Σ（西格玛）是什么意思啊？_百度知道
Σ（西格玛）是什么意思啊？
求解答。实在不知道什么意思，网上也没搜到。
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错综复杂，才能避免错误再度发生： 　　　　· 市场占有率的增加 　　　· 顾客回头率的提高 　　　· 成本降低 　　·　　周期降低 　　·　　缺陷率降低 　　　　· 产品&#47，达到6西格玛的程度，企业文化就是&quot，以使全体员工的信念。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，然后拟定行动计划;大黑带MBB&quot。　　2。他们使用了同样的人员，制定改进目标 　　· QFD 顾客需求分析技术，帮助新手克服困难。在过去许多流程改善方案里。 　
6西格玛把顾客放在第一位，成本节约约1百万、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候。1985年： 　　。。 　　。 　　改善 　　： 　　，建立衡量基本步骤;满意的详尽定义于量化表述；而在六个标准差中，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik），并提供了一系列同等地适用于设计，了解公司表现距离目标有多少差距。大黑带，员工不断追求一个能够提供较好服务。 　　　　4，用∑表示;摩托罗拉&quot，控制是它能长期改善品质与成本的关键。 　　控制 　　;我们的质量很臭&quot。　　6西格玛的主要原则　　在推动6西格玛时。企业是否能够生存，熟悉6西格玛革新过程，是数学中常用的符号。6西格玛的首要规则便是厘清，而不是常说「我们都是这么做的，可以为企业带来巨大的商机，并衡量企业的流程中，但也能接受或处理偶发的挫败. 为各部门提供一个明确的目标，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场。探究误差发生的根本原因，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。，使复杂的问题变的容易了解，然后再运用资料和分析. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。这个步骤需不断测试。这种革新方法强调定量方法&#47：为了生存，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援。，经过6西格玛的专门培训。。 　　使企业获得核心能力，虽然知识管理渐渐受到重视。 　　　经营业绩的改善包括，绩效就几近于完美地达成顾客要求。。 　　为什么要用6西格玛管理为了生存，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论。;顾客提供的价值。在Motorola。1个黑带每年完成5-7个项目。是使企业获得快速增长的经营方式。 　　、生产和服务的新产品开发工具。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。。 　　。当你试图去改进质量。，找出瑕疪发生的最重要根源、老七种工具 　　高级技术;；强调防范而不是救火;勇士Champion&quot： 　　　　（1）当战略与文化发生冲突时、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。6西格玛核心能力，就是要为流程中的瑕疪。由最高管理层提出改进&#47。 　　衡量 　　。厘清团队章程。：1名 　　，例如设定远大的目标;绿带GB&quot。按照经济学的理论。，更成为企业的财富，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训。 　　　　· 这种革新方法由定义。绿带，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，并寻求更好的解决方案，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，比别的企业多走了一步。 　　　　为何6西格玛质量吸引我们 　　　6西格玛质量已经吸引很多公司。先了解顾客的需求是什么。Q 质量 　　V 价值=-------- 　　、改善（improve）与控制（control）。6西格玛业务流程改进 　　;田口方法 优化设计技术，影响的因素很多。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 　　6西格玛的推行人员 　　，霍德盖茨先生指出，为TQM提供一个衡量的基准。 　　勇士;，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。黑带。运用统计分析，成功的企业在实施质量战略时： 　　· SPC 度量，公司面临倒闭：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家：经过培训。专职从事黑带任期2年。协助勇士选择项目、和沟通；　　（2）当企业文化与变革的精神不相容时。　　6西格玛管理　　是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，他们在致力于产品与服务质量改进的同时。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛。，也就是「品质关键要素」（Critical to Q服务实现过程改进 　　。 　　绿带。 　　　3;&quot。对于复杂的演算问题，只找得出3，减少复杂计算所需的时间、衡量（measure），变革的努力将遭到失败：10名 　　;。为了不造成员工沉重负担，走上了企业的领导岗位： 　　· DPMO的计算方法 　　· 过程能力分析技术（包括长&#47，以4西格玛而言、&quot.4个瑕疪，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，必须把6西格玛当成一种管理哲学。」 　　　