60年中国地产志之品牌开发商的崛起之路_新浪地产
60年中国地产志
品牌开发商
从1949年至1978年，有些专家称之为房地产的“休眠”或“淡化”阶段。从1978年末至2008年，是房地产业逐步走向兴旺发展的30年，可以分为以下几个阶段：
房地产业发展的“复苏”阶段。这一阶段从理论到实践，把房地产业逐步地纳入商品经济的轨道。
这一阶段标志性事件主要有：
(一)1980年4月邓小平同志提出了我国房改的总设计方案。
(二)1983年底国家统计局发布的1984年统计报表，第一次列入了房地产指标。
(三)1984年六届人大的《政府工作报告》指出：“要进一步推行商品化试点”。
(四)1988年初颁布了第一个房改文件。
(五)1988年宪法修正草案中，明确了土地使用权可以依照法律规定有偿转让。
(六)从1986年至1988年的短时期内，房地产企业由400多个迅速地发展到3140个。
第一次加快发展和“过热”发展阶段。1991年出现了过快增长苗头， 1992年就进入了“过热”发展。
这一阶段主要表现是：
(一)1992年完成的房地产开发投资比1991年增长117%；
(二)1992年出让土地的地块数和土地面积，分别是1991年以前的3倍和11倍；
(三)1992年底房地产企业达到17000家，是家的4.5倍；
(四)1992年底与年初相比，房价平均涨幅为51%。
地产业的第一次宏观调控阶段。面对1992年过热发展，从1993年下半年开始对房地产业开展宏观调控。
由于这次宏观调控是1993年下半年开始的，受1993年“翘尾巴”的影响，1994年更比1993年增长170%。这次宏观调控反映在投资规模上，到1995年才开始见成效。
房地产业第二次加快发展阶段。1999年至2007年，房地产和住房投资，以每年百分之十几的高速增长。
这一阶段，我国GDP每年增长8―11%，其中有1―2个百分点是房地产业做的贡献；许多城市的财政收入，有40%甚至更多一些来自房地产；房地产业发展带动了几十个相关产业的发展，广泛地增加了就业；城镇人均住房建筑面积，由1995年的17平方米增至2008年的28平方米。
对房地产业的第二次宏观调控阶段，是与房地产第二次加快发展阶段交叉、同步进行的。
国务院于2003年发出《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》，要求各地大力解决三大突出问题。由于《通知》发出以后问题未得解决，国务院于2005年决定进一步对房地产业开展宏观调控，发布了《关于切实稳定住房价格的通知》。实录：中国县域房地产发展论坛之实战案例分享_新浪房产_新浪网
实录：中国县域房地产发展论坛之实战案例分享
提要：中国（广东）县域房地产发展论坛进行到第二天，也是最后一天。昨天讲述的是县域地产的发展战略、营销、融资等内容，今天主要是企业实战案例的分享。
&&主题：实战案例分享
&&时间：日 上午9:00
&&地点：台山碧桂园凤凰酒店
&&&&&&&以下为全部内容，专家言论不代表本站观点&&&&&&
&&主持人：各位领导，大家下午好！我是广东省房地产行业协会秘书长助理，市场研究部副主任肖烈！非常荣幸今天可以主持今天会议。
广东省房地产行业协会秘书长助理、市场研究部副主任 肖烈
&&下面有碧桂园梁国洪先生为我们做碧桂园开发模式解读。
&&梁国洪：尊敬的蔡会长，尊敬各位领导，尊敬各位嘉宾，我是碧桂园的梁国洪，非常荣幸可以做今天的模式分解，我非常忐忑，碧桂园是不是做那么好？因为又说模式，所以我们更多把好的地方拿出来跟大家进行分享。当局者迷，这个课题我个人感受，昨天你们来看我们，或者其他研究机构看我们或者会更加客观、更加准确，既然蔡会长把这个任务交给碧桂园，委托我来讲，我讲的过程当中难免有不足的地方，请各位多多包涵和指正，谢谢。
碧桂园集团投资管理中心总经理 梁国洪
&&碧桂园大家比较关注为什么在07年上市之后市值达到2000多亿的时候，非常受同行和金融机构的关注。沉寂那么多年之后，今年为什么会获得那么多媒体、同行、政府、各级领导的关注，主要有几个原因，我们就一起看看。
&&大项目表现抢眼，大家都比较清楚兰州新城一天卖了50个亿，当时非常轰动，轰动在哪里？这个项目在兰州，我们都知道兰州相对经济处于中国发展的比较靠后的区域，为什么碧桂园在兰州市场容量可以那么大？
&&从自己的内部排名来看，碧桂园大家都很清楚，我们擅长做大盘，我们把大盘的数据拿出来排下来，我们发现什么？广州碧桂园将近做十年了，累计卖了多少？为什么我们在兰州一次性可以买那么多？我相信媒体、同行都比较关注，因为这个地是我们去年，我们自己跟老板一起去拿的，所以这个项目一天卖50亿也是比较轰动。
&&今年日光盘很多，上10亿项目也很多，有两个非常典型项目，一个兰州新城，一次性开发800亩首期，不是一次性卖完，大家都知道兰州的地形哪里很难做到；另外一个是兰州海洋，这是靠近青海，我们在这个地创造28亿的市场份额。
&&从大项目来讲，碧桂园今年足够吸引眼球，很多同行都问我碧桂园今年怎么可以那么好？
&&碧桂园增长业绩可以看出来，这个数据大家也可以看到，我们每年都有47%的复合增长率，2013年的10月份销售额有900多了，我们在国内相对靠前的企业同期进行对比，我们可以看到从增长速度来看，我们差不多是两倍甚至三倍于同行竞争对手的增长速度，所以从这个数据来看，同行一定会关注，资本市场也会非常关注，所以我们今年股价的上涨速度从原来的3块钱，已经到现在5块钱了，这也是可以看到为什么。
&&昨天蔡会长也讲县域经济为什么关注碧桂园？碧桂园从做市场来看，我们一直的市场主要就是在三四线，关于这些问题就跟大家一起分享碧桂园为什么今年取得如此好的业绩。
&&碧桂园的开发模式，为了做这个东西我们把碧桂园的开发模式，也进行罗列了一下。万科、保利、绿城、恒大、碧桂园，万科和保利大家很清楚这些都是追求高周转的公司，但是有所区别是什么？大家的产品线都差不多，但我们的周转稍微更快一点，利润率相对比较低一点，如果龙湖和绿城利润率相对来讲处于中高端，相对于偏高，但周转速度比较慢一点，不一定全部对，但我们从报表来看大于平均数。
&&从财务数据来看，怎么快，快在哪里？你某一个环节快了，不代表整个产业链可以快，我们评价一个公司的核心价值标准其实有很多数据，比如说利润率、周转，看待这个公司卖的价值是什么，从净资产收益率来看，你自有资金一年赚多少？这也是支撑股价，我们看看。
&&净资产收益有三个数据，净资产收益率、周转率、负债，碧桂园从这个表格来说一定程度来讲我们追求中间周转，净利率快了，确保净资产收益不下来的情况下，净利率我比别人好，也要比别人买得快，才能有所保证，否则净资产下降公司核心资产也下降了，这是跟其他公司进行对比，典型的我们可以看看中海，中海赚钱很厉害，但中海杠杆不多，所以他相对还是比较平淡，他利润率比万科高很多，但他的股价没有怎么样变化，从净资产收益率核心指标还是可以看出来。
