无印良品中国开店凭啥15.9个月盈利？前社长这句话震住了我们
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无印良品中国开店凭啥15.9个月盈利？前社长这句话震住了我们
导读：在日本常听到这样两句话：一句是“日本公司喜欢用普通人，甚至是笨人”，另一句是“所有的问题都是管理者的问题”。这背后到底是什么深意呢？文/贾林男 |来源：正和岛编辑：敦梦楠一起死回生不到无印良品店，不知道它有多少中国粉丝，参观东京有乐町旗舰店，连同行的大老爷们都舍不得离开，男人的“战利品”中最多的竟是各种精美的笔和本子；不到日本来，不知道松井忠三在日本有多受尊敬——是他妙手回春，让破产边缘的无印良品东山再起——当66岁的松井先生拖着拉杆箱悄悄走进房间，现任日本参议院国会议员的山田太郎先生当即结束演讲，改口“自己只是来串场的，接下来荣幸有请松井老师。”松井一上来的自我介绍就打动人，“到今年5月份，我作为一名普通员工在无印良品贡献了42年”。他的分享主题是《无印良品的经营改革》，听了才知道，今天无印良品海外店铺348家，已逼近日本本土的425家，海外销售额占比33%。谈到全球开店的基本原则，有一条让中国老总们印象深刻：保证一年左右收回投资，其中有个精确的数字，目前中国大陆39个城市的134家无印良品店，平均15.9个月收回投资。无印良品是如何做到的？“这样就好”的“无印观”。无印良品价值观的精髓是这个“就”字，透出一种克制的选择，而不是“这样才好”、“这样最好”那种诱发人们强烈奢好的商品经营，用松井先生的话，就是摒除一切多余而呈现物品本身的美。独一无二的产品定位。无印良品和优衣库的定位有何不同？松井答：优衣库定位是服装店，无印良品是生活杂货店；优衣库希望为全世界男女老少提供衣服，无印良品则做减法，不为流行左右，只是不断创造出标准的“MUJI式”商品。“全球生活杂货店里，只有宜家和无印良品相似”，松井说：“但宜家是超大店铺，选址在郊区，而无印良品是中小店铺，开在商业中心”。坚持自产自销的SPA模式。从生产到销售完全是自有品牌，使无印良品的毛利率非常高。没有核心技术、核心生产能力的品牌算不得好品牌，不论无印良品还是优衣库都是自己生产核心产品，所以才有强大的竞争力。直营。无印良品完全依靠自己的利润进行海外扩张，所有海外店铺均由日本总公司控股。“日本的常识，世界不通用”。通常日本人在退休后最有钱，而中国消费生力军是年轻的中产阶级，目标客群不同，所以必须进行本土化改变。比如无印良品中国店的开店标准是全球统一，但评分则由北京大学专家操刀。二管理全场最耐人回味一刻来自最后一个问题，碰到不符合要求的员工该怎么面对？给激励让他提升，还是严格考核、优胜劣汰？说到人的管理，谁不头疼？且看松井先生怎么答：“人事考评体系固然要做，但公司不是依赖人来运营，而应依靠制度，重要的是公司要建立一套不依赖于人能力高低的制度，使每个人都能在公司里找到自己的位置，都能取得高绩效。无印良品就建立了这么一套制度，不论派谁当店长，都能完成标准化的业务，销售业绩差异最多不超过10%。”这样的回答让中国老总们有点意外，又被触动：松井先生轻描淡写的一句话，是不是正点中管理的本质？回国后，我找来松井先生亲笔的《解密无印良品》读，有这样一段话冲击到了我：松井刚成为无印良品事业部长时，曾向属下的课长们询问：“那家店铺的营业额为何那么差？”得到的回答是：“那是‘人祸’，是因为店长的经营方式不好。”听到这样的回答，松井不禁惊叹：他们根本没有理解问题的本质！松井在书中说：“部门一旦出现问题，领导者就要负全责，这种逻辑乍一看十分合理，可是，更换领导者并不能从根本上解决那个问题。