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花王的市场策略在中国的运行
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1993年8月，花王在中国的第一家企业——上海花王有限公司在上海诞生，随后以投资、贸易、化学、服务、研究为主要方向的五家附属公司在中国依次落地。发展至今，其在中国区的业务范围已延伸至“家居清洁用品”、“健康护理用品”、“美容护理用品”三大事业领域。但从其最终市场表现而言，作为与宝洁、联华利华等知名跨国企业同期进入中国的日化巨头，花王却差的太远。审视花王进入中国20年以来的一系列市场策略变更，有助于我们明晰目前花王中国的困境及其突围的方向。初入中国上世纪90年代初，花王日化企业进入中国市场陆续推出多个品牌：1994年引进诗芬洗护发产品、1995年推出碧柔，此后乐而雅卫生巾、洁霸洗衣粉也先后面市。作为当时为数不多的外资企业，花王几乎没有遇到什么对手，诗芬和碧柔轻易占领了所在领域50%以上的市场份额。然而，随着竞争的加剧以及花王在中国市场的问题逐渐暴露（产品单一、推广欠佳、销售渠道投入不足、经销商控制乏力、在华业务推广力度不够），使得花王在中国市场逐渐失去动力。其中最让花王头疼的莫过于中国市场的经销商机制。在日本，花王通过自有的销售公司可以便捷地将其产品在超市、药店等渠道铺开，而中国市场的广袤和各区域市场的复杂多变使得其不得不依赖于经销商的力量，然而习惯直接与终端合作的花王在与经销商的合作中却发现困难重重。“花王中国的主要部门负责人仍从日本空降，对于本地化的商业规则理解还存在误差，如花王的产品在超市少有促销活动，而宝洁、联合利华等则活动不断，这对于经销商和消费者都会形成不太积极的印象。此外，花王的营销推广机制也较为保守，不注重终端陈列，竞争市场的营销推广上有严格的费用控制。”在谈及花王经销商机制时，一位前花王经销商如是告诉记者。渠道内的窜货与低价销售等乱象也让花王无力控制，花王的做法是停止与部分经销商的合作以控制局面，这种简单的处理无疑也让花王在三四线市场的渠道渗透陷入僵局。2002年花王选择与浙江传化化学有限公司进行资本合作，希冀于借助传化的渠道进行花王品牌推广。然而事实证明这次合作并不顺利，合资的传化花王公司一直处于亏损状态，仅2004年度就亏损3000万元。策略谋变“诗芬”与“碧柔”所处的市场领域，因为竞争日趋激烈导致原有市场份额被逐步蚕食。多重压力之下，2004年的花王中国陷入亏损状态，如此难堪的局面迫使花王总部对中国市场进行调整，2005年现任花王中国董事长兼总经理平峰伸一郎走马上任。与此同时，花王在中国的市场策略开始谋变。“花王此时意识到其原有的低端占有策略的短板，花王是技术主导型企业而非营销主导型企业，所以它不应将市场局限于低端领域”，一位业内人士对记者分析。随后定位中端的化妆品牌SOFINA苏菲娜（2005年）、高端洗护产品亚羡姿（2008年）、护发定型品牌Liese莉婕（2010年）、敏感肌肤护理品牌Curel珂润（2012年）陆续被引入中国。但高举高打的营销却仍没能力挽狂澜。根据花王公关部提供的数据，截至2012年11月，花王在中国仅覆盖90个城市，主要集中于华东、华南等区域市场。而业绩上更难以与目前的宝洁、联合利华、资生堂相提并论。花王株式会社董事长尾崎元规对记者表示，“目前花王在中国市场拥有100亿日元规模的销售额，希望在不远的将来能够达到500亿日元，最终实现1000亿日元规模”。而花王公关部负责人在接受本报记者采访时也承认，“近年来为了扩大事业而进行了先期投入，花王在中国尚未实现盈利。”联姻家化为改变“区域品牌”这一现状，2011年底，花王中国与上海家化签署合作协议，意图重启三四级市场。作为合作第一步，双方旗下销售公司签订了销售合作协议。