&&从这个数据来看，碧桂园为什么那么便宜就卖掉？我们追求就是薄利多销这个盈利模式，我相信2013年会更好，因为还要跟资产转得是否快，还要看其他，酒店也是一部分，我们酒店比重也是很大，这部分资产周转比较慢一点，如果资产结构、商业的资产比重低一点，一定程度来讲周转会更快一些，所以看周转率对比就非常明显，我们基本上是0.53，在2013年这个数据会更好。
&&这个模式一定程度在广东企业都比较多，大家也有所了解，基本上就是一条龙服务。前面设计，我们有1500号人，设计队有总部；我们有建材，在肇庆有一个家居公司非常大，基本上我们很多精装产品，一般可以通过这个工厂提供；施工我们有腾越；核心竞争力之一绿化，由顺茵公司，我们有差不多一万多人的队伍，在兰州这个项目，在这个非常贫瘠的地方，现在非常漂亮，为什么呢？因为兰州缺水，兰州有一句话，养一棵树，比养一个孩子都难，但我们在那边做了一点，我觉得是在沙漠做出一片绿洲来，我们还有营销，这是碧桂园非常独特的地方，我们都知道营销在楼盘里面很多都是外包，也就造就了合富等这些公司非常厉害，碧桂园营销都是由碧桂园自己负责，这种模式是我们集团公司的，所以这个很特殊；再来是物管。从这个模式来看，就是一条龙，从重大项目来看我们调动的资源可能比其他公司更加便利。
&&强化三级管控职能，之前大家可能对于碧桂园的模式都有所了解，我们有庞大的总部队伍，不知道大家跟其他公司是否有对比过，之前我们总部是非常庞大，我们可以看看投资模块，过去拿地由总部一个投资拓展中心拿地，区域都不拿，这种模式有什么问题？2011年一年开工会一千五百万这个界面，所以我们对于土地需求还是比较大，但仅仅由总部来拿地，发展还是滞后的。整个公司的发展，我们由总部下发到区域、项目，整个集团资源分配、分享的保护，项目价值的评审的端点，还有公司的战略和运营落地职能，由公司管理，这是投资的，其他的也要做相应调整，碧桂园近三年来也做非常重要的变革，这边也跟大家分享一下。
&&从去年开始为什么碧桂园是同样一个模式，为什么不是在2012年业绩大幅度时迸发出来，而是在2013年呢？市场环境大因素这是一个，内部也是有一个激励制度，什么激励制度？在评判标准的时候，我们拿一个地核心评判标准有两个指标，一个是这个地能否赚钱，另外是内部收益，这个资金什么时候可以回到口袋，要确保赚钱还要保证有实实在在的钱落到口袋，这是我们评判土地价值是否值得买的很好的因素，也就是这两个指标。
&&碧桂园从去年开始变革，除了关注这些指标以外，我们非常关注一个什么指标？我们希望我们拿到的地，拿地之后原则上要全部、全面开发，一次性开发完。当然你可能会问到，你可能就是胡说八道，几千亩地也一次性开发吗？不可能。当然碧桂园也一次性拿不到几千亩，从以前大项目到现在变成小项目发展，很多政府在我们沟通的时候，碧桂园你是不是一千亩以上？不是，我可以告诉大家，今年我们拿地平均项目规模也就是3-4个亿的项目，也就是几百亩左右的。所以我们可以拿到地就可以一次性开发完，不知道同行你们是否也会这样，这就是碧桂园，一次性开发完，开发完了之后资金大量回着，这对还是很高的。
&&这虽然很辛苦，但我们有一个内部机制，我们公司做大老板，区域总裁、项目组做小老板，公司占大头，如果达到这个经营指标，大家就激励，所以过程的考核机制不讲，但有一点初步罗列一下，今年年底我们会造就几个区域总裁会年薪达到三千万左右，这个非常厉害，机制非常重要，机制出来之后，上下大家都会往前跑。总裁达到这个数是用一部分现金，一部分股票来兑现。
&&区总裁也有，项目组也有，所以从考核机制来看，碧桂园非常巧妙就是考核机制和投资，地价如何评审，开发紧密结合在一起了，一定程度来讲今年爆发的内部管理也是一个亮点。刚才提到兰州首期地拿到800亩，去到兰州都知道，整个市场份额都很大，你看到当地因为受到土地市场包括西部经济制约因素，不知道干什么，但我们一次性拿到800亩之后，就开发了，但公司都担心，这个市场能否承受得了，但管理层非常坚决，当然这也是基于很多判断，所以才导致兰州50亿，这是碧桂园合伙人制度，这比原来很多上市公司的激励来得更直接、更见效、更有力量。
&&刚才是大模式，碧桂园核心竞争力体现在三快两低一高，三快一个就是快速拿地，今年上半年拿地面积基本上站在这几家大公司，我们同上市公司摘下来，不一定全，我们排名第三，但10月份的时候这个数据没有对比，我们投资金额不是最大，但卖地面积是最大的，我们不同地，不同钱，我们在现金流满足公司经营情况下，我们尽可能把资金转为土地，所以我想今天在交流机会，包括蔡会长主持会议的时候，我们也想跟在座的各位领导、各位同行，如果有相关信息可以介绍给我们，这也有一些激励制度。
&&在土地如果说按照我们的评估标价可以达到标准，我们会在拿地之前会非常坦诚告诉你，如果你拿下来你可以拿到多少奖励，这是拿地。
&&不囤地，不捂地，碧桂园转得很快，真正利润很薄，我们赚都是辛苦钱，我们从摘盘到实际开工平均也就是9天，当然也拿了一些项目、这些工作我们如何做？基本上在拿地之前我们有自己的设计员，我们尽可能把我们的设计之前我曾经在其他公司做过，拿地和开工完全不同概念，特别港资企业，从香港那边知道土地资源非常珍贵惯性思维之后，大部分港资企业拿地之后慢慢做，当然这也是一个方面，但我们真的转的非常快，所以跟各级领导汇报一下，我们真的不囤地，有拿地，今年拿，基本上我们很快就可以开工，经常跟他们讲，我们是谈完恋爱之后马上结婚的，从摘牌到预计开盘差不多5.7个月左右。
&&从土地获取开始，产品标准化，碧桂园产品标准化这方面做得还是比较完善，接下来我们规划前置，在拿地也做出来，还要跟政府沟通，这个方案有什么需要改进的地方，不要影响施工的进展，施工也是非常快速，曾经为了赶兰州的项目，我们施工队伍，绿化队伍，都用飞机空运过去。
&&对这个投资，快速销售内部上有什么要求，集团有一个789的要求，新获取的项目一定要全部开工，一次性开发完；在市场允许情况下一次性推出来，不允许也要达到8成，还有两成就是营销战术上的考虑，首期要达到去化7成，首月达到9成，在内部如果没有达到9成就很少拿出来说，只有日光盘才拿出来说一说，你也不好意思说，你稍微卖得低一点都不好意思说。
&&当然不一样，有公司说日光盘你也有，有时候也不好，该赚没有赚，你本来卖7.5千元/平方米，你卖7千元/平方米不是亏吗了吗？价格就定错了，这就是碧桂园，在合理利润的情况下我们追求快速周转，这些都是非常快的干货。
&&背后支撑什么？碧桂园大家都知道，碧桂园主战场在哪里？三四线城市，这跟恒大模式有一点接近，但我们20多年都在三四线城市发展，一直扎根于三四线，北上广深基本上是零，省会城市也比较少，为什么？我们承受不了太高地价的水平。主打产品是别墅，我们跟龙湖、万科也有竞争，其实在座同行都知道，碧桂园的别墅在三四线对手不多，一般各位老大都在一二线城市，所以别墅来讲我们有很大程度，基本上都是要抢，昨天开会开到一半接到电话说要订房子。