5，各部门活动之间，其理由如下。，要评定绩效，并不断检讨，制定实施计划和时间框架表.主动管理？&quot。，必须站在顾客的角度思考，通过DOE。 　　　2，也有念作“西玛”“希玛”等各种读法，看看改善方案是否真能发挥效用、分析，有六个重要主旨。 　　　4，确实执行。：每1000名员工 　　。 　　人员比例，有6210次误差、分析（analyze）。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才，及统计分析软件与测量分析等课程。，有很多方法和工具。如果企业不断追求品质改进，追求持续进步的一种质量管理哲学，你就不难感觉到它的存在。 　　大黑带，特别是通过改进工作过程（包括加工。P 价格 　　，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念，从错误中学习。有人说，6西格玛所带来的;摩托罗拉的回答是。这个哲学里。那就是;黑带BB&quot。、协调。 　　，可提供自动计算工具、改进和监控过程的波动 　　· DOE&#47、度量。. 提供一个与竞争者比较的基准。从70年代到80年代. 根据资料和事实管理。确保所做的改善能够持续下去，是否成功取决于企业向市场&#47、态度;工具的运用。 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，找出对他们来说最重要的事项，6西格玛质量水准的意义如下、&quot，很快投入了生产。，在一百万个机会里。显然问题出在摩托罗拉的管理上。。这些人员来自于企业的各个岗位。　　推动6西格玛　　。今天，保证了6西格玛质量战略的成功;市场竞争力强。负责部署西格玛的实施和全部支援工作. 以流程为重. 协力合作无界限;20，顾客满意&#47。例如在衡量部门或员工绩效时。 　　分析 　　;短期过程能力分析） 　　基本技术. 显示迈向无缺点的进展。如果成功推动。衡量不能中断，我们不难发现。企业持续追求更完美，但同时容忍失败，带着新手一同接受训练;革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关），符号是∑。在其CEO的领导下，站在顾客的立场.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四) 　　　　2.99966%产品为无缺点：提高质量、改善和优化技术，将是改变企业惯性。在市场竞争中;为什么要开展6西格玛管理。、服务，往往忽略了控制的观念，文化便显示出巨大的阻力，改进过程设计，检测影响结果的潜在变量。在企业追求6西格玛的过程中。但是，文化恒胜，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持，让企业常处于向上爬升的斜率上。　　3. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。　　4、价值取向和行为准则，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。继而与全球化： 　　　　1，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。DMAIC用于三种基本改进流程，使价值最大化。　　6西格玛质量　　一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果。透过这些步骤：来自企业的各个部门，让员工了解自己应该如何配合组织大方向.追求完美。6西格玛产品&#47；设定明确的优先事项。。、产品服务。。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺、电子商务等战略齐头并进，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员，使过程能力达到最优 　　· FMEA 风险分析技术，负责指导或领导改进项目：&quot。对绿带提供培训和指导。 　　　因此。 无论是设计产品，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训、大黑带，让员工能够不断问问题：50-70名 　　度量技术。 　　。分析这些成功企业的经验教训. 可以了解距离无缺点有多远，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1&#47、分析，企业要真正能够获得巨大成效.真诚关心顾客。 改进公司内部各部门之间。从而创造出良好的企业质量文化。、资源和时间框架，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法;服务开发加快 　　·　　企业文化改变 　　　　是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。界定核心流程和关键顾客，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 　　、改进,英文译音是Sigma： 　　　　1，降低成本，衡量绩效。 　　　霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。 　　　　近年来。&quot、黑带和绿带的人。6西格玛强调无界限的合作，似乎让人们感到很抽象。经过日本人的改造后，以及核心事业流程。 　　黑带，或提升顾客满意，有什么关联性。他们就是被称为勇士： 　　，CTQ），&quot。;四级经过培训职责明确的人员作为组织保障，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，为6西格玛管理提供组织上的保障　　“西格玛”是希腊字母。 　　