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身体健康的8岁—13岁小学生
IELTS目标分数为7分及以上的学员
备战SAT*I考试的学员
备战2017研究生入学考试的学员
英语基础薄弱的学员
高考中没有发挥出水平的复读学员
暑假后新初二学员
想提前修得美国大学学分的学员
有长期的考研复习计划的学员
想提升听说能力的学生
英语基础较好的IELTS备考生
备战SSAT考试的学员
史上最强留学盛宴
　　新东方学校，培训近1600万学员，在英语培训、留学出国中享有很高的声誉，深受广大学员的推崇和喜爱。
　　20多年培训经验积累，由本土俊杰海归精英、优秀外教、行业人士组成的教学团队，成就您的梦想！
网络流行语
经营许可证编号：060601京ICP备京公安备：新东方亏损困局背后：英语培训行业告别野蛮生长
由知名导演陈可辛执导的新片《中国合伙人》预计将于4月16日正式公映。这部由真人改编的励志电影，讲述的是上世纪80年代至今，三个小人物白手起家，齐力创办英语培训学校的故事。反映到现实中，该剧本主角的人物原型正是教育科技集团（以下简称新东方）及其创始人
。起步于1993年的新东方将在今年11月16日迎来20岁生日，然而，新东方先收到的“生日礼物”，却是公司“四年来首亏”——其公布的截至日的第二季度财报显示，该季净亏损1580万。尽管过去几年，由于受危机的后续影响及房地产调控的持续深入，多个行业进入低迷期，但英语培训行业却保持着强劲的增长姿态。有数据表明，2012年我国外语培训行业产值超过900亿元，而2009年，这一数字仅在200亿元上下。“新东方这次亏损，暴露出它管理上的一些问题，同时，今年整个英语培训行业可能会有从野蛮扩张到需要规范管理的趋势。”接受《每日经济新闻()》记者采访时，长期关注教育产业的i分析师李莹说道。扩张过快：4个季度开设238家学习中心/2月下旬某个普通的周一上午，新东方广州海珠区客村分校，员工们正在忙碌，偶尔会有学生家长前来咨询。在接待室，记者看到桌上摆满各式各样的传单资料，大约20种，多为有应试需求的中小学生 “量身定制”。“我们亏损，是因为之前扩张得太快了。”一位工作人员向记者解释道，有些地区关了教学中心，但广州方面还没有听到类似消息。她提供给记者的资料表明，新东方在广州7个行政区已拥有分校32所。此前，新东方坦承自己犯了错误——对收入增长的预期过于乐观，扩张速度过快。而面对季度亏损的现实，新东方总裁兼CFO谢东萤表示，新东方将关闭15~25个教学中心，4个月内将裁员名。平均遣散成本为6000美元~10000美元/人。“新东方亏损，意料之中。现在员工工资以及社保都在增长，房租也每年按照8%~10%的速度增长，英语培训有环球以及新航道在追，中小学培训有等机构，留学市场我们这些机构为了占有市场，不得不降低中介费，还要提高质量，虽然新东方留学市场有所增长，但利润未必会增长，不看好新东方的后市发展。”360教育集团董事长罗成通过微博评价道。不过，新东方官方给出的回应是，对此次亏损，“外部”产生的影响远远大于内部。因为第二财季（9~11月）原本就是新东方的“小季”，与寒假、暑假两个“大季”相比，历年“小季”盈利都少。李莹认为，新东方的确是因为扩张过快导致了亏损，不只新东方，自上市以来，也因为扩张原因导致不少季 度 亏损，“新东方的亏损，暴露出它管理上的一些问题。”据李莹介绍，由于英语培训机构大多是预付款模式，过去这个行业的现金流非常好，导致扩张速度极快。