我的手机是华为,华为长按wifii会有提示是“始终”或者“仅此一次”,设成

华为手机下载软件时怎么改为下载时有提示:始终及仅此一次?_百度知道
华为手机下载软件时怎么改为下载时有提示:始终及仅此一次?
Android中打开应用的时候,如果选择了始终以后,每次都会使用默认的来启动,如果需要修改默认打程序,打开手机设置-应用管理,找到设置的那个软件,然后进入点击清除默认设置即可。具体步骤如下:1、手机——设置;2、设置——应用管理;3、应用管理——选择应用;4、点击【默认打开】;5、点击【清除默认设置】即可。华为手机怎么设置自动清除浏览记录?只要打开手机浏览器,在浏览设置中选择清除记录,清除想要清除的记录即可。具体步骤如下:1、手机——浏览器;2、浏览器——点击【...】,在弹出的页面点击【设置】;3、设置——浏览设置;4、浏览设置——清除记录;5、选择要清除的项目,然后点击【删除】即可。
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怎么把始终改为仅此一次
怎么调回来
我有更好的答案
在设置-常规-应用程序-全部-设置为默认的程序-点清除-重新打开该文件-选择仅一次就可以了。步骤如下:打开手机设置进入常规点应用程序把设置为默认的程序点清除,然后重新打开该文件,选择仅一次就可以了。OPPO是更多年轻人选择的拍照手机品牌。国产手机越来越受青睐,在中国,更多年轻人选择OPPO拍照手机。十年来,OPPO一直专注手机拍照的技术创新,开创了“手机自拍美颜”时代;如今,全球超过2亿年轻人正在使用OPPO拍照手机。&据权威数据机构IDC统计,OPPO 2016年已成为中国手机市场出货量第一品牌。
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你好,在设置---常规---应用程序---全部---设置为默认的程序---点进去----清除默认设置。然后重新打开该文件,选择仅一次即可。若您还有其他的问题咨询,您可以进入OPPO企业平台向客服咨询提问喔!
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在设置---常规---应用程序---全部---设置为默认的程序---点进去----清除默认设置。然后重新打开该文件,选择仅一次即可。
进入闹钟,然后有个选项,把始终点一下,然后选择“仅此一次”就行。
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手机点了始终,如何设置成仅此一次?
&炉火纯青&
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本帖最后由 boyatao 于
18:03 编辑
设置-声音里有个k歌达人,选择哪个程序打开的时候让你选择始终还是仅此一次。
点了始终,以后就一直用那个程序打开了,请问怎么设置成和以前一样,在始终和仅此一次中挑选?
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&已臻大成&
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楼主打开手机设置-应用管理,找到设置的那个软件,然后进入点击清除默认设置即可。
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&已臻大成&
来自:浏览器
路过,鼓励楼主,呵呵。
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&已臻大成&
来自:浏览器
华为,华为
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&禁止访问&
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提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
签名被屏蔽
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&炉火纯青&
来自:浏览器
再来一瓶丶 发表于
楼主打开手机设置-应用管理,找到设置的那个软件,然后进入点击清除默认设置即可。 ...
我表述的不清楚,是这个,让我点击下载,弹出华为应用市场和游戏中心挑选,我点了应用市场和始终。结果以后打开就是默认应用市场。怎么设置成和以前一样出现挑选,而不是默认应用市场打开呢?
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&已臻大成&
来自:浏览器
我表述的不清楚,是这个,让我点击下载,弹出华为应用市场和游戏中心挑选,我点了应用市场和始终。结果以 ...
如果是选择了应用市场为默认设置,打开手机设置-应用管理,找到应用市场,清除默认设置即可。
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&已臻大成&
来自:浏览器
在默认程序里面清理掉& &然后再次打开相关的软件即可设置了
瞎BB没有用,文明发帖,礼貌回帖----手机不好用是你自己买的,没人强迫你自己买,不满意丢了就是
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&炉火纯青&
来自:浏览器
再来一瓶丶 发表于
如果是选择了应用市场为默认设置,打开手机设置-应用管理,找到应用市场,清除默认设置即可。 ...
太感谢了,3Q
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&自成一派&
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好事情啊。。。
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读《下一个倒下的会不会是华为》,探究任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑
柳传志说这是他读过的最全面系统的了解华为的论著。&华为是个民营企业,华为对技术的变化极其敏感依赖,华为是中国真正意义上的跨国公司,这三条解释了华为领导人任正非的警惕、权变与坚定。任正非的管理自成一派,从他流传坊间的数十篇讲话中能品味出哲学的快感。任正非是华为个人第一大股东,占1.42% ,其余的98.58% 为员工持有。截至2011 年年底,在华为14.6 万多员工中,有65,596 名员工持有公司股份。这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多的一家公司。以奋斗者为本,这是华为核心价值观的一部分。夕阳辉映的玫瑰色,不是未来我们写作这本书的目的,不是要否定华为,而是试图以客观理性的态度,寻找华为可以长存的基因,削除一些不健康生长的细胞,促使华为能持续生存。笔者用了一个可供讨论的题目——“下一个倒下的会不会是华为”,本书仅仅是抛砖引玉。一、自我批判,能使华为的核心价值观常拭常清吗?繁荣常常是透支了未来,美丽的玫瑰总是生长在带刺的枝上。盛极而衰,不一定是必然规律。但红得发紫(木炭)总会成灰。上世纪末,本世纪初,一些庞然大物轰然倒下,大公司破产的新闻报道,竟如火如荼。华为虽然还不到大红大紫,但小红、小紫是有一些的,它会不会倒下,这些年来媒体一直议论纷纷。有些批评很尖锐,直指华为的痛处,我们不知道华为是如何处理的,但我们看到华为没有倒下,还在继续发展。总的来说,华为在过去一直保持清醒的头脑,通过自我批判统一了思想和步伐,构筑了独特的自洁机制,形成了以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗的核心价值观。但是,这些年来,随着华为的成功,随着部分老员工的富有,大量新员工的加入,自我批判的精神在日益减弱,对客户傲慢的情况也偶有发生,而未来的挑战(技术的变化、客户的变化、经济环境的变化等)是前所未有的严峻,过去的成功也不是未来可靠的向导,华为还能保持谦虚、卑微的心态,凝听客户的声音,快速响应客户的需求吗?还能持续坚持痛苦的自我批判,使华为的核心价值观常拭常清吗?二、华为创业时期是机动灵活的,随着企业的变大和管理的加强,演变成了今天的中央集权方式,其垂直的行政指挥系统,使总部的权力巨大,它有可能转变为灵活机动的让听得见炮声的人来呼唤炮火的方式吗?华为创业时期,一线作战部队享有充分的决策权,机动灵活。随着企业的变大,在加强管理和监控的过程中,权力越来越向总部集中,形成了今天的中央集权模式,总部成为事无巨细地指挥全球每个细节的庞然大物。已经习惯大权、小权独揽的总部各部门,愿意给听得见炮声的前线指挥官分权吗?不然如何及时准确地抓住机会;总部没有良好的服务、支持与监管,又如何控制风险?改革最难的是总部,华为能否使总部各部门自愿放权,而又积极科学地履行服务、支持与监管?让听得到炮声的人来呼唤炮火,按区域来说,华为全球有近150个区域单位,按项目和产品来划分,也是不计其数。各个区域、各个业务的差异性极大。若全球都是炮声隆隆,华为如何平衡内外部各种元素,如何投入重装力量和协调战略资源?华为现在的管理已内耗严重,如何合理简化,并快捷地提供服务与支持?现在近400亿美元销售收入的华为,如果按自己的预测,5年后销售收入达到700亿美元。这么大的数字,运行在统一平台上,华为能否驾驭?历史挑战着华为,挑战着数以千计的接班人,挑战着华为的管理哲学,挑战着华为的数字化管理的体系与结构。我们当然希望华为不倒,但华为必须正视自己。三、灰色哲学,能不能建立起良好的商业生态环境,这考验着华为的组织能力。对内的生态环境,核心是唯客户至上,还是唯领导至上?全球员工内心中要确定最重要的领袖是客户,而不是你的直接上司;你的收入取决于对客户的贡献,而不是良好的上下级关系与周边关系。组织的收入要从获取中分享。华为的优点是能正视批评,但华为的现实是,唯上的风气越来越浓。各级管理团队的权力过于集中,员工的评优、升降、工资、奖金、配股的权力,都集中在管理团队。员工会不会误解他的职业命运并不需要客户认同,只要领导喜欢就行?现实的华为文化离客户会不会越来越远?华为所处的行业,面临的过剩越来越严重,这种过度竞争造成的伤害,会不会损害华为的整体竞争力?华为有效增长、提高盈利的主张,内、外部各种力量能否接受?华为会不会逐渐认为自己比客户高大,盲目地推销自己,聆听的耐心越来越少?