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[原创]真纠结，选加多宝还是选王老吉？
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4:31:57 发布在
&&&&来源：《品牌观察》杂志“特劳特案例”栏目（2014年07期封面文章）&&&&加多宝神话&&&&失去王老吉品牌这种毁灭性打击，激发了加多宝的惊天能量，新品牌从零做起，两年间再度攀上200亿元销售巅峰，换作可口可乐也未必能做到。加多宝究竟做对了什么？&&&&作者：郑学勤&&&&人们常常引用可口可乐的案例，用来证明品牌的力量是如何的强大。他们往往这样描述――可口可乐的某位总裁曾经说过，“如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌存在，一夜之间就可以让所有厂房在废墟中拔地而起。”&&&&这句话被营销界奉为经典。但是，至今没有人引用过这样的反例――就是厂房、渠道、员工、资金一切都还在，唯独不允许再使用原来的品牌，可口可乐还能存活下去吗？换句话说，摆在货架上的可口可乐必须在一夜之间全部换上一个新的品牌名字，消费者还会接受它吗？&&&&加多宝公司就经历过这样的惨痛抉择。2012年5月，加多宝公司经营了10多年，创下年销售额180亿元神话的王老吉品牌，被广药集团收回。加多宝的凉茶业务被迫启用“加多宝”品牌后，面临巨大的挑战，因为“加多宝”这个名字以前一直是公司名字，很少传播，对于绝大多数消费者而言，是一个全新的名字。&&&&消费者的自然反应，将会认为加多宝是个新推出的凉茶品牌，这种认知将让加多宝处于极大被动，因为一个新品牌要获得顾客的接受需要很长时间，而顾客心智中的凉茶位置已经被一个叫王老吉的品牌占据。另一方面，加多宝又无法承受新品牌漫长的成长过程，因为全国布局的生产厂房、上万人的员工队伍、众多供应商和经销商，都面临大量停产和失业风险。&&&&然而，当时间走过两年，人们看到的是这样的画面：2012年，加多宝销售额70亿元（剔除上半年销售王老吉数据），王老吉销售额17亿元。双方分手之后，加多宝的销售额从0到70亿元，王老吉的销售额则从180亿元降至17亿元。2013年，加多宝销售额200亿元，王老吉销售额65亿元。双方运作品牌的能力立见高下，形成巨大的落差。&&&&在与王老吉战火燃烧的两年间，加多宝销量持续大幅攀升，这不能不说是世界营销史上的一大奇迹。仅仅两年前，加多宝企图借助王老吉的流通渠道重塑一个凉茶品牌，这被认为是天方夜谭。确实，在一个行业里面创造一个销售神话，已是了不起的成就；要再造一个销售神话，已经超出了人们的常识。&&&&关于加多宝当下成功的分析，主流意见概括有两：加多宝强有力的渠道，加多宝的广告预算超过对手。有人会说，“我要是有几十亿砸广告，我也能成功”。事实上，这都是建立在假设之上，并没有实践基础。若论实力，背靠广药集团的王老吉，“弹药”更加充足。给出同样的条件，即使是可口可乐也未必得能打造出超越自己的第二个可乐品牌。&&&&这样的经典，在中国发生了，在加多宝身上发生了。那么，加多宝究竟是如何实现惊天大逆转的呢？加多宝究竟做对了什么？&&&&两条广告语轻松灭掉对手&&&&加多宝运营红罐王老吉15年，年销售额从零到180亿元，这与加多宝公司创作的那句脍炙人口的广告语紧密相关――“怕上火喝王老吉”。正如营销界流行的说法，这是定位的成功。&&&&定位理论在中国已经落户12年。12年前，当特劳特告诉中国企业，消费者心智资源才是企业最宝贵的资产时，听众大都回应以质疑的眼光。然而，当越来越多的企业陷入同质化和价格战的淤泥里时，当挣扎中的企业用尽了以前被认为的核心资源而仍然不能自拔时，他们把希望寄托在特劳特身上，因为特劳特说他能用定位理论帮助企业从众多的竞争者中脱颖而出，让消费者买该企业的产品而不买竞争对手的产品。&&&&杰克•特劳特是定位理论的开创者，也是美国特劳特咨询公司总裁。他的《定位》一书，对企业在一个非成熟市场取得领导地位有切实的指导意义。