如果不断更换领导者，继任者就会担心自己也会被炒鱿鱼，更加倾向于做出无功无过的判断，这样一来就无法实现根本性的改革，只能将问题不断推脱下去。”所以，当无印良品股价从1999年的17350日元跌至2000年的2000日元，全日本都认为“无印良品完蛋了”时，临危受命的松井忠三上任后的第一个行动既不是削减工资，也不是大幅裁员、缩小规模，而是马上做出“主要干部要稳定三年”的决策，然后集中精力创建机制——具体而言，就是创建“让努力制造成果的机制”、“传承经验和灵感的机制”、“彻底消除浪费的机制”，这些机制最后成了无印良品复活的原动力。▲无印良品每月一更新的，充满各种现场细节的“制度宝库”三机制在日本常听到这样两句话：一句是“日本公司喜欢用普通人，甚至是笨人”，另一句是“所有的问题都是管理者的问题”。似懂非懂。结合松井先生的话，这两句话到底该怎么理解？中国人常讲：师父领进门，修行在个人。可日本人不这么看，日本人认为，徒弟如果没“修”好，是师父不负责任。欧美管理的“二八理论”早已武装了中国人的头脑，认为20%的员工是优秀的，80%的员工是普通甚至平庸的，而日本是反“二八理论”的，日本人认为，至少80%的员工都是优秀的，至多只有10%是“笨人”，即使这10%的“笨人”犯错，主要原因也在管理者身上。这种差异源自对管理的理解不同。我们很多管理者，碰到下属出问题，往往第一反应是人不行：“你还不够努力”，“你悟性不足”，“志向大一些嘛”！而把问题归结于人往往钻进死胡同，因为每个人有不同的性格、禀赋，改变自己都很难，更别提改变别人了。而松井先生有句话：“不是改变性格，而是改变行动”。关键问题来了，怎么改变行动？访问了无印良品、全日空等几家优秀日本企业我们学到，要让隐藏在每个人脑子里的，从现场总结提炼出来的“私人知识”，变成组织内所有人共享的“公共知识”，换句话说，就是要把师父的高招标准化，武装每一位相关员工。这就要提到无印良品的看家法宝：无印良品内部有两本厚重的，凝结了全体员工“智慧与努力”结晶的工作指南，一本是帮助业务顺利进行的业务规范书，另一本MUJI GRAM总结了店铺服务的所有标准。究竟有多厚？中国的MUJI GRAM，12册，1099页！“这些工作指南绝非那种枯燥无味的东西，而是生动地结合了每日工作，能够创造最终成功的、最强的‘工具’”，松井先生说，这东西可谓收录了“无印良品的一切”。▲无印良品指南之“开店选址评估方法”选址乃连锁店成败的关键，选址决策靠什么，上面这张MUJI GRAM图，就凝结了无印良品多少年选址的成败得失，总结出一套决策指南：从候选地点的信息收集方法、现场调查方法，到开店后预测营业额的方法，将所有与开店相关的评估工作都予以指南化，这样就有效防止了开发者仅凭印象和直觉进行判断，让每个人都能做出客观的评估。这就是松井先生一再强调的无印良品东山再起的秘诀：机制。四现场下面的问题更关键，机制是怎么制定出来的？机制是“死的”还是“活的”？日本企业界还有一句话：一切智慧在现场。松井先生说，想必在多数公司里，制定机制的都是“上面的人”，从上到下做出决策，再传达到现场，无印良品最初的指南也是由本部制作的，可无论在店铺中如何推广，最终都没达到所有店铺的业务统一。“究其原因，是制定机制的人是‘不懂现场的人’，谁懂得现场问题出在哪？只有现场员工。”松井说：“所以，创建自下而上的机制是极其重要的，指南应由使用指南之人来制作。”所谓无印良品的机制，正是集合了现场工作人员“这样做更好”的创意诞生的。因为每一天现场都会发现更多问题和改善方法，所以指南也会每月更新一次。