王新 颠覆式创新中国商业地产新模式
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创新生活，改变世界&&在普通人听起来似乎是遥不可及的梦想，然而对于企业家王新来说，将创新理念与创新载体相结合，为变化着的世界和人们的生活带来更多创意体验，是其一直坚守的信念。
从建立集资产运营、资产管理、投资并购三大业务板块为一体的复华控股集团，到复华置地颠覆性的文旅地产规划&&创新实业缔造者王新正在各个领域打造他的创新产业，获得了令人瞩目的成绩。
&中国十大创新人物&、&亚洲中小企业博鳌奖诚信企业家&、&中国房地产领袖奖&、胡润百富&企业国际化推动奖&，多项殊荣彰显了复华控股集团董事长王新和他的复华集团在不同方向上的成绩，然而谈及公司理念，王新只给出了简单有力的八个字&&&创新生活，改变世界&。
&改变世界&：颠覆文旅地产格局
日，一个极富野心的创新项目在文旅地产领域以颠覆者的姿态呈现于大众视线内，这场被称为&引发了行业革命&的发布会，就是复华置地倾力打造的&复华未来世界&。&未来&已来&，发布会的主题充满信心，简练地描绘出复华打造的格局。
在商业地产进入产业融合发展的时代里，一部分人还在激烈讨论如何创新地产运营模式、城市运营商如何成功转型，王新已经带领着复华置地团队，坚定的为文旅地产战略打着基础。在王新的眼里，复华置地的方向从一开始就很明确，&我们要做创新的文化、旅游运营平台，而不是传统意义的开发商。&
项目启动之前，王新带领团队去全世界看项目，研究了很多文旅地产模式，他发现中国目前的很多&文旅地产&都只是徒有虚名&&一堆住宅加个酒店，点缀一点旅游内容，本质上还是在进行房地产开发，注重&盖房子卖房子&的短期效益。深思熟虑之后，他决定深耕其中，做战略投资商，把旅游、文化、商业、生态全都纳入这个&大循环&之中。
在确定了方向后，复华置地结合当前国家产业发展战略与国际化视角，积极探寻文旅产业发展的新方向，最终创新性规划出&复华未来世界&、&复华度假世界&以及&新环球俱乐部酒店&三大产品线。三大产品线以休闲、度假、旅游、养生产业为核心驱动，打造集主题乐园、国际商业、时尚娱乐、高端酒店、文化体验、生态度假等多元业态于一体的全球旅游度假目的地，实现城市发展、居住升级、消费体验、休闲度假及生态养生等多领域的全面发展。可以说，在复华置地规划的新文旅地产格局中，旅游、度假与生活将完美融合在一起。
目前，复华置地已势如破竹地在丽江、长春、黄山、武汉、长沙、呼和浩特等国内众多一二线城市及海外著名旅游城市实现了产业布局。
&创新生活&：自营商业尊享极致体验
如果说，为消费者构建不同模式的海内外度假世界是复华&改变世界&的野心，那么复华置地的自营商业部便是&创新生活&理念的最好表现。
作为一家房地产公司，复华置地的商业模式已经颠覆了人们对传统房地产的认识，其中最为特别的是，复华置地的文化、旅游、消费等所有服务内容都自己经营，而不是靠招商收租。
&复华要的是创新的、有品质的服务和消费，让消费者得到极致体验&。在王新眼中，如今市场上很少有人能给消费者提供这样的服务，所以复华决定自己去完成。
这一规划将复华置地的决心与优势全都突显出来，&对客户极致地好&、利他主义、免费模式，这些典型的&互联网思维&在复华置地的模式中均有所体现&&复华度假世界里消费、娱乐、体验可以无缝对接；而房价与客人居住的时间成反比，居住时间越长价格越低。还有一些指定的餐厅、酒吧，免费提供一些基本的餐饮服务，还有更丰富、更有创意的收费餐饮服务以供选择。互联网通过免费服务来吸收用户流量，而&免费午餐&不仅能吸引一部分游客，还能拉长他们在酒店停留的时间。
这种大规模的创新式自营体系是当之无愧的业界首创，深谙资本运营之道的王新将这一模式归结为体验-人流-消费的关系，极致的体验带来人流，而人流必然会带来消费，最终创造收入。在&互联网思维&还在被不断概念化的阶段，王新已经将这一思维融入产业运营之中。王新对新的模式充满信心，而复华置地，正带着坚定的信心为打造创新生活迈出踏实的步伐。
对话复华控股董事长王新
《胡润百富》：复华置地选择文化、旅游地产原因是什么？
王新：我们以房地产为载体，挖掘人休闲、消费、娱乐的需要，让地产开发变成配角，而服务和内容作为主角。2013年中国的人均GDP已经到了6，000美金，按照西方国家的发展经验人均GDP到6，000美金时，消费就成为社会发展的强大引擎，也到了消费升级的时刻，这是一种时代趋势。正是这种时代趋势让复华置地选择了文化、旅游地产。