《重新定位》一书，则对企业在一个成熟市场如何挑战领先者给出了中肯的建议。&&&&特劳特与加多宝公司的合作始于2002年，在合作的前10年时间里，红罐王老吉的成功，更多源自《定位》一书的指导。那么，红罐加多宝的成功，其秘诀无疑就是《重新定位》一书。&&&&时间回到2012年5月。正是加多宝公司事业陷入最低谷的阶段――自己一手养大的红罐王老吉品牌，被广药集团收回。&&&&尽管很多媒体事后报道称，加多宝当时已经做了最坏的准备，从各方面为分手做了安排。实际上并非如此。直到最后一刻，明知可能性很小，加多宝仍然一直希望能出现某种奇迹，一方面，是经营者不敢想象“可口可乐失去品牌”这种戏剧化的震撼事件真的会发生，任何熟悉经典营销理论的商业人士都会对加多宝失去王老吉品牌之后的前途感到悲观；另一方面，经营者从情感上也无法接受和曾经属于自己的品牌“王老吉”作战，正如加多宝一位高管所言，“自己的儿子才九岁，但是做‘王老吉’品牌已经十几年了”，一下子“王老吉”品牌不再属于自己，甚至还要和它短兵相接，情感上也接受不了。&&&&从任何角度看，加多宝都是处于劣势的一方。失去了品牌，等于失去了99%的元气。在这种情形之下，厂房、渠道、员工、资金等优势，只能发挥1%的作用。在中国，唯独缺的是强有力的品牌，其他都是过剩的。动作品牌的能力，更是众多中国企业梦寐以求的财富。&&&&过去10多年，加多宝在经营王老吉品牌时，一直遵循定位理论。2012年品牌地震之后，特劳特战略定位咨询公司应邀为加多宝立即重启了定位研究，对消费者、经销商、促销员进行了大量访谈。定性研究的结果也验证了这一条――消费者很难接受新的“加多宝”品牌。&&&&这也符合特劳特战略定位理论的一贯观点。在1981年出版的第一本关于定位的书――《定位》一书第一章“到底何为定位”中，为了说明定位的重要性，杰克•特劳特写道：人的心智是海量传播的防御物，屏蔽、排斥了大部分的信息。一般而言，人的心智只接受与其以前的知识与经验相匹配或吻合的信息。心智一旦形成，几乎不可能改变。&&&&尤其是在传播过度的社会中，人的唯一防卫力量就是过度简化的心智。这时，普通的心智像浸水的海绵，充满了信息。然而，越来越多的品牌却想继续不断地把更多的信息塞进已过度饱和的海绵中，他们最后会发现自己原来无能为力，因为他们根本无法使人接受自己的信息。&&&&加多宝2012年上半年品牌地震之后，临时启用的应急广告词是“怕上火喝正宗凉茶，正宗凉茶加多宝”，对消费者发起正面进攻，按照定位理论看来，这就属于企图改变顾客的心智。特劳特公司中国区总经理邓德隆说，“怕上火喝王老吉”这句经典广告语经过10年时间300多亿元的投入持续强化，其在顾客心智中打下的烙印之深，已如同钢印一般。你只要一提“怕上火”，心智中就立刻链接到了王老吉品牌之上。&&&&他认为，消费者在此时已经心如铁石，无论你花多少钱砸广告，也难以穿透消费者心中的铜墙铁壁。特劳特公司对消费者、经销商的调研也说明了这一点，终端消费者对“正宗凉茶”的广告感到困惑不解，广告投入虽然不少，但是效果并不如人意。&&&&不要试图改变人类的心智成了定位理论最重要的原则之一。这也是营销人员违背得最多的一项原则。说实话，很多公司每天都在企图改变潜在顾客的心智，从而浪费了数以百万计的广告投入。&&&&在杰克•特劳特的封笔之作《重新定位》一书中，特劳特总结了定位的五条基本规律，其中一条命名为“心智不可改变”（另外四条是：心智疲于应付，心智憎恨混乱，心智缺乏安全感，心智会丧失焦点）。&&&&他举例说，20世纪80年代中期，有人对搅拌机做了一次认知调查。顾客被要求说出他们记得的所有搅拌机品牌，结果通用电气排在了第二位。令人惊讶的是，通用电气已经近20年没有生产过搅拌机了。品牌的烙印一旦打在了顾客的心智中，基本就不可能再变化了。&&&&加多宝就陷入了这样的困境。怎么办呢？&&&&消费者的心智坚如磐石，不可改变。不过，这一点反倒为加多宝提供了一条重新定位、打开消费者心智的不二法门。过去十几年里，加多宝公司坚持只生产310毫升的红罐一种产品、只用同一条广告语（“怕上火”）、甚至只用相似的广告创意（蓝色冰雪中有一个大大的红罐和“怕上火”广告字样），已经在消费者心里打下了深刻的烙印。