市场细分案例 - 百度文库
市场细分案例
市场细分、目标市场选择和市场定位
案例一、抓住空白点
日本电视机生产企业从1961年开始，向美国出口电视机。当时美国不只是世界头号电视机生产强国，而且，美国消费者还普遍存有东洋货是劣质货的观念。但日本企业经过认真的市场分析发现，在美国市场上，12英寸以下的小型电视机是一个产品市场空白点。当时美国电视机生产企业都县小型机利润少而不愿经营，并且错误地认为小型机消费时代已经结束。但事实上仍有不少消费者需要它，日本企业借机将小型机打入美国市场。正由于日本企业从美国产品市场空白点入手“钻”入美国，因此，为受到强大的美国企业的反击。待之羽翼丰满，占领大型电视机市场时，美国电视机厂家再反击已为时过晚。
[试析] 结合此例谈谈企业进行市场细分的重要性。 [分析] 从此例看出市场细分具有重要的意义： 首先，有利于发掘新的市场营销机会。企业要搞好营销，首先就要寻找机会，抓住机会。企业通过市场细分，就可以有效地分析和了解各个消费者群的需求满足程度和市场上的竞争状况，发现哪些消费者的需求已得到满足，哪些消费者的需求尚无适销的产品去满足，并可以发现各类产品的竞争激烈与否，从中发现商机，开发适销对路的产品，发挥企业潜力。日本电视机生产企业发现市场空白点，这是他们进行市场细分的结果。他们经过细分美国电视机市场，发现小型电视机市场存在着潜在需要，尚无相应的产品去满足，开发这个市场将大有作为。
其次，市场细分有利于提高营销效益。在市场细分之后，可以选准适合自己进入的目标市场，集中优势力量，充分利用人力、物力、财力，扬长避短，减少竞争和压力，有的放矢地开展针对性的营销活动。日本企业成功地把小型电视机打入美国市场，最重要的一点是避其锋芒，即避开了大型和一般电视机的激烈竞争，未受到美国企业的反击，减少了因竞争而带来的损失。
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家电业：日本还是不是我们的老师东方网6月19日消息：
■从两家日本企业的不同基因说起
索尼公司现在的一把手叫出井伸之，今年66岁。出井先生最近出了一本书，叫《索尼观点》，今年3月份在中国上市。我在西单买了一本，闹“非典”的日子里，花了一天的时间看了一遍。虽说也是出自世界著名企业领袖之手，但这本书既不同于杰克?韦尔奇的自传，也不同于郭士纳的《谁说大象不能跳舞》。这是一本随笔而已，是出井先生发在索尼公司内部网站上的一些东西的结集。谈他出席达沃斯等国际会议的感受，谈他与比尔?盖茨等企业领袖的交往，谈他到世界各地的观感，谈他对索尼内外的思考，谈他喜爱的汽车、葡萄酒和高尔夫球，谈他听过的音乐、看过的电影，当然也包括读过的书。但我把这本书的主题归结为―――“以变革应对网络时代的挑战”。一个挺大、挺沉重的主题，到了出井先生这儿，竟如此轻盈快捷地表现出来，与索尼的形象倒是十分吻合。
在日本企业当中，索尼一向被视为一个“异类”，说话办事透着一股子美国味道。比如索尼内部的工作语言就是英语，而非日语。如果把同为日本名企的松下电器跟索尼摆在一起，就更能体会索尼这种“异类”的感觉了。在日本，这是电器行业的两位旗手，分别从南坡和北坡爬上了山顶。多少年来，日本电器的老大一直是松下，到2001年变成了索尼。事实上，在很长时间里，索尼一直是把松下作为赶超的对象。据说索尼的普通音响部门曾有一个内部流行词：“BMW”，三个字母代表的可不是“宝马汽车”，它代表的含义是：“不惜代价，打败松下。”而且这件事，连美国著名竞争战略大师、哈佛商学院的迈克尔?波特教授都知道，他在他的名著《国家竞争优势》和《日本还有竞争力吗》中，两次提到了这件按说只有我等记者才会感兴趣的事。