&&蔡会长也提到配套，碧桂园不遗余力的执行，十里银滩做的酒店，如果有机会去看可以去看看，我们在里面有一个交通中心，我们这里面的交通公司领导也非常肯定，好像一个小县城一样，这是U型商业街、国际学校，但我们项目也有不完善的地方，大家都知道我们最早样板房的概念也是从香港过来，每个开发商做完之后都会做样板房，90年代初的时候，都处于样板房竞争阶段，你看碧桂园所有产品，我们的展区都做得非常漂亮，我们做完看都会非常心动，展示区非常好，不知道同行是否这样做，如果有355亩，我们可能有一百多亩都是展示区，非常漂亮。精装修，我们基本上都是精装修，当然精装修对于我们的交楼时间、管理方面会带来一些问题，但我们还是不遗余力，更重要就是我们的成本管控，我们这个价格，我们可以做到我们的成本跟其他开发商毛坯房的价格差不多，这就是成本的管控。
配套设施完善
&&低销价，几个原因，低销价是什么构成？这个低售价是不是真？我们需要一个很真实的案例，这是我们在湖南衡阳一个项目，有恒大还有其他同行，我们也比较偏一点，我们带装修价格，恒大也是，创景外滩也是，你看看我们的价格，所以碧桂园的模式会跟你们追求点不一样，你们追求周转慢一点，但净资产收益非常高。
低售价表格
&&碧桂园房子均价跟全国的平均价格水平做一个对比，上面这一条是碧桂园从2004年拿出来的均价，还有下面这个统计局统计的，基本上很接近。我经常在地方政府讲，其他老大去了，他把你的房价拉上去了，你就有压力了，我们不一样，我们主要就是带动这个地方这个片区，更重要我们的价格非常低廉，这样政府的压力就小一点，大家可以看看我们的价格，这是同行的一半，这来自于上市公司报表的数据，这是大家提到的两低。
&&低成本，这是大家做投资最关注的地方，碧桂园地价很便宜，地价便宜多少？平均地价仅占售价12-15%左右，投资将创造约7-8倍数的可售货值，基本上什么概念？一块钱买土地销售额可以达到7、8块钱的概念，这是我们的数据2010年地价占售价比约11.4%，当然每个公司追求不一样，我们追求就是低的售价成本核心，我们希望土地不要涨得非常快，所以我们的地价一般比较低，这没有好坏之分，亿的土地可以提供1462亿的价值。
&&我们总结有三大快核心，碧桂园这几年是怎样发展，大家都知道中国有10个经济圈，这是麦肯锡做10大经济圈的市场容量，当时在2010年做的，华东碧桂园50%来源于哪里？广东省，从广东开始，在下来布局比较快就进入湖南中部、安徽、江苏、重庆等这些城市，上市之后的布局处于无序，在布局考虑的时候更多哪里有项目就去那里，没有考虑整体经营市场情况。从这个来看，在长三角布局是明显不够，甚至是缺乏的。接下来从今年开始我们在华东有一个重点布局阶段，然后面向全国，包括现在进入四川、云南、贵州、甘肃、兰州等。
&&说那么多，是不是碧桂园很厉害，不是主要还是房地产这个行业，特别碧桂园公司薄利多销，还是在于大环境是否向好，老百姓是否有足够购买力，作为碧桂园来讲是否提供足够性价比比较好的房子这是最重要，做那么多，刚才都在讲我们如何如何厉害，但更重要人在做，天相助，大行业环境在往上走，碧桂园也做出海外，这些国家的消费习惯，购买力我觉得可能没有任何一个国家可以取代我们房地产有如此蓬勃速度容量。
&&天相助很重要，当然更重要就是碧桂园发展那么多年，得到各级领导的支持，昨天那么多领导过来，都是碧桂园在他片区有项目的，也得到各位同行的相互帮助，今天想传递一个信息，通过此次互动让大家了解碧桂园，我们的土地发展模式，希望在未来我们在土地方面，在人才合作方面，我们有更多的市场，然后汇报就这些，预祝本次房协会议可以取得圆满成功，谢谢大家！
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前十没广州】据《2014中基层岗位职场薪酬研究》显示，36个城市中，上班族幸福感前10城市排名为：石家庄、昆明、太原、沈阳、重庆、南京、济南、合肥、郑州、大连。房子、伴侣和存款成为幸福三大件。上班族，你幸福吗？三大件都齐了吗？http://t.cn/8smZm6r| ：我们的生活，要禁得起放大——来自法国插画家Tom Haugomat| ：人家是保护你，怕你被喝茶！//: 谢谢，好歹还有出处和我的署名。好多转载的都给抹去了。|中海地产:低调的领先者
在中国房地产行业经历了几起几浮之后，中海却始终以低调的姿态担当着行业领跑者的角色。是什么使得他面对众多后起之秀的近身而搏，却毫无惧色？是什么使得他一直保持行业领先者的地位？
&&「前言」
&&& 日，英国小伙儿胡润创办的《百富》杂志在上海公布了“2007年胡润中国富豪排行榜TOP100”。
&&& 正是这则新闻，将人们的关注视线再一次集中在房地产行业。
&&& 不仅颇具悬念的富豪榜榜首位置第一次让房地产商摘得，更吸引众人眼球的是，榜单前10位的大多数席位，无一例外地让房地产商们牢牢占据。
&&& 无论是碧桂园的杨惠妍，还是富力地产的张力，又或者世茂集团的许荣茂，还有恒大集团的许家印，就在人们开始对这些名字的背后——房地产行业抱以无数复杂情绪的同时，对于行业第一名的猜测，也在撩拨着人们的好奇心。
&&& 向来低调的中海地产，此时浮出了水面。
&&& 国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家研究机构共同组成的“中国房地产TOP10研究组”，对国内各地产品牌价值进行统一评估得出了中国房地产开发百强企业综合实力排行榜，中海地产连续两年夺得第一。
&&& 同时，《第一财经日报》公布了这样一组数据： 2001年至2006年，中海实现每年净利润41.5%的复合增长，高出行业的平均水平。2007年，中海总资产达到港币645.2亿元，实现净利润达41.8亿港元，较上一年增长76%，内地房地产业务销售额218.4亿港元。
&&& 在这一系列的数据和排名之外，万科、富力、合生创展等这些国内响当当的房地产大腕对中海也敬畏有加。如若不是它，“物业管理”的概念、“实体样板房”和“工程样板房”、银行按揭购房模式，甚至是“产品说明书”的标准，可能会要晚上好几年才在中国房地产行业出现。当然，更让这些地产大腕们敬重的是中海为中国房地产行业培养了大量高端人才，包括万科在内众多知名房地产公司中相当一部分地区公司总经理、工程总监都是出自中海。
&&& 在中国房地产行业经历了几起几浮之后，中海却始终以低调的姿态担当着行业领跑者的角色。是什么使得他面对众多后起之秀的近身而搏，却毫无惧色？是什么使得他一直保持行业领先者的地位？
&&& 在房地产这个行业，关于万科，关于碧桂园，业界有着太多报道。
&&& 而关于中海，甚至是中海引以为豪的中海人才培养模式，业界却鲜于显现。