既然消费者就认准了它（红罐、凉茶、“怕上火”三位一体），那就告诉消费者，加多宝就是它，而不是一个新的品牌。&&&&邓德隆说，如果让顾客知道并认可，这罐加多宝凉茶就是以前喝的那罐凉茶，只是改了名字，那么顾客就会转向加多宝品牌，从而把原来的市场顺利承接过来。好比是你的一个朋友，他改了名字，人还是那个人，你还会认他做你的朋友。这就好比王菲的歌迷，不会因为她从王靖雯改名王菲而改变对她的喜爱。&&&&重新定位之后，加多宝的面容立刻清晰了――就是“改了名字的凉茶领导者”，把顾客心智中的凉茶代表位置继承过来。&&&&于是，新广告出炉，讲述了一个全新的品牌故事：怕上火，现在喝加多宝。全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道。怕上火，喝加多宝。“怕上火”、“全国销量领先”和“红罐凉茶”，明确指向了这就是以前的凉茶领导者，“改名加多宝”、“原来的配方”、“熟悉的味道”则明确输出了改名信息，两者结合，配合加多宝十几年来一贯的广告片风格，就能达到让顾客知道并认可加多宝是“改了名字的凉茶领导者”这个目的。&&&&“还是原来的配方，还是熟悉的味道”解决了此次定位的第二大难点。新品牌总是给人以不安全感，这不关乎产品而关乎心智。明明产品没有任何变化，但特劳特跟踪的口味测试结果是，绝大多数顾客认为，新品牌加多宝凉茶口味比原来的淡了，也没原来好喝了，这正是特劳特在他的《新定位》一书中讲述心智五大规律时讲的心智规律之一：心智缺乏安全感，只有将“还是原来的配方，还是熟悉的味道”植入心智，才能消除顾客心智的不安全感，并调动顾客心智力量去追回“熟悉”的味道。这时候你总是能尝到你想尝到的熟悉的味道。定位的原理就是这样，你总是品尝你想品尝的，你总是看到你想看到的，你总是听到你想听到的――定位的全部威力蕴含其中。&&&&新广告语在一夜之间出现在各种媒体、商超、小卖部、餐饮渠道上，在饮料销量最旺的夏季狂轰乱炸了几个月。等到冬季到来，加多宝被禁止使用这条更名广告时，商业上的实质意义已经不大了，因为全国消费者基本上已经被洗礼了一遍，都知道凉茶领导者改名为加多宝了。&&&&新定位执行一段时间后，特劳特公司在市场考察中就发现了很多有趣的现象。比如，在一个店里的货架上同时有加多宝和新的王老吉罐装凉茶，有一位顾客选择了加多宝，我们询问他为什么不选王老吉，他说王老吉是库存货，新货已经改成加多宝了。又比如，我们碰到一位店老板，问她加多宝和王老吉有什么区别？她说加多宝是“老品牌”，王老吉是“新品牌”。明明加多宝是全新品牌，而王老吉是100多年的老字号，但心智就是这样，没有事实，只有认知。市场之战不是产品之战而是心智之战。&&&&更名广告在2012年底被禁之后，加多宝一方面在法律上争取更多的时间，一方面推出了下一条主广告语：“怕上火，更多人喝加多宝。中国每卖10罐凉茶，7罐加多宝。配方正宗，当然更多人喝。怕上火，喝加多宝。”&&&&这条广告语比原来的杀伤力提高了10倍以上。著名财经观察员金错刀这样点评，“加多宝找到了杀手级的武器”。&&&&这条广告，说明加多宝的定位是“凉茶领导者”。经常逛超市的人，都有这样的体验：在同一类产品相临的两个品牌当中，如果其中一个品牌买的人多，人流自然而然就会趋势到这个品牌。&&&&另一方面，加多宝在此条广告语中，表明了统计数字来自国家权威部门，进一步打开了消费者的心智之门。这是一种采用认证书的手法，对塑造品牌形象极为有效。&&&&我们知道，心智之所以缺乏安全感，是因为人们即使做购买这一简单的事情都会有认知风险。行为科学家认为认知风险有五种形式：1、金钱风险。（我可能是在浪费钱。）2、功能风险。（它也许没这么神奇，或者没有说明书上说得那么好。）3、生理风险。（它看起来有点危险，我可能会因此受伤。）4、社会风险。（我的朋友会怎样看我买着件东西？）5、心理风险。（我可能因为买它而有负罪感，这样做会不会有点不负责任？）&&&&当人们自己拿不定主意的时候，他们往往会向别人求助，再下决定。