华为会不会麻木?会不会在盲目自大中消亡?外部商业生态环境的核心是:华为如何在全球化的浪潮中构筑稳健运营的基础。华为是总部在中国的公司,中国元素是华为不能绕过、不可控制的核心问题。中国政策的变化,会不会影响全球的市场变化?中国总体是低工资的国家,华为市场涵盖的相当部分是发达的高工资、高福利国家,而且因为通信业是支柱性产业,往往与国家利益交织在一起,对华为的领导层来说,学会处理这类国际化问题,确实是十分尖锐的难题。平衡各国的关系,遵从各个国家的法律,获得他们的信任,是华为全球业务发展的必由之路。同时,如何正确地处理与美国的关系是华为面对的重大挑战。当前美国竞争对手拼命地打击华为,华为最近才醒悟过来,自己一群中国农民,突然就变成全球化大公司了,而且还踩了别人的脚——华为的领先技术,已让人不安了。全球业界及华为自身的心态都还没有调整过来。夕阳辉映的玫瑰色,不是明天。华为的过去,不说明未来。西方垮掉的大公司,都曾经有过美好的过去。华为应格外珍惜过往的积累,长期坚守核心价值观不动摇,坚持自我批判不动摇,不走样。唯如此,才能在日趋动荡的全球市场艰难前行,岿然不倒。推荐序 心灵的力量20 世纪40 年代管理学大师彼得o德鲁克在《公司的概念》中热情洋溢地赞颂大企业在现代社会中的核心地位。他指出,“大型公司的工资水平决定了全国的工资水平,它们的工资条件和工作实践也成为了一种规范。当我们谈论美国的经济机会时,首先想到的是大规模生产的现代工厂和现代大型公司提供的机会;我们谈论美国的技术时,想到的是龙头企业设立的标准值”。正因为大企业很大程度上承载着社会信仰、精神和希望,所以我也一直期待着中国可以出现德鲁克所赞颂的“大企业”,而这个期待随着华为的出现终于成真。“每一代人都需要新的革命。”托马斯o杰斐逊留下了这样的遗嘱。商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界。由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者。华为与任正非正是这个时代最典型的代表。内心,为什么要“没有安全感”“华为没有成功,只是在成长”,这是任正非对华为发展的自我评估。随意翻看任正非文笔间记录的华为成长过程,即使没有听过他在华为的各类讲话,都会深深觉得,他和比尔o盖茨一样,常常居安思危。比尔o盖茨的“微软距离破产永远只有18 个月”,成就着大公司“大而不倒”的奇迹,任正非同样如此。“没有安全感”是一种意识,更是大公司领导者积聚能量的内心动力—危机感常在,最终会让公司这个机体保持对堤外刺激的敏感性,保持一种警惕和临界状态,然后才有可能保持我们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”。任正非认为,无论发展怎样,至少有三个问题是始终不能回避的:首先,不能相信自己无所不能。即使华为在集聚人才、积累资本、技术,但是否可以持续掌控行业发展的脉络、是否能维持强大的赢利能力,都不可预见。其次,市场只靠纵向产品不够。整体通信领域一直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势,只有扩大该产品的横向市场能力才能继续创造新的利润体系,所以,华为手机、华为体验店都是华为转型和创新阶段的举措。第三,高利润和模块化产品可能带来困境。在原有的通信制造业领域里,一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手,创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润点转移,华为是否作了足够的准备。任正非说:“10 年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了10 年。失败这一天一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”他始终不敢掉以轻心,始终在提防任何可能的风险和潜在的对手。2001 年是华为飞速发展的一年,外界称那段时期是华为的春天。但在春天里,他在内部会议上提出华为要为过冬作准备。这曾被IT 企业称为行业的盛世危言。也正是在他的倡导下,华为人始终没有放松学习。而当华为已经成为全球通信行业的领先者的2010 年,他又提醒华为管理者“让听得到炮火的人作决策”,全力打造企业的管理转型。2011 年的新年,他再一次创造性地设计了“轮值CEO 制”,带领这个已经站在行业高端的企业进行全面的组织转型。任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。面对跨国公司,任正非并没有将它们看成简单而可怕的竞争对手,相反视它们为老师也是榜样:“它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争对手,知道了什么才是世界先进。它们的营销方法、职业修养、商业道德,都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则,在竞争中学会了如何赢得竞争。”—我们常常说安全感对于每个人来说有多重要,但对于一个大公司来说,最好的状态可能恰恰相反:没有安全感才是内心得以强大的好事。力量,来源于组织,不是个人“我是在生活所迫,人生路窄的时候,创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的。我深刻地体会到,组织的力量、众人的力量,才是无穷的。人感知自己的渺小,行为才开始伟大。”“也许是我无能、傻,才如此放权,使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为。”任正非认为华为有今日成绩是因为“15 万员工,以及客户的宽容与牵引”,而他不过是“用利益分享的方式,将他们的才智粘合起来”。任正非重视组织的成就远远超过对自己的成就描述,也没有将自己放在组织的顶部,他做得更多的是托起这个组织,并用组织的整体力量成就华为。任正非这样感慨:“一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。”在一支队伍中,个人能力突显各异的团队往往会负于个人能力平平但整体能力突显的团队。这一观念,令任在处理利益的问题上有着宽广的心胸。一个是董事,一个是员工,在一致对外开拓时,大多数员工都是积极的,但在事关利益时,大多数员工会选择利益;那么,对董事来说,如何产生组织最大力量,让大多数员工选择华为利益就是最最重要的核心。出于对组织力量的理解,任正非为华为人赋予了公平原则、利益共享原则,甚至对华为下游供应商也如此,在经济危难时期华为也会承诺“绝不让利益共同体吃亏”。由此可见,华为的力量来源于组织整体,而绝非仅仅依靠领袖个人,这也是华为持续发展的动力所在,是任正非创造的组织整体的可持续力量。任正非将华为人个人的能力与组织的能力聚合,形成强大的冲击力,这种冲击力被他称为狼性。值得注意的是,狼的组织只适合于狼,一头狼率领一群羊不可能形成狼的团队,一头羊也无法统领狼群。任正非的观点更让我理解一个人的渺小,更清晰地明白在一个巨大变化的环境中,只有认识到个人的局限,并借助于组织的力量才能与环境互动,而这也是任正非与华为能够驾驭变化的本质驱动力。文化,从理念到行为习惯“世界上一切资源都可能枯竭,只有一种资源可以生生不息,那就是文化。”任正非强调文化,不仅仅是华为企业文化,不仅仅是每次每天所需执行的流程和制度,而是文化本身,积极将文化渗入了华为人的自身修养中去。在一个知识与变化的时代,如何培养忠实的追随者,显得越来越扑朔迷离。大凡真正的大企业家,首先应该是思想家,对企业战略有清晰的认识,以自己独特的思想认识,影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆,不仅仅因为它用20 多年时间成为中国最大的民营高科技企业,不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先,而是因为华为独特的企业文化,这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品到技术再到文化,华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定,对企业管理的创新,对智力价值的承认,都开创了中国民营企业之先河。中国历来都不缺乏政治家、企业家,但从来都缺乏真正的商业思想家—在当代中国,任正非应该算是一个。“寻求主流价值观认同”、“企业成长动力来自于矛盾”、“聚力和扩张力的辩证关系”、“跟着外交路线打入国际市场”等等,都是他作为商业思想家对华为提出的闪亮思想指导点。任正非的思想指导表现在理念驱动和行为约束两方面中,为了有效地约束行为并提升效率,华为聘请IBM 做了10 年的顾问;为了能够提升员工的境界和视野,任正非自己不断反思和反省了20 年,理念在转化为行为习惯的过程中,华为付出巨大的努力和韧性。为什么任正非有如此巨大的力量,既勇于自省,又勇于实践?这本书可以让我们了解到其背后的驱动因素。在这本书里你可以感受到,华为的成功已不再是仅仅依赖于对市场的认识,不再仅仅是对营销的把握和关注或是对高质量和低成本的追求。时至今日,如果没有这样一些富于雄心、试图改进世界的人物,我们对中国企业在世界商业领域的地位或许会仍然有些不知所措;商业世界里需要英雄辈出的气氛,没有这些英雄,很难将中国商业领域中属于中国自己的这部分内容区别出来。更重要的是,对中国来说,商业的繁荣也意味着一个不断繁荣昌盛的社会和国家。为此书写序,不仅仅是基于对一本书一个人的理解,我更是通过这本书,看见了这个人和世上绝大多数人一样,有欢乐、有幸福、有悲伤,也有不幸;有举足轻重的重大决策,也有衣食住行的平凡琐事。然而,更加明了的是,这个人又有太多太多与世上绝大多数人的不一样,他有着商人的精明、学者的内敛,也有着诗人的狂放和热切;他是中国制造业至高企业一切发展动力的来源;在全球通信领域里,他不仅关系到自己企业的“国计民生”,更代表着中国企业和国际风云相连—我找不出比“心灵的力量”更贴切的词语来做本书序言的标题,因为我相信,这一切,都源于他丰富强大的内心。我很难去判断,是什么成就了这样的内心,这本书告诉了我。也许个人成长经历、自身的修养修为、性格能力都是要素,我们也无法复制这些要素。但是,透过这本书,我们可以了解到成就使命与成就的内在的动力是什么,从而获得自我省思的能力,并借此拥有这种力量所激发出来的巨大能量。正如书中所描述的:实践是痛苦的。