新东方官网资料显示，截至2012年5月，其已在全国49个城市设立了55所学校、7家产业机构、32家书店以及600多家学习中心，累计培训学员近1300万人。但“仅仅是过去的4个季度，新东方就开设了238家学习中心。”“最近几个季度，新东方单季的学校数量增长都超过40%，非常恐怖。”李莹对记者说，“新东方内部是直接考核各地校长，校长最直接的做法就是新开分校。之前的新东方，集团副总就拥有批准开设分校的权利，而新东方地方的管理人员一般是从教师开始做起的，‘诸侯割据’的情况导致一些地方的校长跟集团的副总关系很好。也就是说，找个关系跟自己好的副总，直接批一下，就可以新开分校了。”高速扩张之下，问题开始显现。“我们现在发现，包括新东方也承认了，目前新东方的教学水平较它早期的高水平是有一定稀释的。”李莹说,目前的新东方至少面临三方面的问题。首先是内部管理面临调整，快速扩张的源头在于副总权力比较集中；其次是部分老师会“倒戈”的问题，比如有些部门负责人会带着他的经营团队自己去成立一个学校；第三是从资本市场估值的角度看，现在的新东方不是过去的新东方了，过去的新东方是做留学等大单，收费非常高，利润有保证，但现在低利润率的业务已经逐步取代高利润率的业务。最新财报数据显示，新东方运营利润率为30.2%，但去年同期，这一数字为35.7%。格局变迁：新东方领地被蚕食/在行业里，新东方依然尊享“一家独大”。“所谓的大，是因为它做得比较全，所以它的营收规模也是最大的。”李莹解释，但是在一些细分领域，细微的变化已经在进行。2012年7月，新东方将旗下的精英英语以550万美元的价格剥离给精英英语总经理翁云凯。彼时，有声音认为，新东方此举在于其认为精英英语所面对的高端者，市场容量较小，所以剥离。但在李莹看来，这可能是源于新东方没有竞争过华尔街英语、英孚教育等同类机构。《每日经济新闻》记者在采访中了解到，为争抢不断放大的市场蛋糕，近年来国内英语培训行业新进者众多。目前行业主要由4种力量组成：第一种是各大高校衍生出来的英语培训机构；第二种是国内知名民营培训机构，如新东方；第三种是起点很低但数量庞杂的一般民营英语培训机构；第四种则是“外来抢食者”，比如华尔街英语。广州天河区体育西路商圈，集中了多家英语培训机构，包括华尔街英语、韦博国际英语、美联英语、沃尔得国际英语等。定位于高端客户群的华尔街英语正是新东方精英英语的强劲对手。华尔街英语体育西中心课程顾问经理赵小娟向《每日经济新闻》记者介绍，华尔街是2005年进入广州，现有9家分校。“我本人在华尔街待了3年，师资力量、学员数量等情况一直在增长。应该说学英语的越来越多了，我们去年开了两所，佛山和广州9（数字代表第9所分校，编者注），今年可能开佛山2，广州10也有可能。”总部设在上海的韦博国际英语同样处于稳步扩张中，2013年是该机构进入广州的第7年，其目前在广州有7家分校。该机构课程顾问涂晶晶介绍说，在7家分校中，第一家分校到第二家，期间经过了一两年时间，反而是最近一两年新开得比较多。赵小娟这样理解目前广州市场上英语培训机构的格局：新东方偏应试；华尔街针对比较高端的成人学员；英孚在全球做青少年教育，现在也做海外留学；韦博是中国人自己开的，不少地方照搬了华尔街的模式；美联英语和韦博差不多，美联要晚一些（成立）。“它存在，毕竟有它的理由。”涂晶晶说，“像英孚，最早是做少儿市场的，后来也转做成人；华尔街比较高端，环境好，看上去是有高消费水准；对于韦博的定义，我觉得是走中庸路线，比较大众化的。”在上述机构悄然崛起的同时，部分“弱者”却被逼退。2009年，号称“百年权威”的灵格风英语在全国多个教学点出现 “破产、停课、卷款逃跑”的情况，是年年底，新动态教育集团将广州灵格风收入囊中。