这也是为什么专业传播者至今仍认同最古老的传播方式――认证书。因为简单，所以有效。证书会涉及缺乏安全感心智的几重感情层面――虚荣心、嫉妒心和惟恐落后于众人。智威汤逊的前任总裁Stanley Resor把它称为“仿效精神”，他说：“面对那些在品味、知识、经验等方面比我们优秀的人，我们无法不希望自己跟他们做一样的事情。”&&&&经过这两条重新定位的广告反复轰炸之后，凉茶市场的秩序基本大局已定，消费者心智中已经潜移默化地接受了各个品牌的地位和排序。此后双方的一些战术动作，对全局的影响已经不大了。&&&&可见定位比品牌更根本，法律上品牌是企业可以注册并拥有的，但定位却只存在于顾客心智之中。当加多宝全力以赴夺回心智中拥有的定位后，正所谓“得民心者得天下”，品牌也就不过是个法律概念的名字而已。&&&&王老吉的致命伤&&&&众所周知，消费者对品类的需求是推动品牌持续成长最根本的势能。王老吉用10多年的时间为做大凉茶需求做出了至少三方面的努力。首先是展示更多的饮用场合，不论是广告还是软性宣传，或者促销推广活动，均力图告诉顾客，凉茶不仅可以在餐饮场所饮用，还可以在家里、户外、办公室、网吧、酒吧等场合喝，是一种广泛适合的饮料；第二是结合不同区域或人群特点，提示日常生活中易“上火”的情况，像沿海湿热、北方吃烤肉、上班族熬夜等等，倡导饮用凉茶，培育更广的品类消费习惯；第三，展开类似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推广活动，深入到社区、商务区、商超区等场所，宣传凉茶不只是适合暑期饮用，而是四季相宜的饮料。这些工作极大地开启了凉茶品类需求，也支持着王老吉品牌持续地高速发展。&&&&加多宝作为一个新品牌，从出生落地，就面临一个强大的对手。&&&&在特劳特战略定位咨询公司中国区总经理邓德隆看来，定位非常重要，但是在加多宝重新定位这个重大案例上，战略节奏同样重要。&&&&2012年，广药也发动了较大的广告攻势，但是产能和渠道没能跟上。我们能看到铺天盖地的广药王老吉广告，但是在超市、餐饮渠道里迟迟看不到红罐王老吉。这给加多宝赢来了宝贵的几个月时间差，在这个空档期，加多宝倾尽全力，集中所有资源，以排山倒海的势头广泛宣传“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道”，一下子占领了消费者的心智。&&&&相反，王老吉的战略节奏踩错了点，使自己陷入被动。《品牌观察》杂志价值研究院研究员南浦中认为，在这场力量悬殊的角斗中，除了加多宝自身发力，王老吉自己的一些败招也加剧了落差的形成。最终让加多宝把王老吉赶下“中国饮料第一罐”宝座。&&&&有这样一个奇观――王老吉收回品牌后，竟然迟迟不能将产品投放到市场上。于是，人们看到了这样的一幕：一位加多宝的业务员走进一家川菜馆吃午饭，发现菜谱上饮料栏里凉茶写的是王老吉品牌，价格是6块钱，但服务员拿来的产品却是加多宝品牌。这个业务员就把经理叫过来了，表明自己是加多宝的人，现在这个罐子改名了，希望你可以改正。经理起初不同意，他就一直跟经理说。在这位业务员的坚持说服下，经理终于改变了主意。但这还没完，这位业务员接下来用随身带着的一个不干胶把所有的菜谱都改过来了。做饮料行业的人应该都知道，把自己的产品上到酒水单是非常不容易的。已经做上去了，现在要撤下来，或换掉，这是非常难的一件事情，但是加多宝做到了。&&&&另一个奇观是这样出现的：日，为争夺红罐装潢权，王老吉与加多宝在法院对簿公堂。就在庭审当天午饭时，王老吉一名工作人员在广东省高院附近用餐时，想要为在座的人要点饮料：“服务员，上点王老吉。”她还特意强调了一下，“不要加多宝。”“没有王老吉，只有加多宝。”服务员有点歉意地回答。“不会吧，怎么会没有王老吉呢？”她和一起来的同事都显得很尴尬，因为周围吃饭的差不多都是来旁听庭审的人员和大批记者。于是，她用调侃的口吻来掩饰了一下，“你再去问一下，没有王老吉就不付钱了。”服务员最终还是给出了“真的没有王老吉”的答案。尴尬和无奈之下，王老吉最终点了可口可乐和橙汁作为饮料。