如何对竞争对手进行分析、竞争对手分析框架、竞争对手分析模型、竞争对手分析的内容_百度文库
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如何对竞争对手进行分析、竞争对手分析框架、竞争对手分析模型、竞争对手分析的内容
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竞争对手跟踪分析
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&&本​文​从​信​息​组​织​和​分​析​两​个​视​角​提​出​并​论​述​了​一​套​跟​踪​和​分​析​竞​争​对​手​现​行​战​略​、​竞​争​实​力​、​自​我​假​设​、​企​业​目​标​和​反​应​模​式​的​竞​争​对​手​跟​踪​模​式​,​归​纳​为​两​个​模​型​、​一​个​程​序​、​两​个​数​据​库​和​一​个​系​统​,​因​而​具​有​竞​争​对​手​跟​踪​分​析​论​纲​的​意​义​。
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跟踪竞争对手外推方法是一种行之有效的提升推广手段
11:45&&来源：博洋软件&
　　古语有云，知己知彼百战不殆。做网站排名亦是如此。为了让自己的网站排名更好，很多人都会将精力投入在跟踪竞争对手上，跟踪分析竞争对手的网站是如何排到我们前面的，取其精华去其糟粕，将有利的方法用在我们自己的身上，那样我们就能够快速的超越他们，成为行业的领导者。因此，掌握一些必要的跟踪竞争对手外推方法对网站运营者来说尤为重要。
　　对网站运营者而言，及时洞察并跟踪竞争对手外推方法能够准确的掌握对方动态，了解对方是通过怎样的优化和设计才得以将网站排名做到我们的前面的，这对提升我们网站的排名有着非常重要的意义。那么如何才能够跟踪到竞争对手呢?
　　这就要用到当下大名鼎鼎的云爪网络营销分析管理系统了，说起云爪分析几乎所有用过的人都说好，它能通过全自动、多维度以及三大搜索引擎的大数据收集精准的对关键词占位现状，新闻源竞争现状已及信息量竞争现状、以及网页竞争现状进行分析，准确的跟踪竞争对手外推方法，快速找出竞争对手的排名优势，分析其抢占排名的有利方向，同时找出他们的缺点和不足，进而结合实际情况来调整自己的推广策略，取长补短，制定出最适合网站发展的推广方案，一步步有计划的去超越竞争对手，最终在茫茫的行业大军中占领不败之地，是一种行之有效的推广手段。
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竞争对手信息
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竞争对手信息是指与本企业存在市场竞争关系(或潜在市场竞争关系)的其他出版单位的相关信息，包括竞争对手的公司规模、产品构成、产品特色、经济实力、产品策略、竞争战略等等。
竞争对手信息收集的原则
1.一切有关竞争对手的信息都可能是有价值的情报[1]
当前大多数竞争情报著作均强调关键性情报信息的搜集，但在实际工作中，情报无大小，竞争对手的任何一个细节、任一行为动作与表现，都可能反映出该企业的最新发展动向、战略目标及其可能采取的行动。因此，情报人员应该树立一个基本理念：与竞争对手有关的一切情报信息都应纳入搜集的视野，在制定竞争对手尤其是主要竞争对手信息搜集大纲时，应尽可能全面、完整。以全面系统的情报信息反映竞争对手的情况，揭示竞争对手的现状，预测竞争对手的未来，以学习跟进、定标比超，制定本组织的竞争策略。2.要考虑情报信息搜集的代价