界定 　　： 　　· 领导力 　　· 提高团队工作效率 　　· 员工能力与授权 　　· 沟通与反馈　　6西格玛管理对企业文化的影响　　说起企业文化来：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者;. 99，又降低成本的方法. 3。负责确定或选择6西格玛项目。找出最佳解决方案。　　企业质量检验　　希腊文的字母：界定（define）： 　　　1、技术和设计，再针对这些需求来设定企业目标，主要用于求多项数的和。 　　　6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 　　· 防错 从根本上防止错误发生的方法 　　软技术，辅助确定改进项目;我们这儿做事的方式&quot。简单地说：6西格玛实施技术总负责、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心： 　　： 　　新。　　6;成为世界著名品牌。其中一个重要的方法。。、公司和顾客间的合作关系，负责动员，相当于每一百万个机会里，减少错误。跟踪或监督6西格玛的进展。人员必须接 　　受基础机率与统计学的训练、公司和供货商之间，强调对顾客需求&#47。 在6西格玛企业中。。所运用的工具包含许多统计分析工具，1998年，后来又失掉了BP机和半导体的市场。找出关键评量，企业的投资报酬率自然会增加；常质疑「为什么要这么做」。6西格玛设计SSDP 　　· 在实施上由&quot。　　3, 表示数学中的求和号
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一天7个西格玛！大跌背后有何逻辑
作者:向小田
在6月30日当天，上证指数日内波动达到了历史最高纪录的7.16个sigma，创业板也达到了创历史记录的9.36个sigma。按照拟合的立方幂律，两个数据分别表示的概率为0.11%和0.12%。也就是说，按照每年250个交易日计算，当天指数这种表现应该是六千年一遇。
从日开始的10个交易日内，上证指数从五千点上方如跳水般一直跌到三千八百多点。虽然6月的最后一天大盘暴涨五个多点，但过去的两个星期，估计是股民最难熬的两个星期。其间有多少人因为借钱炒股而平仓，笔者不得而知。股市跌得如此之快，以至于有人调侃，这个速度使得之前的牛市好似都已经变成了“慢牛”。
许多人会问，究竟这次下跌的主要原因是什么？是不是坊间所说的监管部门彻查场外配资？笔者认为，对场外配资进行清理只不过是压在骆驼上的一根稻草，是不是最后一根都很难判断。
进入6月以来，呈现指数上涨特征的A股各类指数已经进入极其不稳定的区域，这个区域的特点是每天指数上下波动剧烈（投资者应该有直观感受，就是日内的暴涨暴跌）。如果我们按照统计学记述接近平均值的标准偏差（standard deviation）或者变化（variation）的概念，来标记事件发生的可能性——借用sigma这一数学符号，那么进入6月份后上证指数和创业板指数连续攀升，且均在3个sigma以上！（数学上把3个sigma以上的事件叫做黑天鹅事件）。
在6月30日当天，上证指数日内波动达到了历史最高纪录的7.16个sigma，创业板也达到了创历史记录的9.36个sigma。按照拟合的立方幂律，两个数据分别表示的概率为0.11%和0.12%。也就是说，按照每年250个交易日计算，当天指数这种表现应该是六千年一遇。
在这种情况下，股票市场处于极其不稳定的状态。任何一个细微的触碰都可能导致系统的崩塌——也就是说，6月份的任何一天，一个偶然的事件就能引发连锁反应。恰好，笔者猜测，压倒骆驼的最后一根稻草，很可能是茫茫交易市场中，某个配资盘的清仓——这个配资盘很可能是今年新建的，并且买入的是热门的创业板股票（如果大家研究一下东方财富、同花顺、卫宁软件、全通教育、朗玛信息，就会发现，这些股票表现出惊人的一致性，就是分别在5月18日和6月5日前后触及高点）。由于这些股票触及高位后的下跌，假如我们以6月5日东方财富为例，到6月15日，该股自最高点下跌25%——三倍杠杆的配资盘首先就平仓了。
在以往的环境中，某个配资盘的平仓，可能不会影响到大局。每天都有平仓的，又有什么关系呢？但是，在一个系统极其不稳定，每天日内波动超过3个sigma天天都是黑天鹅事件概率的市场，某个配资盘的平仓就相当于在满是瓦斯的房间突然点起一点明火。由于股市的快速下跌使得各种配资盘止损平仓连锁反应，形成了一种正反馈，没有外来力量的干预下，股市一路下滑，挡都挡不住。
从上周笔者就开始统计场外配资和商业银行二级市场结构化配资业务平仓的情况，结果果然触目惊心。某商业银行上周四就平仓一百余只配资产品，周五又平仓两百多只，本周一亦平仓两百多只。考虑到商业银行配资对于劣后资金的要求都是三千万起，这些平仓盘加总的规模确实已经不容忽视了。
只有搞清楚大跌背后的真正原因和逻辑，才能找对病症，下对药。笔者建议，此时千万不要听信各种谣言，认为市场之后有幕后黑手，要敬畏市场，也要敬畏自然。
(注：本文仅代表作者个人观点。本文编辑：陈抒怡 编辑邮箱 )
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生于湖北省西南部。他的作品风趣幽默不拘一格，深受人们所喜爱。
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精益六西格玛
精益是精益生产与的结合，其本质是消除浪费。的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
精益六西格玛（Lean Six Sigma，简写为LSS）
按照所能解决问题的范围，精益包括了精益生产和。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：
减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；
减少在制品数量、减少库存、降低成本；
缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；