为了推动、驱使或者牵引10 多万知识分子,到全世界去攻城略地,开疆拓土,不仅需要领袖们“竭智”—绞尽脑汁去思考,也需要老大们“竭力”—冲锋在前。当田涛把书的初稿转给我的时候,我虽然不感到惊讶,但是阅读完还是感到震撼,一方面源于任正非本人的感召力,一方面源于田涛对于任正非,以及任正非所生活的这个时代的深刻理解,更源于田涛和任所表现出来的这一代人的使命感和责任感,掩卷而思,激情与责任油然升起,谢谢田涛贡献这样一本书。陈春花新加坡国立大学管理学院教授、华南理工大学工商管理学院教授2012 年9 月4 日时代o命运:妄想家任正非20 多年前的1987 年,一个叫作任正非的中年男人,被当时的主流社会抛离了,那年他虚岁44 岁。“4”在汉语的谐音中意味着死亡、寂灭、消失;但双4 相加则是8,在中国南方的谐音中是“发”的意思,而“4×4=16 ”又代表着“期待顺利”—“要顺”,“6”意味着“顺”。在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄,任正非开始了他的商业人生。其实,在此之前,他也有过不到三年的商海经历,但结果却是以失败者的角色出走。44 岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司(以下简称华为),一个民营企业。从此,任正非与华为成了密不可分的命运共同体。华为是那个变革年代初期的边缘者、“私生子”,而任正非则是那个手持长矛大战风车的堂吉诃德。20 世纪70 年代末,伟人邓小平和他的一批志同道合的战友,一批老人,在中国大地上发动了一场颠覆性的经济革命。从1978 年到1988 年,不到10 年,中国经济与社会生活即发生了巨大变化。几千年来,在中国,政治家与人文知识分子始终占据着主导地位,农业是这个国家的经济主脉;商人,作为一种职业,几乎没有什么地位,成功如吕不韦、胡雪岩之流也不过是政治的依附者。是邓小平,以其巨大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察,在中国千年旧体制和“文革中国”的僵化模式上,拉开了一道敞亮的豁口。自此,中国有了真正意义上的商业革命,规模之大,影响力之巨,世所罕见。商人,作为一个阶层,在中国也慢慢有了自己的地位。20 世纪80 年代,中国社会的各个层面都涌动着激情和躁动。邓小平的改革开放战略需要一批先行者和追随者,更需要一批实践家。于是,有了第一拨“吃螃蟹”的步鑫生、马胜利、牟其中、年广久、张瑞敏、柳传志等“改革人物”。改革开放的潮流,像一个巨型的旋涡,把那些旧体制的反叛人群,以及渴望冒险的活跃分子,一下子吸到了新的未知的万花筒中。军人任正非,正是在这个时代的节点上,情愿抑或不情愿地成了被边缘化的商人,而且还是“个体户商人”。任正非创立的华为,起步的生意是电信设备贸易,用那个年代的贬义说法,是“二道贩子”。正是这个“二道贩子”,它的创始人在开业之初就给自己和公司画了一张大饼:20 年后,华为要成为世界级的电信制造企业。乱世出英雄。“在动荡变革的年代谁能成为优秀的领导者?美国塔夫斯大学精神病学专家纳赛尔o伽米指出:在精神病人中找吧。他发现,那些在非常时期表现卓越的领袖人物通常都有精神方面的疾病”。事实上“在动荡变革的年代谁能成为优秀的领上,在华为曾经最艰难的时期,任正非患过抑郁症和焦虑症。20 多年前,当任正非以一个骑士的做派向他的有限的几十个听众喊出“世界级梦想”的口号时,这些听众们要不成了半信半疑的“信众”和信徒,要不干脆背过身说:老板脑子坏了!与任正非患有同样“妄想症”的人,在那个激荡的年代有一批人。做计算机部件贸易的柳传志,心中的“癔症”是挑战IBM,20 年后,他做到了。幻想着炸开喜马拉雅山,引雅鲁藏布江水源到黄河,用中国的袜子换取前苏联飞机的狂人牟其中,后来却进了监牢,而据说,高墙铁网也没能锁住他的激情与狂想。而在电信制造行业,同样有一批狂人。听听他们为所在公司起的名称吧:巨龙—“龙”乃中国的象征,前面还有一个“巨”字;大唐—“唐”,中国历史上最鼎盛的朝代之一,唐朝的简称,也有“中国精神”的指代意义;中兴—中华复兴;华为—中华有为,为中国崛起而有为。要知道,这四个最具代表性的中国通信制造企业,最早的创立年份是1985 年(中兴通讯前身:深圳市中兴半导体有限公司于1985 年诞生)。资本短缺,技术匮乏,人才稀少,是当时这几家企业乃至整个中国通信业的共同现实。而它们面对的却是无比强大的对手:几乎普遍拥有百年以上历史的西方公司。蚂蚁对抗大象,需要一批梦幻家,一批富于想象力的理想主义者。让我们记住这四个20 多年前的中年男人吧:巨龙公司的创始人邬江兴、大唐电信的创立者周寰、中兴公司的创始人侯为贵、华为公司的任正非。在后来的20 多年中,这四个男人,在中国和世界的电信界,演绎了无数曲折的、过山车式的、激荡人心的商业和人生的悲喜剧。道不同,共相谋:四个男人的故事傲慢的跨国巨头们百废待兴,百业待举。这两个词汇,在20 世纪80 年代的中国,几乎成为各级官员口中和新闻记者笔下最热门的口号之一。在一个靠口号和语录治国的国度里,往往一个热门词汇即代表着那个时期的社会与政治焦点。的确,中国在结束了一场巨大浩劫之后,社会与经济生活却依然处于半停摆状态。邓小平以“改革开放”的口号,激活了僵化的体制,解放了生产力,更实现了对人的解放。经济建设呈现出一派生机勃勃的景象,速度与效率成为10 亿中国人的主旋律。然而,电力、交通、通信等基础设施却远远滞后于发展的节拍。尤其是通信业,1978 年我国的局用电话交换机总用量只有405 万门,电话用户不到200 万户,电话普及率仅为0.38% ,世界排名在120 名之后,低于非洲的平均水平。当时装一部电话是奢侈行为,只有少数特权阶层才能独享。而此时距英国人亚历山大o贝尔发明电话已过去100 多年。通信设施的极端落后,已经成为国民经济大发展的几大瓶颈之一。大规模快节奏地推进通信设施建设,在当时的中国成为一项最紧迫的战略。然而,中国自己在通信产业领域却几乎是空白,没有一家稍微像样的电信设备企业。于是,便有了后来的“以市场换技术”的重大决策。此时,正值全球范围兴起了一场信息技术革命。中国在通信领域的率先开放,既推动了我国通信设施的建设步伐,又实现了与世界信息技术发展潮流的对接。应该说,当时的“以市场换技术”的战略是极富远见的。而汽车工业则相反,多年的市场保护主义使中国的汽车制造业始终处于落后追赶的地位。开放,必定充满着阵痛。曾几何时,西方公司大举进入中国市场,高价格,低服务,甚至无服务。今天程控交换机每线价格10 美元左右,而当年的价格是每线500 美元,整整高出50 倍!而且还要等很久才能接到产品。卖方即上帝—这在拥有悠久商业传统的西方国家,几乎是极荒谬的逻辑,但在20 世纪80 年代的中国通信市场,却是事实。“七国八制”( 其后变成了“八国九制”)—日本的富士通株式会社(1935 年创立,以下简称富士通)、日本电气股份有限公司(1899 年创立,以下简称NEC)、瑞典的爱立信公司(1876 年创立)、比利时的贝尔公司(1877 年创立)、法国的阿尔卡特公司(1898 年创立)、德国的西门子股份公司(1847 年创立,以下简称西门子)、美国的AT&T(1877 年创立;1996 年4 月,其网络系统与技术部门独立为朗讯科技)、加拿大的北方电讯公司(1895 年创立,1998 年与海湾网络合并成北电网络公司)、芬兰的诺基亚公司(1865 年创立)等,跨国巨头们以傲慢的姿态,在中国市场上高价倾销产品的同时,也享受着某种市场征服者的胜利的快感。一代人的宿命必要的学费与代价,换来的是通信设施建设的快速发展;同时,国家的决策者们也适时启动了中国通信制造业的发展战略。20 世纪80 年代中后期,国内诞生了400 多家通信制造类企业,国有企业、民营企业,多种所有制背景的公司,纷纷崛起。“国有企业”的代表人物有邬江兴(1953 年出生),一位在职的解放军军官,曾被称作通信行业的“民族英雄”,“中国大容量程控交换机之父”,邬江兴是巨龙的创始人,现为军事院校少将校长;周寰(1944 年出生),原邮电部科技司司长,留美归国人士,现任信息产业部电信科学技术研究院院长,后来创办了大唐电信;侯为贵(1942 年出生),航天部下属企业691 厂技术干部,1985 年南下深圳,创建了中兴通讯。毋庸置疑的是,他们和他们所创立的企业,在当时的背景下,都肩负着某种国家使命,即为中国的通信事业建功立业,在不远的未来向西方巨头发起挑战!而其实,民营企业又何尝没有民族使命感呢?1987 年创立华为的任正非,当时提出的口号是:做民族通信企业的脊梁!这是一代人的宿命。他们,出生于20 世纪四五十年代,浓重的家国情怀,强烈的理想主义色彩,使命感,道德感,领袖欲与清教徒般的奉献精神集于一身。这一代人中的佼佼者,内心中总是燃烧着火焰,充满着躁动,以及对固有环境的反叛,所以,每当时代赋予他们一丁点儿的机会,他们都会选择出走和挑战,哪怕胜算并不是很大。“巨大中华”的这四位领军者,就属于这一类。很可惜,那样的荡漾着激情的改革年代,和那一代创业者身上所散发的生命光芒,在今天的中国,似乎再也找不到了。丛林法则,胜者为王审视刚刚逝去的历史,你无法不对这一代老派风格的堂吉诃德们表示由衷的敬意。“巨大中华”创立初始,都面临着资金、技术、人才极端匮乏的巨大困扰。即使是国家倾力支持、扶植的国有企业,也常有方方面面捉襟见肘的时候,而华为创业时的资本只有两万元人民币。但它们面对的,却是世界上最强悍的竞争对手。欧美日9 家公司,至今已经活了1 139 岁,平均年龄为126.6 岁,9 家公司中有8 家都是百年老店。在中国人自己的家门口,刚刚出生不久的牛犊们,几百家小企业,以各自为战的方式展开了与西方大象们的血腥竞争。为什么说血腥呢?客观上,丛林法则就是血腥的,“巨大中华”的成长,正是奠基于数百家中小企业被大象踩死的累累白骨之上的。到后来,曾经冲在最前面的“功勋企业”巨龙也倒下了……沧海桑田。20 多年过去了,中国的通信产业突飞猛进,成为中美欧三足鼎立格局之中的一方“巨足”。这“巨足”,从小到大,从弱到强,屡战屡败,屡败屡战,决战于国内市场,决胜于全球市场,使昔日的诸多西方巨头望而生畏。而实际上,它们中的一些企业合并的合并,衰亡的衰亡,唯有爱立信等少数企业仍在与华为、中兴通讯这样的“中国幽灵”持续竞争着……2010 年,华为进入《财富》世界五百强,排名第267 位,是中国进入该排行榜的唯一一家民营企业;在全球通信产业中,华为排第二位,与老大位置的爱立信相比,销售额仅差28 亿美元。华为董事长孙亚芳说:“我们不想成为世界第一,但我们不得不走在成为世界第一的路上!”