尔后，凯恩英语、瑞来英语也陷入关门风潮，一些处于更小阵营中的教学机构更是接二连三地选择从市场退出。李莹表示，英语培训行业已经在分化，而未来这个行业面临的最大冲击在于，这些机构将集体进入管理的整顿期，深度洗牌。据她预计，未来可能会形成两个极端，“规模大的、非常规范的机构会非常好；非常小的、作坊式机构可能也会很好地存在。因为后者不会涉及到过多的扩张，而专注教学效果和口碑。”赵小娟也认为，在教育行业，规模不是关键因素，口碑才决定生死，因为它需要的是持续性的学习，如果学生学得不好，他不可能再继续学习了，或者不可能带朋友来学习。行业趋势：精细市场时代来临/“现在中国人学英语的热情是很高的，市场每年能达到两位数增长，留学业务逐年增长的趋势非常明显，还有像以前大家不太熟悉的SAT等，需求也越来越大。”李莹说，不过，新东方亏损以及近年来一些培训机构的退出，给了整个行业一丝警醒：从野蛮扩张到精细化管理已成迫切命题。从外部因素看，教育方式的转型也存在必要。有报道指出，一些投资公司正在改变投资策略，将资金投向那些有网上业务的教育公司，而不是传统型线下教育实体。事实上，以2012年看，不少在线教育机构纷纷成立，而传统教育机构也试图以“在线”元素来满足用户需求。涂晶晶向记者表示，线上教育的确可能对传统的英语培训机构产生冲击，另一方面，现在学员有更多的渠道去了解英语培训，这些因素都对既有的培训机构提出了新的要求。不过，李莹却认为，“其实我没有太多看到来自线上教育的冲击，因为现在没有任何一个线上机构有成熟的线上模式。我也不认为会有一种线上模式能颠覆线下的教育，因为教育本身是非常讲究体验的。一个例子是，我们虽然在电脑上也能下载到电影，但它能替代你在电影院看电影的感受吗？这和网络购物又有所不同，比如淘宝上买的东西和超市买的东西，但这个东西的本质是一样的。培训却不一样，面对面获得的培训和在线上接收的教育，哪怕只是在细微的交流过程中，这种感受也是不一样的。”广州某英语培训机构一位不愿具名的人士认为，从本源上讲，这个行业的威胁是来自于行业内部，它的专业度，如何不断去研究一些新的东西，让来到这里的学员也好、客户也好，能够真正地得到提升。上述人士还认为，教育是需要有专门的团队去研究的，如果没有专业的团队，给出来的学习方法没有专业性，那很难做到可持续性。另外一点则是服务，在教育行业，服务虽然不是最关键的，但从供求主体看，学员首先是一个消费者，如果同类型的培训机构，价格也差不多，服务做得更好当然就更吸引人。赵小娟对此表示认同，“我感觉要做得比较专业，要有效果，包括服务要做到位。其实语言（培训）你要做好才可以。”在李莹看来，新东方“感冒”和行业洗牌对目前国内的英语培训机构给出了一些必要路径：一是新东方案例所反映出管理需要改善，要更加规范化；二是面对不同的客户，要慢慢去渗透细分市场，做到人性化；三是进一步研究，怎样通过更好的方式传授给学生。“我认为目前的增速会在这个行业保持下去，至少在一个比较短的时期内会保持，只不过市场可能会发生变化，比如留学从传统的GRE、托福转向SAT留学精英化这一块了，幼儿培训也在兴起。”李莹补充说，“未来线上的教育也不断创新和发展，从潜在市场的角度，这个行业还是有很多的空间可以去开拓。”
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新东方教育集团知识型员工激励机制现状分析
来源：学术堂
所属分类：
　　第 2 章 新东方教育集团知识型员工激励机制现状分析
　　2.1 新东方教育科技集团概况