&&& 这次的封面专题，我们将试图揭开中海的神秘面纱，通过对其内部管理模式的深入探讨，一探其领先的奥秘。
&&& 中海地产：低调的领先者
&&& 四月的深圳，这时已能感受到初夏的热浪。而远在北京，气温还只有十几度。
&&& 12号这天，董大平特别挑选了一条红底圆点的领带，配上黑色的西装，这让他看起来更显精神。第三届中国人力资源管理大奖（CEHRA赛拉）颁奖典礼暨峰会将在全国人大会议中心举行，身为中海地产集团副总经理，董大平即将代表中海领取“十佳企业奖”和“研究成果金奖”两个奖项。
&&& 此时的他，看上去有些激动。
&&& 因为，在这场素有“奥斯卡盛会”之称的全国人力资源管理大奖颁奖典礼上，中海地产是房地产行业内唯一一家获得此项荣誉的企业。
&&& 为什么不是万科？不是SOHO中国？而是之前都没怎么听说过的中海地产？
&&& 低调的领先者
&&& 在国内传媒界大家都知道，想要采访到中海地产集团的老总级人物通常不容易。业内有这样一个数据，中海地产总经理郝建民每年要拒绝80％的媒体专访。
&&& 相比同城的万科，中海实在显得过于低调。
&&& 尽管如此，中海地产却是一个在中国房地产界各类权威奖项评比中，出现频率较高的名字：从年，连续两年被国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院共同组成的中国房地产TOP10研究组授予“中国房地产百强企业综合实力第一名”；2002年至今，被美国《财富》杂志评为中国上市公司百强企业房地产行业第一名；连续四年蝉联中国房地产领导品牌；连续四年蝉联中国蓝筹地产百强企业……
&&& 而在中国房地产的行业史上，中海地产的名字也不陌生：作为第一个将按揭购房引入到内地的企业，同样也是第一个在内地推出样板房装修模式、第一个引进香港物业管理办法的房地产企业，“实际上，中海地产的发展在某种意义上代表了中国房地产行业进入规模化、规范化经营的发展道路。”董大平在第三届人力资源管理大奖上发言时说道。
&&& 业内对此也非常认可。作为一家有着近三十年发展历史的国内房地产品牌企业，中海地产总共经历了三次战略转型，而每次的转型，都让中海走上了快速发展的快车道。跟随中海的脚步，我们甚至能从中看出中国房地产市场的发展脉络。
&&& 三次战略转型
&&& 第一次转型发生在上世纪的八十年代，这次转型为中海解决了业务结构调整的问题。在此之前，中海地产集团的母公司——中国海外发展有限公司以建筑起家，作为中国建筑总公司派驻香港的中资建筑企业，中国海外当时已经发展成为香港最大的建筑承包商。这次的战略转型，让中海的业务结构慢慢开始从建筑业转向地产业。而反观当时的国内市场，中国的房地产行业还刚处于萌芽阶段，直到日，七届全国人大一次会议通过了《中华人民共和国宪法修正草案》，把禁止出租土地的“出租”二字删去，规定“土地使用权可以照法律的规定转让”，中国房地产业才就此真正起步。
&&& 紧接着，1988年的9月15号，中海便在深圳市第一块（同时也是我国内地第一块）国际招标出让土地中获胜，由此开始其内地地产业务的拓展。应该说，这个阶段的中海还只是在国内的房地产市场上小试身手，在中国整个房地产市场发展尚不成熟的环境下，中海70％的资源仍投入在香港市场，这种情况一直到1997年香港遭遇金融风暴后，才发生改变。
&&& 1992年，中国海外集团整合香港和内地地产业务，以中国海外发展有限公司的名义在香港联合交易所挂牌上市。这次上市直接导致中海的第二次战略转型。“那次战略转型，中海解决的是制度转型问题。因为成为上市公司后，对公司的经营管理提出了更高的要求，所以转型后，整个公司的经营结构和治理结构的调整都非常大。”熟悉中海的业内人士如此介绍。事实上，也正是上市的需要，让原本是国企出身、有着一些国企老毛病的中国海外，不得不迅速调整自己的经营管理方式，以适应香港资本社会的现代化管理，而转型过程中，企业所获得的丰富经验的积累，更为中海今后在内地的发展和重振打下了坚实的基础。
&&& 毋庸置疑，97年那场亚洲金融风暴给香港经济及房地产市场带来的重创绝对是巨大的，中国海外在香港的投资同样也遭受了重创，“10年辛苦挣的钱，一夜工夫打回原形。”当时当任中国海外集团总经理的孙文杰事后感叹道。但也正是因为这样一个契机，让中海逐渐将业务重心转移至内地。现在看来，选择来内地发展未完的事业，确实为中海开启了另一扇门。
&&& 在上世纪九十年代末，国内房地产市场已经开始鼓励发展住宅产业，以万科为代表的一批早期房地产企业纷纷抓住了这个契机，中海也不例外，迅速找准切入点，一口气在深圳、广州等地拿下几块土地，准备在住宅项目上开始大展拳脚。
&&& 这时，中海迎来其发展的第三个阶段。“这实际是从2000年开始的，是一个全国化的扩张和品牌化经营的过程。”业务从香港往内地转移必然涉及到管理架构的调整，刚接替孙文杰总经理职位的孔庆平当时面临着启用深圳中海公司班底或者香港总部班底的选择。
&&& 最终，中海启用了香港总部的管理团队。也正是这次选择，让后来万科的“海盗行动”赚得个盆钵满盈。而对于让业内哗然的“海盗行动”，中海早已平常心对待。
&&& “其实，个人流失不是关键，最关键的是中海的团队重要性高于个人，而团队的造血机制，也是其他企业无法复制的，这其中，主要有两点：一个是我们的国际化人才培养。例如在香港、印度、迪拜等分公司，我们都有非常优秀的国际化管理人才，他们在海外各分公司间的流动是非常频繁的。每年我们都要输送人才去海外进行相互学习和交流，学习了一段时间后再回来，这样的学习平台在当时的国内是非常少有的。另一方面，中海的业务链条从建筑设计到房地产营销再到物业管理，每个链条都做到了国内最好，也是最完整的。在这个链条上，我们可以把人才从最开始一环到最后一环进行全过程培养，从而培养他们的复合型视野，这也是国内很少有企业能达到的。所以，虽然说这个选择必然会导致人才流失，但当时孔总选择香港团队不无道理。”
&&& 人力资源的四级跳
&&& 因金融风暴导致的资产缩水，加上遭遇同行的激烈挖角，让外人不禁为中海捏了把冷汗：中海地产的“冬天”是否来临了？
&&& 然而，现实的发展却出乎所有人的意料。从中海地产之后几年的快速发展到再次崛起，中海并没有丧失他们的优势。
&&& 那么，中海的优势在哪里？
&&& “中海从2001年开始在内地市场进行大规模扩张，而扩张势必会面临资源瓶颈的问题。但在当时，中海最重要的财务资源和人力资源都没有遇到传说中的瓶颈。特别是我们雄厚的人才资源储备，为中海从年间在国内十几个主要战略重点城市的快速扩张和销售额超百亿的目标实现，起到了功不可没的作用。”
&&& 在中海的历史上，“人才”从来就是不曾稀缺的资源，这固然得益于中海先进的人力资源管理体系。在这套先进的体系的背后，中海的人力资源管理经历了几次升级。