任正非当年所预言的“世界通信制造业三分天下,必有华为一席”,已经成为现实,他现在思考的则是:我们要延缓冲刺世界第一的步伐,平衡国际商业生态环境。“巨大中华”,华为脱颖而出爱立信全球总裁兼CEO (首席执行官)卫翰思(Hans Vestberg )先生说:“我们很尊敬华为这样的对手。”3Com 总裁布鲁斯o克勒夫林指出:“任正非的故事如果放在美国的话,那也是一个令人惊异的成功者的故事。”英国《经济学家》认为:“华为的崛起,是外国跨国公司的灾难。”&美国《时代周刊》惊呼:“这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程,如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对手……”直到今天,当《华尔街日报》记者向思科系统公司(以下简称思科)CEO 约翰o钱伯斯(John Chambers )提出“在所有的公司中,哪一家让你最担心?”时,钱伯斯毫不迟疑地回答:“这个问题很简单,25 年以前我就知道,我们最强劲的竞争对手将会来自中国,现在来说,那就是华为。”其中或许有溢美之词,但在中国,还从来没有一家企业能像华为这样,令欧洲人、美国人为之脱帽,让其国际竞争者心生敬畏。为什么会是华为?天时、地利乃是根本。25 年前,华为以“有限公司”的方式诞生在深圳一栋居民楼内,五六个人,两万多元创业资本,老板任正非是个通信制造的门外汉(当时深圳市政府〔1987 〕18 号文件规定,成立民营科技公司,注册资本不得低于两万元人民币,股东不得少于5 人,而任正非当时只有3 000 多元,不得不拉一些人集资以获得营业审批,后来这些人以法律诉讼的方式,获得高额补偿,拿回了早期的资本。任正非一人前行,这也为大规模向员工配股打开了窗口)。25 年后的2012 年年初,华为则拥有14 万员工,在世界150 多个国家建有分公司或代表处、研究所,国际专利申请数量排名世界前列,为全球三分之一的人口提供服务……华为以无可辩驳的成就验证了邓小平改革开放思想的成功。天在变,道亦在变。但如何变?变向何方?20 世纪80 年代初期的中国,从上到下是兴奋的、茫然的。就连总设计师邓小平也给不出一个明晰的蓝图,“摸着石头过河”、“黑猫白猫论”,在当时的政治语境下,形象、简洁,却不易操作。那时候,下海经商的一批弄潮儿,若没有一点儿鲁莽的冒险精神,没有一点儿天真,是很难下决心的。好在,邓小平倡导“实验哲学”,鼓励全社会勇于试错,错了再推倒重来。结果是,各阶层人群的思想和能量得到最大的释放,中国的渐进梯度的改革模式也获得了巨大成功。从计划经济到有计划的商品经济,到商品经济,再到市场经济,一波三折,几经反复,企业家们在起起伏伏的制度颠簸中或沉沦、或折戟、或成熟、或崛起……体制的螺旋式演变有上升,有倒退,但20 多年来总的指向是,越来越向市场化的方向曲折推进。“巨大中华”四家企业的兴衰沉浮是对改革开放历史沿革的最佳诠释。20 世纪80 年代中后期,由军队里的一批高中级科研人才创建的巨龙,曾经是当时通信行业的一颗耀眼的明星。原邮电部下辖的大唐电信、航天部直属的中兴通讯,在计划经济为主导地位的时代,与巨龙一样,无疑都是国家的宠儿。国家资本全力支持,市场扶植政策全面倾斜,尤其是人才,那时候,人才流动的价值取向是“铁饭碗”,进国企是第一选择(20 年后的今天依然是很多人的首选),军企当然更好。很显然,华为这类被边缘化的体制弃儿,在那个时期,成功的可能性是很小的。然而,体制在阵痛中渐变,到一定临界点时,也在突变。20 多年过去了,先是巨龙衰落了、消失了,大唐电信也被远远甩在了后面。昔日的体制优势所赋予军企、国企的商业优势,到后来的风云变幻的制度与人、与组织的竞跑中,越来越成为发展的包袱,僵化的决策程序,板结的人事文化,僵硬的激励机制……即使再有勇气和魄力的企业领袖也难以改变这一切。而通信市场,却越来越自由化和国际化,企业不能适应变化,以柔软的身段去创新和提升,溃败与没落是必然的。同行业的一些西方百年巨头,也同样在管理上患了“动脉硬化症”,近10 年纷纷衰落了。中兴通讯是个例外。中兴通讯创建于深圳,虽系国企,却尽得旧体制和新体制的双轨优势。创业之初和多年的成长,国家资源的配置应该是丰厚的,不亚于巨龙与大唐电信。但地处深圳,中国市场经济改革的试验区,中兴通讯拥有与特区之外的其他国企相比自由得多的体制创新的空间。仅“国有民营”这一步改革,在10 多年前,就为中兴通讯赋予了巨大的发展活力与潜力。而华为呢?一个旧体制的弃儿,在20世纪80 年代,如果不是在深圳,也许在摇篮状态就被扼杀了。中国改革派领袖们30 多年前的最大创造之一就是实验哲学。实验主义思想在时间跨度上推进了制度的演变,在空间维度上确立了一批创新和冒险的区域性样板,如深圳特区。计划经济模式在这里最先被扬弃,人身依附关系在这里也要稀薄得多。内地众多的国有企业和部委、地方省市利用深圳相对宽松的体制,都在深圳开了“窗口”,竞相开展体制变革的试验,如航天部下辖的中兴通讯等。华为这样的民营公司也自然拥有相对宽松的成长环境。试想,如果不是在深圳特区,华为的千人,到后来的几万人的职工持股计划能够得以通过并实施吗?21 世纪初,在内地省份,这种做法仍被定义为“非法集资”。国运乃大运。人或组织,都不能摆脱命运的引力与斥力而发展,而成长。在传统制度的框架内,联想集团创始人柳传志显得过于灵动和反叛,所以郁郁而不得志。改革开放后,他选择冒险,在未知的空间左冲右撞,迂回前进,缔造了联想集团这样的商业神话。华为更是国家开放与进步的剪影。一个被称作“个体户”的民企,一个军队转业的团级干部,没有任何政治和社会背景,以25 年的艰苦卓绝,换来的是一家世界级的优秀企业,秘诀固然很多,但根本的只有两点:环境的变化与人的创造,这两者缺一不可。可以说,华为是在与制度改革的竞跑中脱颖而出的。神秘力量:任正非的企业管理哲学自创管理教派的“坛主”华为为什么会成功——超越了中国的、西方的众多同行,而位居世界第二?固然,国家的进步、制度的变革是重要的,华为不可能“揪着自己的头发冲出地球”。但是,在同一个时代,同一片天空下,中国曾经有过的400多家与通信相关的企业大多已经消亡,而即使在深圳这样的新制度实验区,20多年后,6家最具中国品牌价值的企业,除华为外,招商银行、中国平安、万科地产等均属国有体制脱胎而来,从完全的“民营”小草成长为参天大树的并不多。过往的改革开放30多年,我们听到和看到太多中国民营企业崛起、衰落、垮台的惊心动魄、凄风苦雨的故事。一部商史,乃一部血泪史。为什么华为成功了?难道有一种神秘的力量?西方人质疑、猜忌,媒体也在企图“揭秘”,并且极尽渲染,即使是华为的一些员工,也从未停止过好奇与怀疑。华为目前有15万员工,大部分是知识分子,而这15万人的个人意志是如何被凝聚起来的?其能力和潜力是如何迸发出来的?还有,华为人的精神领袖任正非,仅仅拥有1.42%的股权,他的个人权威又是如何树立起来的?回答清楚以上问题,华为成功的密码也就自然解开了。西方有媒体评论,任正非把华为宗教化了,任正非是这个商业帝国的教父。如果不带贬义的话,这段评论有一定道理。任正非从骨子里就不是一个模仿者,所以他几乎一生与孤独为伍。虽然没有明言,但其实他从本质上不完全遵循传统教科书的管理理论,他是一个自创“教派”的坛主。一方面他是个“冥思者”,长达几个月几年地执着思考某个观点;另一方面,他又善于与高层团队、外部专家、客户、学者等进行反复沟通,在信息充分开放的环境中完善自己的思想,使之成熟,并且体系化。华为成功的“葵花宝典”华为是一个充满了思想力的企业。20多年来,任正非正式或非正式地、公开或私密地、系统或零碎地,表达过关于华为发展的无数观点,累积的文章、讲话稿、会谈纪要等超过数百万字。可以说,正是这些如珍珠般串接起来的思想,使华为从“青纱帐”中走了出来,成为一家国际化的企业,这些正是华为有别于中国乃至世界上绝大多数企业的根本所在。重要的还在于,在这个思辨色彩浓重的组织里,思想总是能得到有效的执行。华为的成功是企业管理哲学的成功——这么说一点儿也不过分。任正非说:“我们没有任何背景,也没有任何资源,我们除了拥有自己,其实一无所有。”“一切进步都掌握在自己手中,不在别人。”“制度与文化的力量是巨大的,不是上帝……”这即是华为成功的“神秘力量”。“我可以告诉你,释放出我们10多万员工的能量的背景是什么?就是近20年来,华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。如同铀原子在中子的轰击下,产生核能量一样,你身上的小小的原子核,在价值观的驱使下,发出了巨大的原子能。”“企业管理哲学”代表着顶层的“形而上”设计,这是任正非等少数人的特权,他和他们必须天马行空,多务虚少务实,勤于思考思辨,仰视星空,着眼于未来。“方法论”则是制度的建设与架构,这是高层管理者全力关注的问题;领袖是务虚主义者,管理层则代表着“功能派”,他们必须对企业领袖的哲学思考具体化、技术化以至于固化。20多年后的今天,回头审视任正非的一系列讲话、观点,让人感到惊异的是,他的基本思想从未改变过,这就是:以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。正如任正非所言:“是什么使华为快速发展呢?是一种哲学思维,它根植于广大骨干的心中。这就是‘以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗’的文化。并不是什么背景,更不是什么上帝。”这即是华为所一贯秉持的核心价值观。在此基础上,又进一步形成了“开放、妥协、灰度”的管理哲学。这三句话、六个字让任正非和他的高层领导集体反复体悟、咀嚼了20多年,并不断地丰富和系统化,以至于成为华为有别于任何企业的文化胎记,称得上是一部华为的“葵花宝典”。悟道o布道o践道o殉道任正非企业管理思想形成的过程,我们称之为:悟道,参道。“悟”与“参”,岂是那么容易?其中浸透了成与败的总结,长期不怠的阅读、交流与思考,以及精神上炼狱般的折磨。而且,还必须有节制,思想家与精神病人的相同之处在于思想细胞的高度活跃,区别则在于前者善于管理自己的妄想,而后者永远不能约束自己。任正非做到了,所以他始终处于思考状态,但并没有癫狂。在思想被实践的过程中,任正非又倡导了修正企业管理哲学与实践的一门“工具哲学”:自我批判。任正非讲,变化是永恒的,所以观念也要随之改变,思考一刻也不能停息。换个角度讲,华为的成功也在很大程度上源于任正非多年来所倡导的自我批判的文化,从上到下,无一例外,无一人例外,任正非本人即是自我批判的表率者。布道,宣道。思想的传播是牧师的任务。但任何一座教堂的牧师首先是悟道的先行者,同时也必须是虔诚的布道者。