松井说：“无印良品的机制本来就不是为了限制员工和社员的行动，相反，真正的目的在于突出机制制作过程的重要性，让全体员工和店员养成主动寻找问题点并加以解决的态度。”松井在《解密无印良品》书里讲，就任社长之初，他最先做的事是将全日本107家直营店探访一遍，光视察看不到真东西，所以每晚还会与店长、基层员工一同喝酒聊天，创造说真心话的机会，还有就是到店铺“私访”，用自己的眼睛看，用自己的耳朵听。“开会是产生不了多少智慧的”，当天松井先生这么提醒我们一群中国老总。当年，松井忠三先生就是这么一步一个脚印地带领无印良品扭亏为盈的，今天很多中国企业的日子也不好过，无印良品的东山再起究竟能给中国老总什么启发呢？我想至少有一条：多泡现场，少泡会场。做“在现场的企业家”！
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无印良品将加速在中国开店&四年内增加8成
人民网东京4月6日电 据《日本经济新闻》报道，日本“无印良品”的运营方“良品计划”株式会社今后将在中国市场展开攻势，加速开店。未来四年以每年40家新店的速度，由目前的200家左右增加至360家。“良品计划”表示，中国的中间阶层不断扩大，市场潜力巨大，除了在上海、北京等主要城市深度挖掘之外，还将在重庆、苏州等地扩大店铺网，将“无印”的品牌渗透到中国各地，为越来越激烈的竞争做好准备。
目前，无印良品已走进中国大陆50个城市，共有约200家店，但从经济规模来看仍有较大空间。除中国之外，在其他亚洲国家和地区，无印良品同样也将加速开拓市场。2017年海外店铺数有望超过日本国内的数量，2021年将增加6成、达到640家。
另外，“良品计划”还将在中国开展酒店业务，为小田急电铁集团年内开业的酒店MUJI HOTEL 提供客房寝具和窗帘等。酒店内还将设置无印良品的店铺，进一步提高知名度。
随着中间阶层的扩大，其他国际服饰品牌也纷纷瞄准了中国市场。迅销集团的“优衣库”以每年100家店的速度开店，其姊妹品牌“GU”也已进入中国市场。作为单一品牌，优衣库在中国市场的店铺数最多。
H&M、ZARA等服饰品牌也将中国定位为重要市场，每年的开店速度超过60家。同时，家具零售商宜家在北京和上海等大城市拥有约20家店，以每年3家的速度也在不断扩张。（编译：张丽娅 审稿：陈建军）
(责编：袁蒙、陈建军)
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中日经济交流网 版权所有无印良品中国开店凭啥15.9个月盈利？不为流行左右，不断创造出标准的MUJI式商品！全球生活杂货店里，只有宜家和无印良品相似！
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无印良品中国开店凭啥15.9个月盈利？不为流行左右，不断创造出标准的MUJI式商品！全球生活杂货店里，只有宜家和无印良品相似！
来源于：正和岛 来源：正和岛（ID：zhenghedao）作者：贾林男（正和岛执行总编）当年，松井忠三先生就是这么一步一个脚印地带领无印良品扭亏为盈的，今天很多中国企业的日子也不好过，无印良品的东山再起究竟能给中国老总什么启发呢？我想至少有一条：多泡现场，少泡会场。做“在现场的企业家”！”1起死回生不到无印良品店，不知道它有多少中国粉丝，参观东京有乐町旗舰店，连同行的大老爷们都舍不得离开，男人的“战利品”中最多的竟是各种精美的笔和本子；不到日本来，不知道松井忠三在日本有多受尊敬——是他妙手回春，让破产边缘的无印良品东山再起——当66岁的松井先生拖着拉杆箱悄悄走进房间，现任日本参议院国会议员的山田太郎先生当即结束演讲，改口“自己只是来串场的，接下来荣幸有请松井老师。”