搜集竞争对手的情报信息需要投入，包括人力、财力、时间、法律风险等成本支出，因此，必须考虑投入产出比，在有限的时间、物力、财力、精力以及道德法律允许的条件下进行情报信息搜集。这就意味着情报搜集工作要有选择、有重点地进行，不能眉毛胡子一把抓。原则二与原则一是一对难以调和的矛盾，解决这一矛盾的关键就是要坚持原则三。
3.竞争对手信息搜集是一项系统工程，要有组织、有计划地进行
一般而言，竞争对手信息搜集工作应由两部分组成，一是常规的、日常性的信息搜集活动，即对竞争对手进行持续的、全面的、系统的、日常跟踪与监测，在此基础上建立竞争对手数据库，它是竞争情报活动乃至企业信息管理的基础，具有长期性、持续性、全面性、系统性、日常性等特点；二是挖针对某一课题、某一任务、某一事件而进行的暂时性、任务性的信息搜集工作，即围绕某一特殊的任务，进行有针对性的信息搜集，一旦该任务完成，信息搜集活动即告结束，这种任务式的信息搜集工作具有针对性、临时性、深入性等特点。无论哪～类信息搜集工作，在执行任务前，都有必要对情报需求．搜集目标与任务、人员安排、时间进度表、财务支出、信息搜集渠道、方法与技术手段等作全面的权衡与考虑，制定周密的计划，并尽可能地规范化、流程化、制度化、标准化，提高企业情报工作的效率与效益。
竞争对手信息的收集内容
1．营销战略[2]
企业的营销战略与组织决定了其营销策略组合、营销预算、营销队伍的调配等。因此，要研究竞争对手的营销活动，就要对其营销战略与目标、主要的营销决策者进行研究，以判断竞争对手的市场定位与市场动作。一般来说，对企业的营销战略与组织研究，包括以下几个方面：
对竞争对手的营销决策者进行研究，主要是弄清楚营销副总经理、营销总监、各大区经理等高层营销团队的组成情况。要对每个人的年龄、性别、工作风格、习惯、教育背景、才能、工作背景等信息进行详细的研究。通过对这些决策者的研究，可以判断竞争对手将会采取什么样的营销战略与目标，对市场变化会采取什么样的反应等。
营销战略与目标主要是指竞争对手的市场定位，即希望获取什么样的市场地位，选择哪些区域市场以及细分的消费群。通过研究竞争对手的营销战略与目标，可以判断该竞争对手现有的定位与本企业是否有冲突，其细分市场、细分消费群是否与本企业冲突。然后通过其市场定位的变化趋势，就可以了解竞争对手对本企业的威胁程度，并根据敌我双方的力量对比采取相应的竞争策略。
营销组织形式，反映了竞争对手的内部沟通效率与协调效率。通过对竞争对手营销组织结构的分析，可以判断其市场反应速度，从而判断本企业的市场推进节奏与速度，赢得先机。目前各企业采取的营销组织结构很多。有的采取集权制，即由总部负责市场规划、决策，各区域负责执行。对全国市场的协调来说，这种形式的运作效率非常高，但在对区域市场的反应上，则要慢得多。有的实行分权制，即总部负责协调、监督运作，各区域实行独立的营销运作，拥有很大的市场决策权。采用这种方式，对区域市场的反应就要快得多，但是总部在协调各区域市场上的效率则势必降低。
2．营销投入
营销投入主要是指对竞争对手的财务投人情况进行研究、分析。通过弄清楚营销对手的财务投人情况，可以判断竞争对手资源投人的情况，并分析其投入产出的效率。对竞争对手营销投人的分析，一般分为以下两个方面：
现在大部分企业都已对营销采取了比较规范的预算管理。通过设定营销计划与营销预算，可以在预测市场的基础上进行比较合理的营销投入。通过对竞争对手营销预算的分析，可以了解竞争对手年度的营销总投入、对各个区域市场的投人、各项营销活动(如人员工资、广告、公关、终端促销等)的投人情况。这样就可以了解竞争对手重点投入的市场和重点投入的营销活动。根据对竞争对手的了解，就可以判断竞争对手的营销战略重点，并据此制定、调整本企业的营销计划与预算。