任正非便是“华为之道”的最富蛊惑力的传播大师。他写的《我的父亲母亲》、《北国之春》等文章被翻译成了几十种文字,他在公司内部的每一次讲演、发言都能潜移默化地起到“洗脑”(华为人语)的作用。而他与客户、一些国家的政要人士、商界巨头们的交流,每一次也都给对方留下关于华为的深刻印象。任正非反对“口号治企 ”,崇尚以系统的价值观统领团队。所以,在华为,有多种方式,包括新员工培训、专项培训、各类务虚会、业务会议等,都不忘强调和宣讲华为的企业管理哲学:以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。不厌其烦,大大小小的管理者诵经般的灌输,不厌其烦,大大小小的管理者诵经般的灌输,百变不离其宗的反复强化,其结果是,10多万人的队伍,几乎清一色的中高级知识分子,出身、个性迥然不同,但血液中全都流淌着相同的商业价值观,这不能不说是一个商业奇迹,思想奇迹。践道。华为不是教堂,不是哲学沙龙,也不是坐而论道的商学院。华为的企业管理哲学需要落地生根,需要结出果实。而对企业管理哲学的实践与应用是要下大力气的。首先,“道”与“术”的建设在华为是相辅相成的。比如,华为推崇艰苦奋斗,但相对应的功能设计是:共享——工者有其股,让奋斗者共同享受公司发展的成果;渐进——也是华为管理的一大特征,任正非反复讲,保守是个好东西,不能总是变革与创新,一个组织的成长一定要保持行之有效的东西不变,也许它的效率略低一些,但稳定的总成本也会低一些,总是折腾的企业随时会垮掉;专注——耐得住寂寞,在一个喧嚣的时代已是十分不易,而抵挡住诱惑,尤其是在各种机会纷至沓来之时,保持专注,坚守定力,更是十分困难。华为把这一条写进《华为基本法》中,以根本大法的形式约束决策者们的冲动。实践企业管理哲学不仅是“术”的支撑,也即是说,企业的激励机制、决策流程、规章制度、文化建设等固然重要,但领袖们的决心、勇气、自觉性、奉献精神等也绝不可少。主教、牧师们要悟道、布道,又不能只是坐而论道,而必须身体力行地去践道、行道,并且以毕生的激情去殉道,而任正非正是把他的全部生命注入进了华为——这座他搭建了20多年的“商业教堂”。所以,华为成功了,而任正非却是个痛苦的孤独者。不只任正非孤独,华为也是成功后,欲哭无泪几年前,一位国家领导人向华为董事长孙亚芳出了个题目:你能不能用一两句话描述一下华为成功后的感受?孙亚芳脱口而出:欲哭无泪!领导人震惊,无语……华为脱胎于民企,一开始诞生就烙上旧体制“养子”的烙印,尽管体制在不烙上了旧体制“养子”的烙印,尽管体制在不断进步,但在夹缝中追随体制演进的每一个动作,每一个脚印,都充满了艰辛和苦难,以及未知的风险。任正非反复说:“失败这一天一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”“什么叫成功?是像日本那些企业一样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长。”&这绝非危言耸听。所以,正因为如此,作为商人的任正非,一方面必须冒险—冒险是商人的天赋秉性;另一方面,他又极其谨慎,乃至于胆小,生怕撞了什么高压线,而导致企业倾覆。日复一日,年复一年,无休止地在冒险与恐惧的心态中来回转换,压力之大难以想见。44 岁之前,任正非一直处在潮流的主航道上,尽管面对着封闭的时代,但他的个性却是相对舒展的,强烈的理想主义色彩和张扬的进取性格,使他在过去人生的每个阶段都能崭露头角:1978 年为全国科学大会代表,1982 年为中共十二大代表……而改革开放之后,发展经济成为主旋律,任正非选择了经商,后来的历史证明,他又一次冲在了主航道上。但不幸而又有幸的是,他是以“民营”的身份从底层起来。不幸者,20 多年创业与发展太多坎坷,体制障碍、舆论抨击、谣言、国内外竞争对手的打压与围剿……可以说,华为的成长与壮大,正是不断地挣脱包围与突破围剿的螺旋式上升、发展的过程;有幸者,恰恰是这样一个严酷的外部环境,逼迫任正非与华为不存任何侥幸与幻想,在迂回曲折中摸索前进,从而既创立了华为独特的、自成体系的企业管理哲学,又造就了华为的卓越与辉煌。身份的证明代价当然是巨大的。任正非给公司高管们推荐过一部电视剧《身份的证明》,其实,这么多年,华为也不断地要向别人证明自己的“身份”。是的,华为是民营企业,但华为不逊于很多国企对国家的贡献,20 多年来累计给国家纳税超过1 200 多亿元人民币,直接和间接带动社会就业几百万人;尤其不能忽略的是,正是华为、中兴、大唐,以及早期的巨龙等中国通信企业的崛起,为中国的电信建设,节省了上万亿甚至更多的投资成本。20 多年的充分开放,使信息产业成为国民经济的战略性力量,华为自然功不可没。但任正非还得到处诉说:国家给共和国长子(国企)各种资源,给外企那么多优惠政策,能不能对收养的儿子(民企)也好一点呢?显然,他有太多的苦衷。而在西方,政客和媒体也从未间断过对华为的猜忌和攻击,什么华为拥有军方背景、国家背景等,甚至竞争对手公然“妖魔化”华为:每年享有中国政府多少亿美元的补贴支持。傲慢的西方人不愿意相信:一个没有任何背景的中国企业在20 多年的时间里,竟然打到了他们的家门口,并快速挺进在冲刺世界第一的道路上。华为要把旗帜插在全球每一处角落,自然,任正非和华为又得不断向世界证明“身份”,恐怕世界上很少有一家商业公司要时刻面对这样的双面尴尬与困境:在国际市场,华为被当成“社会主义模式”的代表,其迅猛发展,给西方带来压力;在国内又是民营企业代表,有可能被视为“资本主义的萌芽”。夹缝中,华为如何长大?孤独,学会欣赏孤独任正非与华为的孤独可想而知。思考是孤独的。可以这么讲,20 多年来,任正非思维的兴奋点几乎从没有离开过华为。一个44 岁才开始经商的男人,一个几近白手起家的知识型前军人,一个从来都不甘居人后的理想家,一开始就给自己和华为确立了高不可攀的标高。为了一种使命感,他付出了全部的身心。他没有文娱、体育的任何一项爱好,唯一的嗜好就是阅读和思考,他也没有政界商界的任何朋友,可以说他几乎没有朋友,从学校到部队到华为。但他却善于交流,从国内到国际,经济政治外交,无一不侃侃而谈。但这一切,也都脱不开对华为的思考。任正非,一个冥思悟道者,一个热切的传道者。任正非感慨:外部环境虽然很复杂,但还相对容易平衡;最难的是内部,10 多万人的队伍,每年还要进一两万人,每个人都有自己的想法和利益,管理起来谈何容易!这是20 多年来长期盘踞在任正非心中的课题,任正非和他的同僚们也在不断破解着这一难题,催生而出的则是:华为的企业管理哲学。这才是华为成功乃至于卓越的根本要素。实践是痛苦的。为了推动、驱使或者牵引10 多万知识分子,到全世界去攻城略地,开疆拓土,不仅需要领袖们“竭智”—绞尽脑汁去思考,也需要老大们“竭力”—冲锋在前。从44 岁到68 岁,任正非几乎24 小时开着手机,每年有1/3 以上的时间在飞机上、旅途中,奔走在世界各地。华为现任的、离任的公司高层的多数人,都患有不同的与精神压力和工作压力相关的疾病:抑郁症、糖尿病、高血压等,任正非就曾患有严重的抑郁症。死亡是一个永恒的话题,说到底,组织存在的命理就是如何活得更长久些。过往的20 多年,华为活下来了,华为的许多同行却倒下了,那些貌似“战无不胜”的“巨无霸”企业在这个快速变化的时代里,常见的情形是:几乎毫无征兆地从正午的辉煌急剧地走向没落。下一个是谁?华为会不会盛极而衰,重蹈前辈覆辙?当舆论将称赞的目光投向“世界第二”、“世界第一”的华为时,下一个倒下的是不是华为?&“4×4”等于16—“要顺”,但华为的20 多年却从未一帆风顺过;未来,今后的20 年,华为一定是困境重重。华为能常胜不败吗?华为还有那种强大的思想力量和战胜任何挑战的意志力吗?这正是本书期望解开的谜题。任正非:华为为什么不上市?&任正非推崇灰度哲学,他信奉“合二为一”,而不是黑白不两立的“一分为二”;正是在灰度理论的支配下,任正非强调开放与妥协,反对“斗争哲学”,崇尚合作精神与建设性。&&2011年,任正非曾经在与经营大师稻盛和夫会谈时,当日方演讲者按照PPT有条不紊地演讲结束时,任正非对陪同的华为高管们说,“日本跟不上变化的世界。“当华为副董事长郭平也按照同样的方式讲述之后,任正非苦叹一句:“华为必死无疑……”&&任正非的忧虑是什么?《下一个倒下的会不会是华为》这本书或许能给出一些答案。&&在这本书前面附的图片中,是遍布全球的基站,在北极圈,在非洲,在印尼,在冰雪覆盖下的芬兰,一如书中所说,华为25年只做一件事——通信制造。&&其中一张图片印象很深刻:2008年,华为供应链物流经理与供应商到印尼加尼曼丹岛考察新项目,当地路况较差,考察图中车子陷入泥泞,这些华为人躺在车子底下修车,身上裹满了泥浆……这是华为人以客户为中心,艰苦奋斗的缩影。打开书随手翻一页,就会看到“自我批判”、“危机”、“变革”这样的字眼,而到书的最后,出现的最多的是“灰度”、“哲学”……看罢全书,发现,任正非的思想以及由此而做的战略是“具体而又历史的统一着”。&&“视野、意志和品格”,任正非送给年轻人的三个词,何尝不是任正非自己身心历练多年的写照。&&后任正非时代,华为何去何从?“不要总想着做第一,第二、第三,不要抢登山头,不要有赌博心理,喜马拉雅山顶寒冷地很,不容易活下来,华为的最低和最高战略都是如何活下来,你活的比别人长久,你就是成功者。“任正非说。&&试着采撷本书中部分精彩观点,看是否是否一如你眼中的华为。&&反对短期经济魔术&&任正非在全球IT 企业普遍“常识迷失”的大背景下,拣起了“以客户为中心”这个老掉牙的真理,并长期视为圭臬。从美欧到中国,无数的高科技企业在资本力量和创始人快速致富的贪婪风气的推动下,纷纷搅入资本市场,并被资本意志所控制。华为却能以 10年为目标来规划“面向客户”的未来。&&2010 年12 月,任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课,授课的题目是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”。&&他说:“这就是华为超越竞争对手的全部秘密,这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“我们提出的‘三个根本保障’并非先知先觉,而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面,也是个铁三角,有内在联系,而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向;艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径;以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉,是保持以客户为中心的内在动力。”