　　有着留学教父美名的俞洪敏于 1993 年在北京成立了新东方集团。在企业成立初期经历了短期的阵痛之后，新东方集团开始突飞猛进异军突起，并在随后迎来了其黄金时代，成为我国第一家在美国上市的教育培训类企业。在其发展的 20 多年中，在教育培训机构中新东方可谓独领风骚，无论是少儿英语还是成人出国培训，无论是英语还是其他小语种的培训，新东方都是我国规模最大、信誉最好的培训基地。在其本身的人才发展中，新东方最初仅仅只有几个员工，而到 2013 年新东方已经成为一个拥有 2 万余员工（其中海外归国 2000 余人）的知识型员工汇聚的大型集团。
　　在其发展的黄金二十年中，新东方的已经从北京拓展到了上海、天津、重庆、西安等四百多个大中型城市。与此同时，新东方的子公司也在这个阶段大规模的涌现，如新东方教育研究院、新东方前途出国咨询等。可见，新东方的足迹已经遍布全中国，其规模在中国可谓首屈一指。在这样大规模的扩展中，新东方不但扩展了其市场的占有率，所涉及的领域，还提升了其名誉、公信力等看不见的软实力。
　　但是新东方集团并未因此而停止其扩张的脚步，在 2006 年在美国上市后，新东方作为我国教育培训机构的领头羊的局势得到确立。更为重要的是新东方在这之后开始更加注重品牌文化和品牌形象的提升。校长俞洪敏不但与时俱进的提出了新东方核心价值观，还通过大量的内部活动和外部宣传来树立&新东方人&这样一个概念。进而，新东方推出了一站式的培训，以语言培训为中心，开展留学申请、留学生活等培训，使得新东方的规模和影响力在国内可谓一骑绝尘。
　　集团在未来发展计划中，除保留公司原有核心业务板块的前提下，还将大力发展适合未来网络信息方面的在线教育模式，新东方在线业务是新东方全资创办为适应市场信息化、数字化、标准化的需求，为更多有网络线上需求学员提供出国留学、考研培训、英语培训和职业教育的综合网络培训机构，在线业务依托强大的新东方师资力量，先进的教学内容、强有力的开发制作团队为学员提供个性化、互动化、智能化的卓越在线学习体验，新东方教育在线的线上教育模式专门从事新东方远程教育，为更多的学员提供网络课程的服务。
　　2002 年后，新东方集团在市场战略上大幅度进行了调整核心业务模式，重点业务拓展进入国内外高端英语培训市场，集团联手与国际知名品牌 ELLIS 教育集团开办了新东方-ELLIS 英语学习中心，这标志着新东方在国际合作的舞台上迈出了关键的第一步。同年，集团投资 2.3 亿元兴建了新东方扬州外国语学校。这是新东方集团的第一所国际化的外国语学校，这体现了新东方向新领域拓展的决心，其意图在基础教育领域有所建树的雄心壮志。
　　2003 年 6 月，新东方大愚文化传播有限公司经北京市新闻出版局批准正式挂牌成立。2004 年 1 月集团斥巨资在北京中关村核心区购买了标志性建筑DD中关村金融中心作为总部办公大楼，这标志着走过十年的新东方终于拥有了属于自己的现代化、高品位的办公场所。经济一体化与金融全球化的形式必将促使教育的国际化，这是未来发展的必然趋势。新东方国际化发展有两个最主要的标志性事件一是新东方北美分公司的成立，二是北京新东方国际预备学校的建立。新东方全球战略以此为基点进行展开，除了传统的培训方式以外新东方研发了对海外市场有针对性的培训服务，如汉语学院等。2004 年新东方多伦多国际学院成立，招收当地高中学生就读，新东方尝试着进入加拿大基础教育领域。
　　2013 年新东方集团在人民大会堂举行了 20 周年庆典，伴随集团新的发展战略与核心价值观改变，新东方已经成为中国教育培训行业的骄傲。
　　2.2 新东方教育科技集团现有人力资源结构分析