日本业界有个广为人知的说法，叫做“技术的索尼，销售的松下”。大致概括了两家企业的不同风格。不同的经营风格，源于两家企业不同的成长基因。日索尼的前身“东通工”一创立，井深大和盛田昭夫就把公司定位于“生产让消费者能够轻松使用、具有市场潜力的独特产品”，并把这层意思写进了公司的《成立意向书》。而全体松下人都记得一个日子―――日。那天，松下员工在大阪的一座礼堂里开了一个会，已经创业15年的松下幸之助，向与会的168位松下人阐述了“松下电器的真正使命”―――“生产的目的，在于充实及丰富日常生活的必需品，并以改善、扩大生活内容为其主旨。松下电器制作所以达成此项使命为终极目标，希望今后尽最大的努力一路迈进。”
■日本企业一直是中国家电业的老师
言归正传。拐了这么一个大弯，其实我们关心的是中国家电业自己的事，只是想拿日本同行当个引子，以便弄清楚盐打哪儿咸，醋打哪儿酸。因为近几年中国家电业的走势，跟日本同行惊人地相似。几个共同的特征，可以用这么几个字来概括―――
一个是“亏”。2001年，中国家电业“亏”声一片，彩电业的康佳、厦华、海信，冰箱业的科龙、美菱、长岭，洗衣机的小鸭，热水器的万家乐等，都陷于亏损乃至巨亏的境地。同年（注：日本的财政年度到下年3月底），日本9大电器公司，日立、松下、富士通、NEC、东芝和三菱电机（按亏损额大小排列），6家陷入亏损甚至巨亏。赢利的3家公司，索尼净利润153亿日元（约合人民币9亿多元），夏普净利润113亿日元，三洋电机净利润17亿日元。
一个是“变”。古语云：穷则思变。于是，变革成为这几年中日家电业的一个强音：海尔的流程再造，科龙的体制改革，长虹的民营化探索，TCL的渠道整合；在日本，松下“破坏与创造”，三洋“选择与集中”，日立要变技术导向为市场导向，索尼要由“硬件”公司向“软体”公司转化。
一个是“转”。随着中国将成为“世界工厂”的舆论不断高涨，包括日本企业在内的世界各大家电公司纷纷把制造重心向中国转移，接着又是零部件和研发的本地化。与此同时，越来越多的中国企业把发展的目光瞄向国外，海尔在世界各地设立了13家工厂和三大工业园，格兰仕的微波炉贴着欧美各国的“世界名牌”走向了全球，长虹把精显背投的主攻方向对准了美国，TCL则在德国收购了一家彩电工厂。
到了2003年的今天，中日家电业，一个嚷是“复苏”，一个说是“恢复”。
这并非仅是一种巧合。事实上，改革开放20多年来中国家电业的发展史，某种程度上就是一部以日为师的历史，无论是生产技术，还是经营管理。比如中国的彩电大王长虹，上世纪80年代两次引进日本松下的彩电生产线的时候，同时“引进”的还有松下幸之助的经营思想。长虹的广告语用过一个词―――“产业报国”，恰是松下电器“七大精神”的第一条。
中国人的以日为师，是有缘由的，因为日本是亚洲第一个通过学习西方先进经验走向强大的国家。20世纪初，据说日本的中国留学生有好几万之多。但中国家电业的以日为师，除了历史传承之外，还有现实的因素，就是当中国社会在20世纪80年代由封闭走向开放的时候，战后的日本经过30多年的建设，已成为“坐二望一”的经济强国。而家电，跟汽车一样，是日本崛起的支柱产业之一，包括中国在内的世界家电市场，日本产品风头正劲。榜样的力量是无穷的。那时候，中国的厂长经理们，最热看的书是“松下幸之助”，就像现在他们热看“杰克?韦尔奇”一样……遗憾的是，接下来的整个90年代，当中国家电业正不断学习日本的成功经验并借此成长壮大的时候，我们的老师却在浑然不觉地走向困境。
■重份额的日本模式与要利润的美国模式
“标准化大规模制造”，是20世纪50年代以来日本企业的主流经营方式，也是“日本模式”的重要内涵之一。日本企业的经营模式，一言以蔽之，就是“大大地好”。做大，是企业经营的最大目标。因而力求提供所有的产品，满足所有的顾客，占领所有的市场。日本式的竞争战略可以借用一句广告语来概括，就是：“让我们做得更好。”怎么做得更好呢？质量更高，功能更多，而价格更低！高质量加低价格，是日本企业广为认同的竞争策略，也是日本企业的制胜法宝。依靠这个法宝，他们成功地把包括美国这样强有力的竞争对手挤出了市场。20世纪50年代时，美国有41家电视机生产企业。20世纪60年代初，尚有11家。到1987年，就只剩齐尼思（Zenith）一家孤军奋战了。现在，可能一家像样的整机制造企业都没有了吧。比如摩托罗拉的电视业务，就在20世纪70年代卖给了松下。