《胡润百富》：作为颠覆者，复华置地与其他传统文旅地产的最主要区别？
王新：复华置地将充分应用母公司的资金优势与合作伙伴资源，做好资源整合，这是我们深入文旅产业的根基和优势。我们拥有着强劲的资本驱动与创新平台，以&产品创新&作为生存血液，这是我们和其他地产开发商的根本区别。
《胡润百富》：复华置地为什么坚持自营所有服务项目？如何规划后期盈利？
王新：首先是为了让消费者得到极致体验，自营的最终目的是把旅游、消费相关内容做好，把体验感做丰富。其次，自营这种模式的难度确实很大，但是收益很高。体验创造人流，人流创造消费，消费创造收入，收入创造利润，这是商业中不变的定律，只要能创造出真正吸引人心的产品，就不愁后期的盈利问题。
《胡润百富》：复华置地如何进行未来发展布局？
王新：未来五年，复华置地将战略布局国内及包括美国和欧洲在内的海外市场，将投资建设超过15个&复华度假世界&，10个&复华未来世界&，30个&新环球俱乐部酒店&，总投资规模将超过1，500亿元，未来也将继续走专业路线，力争成为国际娱乐主题金融地产领先品牌。
复华控股有限公司董事长
个人荣膺中国慈善领域的最高政府奖项&中华慈善奖&，成功当选&中国十大创新人物&、&亚洲中小企业博鳌奖诚信企业家&、&中国商业地产杰出领袖人物&、&中国房地产领袖奖&、&中国推动力最具社会责任感企业&、胡润百富2014最受尊敬年度人物。在王新的引领下，复华控股秉承&追求卓越、复兴中华&的理念，致力于承担企业社会责任，先后为&母亲水窖&项目、&希望工程&、&再就业工程&、汶川大地震、云南鲁甸地震等累计实物及现金捐款3100万元。
编辑：赵杰
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颠覆式创新研习社2015超级课程表
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这里有全球最顶尖的商学院教授、最优秀企业家领袖，最耀眼创业明星，他们的名字让每一个创新者为之震撼尖叫。
这是颠覆式创新研习社，短短一年间，以燎原之势吸引了近6000人加入，迅速成长为中国第一互联网学习社群。
2015年，研习社将全线升级，以最顶级的课程体系、绝无仅有的公益力度，再度引爆学习狂潮！
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2015年，研习社将全线升级，以最顶级的课程体系、绝无仅有的公益力度，再度引爆学习狂潮！
课程就是研习社的核心产品。2015年，研习社怀抱匠人之心，对课程逻辑和结构不断精心雕琢和打磨，不惜巨大成本和投入，设计出三大课程体系：公益演讲系列+创新模块课程系列＋大咖专场系列，力邀全球最顶尖的老师加入，只为奉献最专业、最实用、最顶级的课程给你。
“公益演讲”系列
研习社将继续坚持公益演讲，李善友、龚焱教授不断的内容迭代，将会完整阐述互联网时代底层逻辑和核心精髓，重塑的是契合新时代的互联网世界观和对精益创业更与时俱进的认知。而吴晓波用多年对中国经济环境的研究带来的演讲更是你不容错过的精彩。
“创新模块课程”系列
由组织创新篇＋产品创新篇＋社群创新篇＋商业模式创新篇＋创新实践篇五大模块构成，不仅囊括经典商业课程的所有内容，更是顺应移动互联网大趋势，紧密对接热点焦点，注入最新案例与研究。克莱o舍基、埃里克o莱斯、周鸿祎、季琦、王小川、刘德……每一位导师都如雷贯耳。
“大咖专场”系列
邀请国内外在哲学、人文、科学各个领域具有深厚造诣的名家和老师，用幸福课、东西方哲学、美学、机器智能等新内涵为你“传道、授业、解惑”。
“公益演讲”系列
创新商业案例挑战赛、社群嘉年华、创新微课堂、创新微路演、自媒体大赛、mini特训成长营??2015年，研习社线上线下共同引爆社群，为社员打通资金、人才和用户的连接，助力社员完成创新梦想。
我们坚持史无前例的公益力度：入社门票依然为1000元，可免费聆听所有公益演讲，同时你将获得“创新模块+大咖专场”两大系列的购票资格，以最尖叫的门票价格学习最震撼的精品课程！
在这里，学习不再是一个人的孤单。一群人的彼此互助、共同成长才是真正的狂欢。在这里，凝聚的是群体的智慧，连接的是每一个你每一个我，爆发的是不可估量的社群势能！
①所有课程活动只限研习社社员参加（非社员需先入社）；
②入社请关注微信号cxyxs001，点击菜单“我要入社”，填写相关信息；
③入社门票为1000元／年，用于社群建设和社员服务，社员资格从缴费日起一年有效；