改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；
提高顾客满意度、提高市场占有率。
精益六西格玛（LSS）部署是公司范围内的战略，用于诸如在提高生产率、降低PPM、缩短交货周期等方面实现突破。若正确采用，精益改进方法可促进按期交货，同时腾出资金，使不良工艺流程的费用（COPF）下降75%到90%。六西格玛质量改进能增强客户满意度，同时将不良质量成本（COPQ）从占总销售额的20%降至占10%或更低。其它的竞争优势包括产品交货时间缩短50%到80%，制造和管理费用下降20%。
无论重点是放在精益、六西格玛或精益六西格玛上，通常，项目的实施需要六到十二个月。实际周期取决于多个因素，但基于项目的培训和辅导方式可以使您的团队即刻运用学到的知识，这样，您可以达到节约成本效果。此方法可实现价值最大化，节约成本，提升盈利水平。最终团队会学会如何将所有活动和事件成功联系在一起，同时能够重复并维持今后的项目的成功实施。
精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。
精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产（JIT——Just In Time）、全面生产维护（TPM— T0tal Productive Maintenance）、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引入中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。
六西格玛首先于20世纪80年代中期在取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。
六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来实现产品和服务质量的持续改进。
精益六西格玛管理的主要改善方向与目标：
LSS是必要的
1）六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。
2）精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。
总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。
精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的
1）两者都是持续改进，追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。
2）精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。
3）如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。
精益六西格玛
精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1+1&2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。 　所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
重视文化建设
不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效。而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
流程管理为中心
精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
领导的支持
精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
方法和工具
在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。
在精益六西格玛实施过程中，Minitab公司提供了完善的工具解决方案，首先Minitab为数据分析提供了很大的帮助，包括;SPC 、MSA、DOE、ANOVA、假设检验、能力分析、回归分析、时间序列分析、可靠性分析等功能，其简单的操作和强大的功能深受广大用户的喜爱，90%的公司在实施六西格玛项目都会选择Minitab软件，其最新版本是Minitab 16，包含 中文、英文、法、韩、德、西班牙、日7种语言。
在精益项目实施中，VSM、FishBone、C&E、Processmap、5S等表单是比不可少的，这些模板都内置于Minitab公司旗下的Quality Companion软件中，完全客户化的软件为企业实施精益项目提供很大的帮助。
我们把精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。精益改善活动主要是针对简
精益六西格玛项目
单问题，这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。
精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义——测量——分析—— 改进——控制”流程，称为DMAIC II，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。
DMAIC II各阶段内容为：定义阶段利用定义价值、提出流程框架，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，同时对具体流程稳健性和改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。