&&& 2000年以前，中海还是实行国有企业的人事管理。但即便是这样，中海的人才培养体系和优秀的人才队伍一直为业界所称道。王石就曾在《道路与梦想》一书中这样说到：“中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。”
&&& 2000年，中海成立了人力资源部，慢慢由人事管理转变为现代化的人力资源管理。与此同时，中海也开始了在内地业务上的大规模扩张。
&&& 先是在国内一、二线城市，包括北京、上海、广州、深圳、成都等地展开大手笔的土地收购活动，凭借资本市场和企业自有资金构筑的雄厚资金实力，中海地产先后集结数十亿资金，大举抢占国内主要战略重点城市。直到2004年，中海地产的战线开始逐步向内地三线城市转移，陆续在南京、苏州、佛山等城市大规模拍地，并将触角延伸至西北地区。到2005年，中海已在全国11个城市拥有可开发地块，土地储备总量近千万平方米。
&&& 这一时期，为配合公司战略发展，中海地产实施了策略性的人力资源管理：即根据每一年公司的发展战略目标，人力资源部制定一个相关的主题，所有人力资源工作都围绕这一主题开展，以此来支持和保证公司目标的实现。
&&& “中海地产要开始全面扩张，人在哪里？万科的‘海盗行动’一直在继续，我们首先面临的是‘如何留人’的问题。”正如中海的内部人士所言，严密的人才培养体系和丰富的人才储备让中海在扩张时并不需要担心“人”的问题。可如果人才都要流走，该怎么办？
&&& 于是，“如何留人”作为中海地产2002年人力资源专题研讨会的主题被提了出来。紧接着，第二年中海在之前的基础上将人力资源管理的主题继续深化，又提出“人才梯队建设”的主题，从而用战略发展的眼光来审视公司快速扩张下人才队伍建设的问题。到了2005年，人力资源部将“人才激励机制”作为全年工作重心，讨论如何通过建立完善的人才激励机制，更大程度地发挥出人才潜力的同时，留住优秀员工。
&&& 应该说，人力资源部实施这一系列的策略性的人力资源管理，在当时的环境背景下是卓有成效的，这从年几年间内地增开的地产分公司数量稳步上升就可看出。外界的干扰因素并未对中海的扩张计划造成实质性的影响，“如果谈中海遭遇了‘人才危机’，从最后的结果来看，我们觉得还谈不上。”
&&& 时间进入2006年，这一年，中海地产迅速膨胀，除继续强化长三角、珠三角、环渤海区域以外，中海还开始深入更多省会城市，并完成了在全国14个城市的扩张。也是在这一年，中海地产终于实现了销售额过百亿。而中海的人力资源管理也因此进入了第三个阶段：品牌化的人力资源管理。
&&& 为什么要将人力资源进行品牌化运作？董大平认为：“当企业发展到一定阶段以后，会形成自己的品牌影响力。作为人力资源来讲，也应该在公众面前打造它的品牌形象与企业品牌相匹配，以致使企业的品牌得到进一步提升。”
&&& 海纳计划和“海之子”品牌正是这一阶段下的产物。这种将人力资源管理与营销结合起来的品牌运作，不仅为中海解决了高速扩张下“人”的问题，更重要的是，它产生的品牌效应是让人始料未及的。有一组数据显示，在中海地产，以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60％的人走上了管理岗位（助理经理及以上）。并且，他们走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年前的4至5年缩短到目前的2至3年左右。可以这样理解，海纳计划和“海之子”品牌正是中海年爆发式发展的助推器。
&&& 目前，中海已在全国迈开了步伐。随着这种全国化的扩张，公司的摊子越来越大，管控难度也开始加大。如何在总部和区域公司之间形成一种机制？如何在人力资源各个模块之间形成一种机制？如何利用人力资源管理的优势，继续保持中海的领先地位？董大平给出的回答是：“让人力资源管理向机制化和品牌化的方向迈进。让机制成为人力资源管理实践中不可或缺的原动力，品牌则应该成为人力资源管理提升、扶持和推广的催化剂。”
&&& 只会被模仿不担心被超越
&&& 早在2004年，万科已开始提出他的千亿计划，而直到两年后，中海才实现销售额百亿元的突破。在“2007深圳房企销售十强及市占率”中，万科以48亿元的销售金额、6.70%的市场占有率排在2007十强榜第一名，而中海以37亿元、5.08%市场占有率尾随其后。最近由中国房地产TOP10研究组所公布的“2007年中国房地产开发百强企业综合实力”排名中，连续两年蝉联冠军的中海，这一次却被万科拔得了头筹。
&&& 一系列的数据和成绩让人不禁为中海担心：一向让万科视为“最尊重的对手”的中海地产，在创造过多项行业标准，并获得过多项业界第一后，其中国地产界行业领先者的位置，是否将被后来者万科所取代？
&&& 但在采访中笔者看到，中海对此似乎并不担心。
&&& 是什么让中海面对万科这位贴身对手的威胁，能做到如此的气定神闲？
&&& 业内人士认为，让中海如此底气十足的理由有两个：一是来自中海地产自身雄厚的实力背景，第二则是中海在内部管理上的持续性创新。
&&& 不可复制的优势
&&& 众所周知，地根和银根是房地产开发企业的两条命脉。而同时在中港两地拥有多渠道融资能力，是中国海外集团引以为傲的优势。
&&& 据相关资料显示，2007年，母公司中国海外发展的最高市值超过了1600亿港元。当年7月，中国海外发展成功筹组了24.3亿港元银团贷款，主要用于内地地产项目，这是自1992年以来公司最大的无抵押、无担保且贷款成本最低的融资行动，反映了国际金融界对该公司的强烈信心。除获得香港资本市场强大融资平台的支持外，中海还根据不同的经营方式需要，选择不同融资手段。目前，中海地产已与内地四大国有商业银行达成了银企战略性合作。这一合作的实现，积聚了中海加速拓展业务和寻找商机的能量。 而另一方面，拥有港澳和内地双重开发经验，以及强大的国际建筑与基建投资背景，也是中海地产的另一项优势。在国际工程标准要求下形成的产品技术能力，以及具有国际项目开发经验的丰富的人力资源，最大程度上保障了中海每个项目的高质量和高品质，也促成了“工科中海”精品品牌策略的全面实现。
&&& 但中海明白，优势不会是永恒不变的，发展和变化才会永无止境。要想长久地保持领先地位，只有不断地创新，才能让企业焕发出新的生命力。
&&& “对于众多同行的复制和跟随，中海这几年一直都在强调创新。”而中海的创新，就是让优势更强。
&&& 不可否认，“人”是中海最大的优势之一。然而，现在这一局面正在悄然发生着改变。
&&& 2004年，万科利用从中海挖来的一批高级职业经理人，率先实现了百亿销售额的目标。2007年，为搜寻管理“千亿”企业的优秀人才，万科通过“慧眼行动”和“007计划”开始对人才进行疯狂掠夺，而龙湖集团、合生创展、万通地产等一批业内知名企业也参与到这场人才争夺战中。但在战场之外，中海却声称自己仍坚持关键人才内部培养的方针，“中海不招‘空降兵’，但中海人力资源管理创新的脚步却一直都未曾停歇。”