跟日本企业以市场份额为竞争核心不同，美国企业以投资回报为第一要务。因而立足于提供一部分产品，满足一部分顾客，占领一部分市场。美国企业的竞争战略，也可以借用上面这句广告语，但必须改换一个字―――“让我们做得更‘早’。”依靠这种战略，美国企业在20世纪90年代又重新找回了自信和尊严。
有研究认为，日美企业这种截然不同的经营思路，源于日美企业不同的资本结构。美国企业的资本主要来自社会大众通过股市的投资，而日本企业的资本主要是财团之间的交叉持股，财团一般又与银行勾在一起。存在决定意识，资本决定战略。所以，美国企业和企业领导人的经营目标单纯而又明确，就是获得利润，让大众投资者不断获利。美国企业的经营至境是以钱赚钱，偏重财务管理，所以CFO升为CEO的很多。美国企业是把股东放在第一位的。而日本企业，由于背后有雄厚的资金作为支撑，获利的压力便让位于增长的动力，销售额的增长和市场占有率的提高，成为企业经营者的最大追求。日本企业信奉的是卖东西赚钱，偏重于市场管理，所以技术出身的人最容易受到提拔。日本企业是把顾客放在第一位的。
曾有台湾研究者对美日主要电子厂商在1983年到1987年五年间的主要营运指标进行比较，发现：日本企业的年平均成长率一般都在20%以上，远高于美国企业一位数以内的成长率，而同期美国企业的资产回报率在7%到8%，又远高于日本企业的1%到2%。这个结论，可以算做“日企重增长、美企重收益”的一个注脚吧。
■日本企业是怎么夺得美国市场的
日本企业对美国市场的进攻可以作此概述：从美国获得某项技术后，集中力量于某一细分市场，通过价格优势分食美国企业的蛋糕。然后，通过产品档次的升级，不断扩大市场份额，直到在这个行业中完全占据主导地位。
以电视机为例。电视发明专利的拥有者是美国人费罗?法恩斯沃斯。去年9月出席第54届艾美奖颁奖典礼的费罗94岁的妻子，还为此受到众人的欢呼致敬。在整个20世纪50年代，美国市场上的电视机基本是美国企业一统天下。1961年，索尼公司以8英寸微型黑白电视机率先打入美国市场。第二年，进入美国市场的日本电视就增加到了3家。第三年，又增加到了7家。这些进入美国市场的日本电视有一个共同的特点，就是全部都在12英寸以下。还有一点应该指出的是，从一开始就在美国市场打自己品牌的日本厂家，只有索尼。
日本人的进攻基本没有受到美国同行的抵抗，甚至他们根本就没把日本人的进攻当回事儿，他们的主要兴趣是在19英寸以上的大屏幕电视机上。此外，他们正忙于争相推出自己的彩色电视机，那是一块奶油更厚的蛋糕。
但很快，来自日本的大屏幕电视机和彩色电视机也在美国市场出现了。并且，这些日本厂家纷纷在电视上打出了自己的商标―――东芝、日立、松下……同时，继索尼1960年第一家在美国纽约建立分公司后，日本企业开始在美国市场建立自己的营销网络，以逐步摆脱对美国销售商的过度依赖。进入20世纪70年代后，日本企业又先于美国企业完成了电视机的半导体化，尽管摩托罗拉公司比日本人更早就掌握了这项技术。这一下非同小可，它被认为是“日本在电视科技上超过美国的转折点”。
显然，日本企业在美国市场对美国同行发起总攻的时候，到了。
结果，就不必说了。
在日本企业这段可谓光荣的历史上，有一点也毋庸讳言，就是日本产品在美国市场的价格大都低于日本国内的售价，因而屡屡遭到美国厂商的“倾销”指控，并且这些指控大都得到了美方法院的认可。这种“低价进入策略”不仅发生在电器行业，在20世纪五六十年代，这种策略几乎成为日本企业打入美国市场的常规武器。比如当美国企业的摩托车一般卖到美元时，本田售价在250美元以下的轻型摩托车进来了。开始，美国同行也是报以嘲笑，认为简直就跟玩具一样。但很快，他们就笑不出来了。
