公司董事长王伟一行与缅甸水泥厂项目员工共度猴年春节
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农历腊月二十八晚，公司董事长王伟、公司安全总监刘诚等一行，不顾旅途颠簸，连夜赶至缅甸水泥厂项目，亲切慰问项目一线职工，与大家共度猴年春节。
因项目工期紧张，施工压力大，且业主及总包定下的节点目标迫在眉睫。大年二十九上午，项目全体职工仍然奋战在施工一线，加班加点抢进度。在项目经理李元鸿的陪同下，王伟一行对现场施工作业的情况进行了视察，并针对现场实际情况，结合项目施工各项要求，对项目安全、质量及进度管理做出重要指示。
中午王伟与项目管理人员及各班组长进行座谈交流，结合国家“一带一路”战略及“十三五规划”、集团及公司职代会精神，向与会职工传达了公司今后的发展目标和方向，并鼓励大家坚定信念、坚守战线，一起实现项目圆满竣工。
下午，项目部全体职工都紧密张罗的投入到年夜饭的准备当中，杀羊，烤肉，布菜...一切有条不紊。傍晚18:30，大家围桌而坐，其乐融融，王伟向项目部全体职工送上了新年祝福，祝愿大家春节愉快，猴年安康。项目全体职工在暖融融的灯光笼罩下，大家共举杯，喜迎新年。
（记者：余俊勇）
网站手机版刘永好-新希望集团有限公司董事长介绍
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刘永好-新希望集团有限公司董事长介绍
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摘要：刘永好，新希望集团有限公司董事长，2005年福布斯排行榜第6名，中国人民政治协商会议委员会委员，中国十大改革风云人物，2004亚太最具创造力华商领袖，优秀企业领导人。2014年，刘永好入围2014年度华人经济领袖。
刘永好-新希望集团有限公司董事长介绍
个人简介：
姓&&& 名：刘永好
性&&& 别：男
民&&& 族：汉
国&&& 籍：中国
出生地：四川成都
出生日期：1951年9月
职&&& 业：新希望集团董事长、企业家
毕业院校：四川工程职业技术学院
社会任职：中国人民政治协商会议委员会委员
上市公司：新希望、民生银行、ST宝硕
所属行业：饲料、乳制品、化工、金融、地产
主要成就：
“亚洲之星”美国《商业周刊》
最受中国MBA尊敬的企业家
中国十大改革风云人物
中国企业家年度最具影响企业领袖
中国证劵最具影响力上市公司领袖
CCTV中国经济年度人物
中国民生银行副董事长
2004亚太最具创造力华商领袖
2014年度华人经济领袖
人物小结：
刘永好先生，生于1951年9月，四川省成都市人，祖籍重庆市沙坪坝区童家乡。毕业于四川工程职业技术学院，大学文化，高级工程师，四川首富。现任新希望集团有限公司董事长、新希望投资有限公司董事长、希望集团有限公司总裁、四川新希望农业股份公司董事长、山东六和集团有限公司董事长，民生人寿保险股份有限公司监事长，全国政协委员、全国政协经济委员会副主任。曾任全国政协常委、中华全国工商联联合会副主席、中国光彩事业促进会副会长等。1995年12月至2006年7月期间，担任中国民生银行股份有限公司副董事长。
刘永好先后荣获中国十佳民营企业家、中国改革风云人物、中国十大扶贫状元、中国企业管理杰出贡献奖以及美国《商业周刊》评选的“2000年亚洲之星”、2004亚太最具创造力华商领袖、2006年CCTV年度经济人物、三农人物。2007年刘永好先生被美国著名的安永会计事务所评为“安永企业家奖”、 荣获2007年中国管理100“持续创价值”奖、2007年度“光彩人物榜”。2008年获称“中国改革开放30年影响中国经济30人”。
人物荣誉：
先后被有关方面评选为“中国十大改革风云人物”、“中国十佳民营企业家”以及“中国十大扶贫状元”、“2002年中国十大民营企业家”、“2002中国十大金融风云人物”等，并曾被美国《商业周刊》评为“2000亚洲之星”。胡润中国百富榜第5名。2006CCTV中国经济年度人物奖获得者。2005年福布斯排行榜第6名。2010CCTV中国经济年度人物奖获得者。
2010胡润川渝财富报告：刘永好以250亿元财富居首，为川渝首富。2010年中国胡润百富榜名单名列全国20名，59岁的刘永好以财富250亿元成为川渝地区首富。新希望集团是中国农业产业化国家级重点龙头企业，中国500强企业，中国最大的饲料生产企业，中国最大的农牧企业之一，拥有中国最大的农牧产业集群，是中国农牧业企业的领军者。
集团注册资本8亿元，总资产299亿元，已连续5年名列中国企业500强之一(2009年列第131位)。集团拥有企业近400家，员工近6万人，其中有近3万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工1万2千人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。2010新希望集团以460.7亿元营业收入名列中国企业500强川企榜首。《财富》2012中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，刘永好榜上有名，排名第二十三
刘永好：经济的发展要靠年轻人