④支付成功后，请添加管理员微信号小冰（yxs_xb）或舒雅（cxyxs002），确认后进入社员微信群，与我们会合。
?课程活动的最终解释权在法律规定的范围内归颠覆式创新研习社（/company/62280/）所有。
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张瑞敏：颠覆式创新再造海尔
《经理人》杂志
　　导读：我从事管理30多年，体会就9个字：企业即人，管理即借力。企业好坏不在于有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人，驱动每个员工成为自己的CEO，让他们自觉对企业资产负责。管理即借力是说管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到资源。能整合多少资源，就会取得多大成功。&
　　■&文&/&敏&
　　【&编者按&】8月11日，久负盛名的管理学会(AOM)第73届年会成功举行，作为世界最顶级的、探讨最前沿管理话题的学术峰会，共吸引来自80多个国家、超过1万名专家学者参加。集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏成为本届年会唯一获邀并发表主题演讲的企业家嘉宾。他分享了海尔在互联网时代的商业模式创新与组织变革探索，以及如何驱动每个员工成为自己的CEO，海尔超前的创新与变革，在全球管理界产生巨大反响。张瑞敏也成为第一个获邀在AOM大会上围绕商业模式创新与组织变革进行主题演讲的企业家，第一次在国际场合阐述海尔网络化战略最新探索实践，第一次通过世界顶级管理学术平台，与全球近万名顶级专家学者进行交流。本文为张瑞敏在美国管理学会第73届年会的演讲摘要，全面解析传统企业在互联网时代如何变得更成功。
　　做企业的，特别是传统企业，大家都很关心一个话题，在互联网时代，传统企业应该用什么模式来发展。问题的关键在于，互联网时代要从大规模制造到大规模定制，怎样满足用户个性化需求是非常大的挑战，传统管理理论也将颠覆，我们该怎么办？
　　事实上，全世界还没有一个现成的模式可学，海尔在这方面探索了很多年，也总结出一套互联网时代企业管理的新模式，也就是&人单合一双赢模式&，也想分享三部分内容：传统的企业战略和组织架构为什么要调整;海尔是怎么做的;我们追求的三个&无&目标。&&&
　　传统的企业战略和组织架构将被颠覆
　　传统企业战略和组织架构的理论基础，是亚当&斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论，并体现在两点上：制造和组织。
　　在制造方面的体现就是流水线，有人说，第一次工业革命是工厂式的，第二次工业革命是福特的流水线。当时福特的目标是通过流水线使汽车成本降到500美金以下，最后他们降到了370美金。流水线直到今天仍然是企业提高效率的主要工具。
　　在组织方面的体现就是科层制，也叫做官僚制，层级非常多，到今天企业仍在沿用。过去大家学习的企业管理，丰田之所以做得比通用好，是因为通用的架构有14级，而丰田只有5级。但到今天，不管多少级都有问题。
　　在互联网时代，很多传统管理理论都要被颠覆。美国企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，中国企业也正在追求规模经济和范围经济，要做大做强，要进入更多产业。
　　但在信息技术时代，原动力并不是规模和范围，而是平台。淘宝去年交易额达到10000亿人民币，实体店要达到这个规模不知道要多少年，淘宝短时间就做到了，靠的就是做平台。有人给平台下的定义很恰当：平台就是快速汇集资源的生态圈。用最快的速度把各种资源汇集到一起，只有互联网时代才能做到这点。&&&
　　海尔对战略和组织架构的创新探索
　　战略好比人的头脑，组织架构好比人的身体，两者必须相辅相成，协调一致。对海尔来讲，战略就是人单合一双赢模式。&人&就是员工;&单&不是狭义订单，而是用户;&合一&是让每个员工和他自己的用户结合到一起，&双赢&是让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。
　　这一模式几乎把海尔整个组织全部颠覆了。海尔原来是&正三角&式组织，后来变成&倒三角&，员工在最上面，最高领导在最下面。但倒三角站不住，如果要让它站住就必须不停转动。我们又从倒三角变成现在的网状组织，完全扁平了。