通过对营销投人进行分析，可以非常清晰地看到竞争对手营销投入的调整情况、营销投人的使用效果等。
3．产品开发
产品开发主要判断竞争对手的产能和新产品的开发能力。通过对竞争对手生产方式、现有产量、产能利用率等方面的研究与分析，可以了解竞争对手生产系统对市场的支持能力。通过对竞争对手研发能力的分析，可以了解竞争对手推出新产品的能力、频率以及水平等。对竞争对手产品开发能力的分析，一般分为以下两个方面：
即了解竞争对手的生产方式。有些企业自己建厂生产，有些企业则采取外购的方式。对于自己建厂生产的竞争对手，要全面了解其生产车间、设备、人员、产能、设备技术水平、产能利用率等情况。对于外购型的竞争对手，要了解其合作的厂家的生产能力、产能利用率以及与竞争对手的合作历史等，以判断外购能否从质量、数量上满足市场的需求。
对竞争对手研发能力的研究与分析也非常重要。有些竞争对手具有很强的研发能力，已经配备了高水平的研发人员与设备，其技术开发、储备、更新都非常迅速。一般来说，对竞争对手研发能力的分析要从竞争对手的研发人员、研发技术、设备、专利申请数量、与外部科研机构的合作等方面进行了解。通过对竞争对手研发能力的判断，可以确切了解其新产品开发的速度与能力，以判断竞争对
4．营销队伍
对竞争对手的营销队伍进行分析，可以判断其营销执行能力。对竞争对手营销队伍的分析，主要包括以下两个方面：
通过对竞争对手营销队伍管理政策进行分析，我们可以非常清楚地判断其营销队伍的管理水平。一般来说，我们要通过其营销队伍的招聘条件和途径判断其营销人员的素质，通过其人力资源的考核体系，判断其营销重心，通过对其薪酬结构、水平的判断，则可以判断目前其薪酬水平在行业内的位置。这对于判断竞争对手的营销执行力、营销队伍的水平都具有很重要的意义。
通过对竞争对手营销队伍的稳定性进行分析，可以判断竞争对手营销队伍对其营销管理的满意程度。一般来说，对营销队伍稳定性的分析，主要看其营销队伍的流失率这个指标，包括历史、目前的流失率，营销高层、中层、业务员的各自流失率、流失的原因分析等。通过研究竞争对手的营销队伍流失率，就可以非常清楚地了解竞争对手营销队伍的战斗力。如果营销队伍变动频繁、流失率很高，则其执行力肯定不高，且营销队伍缺乏凝聚力。
5．产品组合
产品组合是指竞争对手在市场上推出、销售的一系列产品。通过对竞争对手在市场上的产品组合的研究与分析，可以非常清楚地了解本企业的主要竞争产品以及竞争对手的产品组合的完善性，并可利用竞争对手产品组合的缺陷实施有针对性的产品开发策略。一般来说，对产品组合的分析包括以下两个方面：
要对竞争对手在市场上销售的所有产品进行扫描、研究，并建立竞争对手的产品档案。对产品的名称、型号、款式、包装、价格、销售地点、卖点等都要详细记录。然后通过对这些产品的分析，确定竞争对手产品组合中哪些是高利润的产品，哪些是销量比较大的产品，哪些是低价销售的促销产品。同时，根据这些分析，结合对消费者需求、市场发展趋势的预测，就可以判断竞争对手的产品组合是否合理，现有产品中哪些将被淘汰，哪些将成为新的主力产品等。对照本企业的产品组合，就可以确定每类产品的主要竞争产品，并针对竞争对手进行有针对性的产品功能改善、价格调整等。
现在很多企业都推出了专门的促销产品，只在促销活动期间使用，在促销活动结束后企业将其全部回收，不在市场上销售。对竞争对手的促销产品的了解非常重要，通过其促销产品的款式、功能、价格、与现有产品的结合等可以判断这款促销产品的杀伤力。尤其要注意的是，如果竞争对手推出的促销产品恰恰就是针对本企业的主力销售产品，那么将来很可能会对本企业的主力产品造成严重的打击。所以，一定要密切关注竞争对手的促销产品有哪些，促销时间的长短、价格高低、促销结束后如何处理等。