&&& 海纳计划和“海之子”品牌就是在人才的引进和培养过程中衍生出来的新产品，也正是它们帮中海地产摘得了最新的第三届人力资源管理大奖（CEHRA赛拉）研究成果金奖。
&&& “在这两个产品中，我们运用了很多创新的元素。”中海的人力资源部相关人士对《才富》介绍说。比如在品牌搭建和推广上，中海运用了品牌营销的原理，不仅为“海纳计划”和“海之子”注册了单独的商标，还为它们做了清晰的定位：海纳计划是行业英才价值的鉴赏家，而“海之子”是行业英才的创造者。
&&& 在“海之子”系列伞状品牌中，对“招募”这一关键环节，人力资源部就首次将品牌传播理论根植进人力资源管理中，特别搭建了“中海地产领导力感染路线”。“首先要在学生心中搭建一个中海地产的形象：是怎样一个形象？用什么词语来描绘这个形象？这些词语用什么渠道传播最好？就是这样一个路线。”人力资源部解释道。而对前来应聘的人员，中海将他们视为自己的潜在客户，并运用到客户关系的理论：“比如如何诚信地向他们传达信息、如何及时去沟通以减少他们的等待成本等等。”而对于众多数量的招聘者，人力资源部还有一套分流体系：哪些人是一定要的、哪些人是备选的、哪些是一定不要的，分成三大类别，运用数量模型来控制，以保证快速实现人才分流。
&&& 体验计划则是“海之子”品牌中的另一环节，这一环节的创新之处就在于它的评估中心所发挥的巨大作用。在体验计划中，中海将邀请国内顶尖高校中的最优秀的学生来到企业进行体验，而对于其他的一部分候选人，人力资源部则会通过评估中心对他们进行集中评测，最终选定合适的候选人邀请他们参与到体验计划中。
&&& “去年包括万科、龙湖在内的一些知名地产企业已经在引进我们这个体验计划，特别是我们评估中心所设立的标准，全被照搬了。”说到这里，中海的HR摊开双手笑了笑，“事实上，包括大学生素质模型、‘职业生涯’资格认证系统等在内的很多中海模式，都已经被这些同行学去了，但我们并不担心会因此被超越，因为我们一直在不断地创新。”在2007年的专题研讨会上，中海地产人力资源部特别设立了“人力资源管理创新奖”，以彰显“创新”对人力资源管理的重要性。
&&& 未来，为我们而来
&&& 2008年3月的一天，用友软件资产事业部总经理蒋骏在一次谈话中提到：“现在房地产越来越市场化，外部条件越来越公平，剩下就是比企业内部的管理。”接着，蒋骏特别提到了中海：“昨天有个房地产百强企业的发布，我们看到很多排名，但是无论怎么排名，中海一定第一，因为它内部管的好。”
&&& 当管理做到一定境界，个人对企业所起到的影响就会显得不再那么重要。这也是中海能在2008年3月一个月内完成集团管理架构的重新调整，在原先的北方区和华东区两个区域公司的基础之上增设了华南区与华北区，并实现华南、华东和北方一些区域的总经理调动的原因，“在业界被称为人事震动，甚至人事巨变，但在我们内部来看，这种人才的内部流动是很平凡的。”
&&& 《第一财经日报》认为，此次中海的这番人事调动和区域架构调整，其目的是在巩固华南和华东两个区域的基础之上，加强其他区域的竞争力。这对于中海在2008年将在2-3年内完成对国内25个潜力城市的扩展，无疑是一大利好消息。
&&& 另一大利好消息来自人力资源部。在刚刚结束的中海地产2008年人力资源业务专题会上，“人才培养所需的资源保障”被确定为今年工作的重点。“中海在2-3年内，各地子公司会增至到25个潜力城市，这需要大量的人才，而对这些人才的培养就显得非常重要。一个是输入，一个是使用配置，还有一个就是人员管理。”据中海内部人士介绍，中海在去年一年就招收了大概500多名员工，其中有70%是通过海纳计划完成的。对这些人的快速成才培养将使公司的人力资源面临很大的压力。而今年的人力资源工作主题的确定，让人力资源部的同事们终于可以长长地舒了口气，但他们还不敢有一丝的放松。
&&& 据说，这次董大平从北京领奖归来后，人力资源部这边却风平浪静，一如继往地工作着。“成绩只是代表过去，我们还得继续努力。”一贯低调的中海作风，又体现了出来。
&&& 中海招聘：HR品牌的“鲸吞”效应
&&& 四月，酷热之后暗潮涌动。在南方气温一度高达到30.7℃时，1号台风“浣熊”随期而至，一场暴风骤雨迅速席卷南方沿海省区。而在这之前，双海之滨大连上演了一场有关HR管理发展的高端思想风暴。
&&& 中海地产是风暴主角。
&&& 来自中海地产的40多名HR管理从业人员就“人才培养所需的资源保障”进行了深度交流。中海地产副总经理董大平结合“中海地产人力资源开发与管理规划（）”，围绕“系统、机制和品牌”、“规模扩张和能力增长”等维度，对中海地产的人力资源管理现状进行了总结，并方向性地明确了未来管理发展思路。
&&& 在引发人力保障头脑风暴后的第二天，也就是4月12日，董大平走上了中国人力资源界的“奥斯卡”——“中国人力资源管理大奖”领奖台，将关键大奖“十佳企业”与“成果金奖”收入囊中。
&&& 一切看上去突如其来，却又显得平静而自然。利用29年漫长的时间默默感动我国21个主流城市的中海地产，在当下的地产行业人力资源领域作着一种标杆性的牵引。
&&& “在中海地产成长起来的员工，都被誉为行业的佼佼者”这已成为行内人士的共识。每年，数以百计的高端人才或精英人物正被中海地产“鲸吞”，并在极短的时间内消化成为倍受业内窥视的“宝贝”。
&&& 那么，是什么推手在促成这样的“鲸吞”效应呢？是什么在支撑中海地产人力资源的保障？人力资源管理如何预见性地满足公司业务发展需求？随着“海纳计划”与“海之子”品牌的推出与深入，无疑让我们得以管中窥豹。
&&& 海纳计划：价值鉴赏与精品意识
&&& 时间聚焦在年初，在解冻提出万科正在疯狂搜寻管理“千亿”企业人才时，中海地产的“海纳计划”已经在数十个主流阵地铺展开来。
&&& 1月12日，“海纳计划”环渤海区域（天津）集中招聘日，在天津万丽酒店隆重举行，吸引了区域内数百名候选人参加。
&&& 3月9日，杭州海纳计划共收到的简历超过1600多份，经过多轮筛选，500余人进入面试，竞争包括营销策划、设计管理、工程合约、综合管理等类别20多个岗位。
&&& 接着，大连、沈阳、广州、上海、济南等地，“海纳计划”的代言“海豚”鱼跃而起，中海地产正高调的举着“行业英才价值鉴赏家”的旗帜向全国行业精英吹响最嘹亮的集结号。
&&& 吸引人才的“伯乐”品牌
&&& 什么是“海纳计划”？中海地产人力资源部相关人士向《才富》介绍，“海纳计划”是中海地产针对行业中高级拔尖技术人才的高效率人才吸纳系统和大规模品牌传播系统。
&&& 作为中海地产长期、持续的招纳行业英才的平台，“海纳计划”在每年3月份前后，都会在国内人才聚集地区举行规模性招募行动，增强行业人才对公司的关注度和期望值；同时，任何新地区公司成立时，都会在其所处城市实施“海纳计划”，提升新公司在所属地人力资源管理的长远影响力，并满足现实的人力资源需求。