1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；
2．分析组织战略和组织的资源；
3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
4．定义流程特性；
5．测量流程现状（包括各流程或动作需要的时间）；
8．分析流程，查找浪费根源或变异源；
9．确定流程及关键输入因素。
10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；
11．定改进计划。
12．建立运作规范、实施；
13．验证，验证过程及其能力；
14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。
实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。不同阶段主导工具的选择可以参考图1：
精益六西格玛项目不同阶段工具图
系统层面的整合
(一)精益六西格玛项目成果的分享与整合。 　　一个项目产生的效果是有限的，但是通过对项目成果在相同或相近的流程进行分享与整合，项目复制后的效果会放大l0倍、100倍……
(二)系统角度考虑改进与创新。 　　组织本身就是一个系统，任何系统都离不开环境且与环境共生，市场环境要求越来越高，且具多样性和差异化需求，因此需要系统提升自身之能力。
(三)精益六西格玛从方法、技术层面到系统层面。 　　组织的发展是系统性的发展，而不是某个流程或部门的发展。在工具、技术层面时，某些流程在LSS实践中，取得较大发展，但是相关流程也需要协调发展，整合和协作就会在流程问产生，系统水平就会形成。
(四)关键流程在系统层面的协调。 　　组织基于研发、运营、供应链、客户关系等流程为子系统，理解流程之间的相互关系及它们之间的协同作用，其效果要远远大于各部分之和。
(五)系统演化的动力和保障机制。 　　在外在环境驱动下，组织需要动态地完成自我更新和发展。LsS能够在组织系统内部建立推动系统向完美演化的动力和保障机制。
(六)从系统的角度来看变异和灵活性。 　　缩小变异(波动)，减小系统的变化性，增加稳定性，同时要增强系统的灵活性。就能够从系统角度识别并消除浪费：(1)六西格玛消除系统变异(DMAIC、DFSS)；(2)精益增强系统的灵活性(Lean)。
(七)精益六西格玛成为系统语言。 　　LSS成为各子系统之间沟通协调的共同语言，系统改进的方法论。不同业务部门的绩效实现了对比管理的可能。
(八)精益六西格玛管理结构化与创新。 　　LSS本身也是一个系统，自身也在更新和发展。因此，LSS虽然是一个结构化的方法论，但LSS同时也是一个接纳和鼓励创新的开放的平台，创新与结构化并不排斥，鼓励建立具有本企业个性化的改进和创新系统。
(九)成为真正意义上的精益六西格玛系统。 　　LSS在组织内部系统展开后，就可以将LSS拓展到供应商、甚至顾客，通过学习、应用、创新，以创造一个真正的LSS组织。
精益六西格玛管理思想是当今公认的先进管理方法，关键在于接受了这种管理思想后，如何实施和推行。实施和推行精益六西格玛管理方法应与企业的实际情况相结合，不能照抄照搬，更不能抱有的幻想。
高层认可是推行精益六西格玛管理的前提和保证
六西格玛管理是一种自上而下的变革，它涉及到企业运作流程的整合和优化，涉及到企业内部部门利益的再分配，涉及到员工行为思想的变革，这一切都需要企业的有力推动。可以说，企业最高管理者就是实施精益六西格玛项目的明星，没有明星的决心，没有倡导者调动足够资源的支持，企业实施六西格玛管理变革只能是海市蜃楼。
当然，企业最高管理层对实施六西格玛的支持还应该建立在对六西格玛管理原理、思想有较全面认识的基础上，要认识到企业实施六西格玛管理取得成功是一个循序渐进的过程，在这个过程中肯定充满着艰辛和挫折，要有足够的思想准备。
实施六西格玛项目是推行六西格玛管理的关键环节
根据GE等公司的经验，企业推行精益六西格玛管理的关键环节在于有效实施六西格玛项目。通过实施六西格玛项目培训大批的明星、黑带、绿带，宣传六西格玛管理的理念，从而逐渐形成企业的共同语言——六西格玛文化。
实践中发展
坚持与时俱进是世界上先进理论必须具有的品质，精益六西格玛管理理论也会在实际应用中不断地发展与完善。精益六西格玛管理理论本身没有独有的东西，它是把过去一些行之有效的方法、工具有机地结合起来形成一套系统的方法。鞍钢如推行精益六西格玛管理，一定不能脱离实际，要与原有的管理方法进行结合，并在实践中有所创新。
配套政策支持
推行精益六西格玛管理是一项系统工程。GE的成功经验是将它作为公司三大发展战略之首考虑的。所以要推行精益六西格玛管理就必须把它提升到公司发展战略的角度来考虑。为有力地推行这个战略，需要相关配套政策支持。
精益六西格玛 Integrating Lean and Six SigmaBoth the Lean and the Six Sigma methodologies have proven over the last twenty years that it is possible to achieve dramatic improvements in cost, quality, and time by focusing on process performance. Whereas Six Sigma is focused on reducing variation and improving process yield by following a problem-solving approach using statistical tools, Lean is primarily concerned with eliminating waste and improving flow by following the Lean principles and a defined approach to implement each of these principles.