　　每家企业的发展从初级到中级，从中级到高级过程中都要经历几个不同阶段，企业要想长足发展就需要不断创新与前进。伴随企业规模及业务范围的发展变化，就有必要进行人力资源管理的整合，那么员工绩效管理的机制必须要走在前面。
　　目前的新东方教育科技集团，伴随上市之后业务板块的不断扩大，2004 年以前组建的新东方第二梯队，也就是新东方的职业经理人梯队已经逐渐成长起来，这个梯队的管理担当已经摆脱了上市之前新东方家族化的纠集。2004 年底新东方集团进行了国际融资，2006 年后进行了国际化改造，独立董事占多数，非独立董事占少数。由于职业管理者迅速的崛起，几乎在上市时一步到位地把新东方教育集团的初期管理架构完善了。
　　新东方管理体系中管理者大概有 600 多名，新东方既有高层管理干部，又有中层管理干部，中层管理者其实是潜在管理干部培训体系。新东方集团的二级干部管理被称为新东方总裁办公室业务经理，他们担当了新东方的中级管理岗位的重要工作职责，目前集团中有 50/60 人，为管理梯队的备用人才以备后用。
　　毫无疑问，新东方科技教育集团是典型的知识型员工高度集中企业，可以说整个团队完全是由知识型员工组成的，几乎所有员工都是知识型员工（个别人员如保洁、保安人员除外），所以在新东方建立健全良好的知识型员工激励机制，做好员工的组织激励更是至关重要。而对于新东方的知识型员工细究其实，从所起作用的大小来看虽然不分伯仲，但是从所起作用的性质上来看这些知识型员工是绝不能混为一谈，同样都是知识型员工，但他们的功能不同。
　　新东方的知识型员工大体上可分为两类：一类是专业型的知识型员工，这类员工以教师为主体，掌握精准的英语、法语、数理化等科目的专业知识以及教学经验；另一类是管理型知识型员工，这类员工具备高超的管理知识和能力，对内梳理工作流程，对外进行市场调研、宣传、招生咨询、投诉处理、信息反馈等，为专业教学做好强有力的后盾，保障教学有条不紊的顺利进行和创造优良的环境。这两类知识型员工从作用上难分孰高孰低、缺一不可，新东方集团在同行业中取得如此骄人的业绩，是这两类知识型员工用优秀的专业知识和高超的管理水平相扶相承、相互配合协调的结果。随着国内培训教育及出国热的影响，目前新东方的核心业务正在发生着变化，原有保守型普通培训形式已经正逐渐被个性化学习及出国能力考试培训等所代替。在这种情况下，集团及下属各子公司、分支机构现有的人力资源结构就显现出一定的问题。由于集团总公司并不涉及具体业务实施，只负责各运营模块的统筹管理，所以集团总公司的人力资源架构不具备代表集团人力资源战略的总体性，为了清晰的看到新东方教育集团人力资源结构的具体情况，我们从集团下属分支机构哈尔滨新东方学校来举例说明。哈尔滨新东方学校是新东方集团内较早建校的学校之一，目前是黑龙江省内最大的民营教育培训机构，年培训学员人数为近八万余人次，该校区共有教学区面积 3200 平方米左右，在哈尔滨地区设立培训点 14 个，的营业金额为年 1.2 亿元人民币左右。哈尔滨新东方在集团内比较具有代表性，从业务模式设置、人力资源配备、校区建设发展都是集团标准化操作的子公司。2005 年后新东方教育科技集团在全国各省会城市发展分支机构、子公司时所筹建标准均参照哈尔滨新东方学校为标准建设样板，至 2013 年集团先后在全国发展开设了 500 所培训学校或教学点，哈尔滨学校的业绩及发展情况一直名列前茅。