&&华为一位高管举例:中国人民大学商学院的一批EMBA( 高级管理人员工商管理硕士 ) 学员去英国兰开斯特大学交流访问,在考察了英国工业革命的辉煌历史后,再看今天的英国,感受到很大震撼。学员们向英国教授提到华为,对方教授评价道:华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的,也是不停奋斗的,但达到顶峰后它们开始变得故步自封,听不进客户的意见了,于是就衰落了。&&2012 年7 月,在一份发言提纲中,任正非写道:“西方公司的兴衰,彰示了华为公司‘以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗’的正确。”&&真理就这么简单和直白。 华为反对短期的经济魔术。当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞争对手们都在以“财年、财季”的时点规划未来时,华为是在“以10年贵单位规划未来”。华为副董事长徐直军说,这正是华为能够追赶并超越对手的奥秘。&&华为为什么不上市?&&任正非说,猪养得太肥了,连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的,公司过早上市,就会有一批人变成百万富翁,千万富翁,他们的工作激情就会衰退,这对华为不是好事,对员工本人也不见得是好事,华为会因此而增长缓慢,乃至于队伍涣散。&&几年前,摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬 罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部,任正非没出面会见,只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后,罗奇有些失望地说:“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”&&任正非对此事的回应是:“他罗奇又不是客户,我为什么要见他?如果是客户的话,最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀?我是卖设备的,就要找到买设备的人……”&&书中给出了答案:不是技术,亦不是资本,唯有客户才是华为走向持续成功的根本。华为要培育亲客户的文化,而非亲资本的文化。&&佛典中所云:爱欲于人,犹如逆风执炬,必有烧手之患。华为能够存活20多年,没有堕入“流星”的行列,重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家,但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻的成功”。&&一杯咖啡撞击世界思想&&在华为最近一次的常务董事会的民主生活会上,有人提议对任正非进行评价并投票:老板(任正非)懂技术吗?有 7 人投否定票;老板懂市场吗?又有 7 人投否定票;接着问,老板懂管理吗?有 1 人投否定票。投“老板懂管理”否定票的是华为副董事长徐直军。&&徐直军剥去了“老板的华丽外衣”,还原了真实的、有所为有所不为的、带有强烈任氏风格的任正非对技术、市场乃至于企业管理并非都懂,只能算是“半瓶子醋”。但任正非的确是一位管理思想家,用任正非自己的话说:“我 20 多年主要是务虚,务虚占七成,务实占三成。”他将自己的角色定位于:学习、思考、交流、传播,任正非说:“资源是会枯竭的,唯有文化生生不息。”&&在作者的眼里,68 岁的任正非,思想始终处于高度开放的新鲜状态,他最大的爱好就是阅读和交流,他读的书涉猎很广,从政治、经济、社会,到人文、文艺等各方面,中外历史方面的书读得最多,而最少的则是小说和经营管理方面的书刊。&&20 多年来,任正非走遍了全球绝大多数国家,从最落后到最发达;与全球数百位政治人物、商业巨子、学者、竞争对手、科学家乃至于艺术家、寺院中的僧侣等各色人物有过无数沟通、观点交流的任正非,无疑有着更广阔的视野。任正非大概是中国企业家中与全球各界人士交流最多、交流层次最高的第一人,这使得他成为中国最卓越的企业思想家之一。&&任正非鼓励和要求华为的高层:要敢于一杯咖啡,与世界上的大人物撞击思想。地球村就是一个开放式大学,处处有学问。&&为什么是“咖啡”(这是一个形象的说法,是指会议中间休息时,端杯咖啡到处乱晃,不知道你会碰到什么人,交流几句),而不是茶?“茶 ”更具东方韵味 ,“咖啡”则是世界文化。&&任正非的灰度哲学&&任正非推崇灰度哲学,他信奉“合二为一”,而不是黑白不两立的“一分为二”;正是在灰度理论的支配下,任正非强调开放与妥协,反对“斗争哲学”,崇尚合作精神与建设性。&&《华为基本法》充满了这样的段式:“我们既要如何,又要如何……”处处可见悖论,处处可见闭环。而20 多年来的任正非的文章与讲话,也常常充满互为对立但实则统一的言论,关键是在什么样的时空条件下。比如战略定位必须清晰,这样前后方作战的将士们才能有明确的目标与方向;但时空条件发生变化了,战略定位也会跟着发生调整;比如民主与权威的关系,前者代表活力与创造性,后者代表秩序,两者缺一不可,但如何拿捏分寸?既要有制度的制衡,又要有领导者集体的权变艺术。&&治理企业不也如此吗?任正非说:“灰度是常态,黑与白是哲学上的假设,所以,我们反对在公司管理上走极端,提倡系统性思维。”“华为既反对经验主义,也反对教条主义”,这是孙亚芳董事长在《小胜在智,大胜在德》的文章中的观点,这无疑是正确的。但“经验”只要不僵化成“经验主义”,“教条”只要不推进成“教条主义”,还是不能一概否定的。&&任正非欣赏这样一段话:已经发生的一切是进一步发展的前提和条件,持中并非无为,而是真正的智慧。这是对“历史经验”的肯定;在推进 IPD后固化,再优化。很显然,这是对“教条”—即流程规则、制度的大力尊崇。但“教条”不能演变到“教条主义”,“流程”不能扼制力量与奋斗精神。当流程变得失去弹性时,针对流程僵化的变革便又成为必须。因此,这两年,任正非时有极端之言:“《华为基本法》已经过时了,IBM那一套不见得全适应华为,它们的使命完成了。”&&华为是一个执行力极强的商业组织。所以尽管10 多年前在推行 IPD、ISC 变革时阻力重重,但一旦推行开了,便很容易走向僵化,而优化则要难得多。这是一支准军队风格的商业部队,正因此,才更要在高中级干部中大力倡导均衡思维。&&任正非说:“未来公司需要什么样的干部,我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人,宽文化背景怎么理解,大杂烩,什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景,干部要进行必要的循环,这是宽文化学习的好机会。”&&读的书多了,杂了,文化背景深厚了,同时在实践中又时常面对和处理各种复杂情形,一般来说,一个人的思维方式就会变得系统而多元,而不是简单和机械,不是形而上的黑白分明。领导者最可贵的思维品质是灰度思维。&&任正非喜欢开车,至今也没有专职司机,在掌控车辆中他有乐趣;任正非喜好烹调手艺,据说,他善于用猛料,但也善于中和,这亦如他的管理风格:貌似极端,但很少产生极端的后果。&&正面回击美国市场围剿&&2010年,任正非突兀地将华为比喻为林志玲。原因何在?&&概缘于美国部分媒体和政客长期对华为的丑化。任语带调侃地说:“林志玲是美不是泼水就能否定的,华为也不是美国说怎样就怎样的。林志玲非常美丽,但永远美丽的是她的影像;华为也美丽,美丽的是曾经燃烧过的岁月,华为也会变老、变丑,直至死亡。”&&“当然,华为也会变老,变丑,直至死亡。华为是会如美国媒体的愿望而消亡的,不过是很多年以后,而不是它们希望的马上。”任正非说。&&自2003年思科起诉华为以来的将近10年,美国的竞争对手们由对华为的戒惧,发展到近几年的全面围剿,从政府到企业到媒体,不断以各种借口阻挠华为进入美国市场,并以各种方式抹黑华为。华为除了有理有利有节的抗争之外(比如对思科的应诉),更多情形下秉持的理念是:开放与妥协。&&但这并没有换来平等与容纳,相反围剿更加来势凶猛。华为被迫调整战略:由韬光养晦、妥协容让转向正面竞争。任正非和西方公司展开竞争的,而且竞争的战场遍及世界各大洲,包括西方公司的所在国:欧盟国家和美国。&&某种意义上,在产品实力、技术实力相当的情况下,华为与西方公司的“掰手腕”,更多地表现在:谁更有危机意识和谁更有 自我批判精神。或者, 换种说法,华为能否比西方更“西方”,同时又拥有独特的东方思维:在斗牛运动和太极拳之间寻求一种灰度的融合,决定了华为的“下半场”。&客户:华为存在的唯一理由客户:华为存在的唯一理由“领路者”阿尔卡特的迷茫21 世纪初,法国,波尔多,六月天。阿尔卡特董事长瑟奇o谢瑞克(Serge Tchuruk )在自家的葡萄酒庄园接待来访的中国客人—华为总裁任正非。阳光暖融融的,一望无际的低矮的绿茵丛中,闪烁着宝石般晶莹饱满的紫葡萄。空气中弥漫着波尔多标签式的“风土”:幽静,自豪,浪漫,自尊。品过两种不同口感的红酒后,瑟奇o 谢瑞克先生一改先前轻松的话题,说道:“我一生投资了两个企业,一个是阿尔斯通,一个是阿尔卡特。阿尔斯通是做核电的,经营核电企业要稳定得多,无非是煤、电、铀,技术变化不大,竞争也不激烈;但通信行业太残酷了,你根本无法预测明天会发生什么,下个月会发生什么……”任正非深表赞同。寂静与浪漫的空气中增添了一丝凝重与沉闷。瑟奇o谢瑞克先生是业界广受尊重的实业家和投资家,阿尔卡特更是全球电信制造业的标杆公司。尤其在美国2001 年互联网泡沫破裂之后,阿尔卡特与爱立信、诺基亚、西门子这几家欧洲电信企业,并肩成为貌似“坚不可摧”的业界巨擘。欧洲普遍的开放精神不仅快速地培育出几大世界级的电信制造商,而且也造就了一批全球化的电信营运商,英国电信、法国电信、德国电信、西班牙电信、沃达丰……它们不仅在欧洲各国,而且在全世界各大洲都有网络覆盖,而美国、日本以及中国的电信企业,与欧洲同行相比,显然是有距离的。21 世纪初的华为,正处于艰难的爬坡阶段。“领路者”阿尔卡特的困惑与迷茫使任正非格外震惊,回国后,他向公司高层多次复述瑟奇o谢瑞克先生的观点,并提问:华为的明天在哪里?出路在哪里?华为内部由此展开了一场大讨论,讨论的共识是:华为要更加高举“以客户为中心”的旗帜。华为发展到今天,靠的是这一根本,华为的明天,也只能存在于客户之中,客户是华为存在的唯一理由,也是一切企业存在的唯一理由。