实践证明，日本人这种被美国著名营销大师菲利浦?科特勒称之为“侵略性的定价策略”是成功的。首先是收音机。1955年时，美国市场的收音机95%是美国产品；1965年，降到了30%；到1975年，美国企业就已经全军覆没了。接着是电视机，如上所述。再后是录像机。录像技术的发明者是美国的安佩克斯（Ampex）公司，日本人将其商品化后又很快打进了美国市场。这回，美国人几乎是不发一弹就举了白旗。
日本人这种低价策略的取得，除了为获得未来的丰厚回报而甘愿作出短期的牺牲之外，通过“标准化大规模生产”而使生产效率的大幅度提高，是一个主要因素。
到了20世纪七八十年代，已经站住了脚的日本人不再满足于以低廉的价格和小型化的产品为武器了，也不再像过去那样尽量避免与美国同行发生正面冲突了，他们开始用档次不断提高的产品，当然也包含不断提高的售价，向美国的主流市场发起进攻了。20世纪60年代初，索尼以8英寸小型电视打入美国市场，质量不错，280美元的价格也很“谦卑”。到20世纪70年代初，已经赢得了美国人民信任的索尼电视，价格上与美国产品已经相差无几了。到20世纪80年代初，索尼就是美国市场上售价最高的电视机品牌了。
20世纪80年代末，日本经济达到了辉煌的顶峰，日本人对美国人鞠躬的度数变得越来越小，甚至有人公开表示要对美国说“不”了。1990年1月出版、引起轰动的《敢说不的日本》一书的两位作者，一位是日本国会议员石原慎太郎，另一位就是索尼公司的总裁盛田昭夫。
但也有一位叫比尔?埃莫特的英国《经济学家》驻日记者，敏锐地感到：“太阳也会西沉”……
■美国的反败为胜与日本企业的困境
正当美国人感叹“冷战结束了，输的是苏联，但赢的不是我们，而是日本”和日本人雄心勃勃地要在10年后“成为美国的兄长”，甚至扬言要“把美国买下来”，就像当年德国人已经远远地望见了克里姆林宫尖尖的屋顶的时候，西伯利亚的冬天来到了……
从1991年开始，日美经济发生了戏剧性的逆转，日本经济走向萧条，而美国经济走向繁荣，与20世纪80年代形成了鲜明的对比。宏观上说，从1991年到2000年，日本经济的平均增长率只有1.24%，不要说20世纪五六十年代的10%，就是20世纪七八十年代的4%，都不如。而同期，美国经济的增长率却达到了3.37%。人均GDP在连续12年高于美国之后，到1998年，也又被美国超了过去。日本人感叹，刚刚过去的20世纪90年代，对日本来说，是“失去的10年”……
问题出在哪里了呢？眼光！战略！
日本企业在美国市场的节节胜利，与其说是日本人打败了美国人，不如说是美国企业主动地选择了战略退却。美国人不愿在一个尽管未来市场的增长潜力可能很大、但眼下却得不到很好回报的领域里跟日本人恋战。远高于日本企业的资本费用，使美国企业不得不注重短期收益。于是，他们先是把组装业务移到海外包给别人去做，然后是把零部件生产，最后是把整机生产完全转移了出去。制造业务转移之后是研发转移，接着是经营管理，最后连企业也不要了。因为美国人认识到，制造业的产业转移是必然趋势，先从欧洲到美洲，再从美洲到亚洲。于是，美国人一边对日本人喊着“大大地厉害”一步步地往后退却，一边悄悄地把劲用在了高科技产业上。特别是1992年，风流成性但聪明过人的克林顿总统，提出了一项“信息高速公路”计划，来了个“军转民”，决定开放冷战时期用于军事目的的DARPA网，即现在的因特网，使美国社会从20世纪80年代发展起来的个人电脑由点成线、由线成面，形成了一场空前的IT革命洪流。“新经济”到来了！