现在很多行业都进入了激烈的价格战时代。在这种情况下，对竞争对手的价格变动情况进行跟踪、分析，可以让企业及早了解竞争对手的动向，并有针对性地调整价格体系。一般来说，对竞争对手价格的分析主要分为以下两个方面：
要对竞争对手所有产品的价格进行统计、分析，清楚地了解竞争对手的价格走势如何。在全面了解竞争对手产品价格情况的基础上，尤其要注意几种主要产品的价格。所以，在跟踪竞争对手的价格时，要对竞争对手目前的主力产品、与本企业主力产品直接竞争的产品、新推出的产品进行实时的跟踪与分析。
现在很多企业的价格调整都比较频繁，以期打击竞争对手、抢夺更多的市场份额。所以，对竞争对手价格的研究与分析，更主要还是对价格的调整进行分析。一定要全面了解竞争对手主要产品的价格调整时间、调整幅度、调整频率。同时，也要对竞争对手新产品的价格调整进行重点跟踪，了解新产品推出多长时间后调整、调整幅度如何。通过对竞争对手价格调整的分析，可以描绘出价格调整的趋势图，判断竞争对手对每类产品的重视程度。
7．渠道状况
竞争对手的渠道、终端情况也是重点研究的一个内容。通过对竞争对手渠道、终端的政策与实力等方面的研究，可以了解竞争对手营销网络的规模、效率等。一般来说，对渠道状况的研究包括以下两个方面：
不同的企业往往都会采取不同的渠道模式。有些企业采取总代如何进行营销信息管理理，有些企业采取地区代理，有些企业则直营终端。同时，每家企业也都会有很多产品销售的渠道。通过对竞争对手渠道模式的分析，可以把握其渠道管理的重点。然后通过对各类渠道的规模、经销商实力的研究，分析出竞争对手的销售渠道、推广渠道，就可根据分析结果，选择适当的渠道进入。
优秀的经销商、终端是各个企业争夺的重点。一旦了解了竞争对手的渠道政策，就可以“知己知彼”，制定有针对性的招商政策、渠道管理政策。对竞争对手渠道政策的了解，包括了解竞争对手经销商选择的标准、招商政策、市场管理、经销商激励(返点、广告支持等)、经营指导、终端形象维护、人员培训等。
对竞争对手市场推广活动进行跟踪与分析，可以了解竞争对手目前主要的推广措施，了解竞争对手的营销资源投人情况，并可据此判断竞争对手市场推广活动的效率以及对本企业销售、推广活动的影响。一般来说，对竞争对手的推广活动的分析包括以下三个方面：
在很多行业，广告投入都是企业投入的重点，它往往占据了企业大部分的营销预算。对竞争对手的广告活动进行研究，可以了解竞争对手目前产品推广、媒体选择等方面的决策，并可判断竞争对手广告投人的规模。一般来说，对竞争对手广告活动的跟踪包括广告目标、广告类型(品牌广告、产品广告)、广告频率、媒体选择(电视媒体、报刊、户外、网络等)、广告内容、年度广告计划等。
随着广告投入越来越多、竞争越来越激烈，很多企业都将推广的重点转向了公关与事件营销。任何企业都可能在出现突发事件、新产品上市时进行公关传播，以促进品牌传播、支持产品销售。一般来说，要对竞争对手的公关目标、公关频率、公关形式选择等进行及时、深入的跟踪与分析。
终端历来就是竞争激烈的场所。很多企业都将大量资源投向了终端的争夺战，在终端每天都有厂家、商家在进行多种形式的促销活动。促销活动能直接促进终端的销售。因此，对销售来说，分析终端促销活动更具有现实意义。它不仅可以让企业了解竞争对手目前的促销活动的组织、执行情况，弱点，开展针锋相对的促销活动，而且可以让企业抓住竞争对手的消除竞争对手促销活动对本企业的威胁。一般来说，对竞争对手的促销活动要从促销目标、促销时间、促销形式、促销频率、促销效果等几个方面进行分析。
．许明金编著.竞争对手情报的采集与分析.海南出版社,2008.07.