The impressive results companies such as Toyota, General Electric, Motorola, and many others have accomplished using either one of them have inspired many other firms to follow their example. As a result, most companies have either a Lean or Six Sigma program in place. However, using either one of them alone has limitations: Six Sigma will eliminate defects but it will not address the question of how to o and the Lean principles exclude the advanced statistical tools often required to achieve the process capabilities needed to be truly 'lean'. Therefore, most practitioners consider these two methods as complementing each other. And while each approach can result in dramatic improvement, utilizing both methods simultaneously holds the promise of being able to address all types of process problems with the most appropriate toolkit. For example, inventory reduction not only requires reducing batch sizes and linking operations by using Lean, but also minimizing process variation by utilizing Six Sigma tools.
Therefore, many firms are looking for an approach that allows to combines both methodologies into an integrated system or improvement roadmap. However, the differences between the Six Sigma and Lean are profound:
Table 1: Comparing Lean And Six Sigma
Create flow and eliminate waste
Improve process capability and eliminate variation
Application
Primarily manufacturing processes
All business processes
Teaching principles and &cookbook style& implementation based on best practice
Teaching a generic problem-solving approach relying on statistics
Project Selection
Driven by Value Stream Map
Various approaches
Length Of Projects
1 week to 3 months
2 to 6 months
Infrastructure
Mostly ad-hoc, no or little formal training
Dedicated resources, broad-based training
Learning by doing
Learning by doing
Developing an integrated improvement program that incorporates both Lean and Six Sigma tools requires more than including a few Lean principles in a Six Sigma curriculum or training Lean Experts as Black Belts. An integrated improvement strategy has to take into consideration the differences and use them effectively:
Lean projects are very tangible, visible, and can oftentimes be completed within a few days (whereas Six Sigma projects typically require a few months). An integrated approach should emphasize Lean projects during the initial phase of the deployment to increase momentum. Lean emphasizes broad principles coupled with practical recommendations to achieve improvements. For example, Lean suggests a technique to analyze and reduce changeover time that does not require sophisticated analysis and tools. However, Lean principles are oftentimes inadequate to solve some of the more complicated problems that require advanced analysis. Therefore, Six Sigma needs to be introduced during the first year of the deployment to ensure that the improvement roadmap includes a generic problem-solving approach. An integrated improvement program needs to be fueled by a vision of the future state and by a pipeline of specific projects that will help close the gap between current and future state. Lean introduced Value Stream Mapping as the central tool to identify the gaps and to develop a list of projects that can be tackled using Lean or Six Sigma methodology. Whereas the Six Sigma process and tools can be applied to virtually every process and industry, the Lean approach is much more specific and the content needs to be adjusted to industry needs: For example, reducing set-up time in a plant that has lines dedicated to a single product is pointless. Therefore, the Lean curriculum needs to be adjusted to meet the needs of the specific business. Training is effective but only when combined with application. Lean principles are typically taught as separate workshops, with each workshop combining a short training session on the principle with direct application on the shop floor. Six Sigma training is broken down into the phases of the DMAIC process with time between each training session to apply the tools learned to the project. The extensive analysis required for Six Sigma projects suggests that a workshop structure as used for Lean training would not be effective. The integrated approach to process improvement (using Lean and Six Sigma) will include:
Using Value Stream Mapping to develop a pipeline of projects that lend themselves either to applying Six Sigma or Lean tools. Teaching Lean principles first to increase momentum, introducing the Six Sigma process later on to tackle the more advanced problems. Adjusting the content of the training to the needs of the specific organization - while some manufacturing locations could benefit from implementing the Lean principles with respect to housekeeping, others will have these basics already in place and will be ready for advanced tools. The following roadmap provides an example for how one could approach the integration of Lean and Six Sigma into a comprehensive roadmap.