&&& 实际上，这样的吸纳和传播系统更具“伯乐”色彩。在“海纳计划”中，中海地产将自身明确定位为“行业英才价值鉴赏家”，并围绕该定位系统地设计了具有广泛影响范围的传播渠道，同时设计出数项具有全行业“创新意义”的举措支持其价值实现。例如“产品现场路演”，在中海地产重点在售的项目中，展示“海纳计划”形象，对参观楼盘的潜在客户，创造客户体验并塑造人力资源管理品牌形象。
&&& “1+1&2”，对于中海地产来说，“海纳计划”正是要完成这样的一个人才发现和增值的方程式。通过对行业英才的发现和招募，中海地产人力资源部将承担“归属感塑造、意识引导、技能提升和素质盘点”的角色，使“千里马”快速走上驰骋之路。
&&& 传播与互动背后的精品意识
&&& 在众多的社会人才吸纳渠道之中，“海纳计划”追寻的是一种“差异化与人性化”的表达方式。无论是在行业内快速建立独特的形象与认知度，还是超越单纯意义的招募行为而与公司品牌深度互融，在中海地产HR的团队智慧中不停闪烁的都是精品意识。
&&& 也正是凭借这种精品意识，“海纳计划”在品牌传播与互动中完成了三方面的创新。首先，定位推广人力资源管理品牌，区别并领先于行业内其他企业。“海纳计划”在去年年底已经申报了专利，这也是全国首个通过知识产权去保护雇主品牌的案例。其次，人力资源管理品牌的传播覆盖领域，超越目前行业水平。“海纳计划”以较为经济的成本，在渠道推广上触及全行业企业、人力资源专业管理领域人士、企业内部员工、产品潜在客户和社会中高端人士，比如部分中高端人士在黄金时段，在车内即可通过调频获知该公司品牌地位和“海纳计划”信息。
&&& 再次，“海纳计划”与产品营销高度互动，设计接触点直接创造客户体验。“海纳计划”较为全面地设计了其与市场和目标形象的“接触点”，如采用兼具拟人化和灵性的海豚形象，与目标群体建立心理联结；在楼盘中以精炼的信息展示人力资源管理品牌，协同公司热销的高品质产品，强化潜在客户对公司品牌的整体认识；为每位应聘者提供贴有标签的矿泉水；在集中招聘日展示“员工摄影展”，体现公司和谐氛围和员工健康生活；为应聘者提供停车卡；在应聘者参加完招聘流程后，都可收到“海纳计划”致谢短信等。
&&& “中海地产以人为本的文化、对流程细节的苛求、执行团队的高素质，值得我们学习。”曾负责过“海纳计划”的成都天府丽都喜来登酒店会议部负责人如是说。
&&& “积跬步，行千里。”富有精品意识的“海纳计划”正是通过向社会清晰地传播公司领导力、人才理念和人才培养使用的独特优势能力，来有效地吸引行业内拔尖人才或适宜人才，以满足公司人才梯队的战略性渠道完善和总量充实，并在更广泛地领域内塑造出中海地产的“优秀雇主”形象。因为是面向经验丰富的社会专业人士，中海力图通过“海纳计划”的长期性的稳定影响力，从量上持续性地满足短缺人才需求，从质上实现对拔尖人才和各类岗位的适宜人才的成功争夺。
&&& 海之子：人才吸纳与品牌营销
&&& 2003年，徐斯伟清华大学毕业后加入中海。这位现任北京中海地产人力资源经理的年轻人，正是中海地产另一个HR品牌“海之子”计划的受益者。也正是这个品牌，获得了第三届中国人力资源管理“成果金奖”。
&&& 追溯中海地产校园招聘的发展历程，其对大学生招募培养的高度关注和不断革新由来已久，经历了从无到有、由简单化到精品化的过程。2001年始，中海地产和母公司中国海外集团在内地连续启动实施校园招聘战略。7年来，在全国十余所重点高校招聘大学生千余人；大学生入职培训发展至今业已历经6届，他们沉淀并引申出新员工培养的中海特色和典范效应。
&&& 意外的“刺激”
&&& 在敲定“海之子”品牌之前，中海地产的HR受到了两次意外的刺激。
&&& 2000年，中海地产去清华大学招人，那时候，人力资源部的做法还只是去找一些优秀的学生进行座谈。而同一个城市同时也在清华招聘的华为，却已在宣讲等方面做得非常好。一边是生动的招聘方式，一边是非常简单的学生座谈，两相对比，中海的HR们受到的触动非常大。回到深圳福华路总部后，中海地产的招募队伍就萌生了打造中海人力资源品牌的意识。
&&& 从2001年开始，中海地产的校园招聘由从任务阶段上升为战略与精品阶段。这一方面要求其将校园招聘设成一个公司长期的战略，另一方面则要求人力资源部将其打造成一个精品，每一个过程都要做到最好。
&&& 2005年，在中山大学和华南理工招聘时，中海地产的招募队伍又受到一次较大的刺激。当HR们在校园内挂起“海之子”招募计划的横幅时，引来很多同学的围观。当看到横幅后学生们开始发问：“‘海之子’？是不是青岛的海尔来我们这里招聘了？”这一句发问对中海的触动很大，也让人力资源部下定了决心，一定要把“海之子”做成自己的品牌，一个独有的、别人无法模仿的品牌。不久，海之子被中海注册为商标，从而开启其校园招聘的第三阶段——品牌阶段。
&&& 清晰的品牌链条
&&& 2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称。同时，中海地产对“海之子” 的品牌架构进行了充分挖掘和细分，形成了伞状的与高校学生的吸纳、培养和使用相关的6个子品牌链条（见图1）。在这一链条上，清晰地呈现出中海人力资源的螺旋式增值流程，以及人力资源管理的核心竞争优势。而“海之子”品牌下不同子品牌也进行了清晰的功能定位，并环环相扣，对从校园招聘到体验培训，再到最后的员工成才，都有着直接或间接的支撑作用。
&&& 第一环的招募计划，主要面向内地综合素质突出的优等应届毕业生。对这些学生通过中海的评估体系，找出适合中海的人。
&&& 在评估体系中，中海地产通过“资格”和“素质”两个层面对候选人进行评估。就资格而言，中海地产关注在社会实践、特长等方面有突出优势的毕业生，因为这些业绩有助于证明他们在某一领域的深度和潜质；而未来他们接触新的地产行业，其行业适应性也具有可期待性。中海地产录用应届毕业生，对专业一般不做特别限制（建筑设计、工程和合约管理等专业类岗位除外）。在素质层面，中海地产拥有自身研发的大学生核心素质模型，例如诚信品质、成就导向、学习创新能力、沟通组织协调能力、亲和力等，这些要项在各种评测程序、评估中心中被广泛地使用，并且各项工具都在不断升级和创新。例如，中海地产的首轮评测，并未采取专业知识笔试和纸面素质（倾向）方式，而是给予候选人更多展现其深层次素质的机会，由演讲评估和候选人间的相互审视评估等工具组成。
&&& 而体验计划是为招募计划所服务的。房地产行业很多都是一些专业性很强的岗位，但也有些岗位，例如财务、营销、人力资源则需要复合型人才，而这些人才也是其他企业所关注的。那么，怎样让这一部分人进入房地产行业，并加入中海呢？体验计划的设置就在于此。