松井一上来的自我介绍就打动人，“到今年5月份，我作为一名普通员工在无印良品贡献了42年”。他的分享主题是《无印良品的经营改革》，听了才知道，今天无印良品海外店铺348家，已逼近日本本土的425家，海外销售额占比33%。谈到全球开店的基本原则，有一条让中国老总们印象深刻：保证一年左右收回投资，其中有个精确的数字，目前中国大陆39个城市的134家无印良品店，平均15.9个月收回投资。无印良品是如何做到的？“这样就好”的“无印观”。无印良品价值观的精髓是这个“就”字，透出一种克制的选择，而不是“这样才好”、“这样最好”那种诱发人们强烈奢好的商品经营，用松井先生的话，就是摒除一切多余而呈现物品本身的美。独一无二的产品定位。无印良品和优衣库的定位有何不同？松井答：优衣库定位是服装店，无印良品是生活杂货店；优衣库希望为全世界男女老少提供衣服，无印良品则做减法，不为流行左右，只是不断创造出标准的“MUJI式”商品。“全球生活杂货店里，只有宜家和无印良品相似”，松井说：“但宜家是超大店铺，选址在郊区，而无印良品是中小店铺，开在商业中心”。坚持自产自销的SPA模式。从生产到销售完全是自有品牌，使无印良品的毛利率非常高。没有核心技术、核心生产能力的品牌算不得好品牌，不论无印良品还是优衣库都是自己生产核心产品，所以才有强大的竞争力。直营。无印良品完全依靠自己的利润进行海外扩张，所有海外店铺均由日本总公司控股。“日本的常识，世界不通用”。通常日本人在退休后最有钱，而中国消费生力军是年轻的中产阶级，目标客群不同，所以必须进行本土化改变。比如无印良品中国店的开店标准是全球统一，但评分则由北京大学专家操刀。2管理全场最耐人回味一刻来自最后一个问题，碰到不符合要求的员工该怎么面对？给激励让他提升，还是严格考核、优胜劣汰？说到人的管理，谁不头疼？且看松井先生怎么答：“人事考评体系固然要做，但公司不是依赖人来运营，而应依靠制度，重要的是公司要建立一套不依赖于人能力高低的制度，使每个人都能在公司里找到自己的位置，都能取得高绩效。无印良品就建立了这么一套制度，不论派谁当店长，都能完成标准化的业务，销售业绩差异最多不超过10%。”这样的回答让中国老总们有点意外，又被触动：松井先生轻描淡写的一句话，是不是正点中管理的本质？回国后，我找来松井先生亲笔的《解密无印良品》读，有这样一段话冲击到了我：松井刚成为无印良品事业部长时，曾向属下的课长们询问：“那家店铺的营业额为何那么差？”得到的回答是：“那是‘人祸’，是因为店长的经营方式不好。”听到这样的回答，松井不禁惊叹：他们根本没有理解问题的本质！松井在书中说：“部门一旦出现问题，领导者就要负全责，这种逻辑乍一看十分合理，可是，更换领导者并不能从根本上解决那个问题。如果不断更换领导者，继任者就会担心自己也会被炒鱿鱼，更加倾向于做出无功无过的判断，这样一来就无法实现根本性的改革，只能将问题不断推脱下去。”所以，当无印良品股价从1999年的17350日元跌至2000年的2000日元，全日本都认为“无印良品完蛋了”时，临危受命的松井忠三上任后的第一个行动既不是削减工资，也不是大幅裁员、缩小规模，而是马上做出“主要干部要稳定三年”的决策，然后集中精力创建机制——具体而言，就是创建“让努力制造成果的机制”、“传承经验和灵感的机制”、“彻底消除浪费的机制”，这些机制最后成了无印良品复活的原动力。