在之后形成的华为四大战略内容中,第一条就是:“为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。”&眼睛盯着客户,屁股对着老板深圳飞往北京的航班。头等舱的最后一排,一位60 多岁的乘客,捧着一本书在看着。三个小时后,飞机在首都机场降落。这位叫作任正非的乘客,起身,从行李架上取下行李,然后快步地融入川流不息的客流中, 没有前呼后拥,没有迎来送往。经常的情形是,他到国内某地出差或度假,也不通知所在地的公司负责人,下飞机后,乘出租车直奔酒店或开会地点。乘出租车是他的习惯,偶尔让人看见,反成了新闻。华为的高管们大抵都如此。华为一位副董事长说:“华为这样的做法,并不代表着领导层的道德觉悟有多高,这不是我们的出发点。重要的是,它体现着华为的价值观:客户重要?还是领导重要?这才是大是大非,关系到公司的胜败存亡。”&任正非更是多次发出警告:“我们上下弥漫着一种风气,崇尚领导比崇尚客户更厉害,管理团队的权力太大了,从上到下,关注领导已超过关注客户;向上级汇报的胶片如此多姿多彩,领导一出差,安排如此精细、如此费心,他们还有多少心思用在客户身上?”任正非干脆更直截了当地下指令:“你们要脑袋对着客户,屁股对着领导。不要为了迎接领导,像疯子一样,从上到下地忙着做胶片……不要以为领导喜欢你就升官了,这样下去我们的战斗力要削弱的。”&在2010 年的一次会议上,任正非进一步指出:在华为,坚决提拔那些眼睛盯着客户,屁股对着老板的员工;坚决淘汰那些眼睛盯着老板,屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者,后者是谋取个人私利的奴才。各级干部要有境界,下属屁股对着你,自己可能不舒服,但必须善待他们。华为是中国民营企业的经典样板:贸易起家,深谙“长期做乙方”的制胜之道。乙方者,“服务至上”是其灵魂。从乙方起步的贸易型企业,在血液中就积淀着一种基因:甲方至上,客户至上。所以,当其转型做产品的初期,即使是差的产品,但与优质的服务相结合时,也能够赢得客户(甲方)的理解与支持;而当一流的产品与一流的服务相结合时,就更能得到客户的尊重与认同。华为的25 年,正是秉持着“永远的乙方”这一信条走过来的。“我是谁?”“我从哪里来?”“我到哪里去?”永远是企业最基本的哲学问题,几乎所有的成功企业在发展的每个阶段,对此都有正确的理解和坚持,但也有不少企业在创业时期“以客户为中心”,但在完成原始资本积累之后,“谁是上帝”的命题开始变得模糊:股东?员工?客户?管理者?还是其他?不同的企业以完全迥异的方式展示了自身的追求,也从而确定了自身的命运。然而,魔术是不存在的,真理是不容颠倒的。华为成长壮大的“炼金术”就是华为的核心价值观:以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。三句话,看似简单平实,没有任何深奥之处,但它却是自华为成立之日起,任正非和他的同事们一直在苦苦思考和追寻的正确答案,并且,已经融进了华为文化的骨髓之中,成为每一位华为人的信条。2010 年12 月,任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课,授课的题目就是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”。他说:“这就是华为超越竞争对手的全部秘密,这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“我们提出的‘三个根本保障’并非先知先觉,而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面,也是个铁三角,有内在联系,而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向;艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径;以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉,是保持以客户为中心的内在动力。”&被扭曲的常识“以客户为中心”并非华为的独特创造,而是一种普世的商业价值观。“客户就是上帝”的口号是西方人发明的,一部西方的商业发展史从头至尾贯穿着“客户第一”的伟大理念。道理很简单:企业的目的是赚钱,不能赚钱的企业是没有价值的。然而,赚谁的钱?当然是客户的钱。谁能让客户自愿自觉地掏腰包,让更多的客户掏腰包,让客户长期地掏腰包,谁就有可能变得伟大。百年西方管理学的核心思想,绕来绕去还是离不开一个根本:如何围绕消费者的需求,为公司定位,为管理者定位,为公司的产品定位。这是一个再简单不过的事实了。对于企业来说,政府向它要税收,员工向它要薪酬,供应商向它要货款,只有一个傻傻的客户为企业送钱。但客户也不是施舍者,他有选择权,他只向那些真诚地提供优质、低价产品和服务的企业付出。所以,以客户为中心永远没错。因此,管理大师德鲁克把企业定义为:创造顾客。然而,随着证券市场的快速发展,“资本为王”的时代在过去30 余年大行其道,传统的“以客户为中心”的企业价值观遭到严重扭曲。以美国市场为最典型,“股东利益最大化”成为通行的价值准则。企业家天天围着股票市场的指挥棒转,按照证券分析家们的观点来决定企业做什么,不做什么,结果,使得企业其兴也勃焉—迅速扩张,市值膨胀,三五年十多年造就一个行业巨无霸;其败也忽焉——几天之间,甚至几个小时之间市值大幅缩水,皇冠落地,辉煌不再。中国市场同样如此,一批批的实业家成了资本新贵,企业却如气球一般膨胀并爆裂。资本市场培育了大批为“资本”而疯狂的机会型商人,而公司呢,要不是短命的兴盛,要不是永远在股东的短期追求中疲于喘息。常识在被扭曲,在变形。“以客户为中心”曾经是普遍适用的商业常识,如今却成为少数领先企业的孤独的追求。真理都是赤裸裸的华为的惊人之处在于:它从来没有丧失过常识。华为的管理层认为,华为是生存在客户价值链上的,华为的价值只是客户价值链上的一环。谁来养活我们?只有客户。不为客户服务,我们就会饿死。不为客户服务,我们拿什么给员工发工资?因此,只有以客户的价值观为准则,华为才可以持续存活。2001 年7 月,公司内刊《华为人》报上,有一篇文章题目为“为客户服务是华为存在的理由”,任正非在审稿时,将其改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”,他认为:华为命中注定是为客户而存在的,除了客户,华为就没有存在的任何理由,所以是唯一理由。钱钟书说:真理都是赤裸裸的。任正非则说:不要把华为文化复杂化,不要把华为文化细节化。“以客户为中心”本来就是商业活动的本质,你让客户满意了,公司才能生存,这样一个朴素的常识为什么坚持起来这么难呢?谁坚持下来了,谁就有可能成功。华为一位高管举例:中国人民大学商学院的一批EMBA( 高级管理人员工商管理硕士) 学员去英国兰开斯特大学交流访问,在考察了英国工业革命的辉煌历史后,再看今天的英国,感受到很大震撼。学员们向英国教授提到华为,对方教授评价道:华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的,也是不停奋斗的,但达到顶峰后它们开始变得故步自封,听不进客户的意见了,于是就衰落了。2012 年7 月,在一份发言提纲中,任正非写道:“西方公司的兴衰,彰示了华为公司‘以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗’的正确。”真理就这么简单和直白。华为反对短期的经济魔术。当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞争对手们都在以“财年、财季”的时点规划公司时,华为是在科、摩托罗拉这些竞争对手们都在“以10 年为单位规划未来”。以“财年、财季”的时点规划公司时,华为是在“以10 年为单位规划未来”。华为副董事长徐直军说,这正是华为能够追赶并超越对手的奥秘。如果思科不上市,爱立信不上市,一门心思盯着客户,华为怎会是它们的对手?当然,上市的公司也不见得会忘掉未来,忘掉客户。苹果公司就是成功的例证。当乔布斯这位“商业巨星”陨落之际,全球媒体对乔布斯至高的评价是他的“创新精神”。然而,实际上,更贴切点说,乔布斯是一位伟大的市场倾听者和杰出的资源整合者。苹果公司的产品等于“简约+ 美感”,而客户,消费者们最向往的生活不也是越简单越好,简单再加上艺术不是更好吗?苹果公司的成功不是技术,不是产品,是乔布斯那永远贴近人性、贴近客户的敏感而偏执的灵魂。离开了乔布斯的苹果公司,还有谁,能如此愿意并持久地聚焦客户的需求,并且具有穿透客户心灵的力量和禀赋?未来的苹果公司其实面临着巨大的挑战。伟大公司的衰落伟大公司的衰落大崩溃的时代20 世纪90 年代以来的人类商业历史,残酷得几近血腥。如果说,工业革命初期的原始积累过程,有太多的暴力性掠夺,乃至于伴随着战争与动荡,和赤裸裸的野蛮的征伐,那么,进入全球化和信息化时期,商战的血腥味不但没有丝毫减少,而且变得更为激烈,更具规模,更加具有灾难性,可谓“惨烈”。用“大崩溃”一词来形容过去20 多年的史诗般的全年的史诗般的全球商业战争,似乎一点儿也不过分。以电信制造业界为例,沧海桑田,过山车式的颠覆与被颠覆的历程,让亲历者与旁观者无不感到惊心动魄。曾经连续两年被《MIT 技术评论》评为全球电信领域技术最强的企业朗讯科技,1999 年1 月,市值高达1 340 亿美元,股价一度飙升到创纪录的每股84 美元,但在2002 年9 月一度跌到每股几十美分,沦为垃圾股,员工人数由鼎盛时期拥有15.3 万名员工,减至3.5 万人,从无限辉煌到濒临破产,最终在2007 年与法国的阿尔卡特公司合并。合并后的阿尔卡特– 朗讯的命运并没有好到哪里去,合并后连亏5 年, 累计达124 亿美元。彩虹乍现之后一切照旧,甚至更加黯然失色。持续亏损、收入萎缩、裁员、文化冲突,乃至于财务丑闻等,使这家“巨型航母”变得格外臃肿而步履维艰。由盛到衰,快捷得如闪电一般。摩托罗拉公司曾经是电信界公认的印钞机。这家创立于1928 年的老牌公司,其标志性文化是“持续创新”,全球第一款原型产品的蜂窝电话系统是摩托罗拉研制的,第一款的商业版手机也出自摩托罗拉公司,摩托罗拉是当之无愧的手机鼻祖。然而,市场演变如戏剧般残酷。2001 年是摩托罗拉公司的巅峰时期,那时拥有员工人数接近15 万人,到2003 年年底已经裁到只剩8.8 万人。