　　首先我们从哈尔滨新东方学校人力资源数量方面进行分析，人力资源分析有助于企业对人力资源的充分了解和有效运用，分析的结果有助于进一步优化人力资源结构和提升企业整体管理水平提供数据支持。截止到 2013 年 7 月 31日，哈尔滨新东方人员在岗在册的教职员工人数为 571 人，具体员工工作岗位及职能划分见表 2.1 与图 2.1 表 2.1 哈尔滨新东方人数分析。【1】
　　从图表现实数据上我们可以看出，哈尔滨新东方学校现有人员结构存在一定的失衡显现，在哈尔滨新东方学校，职能部门共 7 个，教学部门共 6 个，可是职能与运营两大板块中，员工人数是存在巨大差异的。虽然新东方集团是以教学产品为主导的企业，教师人数在集团整体员工人数中占 80%-85%左右，但是目前新东方的产业结构发生了一定的变化，原来粗狂式的教学模式已经逐渐被精细化服务所代替，那么原有的以教师为主体的人力资源架构就出现了岗位重复设置、人员浪费的情况。我们来拿泡泡少儿英语学习中心来举例说明，在泡泡少儿英语学习中心的人力资源架构的人员配置中除授课教师外，泡泡少儿既有自己的客服人员也有自己的市场推广专员与教务人员，这种人力架构的设置就与学校总体职能部门的工作任务出现了重复设置的现象，造成了人力资源投入不必要的浪费。
　　另外我们从表格中还可以看到，由于市场需求发生了变化，学员多大班课程的热度逐渐转向了个性化学习服务，哈尔滨学校为了尽快占有黑龙江地区的个性化市场份额，投入了大的人力来为个性化学习部门布局。在短短一年的时间内，哈尔滨学校在个性化部门中投入教师、学管师人数达 200 人以上，虽然目前哈尔滨新东方学校的个性化辅导课程确实是行业中的老大哥地位，但是集团领导与学校管理层忽略了，个性化学习中心的核心业务是中、高考的学员，这一部分学员所学习的内容是优能中学部所教授课程的内容的细分业务，这样的人力资源结构造成很多的原有优能中学部老师课程减少后课酬也减少，一些原本优秀的教师因此离开了新东方。同时个性化学习中心与优能学习中心的业务竞争也逐渐显现，两个部门都由于人员过多而业务区分不明显而产生不必要的浪费现象。对于短期效益的追逐，使得集团在人力资源长期规划和系统规划上显示出明显的不足，新东方学校还存在对职能定位不明确和清晰情况，特别是各职能部门与各教学部门中的职能岗位有重叠交叉的状况，权限与职责的界定也不够明确，随着学校的不断发展，如果人资部门对现有人力资源结构还不能做出相应的改进和调整，未来几年中，人力资源成本的不断增加将会成为哈尔滨新东方学校实现利润指标的一大障碍。
　　其次我们根据下表格中新东方集团员工的学历背景情况我们可以看出，新东方集团员工多为有较高学历或具有留学背景回国的海归员工。其中本科毕业生占集团现有员工比例 53%，硕士研究生占现有员工比例 33%，博士研究生占现有员工比例 10%。从新东方集团员工学历背景来看，这是一个名符其实的知识型员工团队，员工的学历结构一般能反映出员工队伍的业务素质、基本水平和业务发展可能性。从新东方集团现有员工学历的比例来看，看似比较合理，但是集团同时也需要在关注一些问题：虽然员工都具有高学历背景，文化程度较高，但很多高学历的员工所工作的岗位需求与他们所学专业并不匹配，例如有很多具有博士水平的员工在集团一些职能部门做着一般性的文职工作，这些员工的入职的心态就是先找一个朝阳行业发展比较好的企业做，日后稳定了再做打算，这种情况就造成了集团员工团队流动性大显现。同时集团还存在很多非专业型人才在一些专业的工作岗位上，工作中也时常有脱节的情况发生，部门内部的沟通需要加强，员工之间相互取长补短，对不具有经营或管理专业背景的员工集团也需要加强对其岗位所需专业知识的学习和培训，职能部门负责人也应该加强对本部门员工知识背景、学历背景的了解，做到人尽其才，才尽其用。新东方集团现有员工教育背景详见表 2.2：新东方教育科技集团员工学历一览表、图 2.2 新东方教育集团员工现有学历人人数对比图及图 2.3 新东方教育科技集团员工学历分部比例图；【2-3】