&&&&很显然，收回品牌的王老吉罐装凉茶，由于在生产、渠道、队伍等方面短期无法快速完善，造成了在市场上的空档，为加多宝在顾客心智中进行切换留出了时间和空间。有人会说，如果当初广药能够迅速外包产能，迅速铺货，也许竞争结局会不一样。但是，商业世界里没有如果。&&&&加多宝凉茶，一个新品牌，经历定位和重新定位，就是通过这样一个个细节完成了惊险一跳，成功保留了凉茶领导者地位。可见，一项产品或服务，最有价值的是在顾客心智中占据一个有利位置，这样，心智定位就成了企业的第一资源――心智资源。加多宝凉茶的价值，在于在顾客心智中重新夺回了凉茶这个心智资源。&&&&我们知道，心智认知一旦建立，就很难对其进行改变了。举个例子，大多数人以为日本电器更高级。有调查者把三洋Sanyo的标签贴在一台RCA的家用电器上，然后叫900个消费者把它跟真正的RCA产品做一个比较。结果76%的人认为那个贴着三洋标签的RCA更胜一筹。正如Kenneth Galbraith曾经说过的：“当人们要在‘改变心智’和‘证明没有改变的需要’之间选择的时候，几乎所有人都会选择后者。”&&&&王老吉却没有很好地利用自己的心智资源。在2012年之前，王老吉拥有如此巨大的心智资源优势，却拱手让给了加多宝。王老吉两年来在市场上陷入被动，正是对心智资源的维护和开发失力。实际上，它丢掉的已不是一个城池。&&&&年销售额达到1亿美元，微软花了10年，红牛花了9年，红罐王老吉同样花了9年实现年销10亿元。早期的缓步发展会带来两方面的好处：首先，新品类或新品牌的产品难免会有一些缺陷，慢速推进能让品牌有时间和机会根据市场反馈来修正产品，完善各项运营，把引发负面反应的因素减至最低；其次，任何新品牌和新品类难免会吸引不适宜人群的尝试性消费，而稳步发展能波澜不惊地消化掉那些负面反应。&&&&加多宝快速推出自己的新品牌，难免也有自己身的硬伤。比如，加多宝在自己的市场调查中发现，绝大多数顾客认为，新品牌加多宝凉茶口味比原来的王老吉淡了，也没原来的王老吉好喝了。王老吉团队就没有洞察到消费者的这种心理变化，从而加以引导和利用，强化自身的优势。&&&&《品牌观察》杂志价值研究院研究员南浦中认为，王老吉最大的失误是，明明自己是领导者，却把自己当成了挑战者的角色，长期被加多宝牵着鼻子走，甚至在无形中默默充当加多宝的抬轿者。&&&&另一方面，每个品牌都需要定位，决定自己在哪个战场上和对手展开竞争。很少有哪个国家或者哪支军队，能够同时发动几场战争或者同时和多个对手较量而取胜。相反，王老吉战线过长，也消耗了自己的能量。王老吉收回品牌后，战略上出现摇摆，一度想要多元化进入大健康产业，试图推出王老吉绿豆爽、王老吉固元粥、王老吉龟苓膏等产品，稀释品牌价值，这当然也是非常明显的战略错误。&&&&品牌延伸问题同样应该从心智角度上去看。你往这个品牌贴上越多的东西，消费者的心智就越容易失去焦点。当你是“专”家的时候，你就能在一个产品，一个利益点或是一个信息上聚焦。这个焦点能把你的公司把打磨得光芒照人，并把它推进消费者的心智。&&&&最终，加多宝踩在王老吉年销售额180亿元“巨人的肩膀上”，完成了惊天大逆转。&&&&无法复制的战略配称&&&&加多宝能够在凉茶行业复制成功，除了定位，上面所说的站在王老吉“巨人的肩膀上”，第三点则是依靠自己的DNA，这也是王老吉永远无法复制的秘密武器。&&&&这个秘密武器，用专业术语来说，是战备配称。哈佛商学院迈克尔•波特教授在《什么是战略》这篇经典文献中指出：“很多经理人不再把公司看成一个整体，而是把眼睛盯着所谓的‘核心’竞争力、‘关键’资源，以及成功‘要素’。殊不知，‘战略配称’才是创造竞争优势最核心的因素。”&&&&战略配称为何如此重要？迈克尔•波特解释说：各项活动之间的战略配称不仅对竞争优势的建立，而且对这一优势的保持至关重要。竞争对手也许可以复制你的某项单独活动，如特定的销售方法、工艺技术或者一系列产品性能，但是很难复制相互关联的整个活动系统。因此，建立在活动系统之上的定位要比基于任何一项单独活动之上的定位持续时间更久。&&&&不妨让我们来做一道简单的练习题。