那时的华为,只有3 万多名员工,而今天的华为则有15 万名员工。此消彼长,2011 年10 月15 日,谷歌公司以125 亿美元的价格,收购了摩托罗拉移动公司。而几乎与此同时,华为公司内部决定,2012 年招收28 000 名员工。摩托罗拉是否走到了历史的终结点?这个在无线通信时代的早期,曾经让无数人痴迷的厚重品牌也许从此要消失了?世界没有一处安全的地方。同是在2006 年,芬兰的诺基亚与德国的西门子联合宣布将两家公司的电信设备业务合并;2007 年4 月,“诺西”正式投入运营。几年过去了,这两个“老巨人”捆绑出的“恐龙级”通信企业,也面临着“1+1 ”小于“2”的命运,后来居上的中国企业—华为,已经超越诺基亚—西门子通信公司,并构成对欧洲另一家老牌企业爱立信的全面挑战……各领风骚数十年?十数年?三五年?春花烂漫,瞬间迎来遍地黄叶。一个变化快于变革的时代真正降临了。衰落不在基因,源于变异许多分析家将朗讯科技由盛转衰的原因归结于2001 年的电信泡沫的破灭。也有学者将摩托罗拉的“夕阳西下”定义为“因傲慢自大导致决策失误”,故而一而再、再而三地陷入危局,以致再无翻盘的机会。这些分析固然有一定的道理,但并未触及到根本,这即是:企业的核心价值到底是围绕着客户,还是别的什么而转的问题。摩托罗拉公司的创始人保罗o高尔文(Paul Galvin )从来不把利润放在公司最重要的位置上,他认为创立公司的目的是出于比赚钱更崇高的目标;50 多年后的1983 年,他的儿子鲍勃o高尔文(Bob Galvin )面对日本公司半导体芯片的挑战时,强调重要的不是效率,而是对未来的把握,于是,便有了全面面向客户需求的革命性产品—商用手机;鲍勃o 高尔文认为企业成功的真谛在于:能有人一起工作向着统一的目标迈进;积极主动去服务于客户。这恰是摩托罗拉公司从优秀走向卓越的本质所在。当摩托罗拉公司偏离或者背离这一基本法则的时候,从伟大滑向平庸就几乎是命中注定了的。1991 年,摩托罗拉决定对全球通信系统—铱星计划实施投资,不到10 年时间,2000 年3 月,铱星公司正式破产,摩托罗拉损失近50 亿美元。铱星,曾经被捧为“创新型、革命性”的通信工具,但由于用户稀少,话费昂贵而无法持续推进。这是摩托罗拉走向衰落的分水岭事件。摩托罗拉不仅“对客户需求反应迟钝”,而且走向了自我封闭的“象牙塔”。无视客,拒绝常识,技术至上,是当今不少大小公司失败或衰亡的基本因子。成立于1996 年的朗讯科技更具有标本意义,出身于AT&T ,身世显赫,从而备受投资者追捧。也正基于此,在资本意志的驱使下,功利主义色彩浓厚的朗讯科技采取了四面出击的战略,6 年时间,历经了36 次并购,企图以此尽快取得高速收入增长,以满足资本市场永无止境的贪婪期待,结果带来了“浮肿虚胖症”,以及管理文化的杂牌风格,这从根本上注定了朗讯科技溃败的结局。朗讯科技执守于功利主义与理想主义的两极之间。一方面,要迎合并屈从于股市的晴雨表,拼命放大市场增长的步伐;另一方面,它还拥有美国国宝级的研究机构—贝尔实验室。早在20 世纪初期,贝尔实验室就引领着全球的研发工作,自成立以来,共产生了12 位诺贝尔奖获得者。1997 年,任正非在访问贝尔实验室时,曾经饱含热泪地说道:“10 多年前我听说贝尔实验室一天发明一项专利,现在每天平均三项,实在太了不起了!我对贝尔实验室的感情胜过爱情……”但是,作为朗讯科技核心资产的一部分的贝尔实验室,却遭遇到了资本文化与科研文化的严重冲突。以注重基础科研为传统的贝尔实验室,势必和已经越来越实用化、市场化,越来越偏离“面向未来”的理想主义宗旨。然而,不管是资本意志,还是“未来召唤”的人类使命感,都似乎离真正的商业使命—“以客户为中心”远了点,所以,朗讯科技从伟大到“昙花一现”,似乎更符合商业的基本逻辑。机会主义:盛有毒酒的金杯冒险是企业家的特质之一。但冒险不等于赌博,赌博是一种智力游戏,靠的是聪明、直觉,还有运气。任正非说,人天生都有赌性,但我必须遏制自己,必须控制住自己的欲望,学会管理自己的欲望。到拉斯韦加斯的赌场去玩,任正非宁可到处看看,也绝不会去尝试一把。他笑言:“我怕陷进去……”然而有个叫吴鹰的人却相反。不能不承认,吴鹰正如他的名字所包含的意义那样,目光敏锐犀利。正是这个人,在最佳的时间点,买断了日本已被淘汰的小灵通技术,并充分拿捏准了政府主导竞争的机会窗口,在中国通信市场,赢得了几乎完全不可能的一场成功的博弈—UT 斯达康公司意外崛起。小灵通本质上是一种落后的通信技术,国际通信巨头包括华为集体不看好它的前景,但市场却有巨大的需求。在中国电信没有移动运营牌照的背景下,小灵通作为固定电话的一种延伸,可以同时提供固定和移动通信两种服务。UT 斯达康以“天生敢于冒险和投机”的风格抢得先机,2003 年曾一度在终端市场占据70% 以上的份额,2005 年小灵通市场开始低迷时,它仍占据着小灵通60% 的系统市场、50% 以上的终端市场。一场豪赌,将UT 斯达康推上了资本的盛宴。2004 年,UT 斯达康在纳斯达克成功上市,2004 年4 月,入选《财富》全球1 000 强企业,连续17 个月,UT 斯达康的业绩都超过华尔街预期,一时风光无限,销售额增长超百倍,名列2003 年10 月出版的《商业2.0 》评选出的年度全球百名高速成长企业的首位。以蓄有大胡子的招牌形象示人的吴鹰,也一跃成为电信界达人。但是,表面上的好形势把UT 斯达康惯坏了,市场机会主义的背面就是机会不可能二度降临到同一家公司、同一个人身上,一切还得靠企业自身的强大。2007 年6 月1 日,儿童节这一天,吴鹰从UT 斯达康离职,这标志着这家始终“缺钙”的“年龄”与“身高”绝对不相称的公司将要快速地沉陷……“市场至上”不等于“客户至上”。企业不应只跟着潮流走,更不应一味地迎合市场的短暂机会。伟大如苹果、IBM 这样的企业,它们坚持的“以客户为中心”的理念,不但满足客户眼前的需求,更是基于对客户潜在需求的深刻理解,从而为客户提供最好的产品和最好的服务。而市场运气,固然是亮灿灿的金杯,但有时装的是毒酒,它会使饮者变得短视、慵懒、投机、自大、神经麻痹,乃至于肌肉涣散……追求卓越与长远的公司向来是不能靠运气生存的。恒星陨落,流星拥挤人类已经进入一个“恒星”加速灭绝,“流星”分外拥挤的时代。层出不穷的新技术革命、蜘蛛网似的全球化以及互联网,正在从根本上颠覆传统,颠覆历史,乃至于带来全球性的组织危机:几千年来不同民族与文化所积淀的一整套的组织理论与组织实践,都似乎面对着崩溃性的“断崖效应”,商业组织更是首当其冲。速成而后速朽,这是人们在过去20 年所见到的普遍情形,从王安电脑公司到雅虎,到Facebook ……突兀间大红大紫,瞬时间步入衰落;而一些百年老店,面对急剧变动的“历史的坠落”,也纷纷由恒星化作流星,AT&T 就是最典型的例证。AT&T 是全球电信界真正的华丽家族。由“电话之父”亚历山大o贝尔创立于1877 年,拥有过贝尔实验室、加拿大北方电讯、朗讯科技等世界著名企业,诞生过信息论的发明者香农以及若干位诺贝尔奖、图灵奖、香农奖的获得者,上世纪的两次反垄断不但未能终结它的繁华,相反使其更具竞争力。然而,正是在本世纪初的新技术风暴与资本风暴中,AT&T 家族无一幸免地全部走向沉没,如今的AT&T 不过是一具华美的躯壳罢了。似乎是,没有多少电信企业能摆脱这一宿命:创新就是在消灭自己,不创新就会被他人消灭。另一类宿命是:自动或被动地掉入资本的“屠宰场”。以华尔街为代表的金融资本是当今世界实体经济的屠夫,它们快速孵化了一批科技新宠,又快速宰杀了它,比如Facebook ;而老牌帝国公司AT&T 的被肢解(一分为三),被利用和被抛弃,又是资本力量最冷酷与最凶猛本性的经典写照:资本与经理人的胜利大逃亡,或者是资本的独家胜利,留给企业自身的则是一派狼藉,乃至于完全消亡。全球化时代的资本崇拜与技术崇全球化时代的资本崇拜与技术崇拜毁掉了很多伟大企业,也葬送掉无数卓越的企业家,王安电脑公司、摩托罗拉、朗讯科技、加拿大北方电及Facebook ……在这个“死亡榜单”或者 “病危榜单”上,可以拉出一长串的名字。2012 年全球市值最高的苹果公司能逃脱资本势力的绞杀吗?答案是否定的。当苹果每股达到700 美元的高点时,苹果公司脖颈上的绞索将一步步地勒紧。有位证券分析师这样写道:“这是一家玩具公司。长期而言,一家玩具公司不可能是美国最有价值的公司”,“眼下的狂热对股价来说很不错,但却是脆弱的”,“一旦发生一次重大失败,这个梦就到头了”……这些评论预示着苹果的衰落,“不是今天,就是明天”,总之时间不会太久。苹果以及众多的上市公司,不过是金融资本“金手指”上缠绕的“牵线木偶”而已,曾经的思科,市值高达3 000 多亿美元,如今跌去了将近4/5 ;曾经的微软,市值高达5 000 多亿美元,如今正在遭遇资本市场的无情冷落……华为在过往的25 年,有过若干次与资本联姻的机会,但任正非选择了回避。几年前,摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬o罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部,任正非没出面会见,只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后,罗奇有些失望地说:“他拒绝的可是一个3 万亿美元的团队。”任正非对此事的回应是:“他罗奇又不是客户,我为什么要见他?如果是客户的话,最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀?我是卖设备的,就要找到买设备的人……”可以肯定地说,华为能够存活20 多年,没有堕入“流星”的行列,重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家,但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻的成功”。正如佛典中所云:爱欲于人,犹如逆风执炬,必有烧手之患。换句话说,华为能够发展壮大,更是华为领导层所怀有的清醒而坚定的价值观:不是技术,亦不是资本,唯有客户才是华为走向持续成功的根本。华为要培育亲客户的文化,而非亲资本的文化。25年面壁:任正非论“以客户为中心”:活下去是根本穿行于武夷山的大峡谷之间,满目翠色,鸟语花香,空气甘甜得令人神醉。然而,在小径旁的千丈峭壁上,却常常看到令人无比震惊的场面:数千只数万只的蚂蚁秩序井然地忙碌不息—从崖脚下搬运泥沙到峭壁的某一处石缝处,筑巢以过冬或躲避即将到来的}

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