花王（上海）产品服务有限公司董事长兼总经理解田稔先生表示，“花王希望尽快将产品推向中国全境，由现有的90个城市扩展至650个城市（包括县级市）进行销售，这一过程大约需要三至五年时间。但依靠花王自身的力量较为困难，所以需要具有成熟批发网络的合作伙伴，上海家化正是理想对象。”据了解，目前花王业务中，直供占据70%、批发业务仅有30%，未来与上海家化的业务合作主要集中于大批发业务。时隔一年，花王中国谈及此次合作时表示，“双方的合作进展非常顺利”。而上海家化2012年三季度的财报已显示，上海家化负责的花王业务前三季度收入已增至2.39亿元，全年预计有望突破3.5亿元。2013年新年伊始，上海家化董事长葛文耀在微博中透露，2012年花王中国已实现不亏损。困惑仍在尽管目前花王已逐步解决产品结构单一、高端市场布局、渠道渗透等领域的矛盾，但仍还有经销矛盾、本地化不够等遗留问题亟待解决。某华中地区商超经销商经营花王多年，今年下定决心放弃，相关负责人告诉记者，“我司已放弃花王大日化领域的代理权，现处于消化库存阶段，未来将只代理花王的纸尿裤业务。花王产品近十年来未有升级，同一包装产品延续多年，让经销商在终端推广上无处着力。此外，与上海家化的合作还处于初级磨合阶段，上海家化今年甚至还撤销花王原有的陈列费用，这也让经销商倍感压力。”记者采访发现，与上述经销商持相同观点的花王区域代理不在少数。但对于花王而言，更大的难题在于对中国市场的重视程度不够，以及由此带来的中国区市场话语权缺乏、推广投入限制。花王近日提供给记者的数据显示，2011年花王集团消费用品事业领域的销售额构成比为：日本国内约占7成，海外市场3成，其中亚洲地区（除日本之外）占近1成。由此可以看出在整个花王集团的业务布局中，中国区域市场的占比不足10%，而由于亏损，花王也难以像宝洁、联合利华在中国市场进行大量的营销推广投入。
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出门在外也不愁花王中国艰难突围20年
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1993年8月，花王在中国的第一家企业――上海花王有限公司在上海诞生，随后以投资、贸易、化学、服务、研究为主要方向的五家附属公司在中国依次落地。发展至今，其在中国区的业务范围已延伸至“家居清洁用品”、“健康护理用品”、“”三大事业领域。
但从其最终市场表现而言，作为与宝洁、联华利华等知名跨国企业同期进入中国的巨头，花王却差的太远。
审视花王进入中国20年以来的一系列市场策略变更，有助于我们明晰目前花王中国的困境及其突围的方向。
上世纪90年代初，花王日化企业进入中国市场陆续推出多个品牌：1994年引进诗芬洗护发产品、1995年推出碧柔，此后乐而雅卫生巾、洁霸洗衣粉也先后面市。
作为当时为数不多的外资企业，花王几乎没有遇到什么对手，诗芬和碧柔轻易占领了所在领域50%以上的市场份额。
然而，随着竞争的加剧以及花王在中国市场的问题逐渐暴露（产品单一、推广欠佳、销售渠道投入不足、经销商控制乏力、在华业务推广力度不够），使得花王在中国市场逐渐失去动力。
其中最让花王头疼的莫过于中国市场的经销商机制。在日本，花王通过自有的销售公司可以便捷地将其产品在超市、药店等渠道铺开，而中国市场的广袤和各区域市场的复杂多变使得其不得不依赖于经销商的力量，然而习惯直接与终端合作的花王在与经销商的合作中却发现困难重重。“花王中国的主要部门负责人仍从日本空降，对于本地化的商业规则理解还存在误差，如花王的产品在超市少有促销活动，而宝洁、联合利华等则活动不断，这对于经销商和消费者都会形成不太积极的印象。此外，花王的营销推广机制也较为保守，不注重终端陈列，竞争市场的营销推广上有严格的费用控制。”在谈及花王经销商机制时，一位前花王经销商如是告诉记者。