竞争对手成功复制任何一项活动的概率经常小于1（我们假设它为0.9），而成功复制整个活动系统的概率就等于成功复制各个单项活动概率的乘积，即0.9x0.9=0.81或者0.9x0.9x0.9=0.66……以此类推，竞争对手要复制整个活动系统的概率极低。&&&&通常，这些系统很难为局外人所破解，因此也不容易模仿。即使竞争对手能发现各项活动之间的相互联系，他们在复制时也会遇到很大的困难。配称不是轻易能实现的事，因为它要求许多相互独立的分支单位综合他们各自的决策和行动。&&&&试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。其业绩不仅不能提高，反而会有所下降。我们可以回想一下大陆航空公司企图模仿西南航空的惨剧……现在，我们重新回到本文的主题――战略是什么？对于这个问题，我们现在已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略能否取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情，对各项活动统筹兼顾。&&&&加多宝经营凉茶十几年，打造了超越可口可乐的“中国饮料第一罐”，在改名前就已经围绕“凉茶领导者”，建立了成熟的战略配称系统。重新定位为“改了名字的凉茶领导者”后，加多宝又能迅速围绕新定位形成独特而强有力的战略配称。&&&&从另一个角度看，由特劳特公司提供定位服务，也是加多宝一个重要的战略配称。实际上，国内做定位的咨询机构有不少，但是大家公认定位做得最好的，还是特劳特公司。因为加多宝选择了特劳特，王老吉已经不可能得到特劳特的智力支持。&&&&并且，战略配称不会是一成不变的。随着市场环境的变化，整个作战系统又是牵一发而动全身。&&&&请不要结束这场战斗&&&&管理学界普遍认同，真正强大的品牌必然诞生于高水平的激烈市场竞争中。有强劲的对手，才会促使企业不断创新、进步。&&&&像可口可乐就是一个非常强大品牌，但在美国市场上也没有达到50%的份额。人们往往追求的是一个个性化的东西，年青一代永远都要表现出和上一代不一样的地方，上一代留长发时年轻人都剪短了。市场也是一样的，当有一个强大的品牌占据了很大的市场份额，变成大众化品牌时，也会有消费者想要购买不一样的品牌，在市场的另一端就有可能出现很多小众品牌，强调和主流品牌的区隔性。&&&&因此，品牌的成功不仅仅取决于自己，还取决于竞争。而且，真正有利于品牌成长的格局，不是竞争既少且弱，而是竞争既多且强。多而强的竞争，能有效做大品类，为参与其中的品牌带来持续成长的动力。相反，缺少竞争会使品类单薄，甚至不易成型，以前的健力宝是这样，如今的椰树、露露也是如此。&&&&从这个意义上看，加多宝真的为中国企业上了很好的一堂课――在10多年的市场搏击中，练就了“王老吉”这只粗壮的“左手”。又用了两年时间，迅速打造了“加多宝”这只威力无比的“右手”。就像中国乒乓球队，如果不是拥有无数的世界级陪练，也造就不了一代又一代的冠军。&&&&管理学界真正的担心，是王老吉的竞争力不断被削弱之后，无法对加多宝形成强有力的压迫，无形之中也会降低加多宝的品牌活力。
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21:05:53 编辑过
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4:44:09 &&
”战略配称为何如此重要？
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5:13:50 &&
这就好比打仗要备好粮草。
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5:16:14 &&