日本是个岛国，地少人多，因而土地特贵、居处局促。随着日本电器以及日本汽车等源源不断地进入美国，发起来的日本人，把在本国的思维方式也搬到了美国，于是大肆买楼，广置物业。但美国地域广阔，回旋余地很大，美国人乐得把城里的高楼卖给财大气粗的日本人，自己再拿钱到城外去建新楼，反正美国是个汽车轮子上的国家。日本国内一片奏凯，而当事者身上的负担却越来越重。因为日本人高价买了大楼，租户却越来越少，一是美国人都搬到新楼去了，二是美国人好像也不大愿意成为日本人的房客。最后，特别是到了20世纪90年代初日本国内的房地产泡沫破灭之后，日本人不得不以低价变现这些房产以求解脱。而买主，正是当年的美国卖家。记者曾在网上看到一则未经证实的案例，说一家美国公司的大楼，当初被日本人以近4亿美元的价格买走，但10年之后的1997年，支撑不下去了的日本人，又以9000多万美元“还”给了这家美国公司。
―――一个把钱花在了盖房上，一个把钱用在了修“路”上，这就是记者对20世纪90年代直至今天，日美经济风水轮流、此消彼长的朴素解释。
日本人赢得了一场比赛，但却输掉了一个时代。
2000年7月，深知在网络时代落在了美国人后面的日本，成立了个“IT战略委员会”，并提出了“5年后，要让日本成为超越美国的IT大国”的宏伟目标，试图在信息化方面对美国再来个赶超，就像他们在工业化时代所做的那样。受邀担任“IT战略委员会”主席的，就是索尼的出井伸之。有一次演讲时，出井先生向台下的听众发问：“5年后，日本要超过美国，成为世界头号IT大国，谁相信？”
然后，他道：“我信！”
■中国家电业，比技术更缺乏的是战略
战略，本人理解，就是能为企业持续创造价值的独特运营方式。日本企业之所以在20世纪90年代输给美国，按照迈克尔?波特的分析，是因为他们普遍缺乏竞争战略，是一种战略上的失败。日本企业的以“标准化大规模生产”为目标的生产效率的不断提高，并不是战略，因为它很容易就会被竞争对手模仿了去。
人所共知，“中国制造”的弱点或者说软肋在研发方面。“没有核心技术”，是对中国家电业的普遍责备。比如，代表未来大屏幕彩电发展方向的等离子电视，其关键部件―――等离子显示屏的生产，全部掌握在6家日韩企业手中。至于中国的DVD企业被人家索取高额专利使用费的事，就不必再说了。但事实上，中国家电业比核心技术更缺乏的是竞争战略。或者我们换一个说法：中国家电业并非没有战略，问题是大家的“战略”是趋同的，企业缺乏自己独特的竞争战略。这种趋同的“战略”就是规模二字。上规模，一直是中国家电企业的主流竞争战略。这源于中国家电业是在短缺经济时代起步的，那时候，谁产得多，谁就卖得多，谁赚的钱也就多，用不着什么“战略”这套，使劲儿干就是了。
但事物的发展都有个度。当产量的增长已经大于现实需求的时候，我们的企业却没有转过弯来，仍然惯性地把市场占有率作为经营目标，当了“大王”还想当“霸王”，期望以此把对手挤出行业。但由于体制的原因，中国的很多企业实际上是没有退路的。于是，大家越苦越斗，越斗越苦。国内22家家电类上市公司，1999年的净利润总额是35.6亿元，2000年还有10.4亿元，到2001年就是亏损28.4亿元了。这表明，中国家电业长期以来所依赖的简单复制式的规模化发展之路，作为一个行业，已经走到尽头了。日本式的“标准化大规模生产”将逐步为“个性化大规模定制”所取代。
竞争战略趋同导致的另一个结果是产品的严重同质化。由于大家提供的是使用价值近乎相同的产品，消费者只好在价格上作出选择。消费者这种“不良”的消费取向，导致生产者的利润水平不断降低；利润的降低又导致企业失去了通过价值方面的努力改变这一状况的能力。这与日本企业的质量和成本的同时改善一样，都像是“既要马儿跑得好，又要马儿不吃草”，显然是一种难以持续的经营战略。
中国企业这种战略的困境，与我们的日本师傅如出一辙。
那么，如此说来，日本企业，还是不是我们的老师呢？
当然是。索尼是，松下也是。
但师从一门显然是不行了。“日先生”之外，我们还得再请个“美先生”。拜日本人为师，补工业革命之旧课。向美国人学习，上信息革命之新课。同时，请“日先生”当我们的“总经理”，“美先生”当我们的“董事长”，一个管“干”，一个管“看”。
或曰：一个教我们把事情做正确，一个教我们做正确的事情。编辑:章海荣&　来源:北京青年报&作者:陈玉明&}