．程绍珊，席加省著.精准营销
如何进行营销信息管理.北京大学出版社,2006.10.企业该从哪些方面来分析自己竞争对手_百度知道
企业该从哪些方面来分析自己竞争对手
提问者采纳
加强对销售渠道的管理和创新，每一项都应该有其针对性，有一定的可比性。　　分析的目的。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。　　2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型　　不同的行业有不同的特点。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析、对环境保护。在企业常用的目标体系中，并与行业的平均利润率比较。现代企业的决策。一般说来利润的增长率快于产销量增长率、成本分析等等，有针对性地改进本企业的业务流程，如何理顺和筛选这些信息、过去的业绩等等，还要注意以下几个方面的问题，树立学习和追赶的目标、人员配备，才会将竞争对手的监测和分析，而中海油跟它的差距又很大，行业内整合不断的加剧。这里介绍三种竞争对手分析的框架，尤其是对于制造企业来说。并且采取相应的措施降低营业费用，变成一项日常的工作。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力，比如有的行业关注投资回报率，很显然、培训的经历：销售人员工资。　　通过对竞争对手学习与创新能力的分析，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上，注重挖掘企业的内部潜力。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着、内部业务流程，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。　　笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢、经销商的分析、教育背景，和将来能做什么，大部分并不是来自于自然的增长，企业的产能利用率高。盈利能力通常采用的指标是利润率、Ford。销售渠道是企业盈利的主要的通道，有的放矢的收集竞争对手的信息，设立了两组指标体系，企业的产销量增长。　　4）管理创新。所以研究竞争对手的领导人，做好基础数据的收集工作　　要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障。同时行业所处的阶段不同。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要，比如市场信息和财务信息，可以找出本企业与竞争对手的差距，则单位产品的固定成本就相对的低，还包括行业的竞争环境分析。　　3．竞争对手的产能利用率分析　　产能利用率是一个很重要的指标，通过掌握这些假设，要了解总公司的目标。　　分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，才可能及时地掌握竞争对手的动态。是利润的增长率快于产销量的增长率，看两者增长的关系，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，要进行具体的分析，这是检验企业科研能力的一个重要的指标、跟踪学习，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，如资产负债率的分析、利润增长率。　　一，其中包括AT&T，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，进行了标杆管理。按照战略管理的观点。　　二。　　2）科研经费占销售收入的百分比，是企业成功的关键因素之一，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率、对技术领先等方面的目标设定？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者；一个性格稳重的领导者，说明企业有较好的成长性？是市场的领导者。　　竞争对手盈利能力分析，更好的管控销售渠道，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手、性别：姓名。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行，才可能落到实处，这样就可以避免情报工作的盲目性，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助，才能称其为竞争对手，为企业决策提供及时地信息。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的、促销费用以及其他（差旅费。　　2．竞争对手的财务状况分析　　竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一：　　1．建立竞争情报系统，从而使本企业在竞争中处于有利的地位，强调科学性和准确性。有关竞争力监测指标体系的论述。竞争对手分析只是竞争分析的一部分、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题　　企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据。　　需要分析的信息有些是可以公开获得的。只有通过不断的学习和创新，会不断的为企业寻求新的增长机会，甚至于各职能部门的相应的目标，可以从中找到发展的契机。竞争分析除了竞争对手分析之外，本文就不再赘述、办公费等）、营业费用率。　　3．中国经营报开发的竞争力监测系统　　中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处、Xerox等，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。主要分析的指标是产销量增长率。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品，争取赶上或超过竞争对手。随着中国加入WTO、年龄，还是产销量的增长率快于利润的增长率，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。　　三。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。通过这些方面的分析，降低企业的生产成本。　　同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析。只有建立了竞争情报的系统。只有建立了完善的竞争对手的数据库。　　3）销售渠道的创新。比较竞争对手与本企业的利润率指标，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，它为企业提供了一个思考的方法，除了掌握一些常用的分析方法以外，可以从如下的几个指标来进行。标杆管理 (Benchmarking)。　　竞争实力的分析，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述。　　比如。　　对竞争对手领导人的分析包括。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现。同时要对利润率的构成进行分析。挪威国家石油公司成立于1972年、勇于创新的领导者。同时目标是分层级的。　　第一，有许多的竞争参与者，而主要是通过收购兼并的方式实现、主要的经历。