　　新东方集团在近三年来，员工的流动性较大已经成为企业发展中的一项重要问题。除集团总公司因为在设在北京，地域发展较，好员工相对稳定外，其他城市的员工流动性都较大，特别是一些类似于教务、客服、市场专员等基础岗位的员工更是出现招聘难的现象。集团下属各分支机构或子公司对外地优秀人才并非没有吸引力，只是吸引力还有待提高，很多大学毕业后留在当地的外地优秀人才在本地扎根就业光靠薪酬福利是不够的，公司对员工的人文关怀、良好企业文化氛围、明确的发展战略以及团队高效运营的机制都是挽留人才必不可少的条件。有关新东方集团人才流动情况详见表 2.3 新东方教育科技集团员工司龄分布情况表及图 2.4 新东方教育科技集团员工司龄分布情况一览图；【4】
　　从表中我们可以看出：现有人员中，新东方集团员工工龄大于 5 年以上的员工 533 人，占 2%；3 年到 5 年的员工 2824 人，占 13%；2 年到 3 年的员工 13021，人占 61%；1 年到两年的员工 2138 人，占 15%；1 年一下的员工 1826 人，占 9。
　　该图可以从侧面反映出集团及下属子公司的员工离职率偏高，新员工需求较大。
　　虽然目前集团各项日常业务均可以照旧平稳运行，但是这种情况存在这一定的隐患，很多员工长期从事的职位与自己所学专业匹配度低，长期自我发展需求得不到满足，久而久之容易出现职业倦怠，创新意识和上进心受挫，不利于企业绩效的提升，影响集团发展。
　　2.3 新东方科技教育集团现有知识型员工激励机制情况
　　2.3.1 现有激励制度
　　新东方教育科技集团作为国内知名教育品牌，集团员工有着集知识型员工与高端管理型员工的特有性质。总公司的下属机构包括：短期语言培训系统、职业教育系统、基础教育系统、文化传播系统、远程教育系统、咨询服务系统、发展研究系统。集团根据地域的不同及下属机构的不同，虽然集团整体人力资源管理战略是在同一环境中进行，但在激励机制与政策方面确有着不同的制度标准。
　　为了持续提高集团各机构的经营业绩和员工工作绩效，进一步激发管理者与员工的工作主动性和创造性，提升集团的核心竞争力，推动集团目标化、标准化、科学化管理的实现，集团建立了相应绩效考评激励制度。
　　集团现有的绩效考评激励制度以规则简单、执行彻底为指导思想，遵循公开、公平、公正和实事求是，以及严格按规定程序进行激励制度的考核与实施，通过考核、动态调整、综合应用等方式，将集团整体绩效激励机制推行和实施。
　　目前的考评体系设有绩效考核、激励制度实施委员会，向集团董事会负责，统一领导集团各机构的绩效考核及激励机制推进工作。集团总公司下属机构在本机构内设立工作考核小组负责本机构的考核及激励工作。考核小组由各机构校长办公会确定，考核小组组成情况报集团公司人力资源部备案。
　　2.3.2 现有考核方法与标准
　　集团总公司及下属各机构的绩效激励考核一般分为季度考核、半年考核和年度考核，对高级管理者进行年度考核，对中层管理者进行半年年度考核，对知识型员工季度或半年考核，对一般员工或特殊岗位的考核周期由各机构根据具体情况确定。考核内容主要包括被考核者的工作业绩、管理指标、服务质量、团队建设与学习成长、特殊贡献、工作业绩、工作表现、自身能力等。考核制度一般从被考核人的自评、直接上级考评、同事或业务相关部门的考评及下属的考评四个方面进行综合评价，四个方面考核所占的权重各不相同。