▲无印良品每月一更新的，充满各种现场细节的“制度宝库”3机制在日本常听到这样两句话：一句是“日本公司喜欢用普通人，甚至是笨人”，另一句是“所有的问题都是管理者的问题”。似懂非懂。结合松井先生的话，这两句话到底该怎么理解？中国人常讲：师父领进门，修行在个人。可日本人不这么看，日本人认为，徒弟如果没“修”好，是师父不负责任。欧美管理的“二八理论”早已武装了中国人的头脑，认为20%的员工是优秀的，80%的员工是普通甚至平庸的，而日本是反“二八理论”的，日本人认为，至少80%的员工都是优秀的，至多只有10%是“笨人”，即使这10%的“笨人”犯错，主要原因也在管理者身上。这种差异源自对管理的理解不同。我们很多管理者，碰到下属出问题，往往第一反应是人不行：“你还不够努力”，“你悟性不足”，“志向大一些嘛”！而把问题归结于人往往钻进死胡同，因为每个人有不同的性格、禀赋，改变自己都很难，更别提改变别人了。而松井先生有句话：“不是改变性格，而是改变行动”。关键问题来了，怎么改变行动？访问了无印良品、全日空等几家优秀日本企业我们学到，要让隐藏在每个人脑子里的，从现场总结提炼出来的“私人知识”，变成组织内所有人共享的“公共知识”，换句话说，就是要把师父的高招标准化，武装每一位相关员工。这就要提到无印良品的看家法宝：无印良品内部有两本厚重的，凝结了全体员工“智慧与努力”结晶的工作指南，一本是帮助业务顺利进行的业务规范书，另一本MUJI GRAM总结了店铺服务的所有标准。究竟有多厚？中国的MUJI GRAM，12册，1099页！“这些工作指南绝非那种枯燥无味的东西，而是生动地结合了每日工作，能够创造最终成功的、最强的‘工具’”，松井先生说，这东西可谓收录了“无印良品的一切”。▲无印良品指南之“开店选址评估方法”选址乃连锁店成败的关键，选址决策靠什么，上面这张MUJI GRAM图，就凝结了无印良品多少年选址的成败得失，总结出一套决策指南：从候选地点的信息收集方法、现场调查方法，到开店后预测营业额的方法，将所有与开店相关的评估工作都予以指南化，这样就有效防止了开发者仅凭印象和直觉进行判断，让每个人都能做出客观的评估。这就是松井先生一再强调的无印良品东山再起的秘诀：机制。4现场下面的问题更关键，机制是怎么制定出来的？机制是“死的”还是“活的”？日本企业界还有一句话：一切智慧在现场。松井先生说，想必在多数公司里，制定机制的都是“上面的人”，从上到下做出决策，再传达到现场，无印良品最初的指南也是由本部制作的，可无论在店铺中如何推广，最终都没达到所有店铺的业务统一。“究其原因，是制定机制的人是‘不懂现场的人’，谁懂得现场问题出在哪？只有现场员工。”松井说：“所以，创建自下而上的机制是极其重要的，指南应由使用指南之人来制作。”所谓无印良品的机制，正是集合了现场工作人员“这样做更好”的创意诞生的。因为每一天现场都会发现更多问题和改善方法，所以指南也会每月更新一次。松井说：“无印良品的机制本来就不是为了限制员工和社员的行动，相反，真正的目的在于突出机制制作过程的重要性，让全体员工和店员养成主动寻找问题点并加以解决的态度。”松井在《解密无印良品》书里讲，就任社长之初，他最先做的事是将全日本107家直营店探访一遍，光视察看不到真东西，所以每晚还会与店长、基层员工一同喝酒聊天，创造说真心话的机会，还有就是到店铺“私访”，用自己的眼睛看，用自己的耳朵听。“开会是产生不了多少智慧的”，当天松井先生这么提醒我们一群中国老总。当年，松井忠三先生就是这么一步一个脚印地带领无印良品扭亏为盈的，今天很多中国企业的日子也不好过，无印良品的东山再起究竟能给中国老总什么启发呢？我想至少有一条：多泡现场，少泡会场。做“在现场的企业家”！