渠道内的窜货与低价销售等乱象也让花王无力控制，花王的做法是停止与部分经销商的合作以控制局面，这种简单的处理无疑也让花王在三四线市场的渠道渗透陷入僵局。
2002年花王选择与浙江传化化学有限公司进行资本合作，希冀于借助传化的渠道进行花王品牌推广。然而事实证明这次合作并不顺利，合资的传化花王公司一直处于亏损状态，仅2004年度就亏损3000万元。
“诗芬”与“碧柔”所处的市场领域，因为竞争日趋激烈导致原有市场份额被逐步蚕食。多重压力之下，2004年的花王中国陷入亏损状态，如此难堪的局面迫使花王总部对中国市场进行调整，2005年现任花王中国董事长兼总经理平峰伸一郎走马上任。
与此同时，花王在中国的市场策略开始谋变。
“花王此时意识到其原有的低端占有策略的短板，花王是技术主导型企业而非营销主导型企业，所以它不应将市场局限于低端领域”，一位业内人士对记者分析。随后定位中端的化妆品牌SOFINA苏菲娜（2005年）、高端洗护产品亚羡姿（2008年）、护发定型品牌Liese莉婕（2010年）、敏感肌肤护理品牌Curel珂润（2012年）陆续被引入中国。
但高举高打的营销却仍没能力挽狂澜。根据花王公关部提供的数据，截至2012年11月，花王在中国仅覆盖90个城市，主要集中于华东、华南等区域市场。而业绩上更难以与目前的宝洁、联合利华、资生堂相提并论。花王株式会社董事长尾崎元规对记者表示，“目前花王在中国市场拥有100亿日元规模的销售额，希望在不远的将来能够达到500亿日元，最终实现1000亿日元规模”。
而花王公关部负责人在接受本报记者采访时也承认，“近年来为了扩大事业而进行了先期投入，花王在中国尚未实现盈利。”
为改变“区域品牌”这一现状，2011年底，花王中国与上海家化签署合作协议，意图重启三四级市场。作为合作第一步，双方旗下销售公司签订了销售合作协议。
花王（上海）产品服务有限公司董事长兼总经理解田稔先生表示，“花王希望尽快将产品推向中国全境，由现有的90个城市扩展至650个城市（包括县级市）进行销售，这一过程大约需要三至五年时间。但依靠花王自身的力量较为困难，所以需要具有成熟批发网络的合作伙伴，上海家化正是理想对象。”
据了解，目前花王业务中，直供占据70%、批发业务仅有30%，未来与上海家化的业务合作主要集中于大批发业务。
时隔一年，花王中国谈及此次合作时表示，“双方的合作进展非常顺利”。而上海家化2012年三季度的财报已显示，上海家化负责的花王业务前三季度收入已增至2.39亿元，全年预计有望突破3.5亿元。2013年新年伊始，上海家化董事长葛文耀在微博中透露，2012年花王中国已实现不亏损。
尽管目前花王已逐步解决产品结构单一、高端市场布局、渠道渗透等领域的矛盾，但仍还有经销矛盾、本地化不够等遗留问题亟待解决。
某华中地区商超经销商经营花王多年，今年下定决心放弃，相关负责人告诉记者，“我司已放弃花王大日化领域的代理权，现处于消化库存阶段，未来将只代理花王的纸尿裤业务。花王产品近十年来未有升级，同一包装产品延续多年，让经销商在终端推广上无处着力。此外，与上海家化的合作还处于初级磨合阶段，上海家化今年甚至还撤销花王原有的陈列费用，这也让经销商倍感压力。”
记者采访发现，与上述经销商持相同观点的花王区域代理不在少数。但对于花王而言，更大的难题在于对中国市场的重视程度不够，以及由此带来的中国区市场话语权缺乏、推广投入限制。
花王近日提供给记者的数据显示，2011年花王集团消费用品事业领域的销售额构成比为：日本国内约占7成，海外市场3成， 其中亚洲地区（除日本之外）占近1成。由此可以看出在整个花王集团的业务布局中，中国区域市场的占比不足10%，而由于亏损，花王也难以像宝洁、联合利华在中国市场进行大量的营销推广投入。
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