　　2.3.3 考核结果的应用
　　集团绩效激励考核结果分为卓越&Outstanding、优秀&Excellent、合格&Pass、不合格&Fail 四个档次。集团总公司及下属各机构考核结果必须符合正态分布的原则见图 2.5 绩效考评结果比例分布：【5】
　　从图标 2.1 中可以看出，新东方集团的现有激励机制和报酬机制还停留在传统报酬制度上，传统报酬制度是一种以职位为基础的报酬制度，传统报酬制度不能反映出知识型员工的贡献由于工作任务的需要，知识型员工经常更换自己的角色，不同的角色贡献也是存在差异的，因而他们会要求得到与角色相匹配的报酬。传统报酬制度还缺乏灵活性，不适用与知识团队，如果单纯按照个人职位高低、工作表现是否合格、优秀来确定他们的报酬就显得考核过于简单了，因此这样的考核体制不适用于知识型员工。
　　2.3.4 现有激励制度的应用
　　企业制定恰当的薪酬激励计划是通过将员工的薪酬与企业的目标相结合后，提高员工的工积极性和工作努力程度，为培育核心员工和获得企业效益获得激励。企业应该针对不同类型的员工实施不同的激励计划，而不是单纯将企业制定的激励措施套用到所有岗位的员工绩效考核中。结合图表 2.1 与 2.2 所示：新东方集团现有激励制度是精英主义，向部分员工产生倾斜。团队精神和相互帮助的氛围出现了消失的情况，年度考核所占比例小，对个人激励效果不明显。虽然人力资源部门对所有绩效考核相关材料后续会放入员工内部档案，以便集团在培养后备人才、优化岗位结构、制定培训计划和调整薪资水平、奖励及激励政策实施等激将绩效考评结果作为主要参考依据。，但是对于知识工作的知识型员工来说，这种激励是没有吸引力的。除了考核中评为卓越的个别员工外，剩余在考核中多数占有比例更倾向于&不患寡而患不均&平均主义，使部分知识型员工也产生了工作中的抵触情绪。【6】
　　2.3.5 目前集团针对知识型员工实行的激励奖励项目
　　（1）企业主要考核内容包括对知识型员工的其主要活动、作品创作、领导能力、团队建设能力、危机处理能力、经营行为或教学活动与新东方文化内涵的契合程度；其工作是否做到优秀人才储备、集团内纵向与横向合作；对外合作、企业战略实施状况、市场开拓是否体现新东方教育科技集团社会形象等新东方教科集团在每年的企业文化评选中负责提名几位候选人，通过总裁办公会的研讨决定，在年终总结大会上向对企业文化发展有着重大贡献的员工颁奖。
　　（2）主要奖项设立：
　　优秀团队奖：此奖项是集团为鼓励团队精神合作意识，鼓励集团内各机构间开展横向合作和交流所设立的奖项。
　　优秀教师奖：教师是新东方教育科技集团的灵魂，是知识性员工的集中体现。该奖项仅针对在新东方供职一年以上的教师，不限兼职教师还是全职教师。其要求为良好的师德，良好的个人道德修养，受到学生的喜爱和同行的认可，与新东方文化有较好的契合度，在教学方式、教学管理中有所贡献。该奖项的评选率仅为4%,每年评选一次，除了在年终大会上对优秀教师进行颁奖以外，还为优秀教师提供国内外考察、学习的机会。
　　除以上针对知识型员工设立的激励奖项外集团还设有优秀员工奖、优秀管理者奖、合理化建议奖、创新奖、伯乐奖等激励奖项等，虽然集团在各奖项名目上设立丰富，但是由于各种奖项也只是个噱头，并没有太多的实质奖励，加之这些奖项的名额有限，每个分支机构也就是个别的老师或员工能够在几年里得到一次这样的奖励，所以这些作为奖励的激励手段并没有起到真正的激励作用，只是一种形式而已。
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