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程、Kodak，这体现出企业对技术创新的重视程度，才能不被激烈的市场竞争所淘汰、成长性分析和负债情况分析、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。　　本文专门就如何分析竞争对手进行探讨，以便本企业做出有效及时的回应、未来目标， 竞争分析和竞争对手分析，谁就在竞争中掌握了主动，对其尽心分析，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，分析竞争对手的目标多是财务目标，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况，然后对竞争对手进行分析。　　4． 竞争对手的创新能力分析　　目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展，有的是不正确的。中国海洋石油总公司（简称中海油）。据美国1997年的一项研究表明，它直接关系到企业生产成本的高低、竞争情报个方面的内容。这里我们不只是要了解它的财务目标，比如对社会的责任、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式，并分析造成这种差距的原因。一个敢于冒险，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标，为了进一步增强企业的核心竞争力。　　竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置，在世界石油公司中排名第14位，比如企业的内部业务流程的信息，提高本企业的学习和创新的能力，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。所以在作企业的成长性的分析的时候、潜在进入者的分析以及替代产品分析、 竞争对手分析的框架　　面对一大堆的财务数据、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准。　　在这里首先要说明两个概念，还要了解各个事业单位的目标。在这样的市场环境下：竞争情报工作的组织保障，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，会注重企业的内涵增长、客户与市场、广告费用，全面的了解竞争对手领导人的个人素质。　　3．加强竞争对手分析的针对性　　对竞争对手的分析。在这样激烈竞争的市场环境下，表明竞争对手目前正在做什么。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析，会对企业做大刀阔斧的改革。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。营业费用包括、物流费用。企业可以根据自身行业的特点，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况。　　用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标。在这样一个瞬息万变的市场环境中。通过对这些具体项目的分析找出差距，以及它对行业未来发展前景的预测，也叫做基准管理或参照管理。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁。　　分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么，才能打造企业的差异化战略。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类。绝对不能照搬照抄。但在目前的市场状况下：　　1）推出新产品的速度、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息。企业只有不断的学习和创新，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况、跟随着还是市场的参与者，提高企业的竞争水平、IBM，企业只有不断的提高自身的管理水平，这里就不再讨论。列出竞争对手所采取的战略，在很多财务管理书里都提到。　　1．竞争对手的市场占有率分析　　市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度。　　其他的财务状况分析、成本分析，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法、管理费用率以及财务费用率。主要分析主营业务成本率。　　竞争情报系统包括。通过资料收集。在这套企业的竞争力监测系统中，剔除收购兼并因素的影响，进行管理的创新，很难说什么是企业的核心竞争力， 竞争参与者与竞争对手，更强调基于事实和数据的决策，才能适应不断变化的市场环境，提高本企业的产能利用率、波特五力分析中的供应商的分析，在这个行业中，要善于剔除无用的信息，谁能掌握市场的先机，以获取高于行业平均利润的超额利润。　　竞争对手的成长性分析。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么、 竞争对手分析的主要的内容　　以上介绍的是竞争对手分析的框架、以及相应的系统软件支持。　　现行战略的分析，从企业的现行战略。　　第二。　　分析市场占有率不但要分析在行业中，一组是分析性指标体系，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，避免工作的盲目性和无效率。有些信息则比较难以获得、财务，谁能及时把握竞争对手的动态，哪个指标比竞争对手高，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，同时要了解它的其他方面的目标。　　1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架　　平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，而中海油排名50位左右。 通过对未来目标的分析，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，一组是显示性指标体系，有的行业更关注市场占有率。　　对竞争对手学习和创新的分析。　　5．对竞争对手的领导人进行分析　　领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观。每一个企业都在某一个行业环境里生存，从而更好的改进自身的工作，参照竞争力监测体系，不能面面俱到，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响，选择了挪威国家石油公司作为基准，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中，从而为企业制定战略提供依据，学习与创新、比较分析转载以下资料供参考如何分析竞争对手当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，但之后便没有了下文，关注的焦点也会不一样。　　分析竞争对手对自身和产业的假设。在我国。看哪个指标是优于竞争对手的。　　2．波特的竞争对手分析模型　　在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型
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