加多宝的战略配称作者：柯恩如今，中国企业界、管理学界的人士，包括海尔的首席执行官张瑞敏在内，都对加多宝这个世界营销史上绝无仅有的商业案例有着高度的兴趣，对案例的动态发展连续追踪、分析、思考、借鉴。他们无非是想洞察加多宝战略配称的秘密。生产能力为了让全国，甚至全世界每一个消费者都喝到口味如一的凉茶，加多宝在供应商方面做了很多的工作，在尊重传统工艺的基础上，不断摸索、创新，首创研发凉茶的浓缩技术，开创凉茶集中提取、分散罐装的现代化生产模式，实现了凉茶配方的标准调配与罐装，进一步提升了工业化和规模化的生产水平，保证了每一罐红罐凉茶的品质口感的一致性，并在全国建了11个生产基地。2010年，凭借着集中提取，分散罐装的生产工艺，加多宝红罐凉茶在第十五届世界食品科技大会上获得具有食品界“奥斯卡”之称的“全球食品工业奖”，成为当时国内唯一获此荣誉的民族饮料品牌，为行业树立了标杆，确保了消费者对整个行业的品质预期和现实体验。为了保证高品质，加多宝也在凉茶原料上进行了及早布局，比如加多宝拥有全国最好、最多的金银花，确保支持到凉茶领导者应有的高品质和高销量。其实，广药2012年未能抓住有利战机，很大原因也是在产能和原料这个战略配称上亏欠太多。渠道能力从大卖场到小店，从餐饮到影院，到KTV，等等，加多宝用十几年时间建立了一支渠道铁军，覆盖了几百万个销售终端。作为凉茶的领导者，加多宝更知道如何在新市场先布局餐饮让人接受“预防上火”概念，各类特通渠道如何开创顾客，不同季节在不同渠道如何和其他饮料不同陈列。业界认为，加多宝做王老吉时，是本土饮料渠道覆盖率最高的产品之一，按“特大――省会及沿海发达――地级市――县镇――乡村”五级市场划分，王老吉在县镇以上市场的终端覆盖率，可以达到90%以上，“是唯一一款可与可口可乐、雪碧同时出现在各类型终端的饮料类产品”。“建立一个全面的销售管理系统、推动一支庞大的业务队伍、完成一次快速、优质的分销覆盖，这需要多种元素的配合，下沉到一线，那是‘类似绣花一针一线的细活’。海报怎么贴？横的怎么贴？竖的怎么贴？贴哪里曝光度最好？终端售货员的话怎么改？第一句说什么？第二句说什么？如果只能讲一句讲什么？如果能讲两句讲什么……这都必须有细节的指导、规定，有细心的贯彻、执行，同时有细致的检查、跟进”。这样的渠道能力，也不是一朝一夕、一年两年可以建立起来的。快速的市场反应能力加多宝之前十几年的历练，造就了强大的应急反应能力。日正式收到商标仲裁书，5月13日，集团上下两万人，就统一训练实现了硬件、软件的“加多宝”化，只用了一天的时间，王老吉那三个字在集团里再也找不到了，在全国960万平方公里的土地上都消失了。5月16日公司召开新闻发布会，宣告正式启动加多宝品牌，5月28日加多宝的品牌凉茶全国上市，6月10日改名的新广告在全国播出，6月份产品全部铺到了终端，与此同时，海外的终端也都换过来了，所有的一线营销人员讲的是同一句话：“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道。怕上火，喝加多宝”。加多宝的快速市场反应能力，利用了王老吉在市场上一时难以跟上的时间差，把新定位迅速推入消费者心智，达至了“凉茶领导者改名”的市场氛围和事实。到2012年10月，据零点公司的调研数据，加多宝的品牌知名度已经达到了99.6%，基本上是家喻户晓了。创新传播能力加多宝在传统的传播领域一向实力雄厚，培养了许多人才，也因此积累了创新的传播能力。这一次更名，加多宝积极引发公关和参与，整合传播“领导者”更名的再定位信息。在移动互联网时代，加多宝学会了善于利用微博、微信等最新的传播平台，进行特色社会化营销。例如，“对不起”系列广告在微博上传播极为广泛，并且因此获得了广告艾菲奖，这种创意形式也被不少知名企业借鉴套用。又比如，加多宝2013年曾经推出声控的自动贩卖机，消费者只要对着机器大喊一声“过年来罐加多宝”，自动贩卖机就会免费吐出一罐加多宝，这个“你敢喊我就敢送”的活动获得了创意领域O2O整合营销案例的第六届金投赏创意奖金奖。2012年伦敦奥运会、2012年浙江卫视“中国好声音”第一季播出，加多宝都投入了重金。尤其是“中国好声音”第一季意外地取得了超高收视率，主持人超快语速的“正宗好凉茶/正宗好声音/欢迎收看由凉茶领导品牌加多宝为您冠名的加多宝凉茶中国好声音”红遍中国，不少营销人士艳羡加多宝押宝押对了，佩服加多宝营销人员看准了电视节目的收视率。实际上，加多宝当时根本没有押宝，事先也没有料想到“中国好声音”会如此受欢迎，加多宝真实的决策背景就是拿出惊人的战略魄力。在这一点上，邓德隆指出，每一笔广告投放的背后都应该有战略依据，加多宝冠名中国好声音对企业帮助很大，而汇源果汁随后冠名央视的星光大道则没有什么战略意义，纯粹是成本，仅仅是降低了企业利润而已。来源：品牌观察杂志