　　举个例子，过去海尔的营销结构，从上到下分别是管全国营销的领导、管各省营销的、管各市营销的、管各县营销的。现在这些层级都没有了，负责一个县所有业务的就是一个7人团队，他们有决策权、分配权、用人权，完全像一个小微公司，整个县的业务由他们自主管理，然后形成平台组织下的自经体并联平台的生态圈。
　　原来企业是串联的流程，研发完了去制造，制造完了去营销，一环一环下来。现在变成并联的流程，各个节点都在一起面对用户需求。从产品最初设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束。这样，生态圈就不仅仅是企业内部的，而是整个社会资源形成的生态圈。
　　将企业负责的大单解构为每个员工负责的单。这是人单合一双赢模式的基础，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源，把企业资产变为每个员工的负债，员工从无偿占有资产变成有偿负债驱动增值。
　　可以这样理解，假如你卖掉100万的货，这100万就是你的负债，如果将来降价卖不出去，所有问题都由你来负责，你对这部分资产要负完全责任。和原来完全不一样，它驱动每个人对资产非常认真的负责。包括费用，过去没人管，现在费用到了个人。以前住什么宾馆，能报多少费用，企业都有规定，现在怎么花都由员工自己决定，然后计入他的报表中，如果最后是亏损，那你就要负全责。这样一来，出差也可能花很多钱，也可能很多差不出了，通过电话或视频解决的，总体减少出差费用。大企业很少像我们这么做。
　　过去所有用户由企业负责，现在海尔变成了全员契约，每个用户都要具体到每个员工身上，员工所负责的社区、全县的用户，包括网上用户需求，都由员工自己来创造。满足用户需求之后产生的价值，达到企业平均利润之后，高出的那块利润，员工可以和企业分利。这种机制驱动每个员工全力以赴去创造更高的利润。
　　这在海尔独创的战略损益表中将体现出来&与传统损益表完全不同，包括了四个象限：第一象限是交互用户和引领的竞争力。海尔现在从设计阶段开始就有用户参与，网上交互，交互用户变成全流程的用户体验，最终变成消费者。用户成为企业的一部分，海尔有一个考核指标：衡量生产线上的产品，最后直接到用户手里的有多少，现在基本可以做到生产线上近20%的产品知道是给哪个用户的，我们希望这个比例还要再提高。
　　第二象限是人力资源，海尔内部叫自主经营体。海尔现有8万多名员工，分成2000多个自主经营体，他们要承接第一象限所说的交互用户、实现引领的目标。
　　第三象限是预实零差。海尔有一个日清体系，即每天的工作必须当天到位，依据&三个零&原则：&零库存&，所有产品用户一旦要就必须马上提供;&零签字&，我认为大企业最头疼的就是签字;&零冗员&，也就是所有人都要有自己的用户，没有用户那就没有在组织中存在的意义。
　　第四象限是人单自推动，即让更有能力的人来产生更高的单，创造更高的用户价值;更高的用户价值再吸引来更优秀的人。&&&
　　海尔追求三个&无&目标
　　企业无边界。也就是不要光盯着企业内部的资源，而是要看到外部的资源。互联网时代，已经出现一些无边界的模式，比如玛的众包模式：顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客捎货，沃尔玛给捎货的顾客一定费用。比如P&G的研发模式，他们的设计不一定依靠企业内部的设计研发人员，而是整合外部的更多设计资源。
　　海尔探索的也正是按单聚散的人力资源平台，找最聪明的人为我们工作。以海尔的家电研发为例，原来的研发人现在变为接口人，对接外部资源。我们有研发接口人1150多名，接口全球5万多研发资源。海尔美国研发接口人韦恩说，美国最不缺的就是技术人员，缺的是怎么把他们整合过来。他转型为接口人后，整合了很多美国的研发资源。将来，资源接口人发展的方向是创建小微公司，可以独立创业。
　　管理无领导。过去的领导就是马克思&的科层制产生的，现在互联网时代，用户决定企业，而不是企业决定用户。所以海尔探索的是自治的小微公司，中层消失，管理变得扁平化。
　　管理无领导本质是目标的问题。海尔现在做的是用户360度考核，比如海尔物流限时达，不用分层分级计算打分，只要用户评价，很简单，我们对用户承诺按时送达，超时免单。到现在为止，我们赔了不少。但对我们的体系是一种倒逼，赔不是公司拿钱，而是谁的责任谁拿钱。这样一来，体系中的所有环节都动起来了，共同努力来满足用户。所以我认为，直接由用户考核比公司收集用户意见，再来上下级协调要好得多。