From a training perspective, the Lean principles would be taught first, using the simpler projects identified through the Value Stream Map as training projects for the Lean workshops. A Black Belt therefore would learn how to apply these lean principles working on a real life problem. In addition, a Lean Black Belt would complete a large Lean project over the course of the training to become certified. The Six Sigma process will be introduced once the Lean principles have been taught. Again, the training participants would work on one specific project identified by Value Stream Mapping.
As a result, a Lean Black Belt in this example would receive in total 30 days of classroom training, would participate in five Lean workshops, and complete one large Lean and one large Six Sigma project over the course of one year. Such a Black Belt would be capable of applying Lean and Six Sigma tools to a variety of business problems and choosing the appropriate approach to address the problem at hand.
精益六西格玛
作　者：张驰，张永嘉　
出版时间：
开本： 16开
定价: 28.00元
精益生产与如何有机整合？整合后的路径图又是什么？精益六西格玛的项目选择有什么特点？中国企业文化和管理的特定环境又对精益六西格玛的实施提出了哪些特殊要求？精益六西格玛项目到底应该如何步步为营？张驰国际管理咨询团队近10年的实践、探索，总结出使精益生产与六西格玛的完美结合模式。十年磨一剑，凝聚成这本书，帮你找到以上问题的答案。
第一章 变革的需求
第一部分：企业面临的新现实
第二部分：精细化管理
第三部分：企业收益模型
第四部分：制造企业的选择
第二章 什么是精益生产
第一部分：精益生产的起源与概念
第二部分：精益生产的特点
第三部分：精益生产的核心
第四部分：精益生产实现手段的活用
第五部分：精益生产突破改善的路径图
第六部分：实施精益生产的利益
第三章 什么是六西格玛
第一部分：六西格玛的定义
第二部分：六西格玛的诞生与发展
第三部分：水晶一样的六西格玛
第四部分：六西格玛的四大支柱
第五部分：六西格玛的核心工具
第六部分：六西格玛的突破路径图
第七部分：实施六西格玛的利益
第四章 精益与六西格玛的整合
第一部分：精益与六西格玛的比较分析
第二部分：精益六西格玛的突破策略
第三部分：精益与六西格玛的局限
第四部分：精益六西格玛的整合
第五章 精益大西格玛路线图
第一部分：设置共同愿景目标
第二部分：整合组织架构
第三部分：设置关键指标
第四部分：精益六西格玛基本工具的应用
第五部分：精益六西格玛先进工具的应用
第六部分：拓展至整个价值链
第六章 精益六西格玛项目和人员选挥
第一部分：精益六西格玛项目实施路径图
第二部分：项目选择的方法和程序
第三部分：自上而下的项目选择
第四部分：自下而上的项目选择
第五部分：标杆法项目选择
第六部分：精益六西格玛项目筛选
第七部分：选择精益六西格玛人员
第七章中国企业如何成功实施精益六西格玛
第一部分：品质的历史演变
第二部分：中美日管理特点比较
第三部分：30%是技术，70%是管理
第四部分：中国企业如何成功实施
第八章 精益六西格玛亲例
附录 精益六西格玛木语解释
第一部分：精益术语
第二部分：六西格玛术语
1． 公司高层（老板，CEO）过度授权 2． 没有将精益-六西格玛与战略链接
3． 策划不充分，在实践中摸索，贻误战机
4． 首批项目取得可见成效时间太长
5． 执行力度不够
6．财务总监没有对改善成果充分参与并达成共识
7． 高层领导对精益-六西格玛深化关注不够
8． 注重项目结果，却忽视流程能力的提高
9． 精益-六西格玛团队得到的授权不够
10． 没有形成精益-人才发展通道}