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喜欢该文的人也喜欢7次降价、加速开店后 无印良品在华销售再次拉响警报7次降价、加速开店后 无印良品在华销售再次拉响警报亿财网百家号尽管在中国历经7次降价，又大力的加速开店。但伴随着中国消费市场，特别是大众消费市场的持续放缓，日本品牌MUJI无印良品在中国的销售再次拉响警报。月的2017财年三季度，MUJI无印良品中国市场录得进入中国市场来最低0.8%的可比增长。而如今，无印良品在华销售再次拉响了警报。据了解，截止8月31日的二季度，MUJI无印良品中国市场可比销售仅录得1.8%的增长，较一季度的5.8%大为放缓，为上一财年三季度来新低。MUJI无印良品2018财年二季度中国市场的表现亦反应了之前统计局数据显示的消费市场在下半年有降温迹象。8月份，中国社会消费品零售总额人民币30330亿元（下简称“元”），同比名义增长10.1%，为近半年来新低。无印良品MUJI1980年诞生于日本，主推服装、生活杂货、食品等各类优质商品，目前已有超7000个sku。事实上，为了圈粉中国消费者，无印良品也在一直努力着。8月26日，无印良品在官方微信公众号上公布了2017年秋冬“新定价”，这是无印良品2014年进入中国以来第七次调价。据悉，此次降价力度最大的是生活杂货类，尤其是家具、电子和健康美容三块。其中，家具类降价幅度最大，高达67%；电子类、健康美容分别达到21%和24%。而无印良品此番降价的原因之一就是是想通过价格战的形式，在激烈竞争的中国市场上打败其他品牌，特别是快时尚行业。而除了降价拉近与消费者的距离外，无印良品也在加速拓展地盘。9月底，无印良品分别进驻南益美岁天地与远洋城，在泉州、唐山两地开出两间新店。对于未来在华市场的布局，无印良品表示，未来将会对包括服装、拉杆箱在内的产品进行新一轮降价。无印良品预计在2018年实现中国与日本基本同价。此外，此前无印良品曾公开开店计划。据悉，无印良品将加快在中国内地的开店速度，今后四年每年将新开约40家门店，门店总数增加至360家。而据了解，截止二季度末，中国市场门店为210间。（综合自：人民网、无时尚中文网、联商网、北京商报）本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。亿财网百家号最近更新：简介:亿财网为一站式互联网金融聚合平台。作者最新文章相关文章无印良品中国开店为什么15.9个月就能实现盈利？ : 经理人分享
无印良品中国开店为什么15.9个月就能实现盈利？
一、起死回生正和岛商学院最近游学日本的一场重头戏，是与今年5月刚卸任良品计划株式会社会长的松井忠三先生面对面交流。不到无印良品店，不知道她有多少中国粉丝，参观东京有乐町旗舰店，连同行的大老爷们们都舍不得离开，男人的“战利品”中最多的竟是各种精美的笔和本子；不到日本来，不知道松井忠三在日本有多受尊敬——是他妙手回春，让破产边缘的无印良品东山再起——当66岁的松井先生拖着拉杆箱悄悄走进房间，现任日本参议院国会议员的山田太郎先生当即结束演讲，改口“自己只是来串场的，接下来荣幸有请松井老师。”松井一上来的自我介绍就打动人，“到今年5月份，我作为一名普通员工在无印良品贡献了42年”。他的分享主题是《无印良品的经营改革》，听了才知道，今天无印良品海外店铺348家，已逼近日本本土的425家，海外销售额占比33%。谈到全球开店的基本原则，有一条让中国老总们印象深刻：保证一年左右收回投资，其中有个精确的数字，目前中国大陆39个城市的134家无印良品店，平均15.9个月收回投资。