　　供应链无尺度。过去是大规模制造，现在互联网时代是个性化定制，不仅要按需制造、按需配送，还要按需设计，全流程按需满足用户个性化需求。
　　在海尔有句话叫&没有成功的企业，只有时代的企业&。摩托罗拉曾经是手机行业的老大，它代表的是模拟时代。但到了数码时代，摩托罗拉没有跟上，被诺基亚取代。但诺基亚也没坐稳，就被苹果取代了，因为苹果是互联网时代的企业，它把手机变成云计算的终端，而不再是一个通讯工具。
　　海尔通过自主变革和创新，取得了一些阶段性成果。从2007年到2012年，海尔利润复合增长率达到35%，这六年间，最低的年份没有低于20%，最高达到了70%。白电是一个充分竞争的行业，海尔之所以能保持良好利润，主要得益于我们推进了自主经营体，让每个人的薪酬和他的业绩紧密挂在一起。另一个重要指标就是现金流，也就是营运资金周转天数。白电行业平均水平大概为60多天，但我们达到了-10天，差距非常之大。我们做还不错，但在互联网时代，海尔这样的传统企业还要不断摸索前行。
　　我从事管理30多年，个人体会总结起来就是9个字：企业即人，管理即借力。&企业即人&，意思是企业好坏不在于它有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人。优秀的人可以让同样的资产增值，差的人也可能使企业破产。&管理即借力&，是说管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到资源。你能整合多少资源，就会取得多大成功。&&*&作者系海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏
　　附文：
　　专家点评：
　　哲：邀请张瑞敏是追求典范的力量
　　美国管理学会会长
　　今年第73届管理大会，有来自80多个国家超过10000名专家学者参加，是一场空前的盛会。考虑到这是一场管理学术界盛会，之前鲜有企业家获邀发表演讲。而这次，我们专门邀请张瑞敏先生出席，他受欢迎程度超出我的想象。很多嘉宾在他的演讲时间，纷纷从其他会场转过来，现场人数和气氛非常热烈，可见海尔的创新与实践对大家的吸引力，海尔在互联网时代的商业模式创新与变革是非常鲜明的代表，海尔来自中国，这让我们感到深深地自豪。无论处于什么产业，处于何种发展阶段，海尔在互联网时代的创新探索都值得学习借鉴，这也是为什么张瑞敏先生的演讲如此受欢迎的原因。
　　林:&海尔模式是治愈资本主义的一剂良药
　　哈佛商学院常务副院长
　　面对&质疑资本主义&这种看似宏观的大主题，来自世界各地的管理专家学者会从不同的角度思考并探索资本主义发展的新路径。尽管资本主义这一词汇并不为中国经济运作中所承认和引用，但我相信，到场的嘉宾依然对海尔商业模式的创新探索表示出浓厚的兴趣，他们的问题是：为什么这种超前的管理创新没有发生在美国？资本主义的出路在哪里？
　　即使从世界范围看，海尔的创新变革都是超前的，张瑞敏定位本次美国之行是&路标之旅&，他说海尔正在没有路标的道路上艰难探索。但我认为，他的阐述以及海尔的实践经验也正是在为问题中的资本主义寻找路标，因为互联网时代的海尔宣誓：&让每个人成为自己的CEO&，通过商业模式与管理的创新，充分发挥出每个员工的潜力与价值，这正是当前解决问题中的资本主义的一剂良药。
　　安德鲁&范德文：张瑞敏正在邀请我们来解一道创新难题
　　美国明尼苏达大学卡尔森管理学院教授
　　从一个专业的组织创新与变革教授的视角来审视张瑞敏先生的发明创造，我认为人单合一双赢模式的迷人之处在于，它在海尔的实践使我能从现实的角度去思考如何构建一个开放创新、积极进取的组织，而之前，更多的时候这些创新的想法还留存在管理实验室中。
　　张瑞敏不仅向我们揭示了未来组织发展创新的趋势洞见，更重要的是，他正在邀请我以及所有管理学专家来解一道题创新难题，如何在动态的环境中去论证人单合一双赢模式与文化具有的时代性与国际性及普世价值，即在何种基础与前提条件下，能为世界所普遍接受。客观而言，海尔的实践，诸如对传统组织结构和边界的打破与颠覆，对每个员工成为自己CEO的驱动与协同机制等问题上我还有很多等待商榷和质疑的地方，但正如张瑞敏先生所说，海尔目前依然在不断探索与纠错中前行，而我所能做的就是，成为一个专业的和具有建设性的人单合一模式的研究者与质疑者，这也是我的价值所在。（文来源于《经理人》杂志13年10期）
责任编辑：陈冲
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