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12:42:47 &&
让竞争来的更猛烈些吧，这样，老百姓会得到实惠，而厂商也会在竞争中成长壮大起来！――当然这是正态得到竞争，而不是负态的，优败劣胜的竞争。
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12:49:12 &&
最核心的原因是，广药是国企，想拿钱不干活或者少干活的人太多，反应迟钝，思想僵化是必然的，而且国企都是不得人心的玩意...
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12:58:28 &&
&&&&加多宝后发制人是了不起，但我认为王老吉的失败主要是行政决策层的战略错误，只看到了人家养大了的成熟品牌利益和巨大的现有市场，而没有建立一系列合理的，迅雷不及掩耳的生产、渠道、宣传上的无缝接管方案，也没有应对对手可能应用现有资源进行同质化产品开发宣传的预案，以为只要把品牌拿在手中就万事大吉，然后就是眼看“加多宝”多年积累的宣传动能和成熟渠道优势爆发，再在后面上气不接下气的追赶……晚了，人家多年建立的市场渠道岂是容易接收的？品牌之外，还有要很多东西的……
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13:24:41 &&
这种东西有啥好喝的？真纳闷了，国人知道啥是上火？
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16:54:30 &&
在我心中，加多宝公司才是真正好企业，起码人家在地震时捐出1个亿做慈善！广药集团，在别人打好品牌之后，光想着伸手摘桃子。我就问，如果中国企业都这鸟样！还谈什么中国品牌。丢他妈的人。中国的品牌是不劳而获？
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17:05:21 &&
是的，在这场大战中，红罐王老吉也得到发展。如果不是加多宝冠名中国好声音的成功，王老吉也不会去冠名开门大吉。　
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17:06:20 &&
相比来说，开门大吉的影响力还远远不如中国好声音。
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17:12:44 &&
12:49:12&&的原帖：最核心的原因是，广药是国企，想拿钱不干活或者少干活的人太多，反应迟钝，思想僵化是必然的，而且国企都是不得人心的玩意...国企里不得志的人到了私企、外企就都成了人才，政府、事业单位也是同理。
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19:48:34 &&
国企时常被唱衰，也影响了王老吉的口碑。
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19:49:39 &&
正是王老吉有五个月时间的断档，给了加多宝喘气的机会。
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19:50:58 &&
王老吉一门心思放在了打商标官司，至于市场，打的是无准备之仗。
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