无印良品是如何做到的？“这样就好”的“无印观”。无印良品价值观的精髓是这个“就”字，透出一种克制的选择，而不是“这样才好”、“这样最好”那种诱发人们强烈奢好的商品经营，用松井先生的话，就是摒除一切多余而呈现物品本身的美。独一无二的产品定位。正和岛商学院院长、依文企业集团董事长夏华问，无印良品和优衣库的定位有何不同？松井答：优衣库定位是服装店，无印良品是生活杂货店；优衣库希望为全世界男女老少提供衣服，无印良品则做减法，不为流行左右，只是不断创造出标准的“MUJI式”商品。“全球生活杂货店里，只有宜家和无印良品相似”，松井说：“但宜家是超大店铺，选址在郊区，而无印良品是中小店铺，开在商业中心”。坚持自产自销的SPA模式。从生产到销售完全是自有品牌，使无印良品的毛利率非常高。没有核心技术、核心生产能力的品牌算不得好品牌，不论无印良品还是优衣库都是自己生产核心产品，所以才有强大的竞争力。直营。无印良品完全依靠自己的利润进行海外扩张，所有海外店铺均由日本总公司控股。“日本的常识，世界不通用”。通常日本人在退休后最有钱，而中国消费生力军是年轻的中产阶级，目标客群不同，所以必须进行本土化改变。比如无印良品中国店的开店标准是全球统一，但评分则由北京大学专家操刀。二、管理全场最耐人回味一刻来自最后一个问题，上海景湶财富资产管理有限公司总裁吴未央女士问：“碰到不符合要求的员工该怎么面对？给激励让他提升，还是严格考核、优胜劣汰？”说到人的管理，谁不头疼？且看松井先生怎么答：“人事考评体系固然要做，但公司不是依赖人来运营，而应依靠制度，重要的是公司要建立一套不依赖于人能力高低的制度，使每个人都能在公司里找到自己的位置，都能取得高绩效。无印良品就建立了这么一套制度，不论派谁当店长，都能完成标准化的业务，销售业绩差异最多不超过10%。”这样的回答让中国老总们有点意外，又被触动：松井先生轻描淡写的一句话，是不是正点中管理的本质？回国后，我找来松井先生亲笔的《解密无印良品》读，有这样一段话撞到了我：松井刚成为无印良品事业部长时，曾向属下的课长们询问：“那家店铺的营业额为何那么差？”得到的回答是：“那是‘人祸’，是因为店长的经营方式不好。”听到这样的回答，松井不禁惊叹：他们根本没有理解问题的本质！松井在书中说：“部门一旦出现问题，领导者就要负全责，这种逻辑乍一看十分合理，可是，更换领导者并不能从根本上解决那个问题。如果不断更换领导者，继任者就会担心自己也会被炒鱿鱼，更加倾向于做出无功无过的判断，这样一来就无法实现根本性的改革，只能将问题不断推脱下去。”所以，当无印良品股价从1999年的17350日元跌至2000年的2000日元，全日本都认为“无印良品完蛋了”时，临危受命的松井忠三上任后第一个行动既不是削减工资，也不是大幅裁员、缩小规模，而是马上做出“主要干部要稳定三年”的决策，然后集中精力创建机制——具体而言，就是创建“让努力制造成果的机制”、“传承经验和灵感的机制”、“彻底消除浪费的机制”，这些机制最后成了无印良品复活的原动力。▲无印良品每月一更新的，充满各种现场细节的“制度宝库”。选自《解密无印良品》一书。三、机制在日本常听到这样两句话：一句是“日本公司喜欢用普通人，甚至是笨人”，另一句是“所有的问题都是管理者的问题”。似懂非懂。结合松井先生的话，这两句话到底该怎么理解？中国人常讲：师父领进门，修行在个人。可日本人不这么看，日本人认为，徒弟如果没“修”好，是师父不负责任。