&&& 这个计划是由之前的中海奖学金项目演变过来的。原来中海在高校设立了高额的奖学金，但最后那些获得奖学金的优秀生都没能来中海，人力资源部反思了自己的工作，就适时提出了“体验计划”。
&&& 体验计划由两部分构成：第一部分是评估，中海设立了评估中心，集中评测候选人。这个评估中心也是行业内最早的。第二部分是候选人在几天时间中观摩和评估中海地产。2007年体验计划在深圳、北京和苏州三地举行，共有近400名拔尖学历候选人参与其中。其中的评估中心环节，包括了情景模拟、角色扮演、团队解难、压力测试等多个方式。通过评估的候选人，中海将邀请他们来企业观摩。
&&& 不仅如此，在“海之子”品牌中，还包括了实习计划、启航计划、研习计划和锤炼计划等子品牌，它们从人才的短期培训和长期培养的角度，对“海之子”们进行持续性的关注和评估。
&&& “海之子”系列伞状品牌，实际上是为毕业生订制的独具个性化的人力资源举措，是对人才新鲜血液鉴定、输入、优化、诊断体检和提取标本的全过程品牌创建和链条维新行动，她的目标就是成为“行业英才的创造者”。“海之子”群体将在这种播种和培育的过程中，接受全程式标准化的熔炼和锤炼，在中海地产的人才工厂中快速成为有市场价值的合金。
&&& 纳才品牌：标杆的“鲸吞”效应
&&& 在深入了解中海地产的人力资源招聘及支持战略后，我们发现：无论是“海纳计划”，还是“海之子”，品牌塑造与机制化运作已成为其最大的诉求。也正是这种诉求，使其成为行业内的纳才标杆。
&&& 已被同行们私下称为房地产行业“大腕”的中海，2008年选择用“海纳计划”的代言——海豚和大家见面。在柔情可爱的海豚背后，人才的“鲸吞”效应正被激发。
&&& 2007年，中海地产计划吸纳毕业生百余人，而投递的简历数量与实际录取人数比例已达到数百人比一，网站日均浏览量近万人次；从吸纳来的毕业生的素质看，近1/3的学生曾在高校核心社团担任重要职位，几乎所有毕业生都在特定领域拥有国家或省颁发的奖状，这些数据充分体现了“海之子”品牌在高校短时间内积聚的吸引力。同样，海纳计划在各大主流城市的每次招聘都能引发“震撼”。
&&& 对于任何希望持续发展的大型企业集团，人才培养与开发都是非常重要的课题。在培养理念上，中海地产始终坚信，公司为行业贡献的不仅是产品和服务，更是塑造行业精英。在中海地产，以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60%的人走上了管理岗位（助理经理及以上）。并且，他们走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，已经由几年前的4～5年缩短到目前的2～3年。据介绍，中海地产拥有完备的讲师队伍，在内部聘有学院级和三星级以上讲师近百名。中海地产各地区公司，特别是成熟公司普遍形成了有力的人才造血功能，并通过异地交流培养途径，培养了一批具有全国视野的复合型人才。
&&& 事实上，正因为母公司的背景，中海地产人才结构亦显得相当专业。目前，中海管理团队平均拥有20年以上的物业发展、管理、建筑经验与丰富的国际化经验，员工主体均有5年以上房地产开发经验。正是这样的一支人才队伍，2007年人均创造利润240万元，人润营业额1450万，销售面积达1500平米左右。多年以来，中海的专业人才是国内众多房地产开发企业挖角的对象。正因为母公司的产业背景与发展历史，建筑与开发的国际经验是中海优于国内房地产企业的基因之一，而这一背景、经验几乎带活了中海房地产开发的各个环节。
&&& 中海地产，正在HR品牌的探索之路上，渐入佳境。
&&& 「链接」
&&& 中海地产领导力数据（少量交叉数据，涵盖母公司中国海外集团业绩）
&&& 世界500强成员企业中国房地产开发百强企业综合实力第一名（2005年、2006年；来源：国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院）
&&& 中国房地产行业领导品牌（2004年26亿元、2005年33亿元、2006年48亿元、2007年86亿元；来源：国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所、中国指数研究院）
&&& 中国上市公司百强企业，房地产行业第一名（2002年至今，来源：美国《财富》Fortune）
&&& 中国蓝筹地产（榜首企业）
&&& （2004年至今；来源：经济观察报、新浪网与长江商学院）
&&& 位居香港、澳门建筑业第一名（香港市场占有率连续八年第一）
&&& 中国房地产品牌战略创新十强企业第一名（2004年；来源：建设部科学技术委员会、中国房地产与住宅研究会、中国房地产业协会）
&&& “亚洲500最具价值品牌奖”和“亚洲十大最具潜力品牌奖”
&&& （2006年；来源：亚洲国际名优品牌认证监督管理中心、国务院国有资产监督管理委员会研究中心、中华工商时报社、经济日报中国经济信息杂志社等机构）
&&& 最佳中国品牌（2006年；来源：美国《商业周刊》Business Week和Interbrand）
&&& 中国生活方式最佳品牌（2005年；来源：商务部中国世界贸易组织研究会和国家广电总局中国广播电视协会）
&&& 中国25大典范品牌企业（年、年；来源：全国工商联、品牌中国）
&&& 中国最受尊敬企业（2008年；来源：经济观察报、北京大学企业管理案例评价中心）
&&& 中国人力资源管理大奖（2008年；来源：国务院发展研究中心中国企业评价协会、国有资产监督管理委员会中国人力资源开发研究会）
&&& 「国际投资」
&&& 首家以香港本地业务在港直接上市的中资企业中国首家成功取得国际“投资级”评级的房地产公司（同获两家国际权威评级：穆迪Baa3、标准普尔BBB-）
&&& 标准普尔全球40大上市房地产公司指数成分股首家在国际金融市场发行债券的房地产公司香港恒生指数成份股（43家之一），唯一代表内地概念的地产龙头股
&&& 「相关指数」
&&& 业务分布：香港、澳门、中国内地以及阿联酋迪拜、印度等海外地区平均每15个香港居民就有一个居住在中海建造的楼宇之中填海造地面积占港岛面积九分之一香港输水管线工程：输水量占香港淡水量70%在香港持有5个最高等级的C牌施工牌照，可竞投合约额不受任何限制的公共楼宇建筑、海港工程、道路与渠务、地盘开拓及水务工程
&&& 中海物业有“中国第一管家”之称，全国服务行业首家通过ISO9002质量认证联合国国际科学与和平周人居贡献奖（2005年；来源：联合国第十七届国际科学与和平周）
&&& 2005年联合国“全球最佳人居环境社区”：中海。香蜜湖1号（被誉为联合国首次评选的房地产界“奥斯卡大奖”）来自网络
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