欧美管理的“二八理论”早已武装了中国人的头脑，认为20%的员工是优秀的，80%的员工是普通甚至平庸的，而日本是反“二八理论”的，日本人认为，至少80%的员工都是优秀的，至多只有10%是“笨人”，即使这10%的“笨人”犯错，主要原因也在管理者身上。这种差异源自对管理的理解不同。我们很多管理者，碰到下属出问题，往往第一反应是人不行：“你还不够努力”，“你悟性不足”，“志向大一些嘛”！而把问题归结于人往往钻进死胡同，因为每个人有不同的性格、禀赋，改变自己都很难，更别提改变别人了。而松井先生有句话：“不是改变性格，而是改变行动”。关键问题来了，怎么改变行动？访问了无印良品、全日空等几家优秀日本企业我们学到，要让隐藏在每个人脑子里的，从现场总结提炼出来的“私人知识”，变成组织内所有人共享的“公共知识”，换句话说，就是要把师父的高招标准化，武装每一位相关员工。这就要提到无印良品的看家法宝：无印良品内部有两本厚重的，凝结了全体员工“智慧与努力”结晶的工作指南，一本是帮助业务顺利进行的业务规范书，另一本MUJI GRAM总结了店铺服务的所有标准。究竟有多厚？中国的MUJI GRAM，12册，1099页！“这些工作指南绝非那种枯燥无味的东西，而是生动地结合了每日工作，能够创造最终成功的，最强的‘工具’”，松井先生说，这两本东西可谓收录了“无印良品的一切”。▲无印良品指南之“开店选址评估方法”，选自《解密无印良品》一书。选址乃连锁店成败关键，选址决策靠什么，上面这张MUJI GRAM图，就凝结了无印良品多少年选址的成败得失，总结出一套决策指南：从候选地点的信息收集方法、现场调查方法，到开店后预测营业额的方法，将所有与开店相关的评估工作都予以指南化，这样就有效防止了开发者仅凭印象和直觉进行判断，让每个人都能做出客观的评估。这就是松井先生一再强调的无印良品东山再起的秘诀：机制。四、现场下面的问题更关键，机制是怎么制定出来的？机制是“死的”还是“活的”？日本企业界还有一句话：一切智慧在现场。松井先生说，想必在多数公司里，制定机制的都是“上面的人”，从上到下做出决策，再传达到现场，无印良品最初的指南也是由本部制作的，可无论在店铺中如何推广，最终都没达到所有店铺的业务统一。“究其原因，是制定机制的人是‘不懂现场的人’，谁懂得现场问题出在哪？只有现场员工。”松井说：“所以，创建自下而上的机制是极其重要的，指南应由使用指南之人来制作。”所谓无印良品的机制，正是集合了现场工作人员“这样做更好”的创意诞生的。因为每一天现场都会发现更多问题和改善方法，所以指南也会每月更新一次。松井说：“无印良品的机制本来就不是为了限制员工和社员的行动，相反，真正的目的在于突出机制制作过程的重要性，让全体员工和店员养成主动寻找问题点并加以解决的态度。”松井在《解密无印良品》书里讲，就任社长之初，他最先做的事是将全日本107家直营店探访一遍，光视察看不到真东西，所以每晚还会与店长、基层员工一同喝酒聊天，创造说真心话的机会，还有就是到店铺“私访”，用自己的眼睛看，用自己的耳朵听。“开会是产生不了多少智慧的”，当天松井先生这么提醒我们一群中国老总。当年，松井忠三先生就是这么一步一个脚印地带领无印良品扭亏为盈的，今天很多中国企业的日子也不好过，无印良品的东山再起究竟能给中国老总什么启发呢？我想至少有一条：多泡现场，少泡会场。做“在现场的企业家”！注：文中部分内容来自《解密无印良品》一书，新星出版社2015年4月第一版。
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作者：贾林男
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