日，由《环球企业家》杂志社主办的“温莎影响力嘉耀大奖——改变中国的商业力量”评选之聚焦成都隆重举行。本次活动以“论道成都——全球化背景下的区域战略”为主题，图为全国政协委员、新希望集团董事长刘永好。
刘永好：陈婷女士说成都让生活更美好，确实成都真是让让生活更美好。两会期间我就谈到，我们国家在推动城市化建设的时候，城市建设作出了相当的贡献，我们的北京、上海，我们深圳、一线城市建设得特别美、特别好，就拿我们成都来说，虽然说是可能是二线城市，或者一线半城市，依然建设得非常好。
但是中国的农村，特别是村镇一级，他们变化并不是特别大。改革开放30多年，首先从农村开始的，前十年农村经济发展最快，农民率先解决温饱问题，率先逐步富裕起来了，但是以后呢，城市经济逐步发展起来了，最近这10年，中国城市发展越来越快，中国工业城市化建设确实发展非常好，城市一座座大楼、一条条道路越来越美的同时，我们工业发展也成为中国发展的最大亮点。中国已经被全世界公认为制造中心，中国制造有很多第一，钢铁第一、水泥第一，还有好多好多第一，现在汽车也第一。由于中国工业制造得到迅猛发展，给我们的生活水准带来极大的变化，这非常好，可是现在城乡收入差距也在逐步扩大。
尽管国家已经非常重视这个问题了，用了很多措施、办法来推动农村经济问题的解决，但是三个问题仍然是中国最大的问题和最需要解决的问题，国家已经连续7年出台了一号文件，把三农问题作为重中之重来推进，但是到今天，我们城市的发展速度仍然快过农村经济发展速度，而农民收入还比城市收入差距还在逐步扩大，怎么样解决这个问题？
而我们成都提出建设世界现代田园城市这个思路，把城乡统一规划，城乡统一安排，城乡统筹，我觉得这是非常好的路子。所以说今年两会的时间我就提出一个提案，要把乡镇建设纳入城市化轨迹之中，同时要把乡镇化发展作为城市化的重要环节。我提了这样一个提案，同时我也谈到，要学习成都建设世界现代田园城市这样一个理念。我相信我们成都世界级的田园城市建设会为全国城镇化建设，也为城乡统筹和农村发展带来新的活力和新的发展。这是我顺着陈婷女士的成都让生活更美好而谈的。
成都正在打造世界级田园城市，而成都是天府之国的首都，又是周边山川环抱，良田，都江堰的灌溉给我们带来这样的机会，带来这样的生存发展空间，我们的气候、环境、条件、发展，我们的人文给我们这样一个机会，所以成都变成一个来了就不想走的地方，正是因为这样，我们成都才出了这么多企业家。这边是成都市女企业协会的代表们，有年龄稍微大一些的，有年龄稍微小的，也有最年轻的，20多岁在美国留学，曾经做过国际象棋全国冠军，然后自己创业，做建筑机械做得非常好。
还有年纪稍微大一些的美丽的资深女企业家，非常高兴。这边是女企协的同志，你看看他们都很资深，都很有水平，都很有风度，企业做得都非常好，并且都很美丽，跟我一样，他们一样的美丽。刚才陈婷说我最近十年没有什么变化，其实我感觉到对不起成都人民，多吃了十年饭，结果不见长。很高兴我参加这样一个活动，因为是在我的家乡，我是成都人，我的企业也在成都，我们从这儿诞生、从这儿发展、从这儿走向全国，从这儿走向世界，今天这个会议主题是论道成都，全球化背景下的区域战略，我们谈什么呢？我们谈中国的商业力量，我想简单谈一谈商业改变世界的体会。
我原来是成都中专的一个教师，我的夫人就在下面，她是医生，她是大学毕业分配到我们学校的，那个时候我们就走到一块了，她的工资比我高，她也长得很好，我是县城的县老表，她是成都市西南局机关干部的子女，条件比我好，高攀了她。
但是那么多年一路走过来，我感觉到蛮幸福的，我感觉到幸福是生活在成都这样一个环境下，我感觉到我们家庭处得特别好，我感觉我们成都给我们提供了这样的沃土，使我们企业从小到大。我们从成都走向了全国，也走向了全世界。去年我们销售已经超过了500亿，我们已经在全国各地已经有超过400家企业，我们有6万多个员工正在全国各地耕耘，在发展，那么我们显然已经走出了四川的盆地，走进了全国，走到了东南亚，走向了世界。回过头来，我们想一想，是我们成都人民养育了我，是成都的黑土地给我们营养。
所以我们总部仍然在成都，没有搬走，很多人讲，为什么不把总部搬到上海、搬到北京，甚至搬到香港、搬到纽约呢，因为我爱这个地方，这个地方有很多值得我们惦念的地方。
同时，我们很多员工是从这里走出去，我们6万多员工里面，至少有一半是四川的子女，他们热爱四川的家乡，他们勤奋，他们有四川人的聪明，他们非常努力，他们在中国各个地方，乃至在全球不少地方。
我希望用十年的时间通过我们自身的努力，我们企业在我们自己内部或者在我们企业外部培育一百个百万富翁，但是现在看起来百万富翁太少了，我们在座每一个都是百万富翁、千万富翁，甚至亿万富翁。十年过去了，怎样给大家一个答案呢？这个简单做一个统计，曾经在我们公司工作过，后面还继续在公司工作的，已经有相当家产的这些企业人，都一批有百万级、千万级，甚至亿万级的也有一些。更重要的是曾经在公司工作过，对公司非常有感情，但是他们已经走出去，在更大范围内创造价值的企业家，又有一大批。
我算了一算，真是算不过来。离开公司，甚至有更大发展的，有亿万销售或者亿万家产的这些企业可能有一百位，为此我感到骄傲。虽然他们已经不在我们公司工作了，但是我们为这个社会培育了更多的人才，我感到高兴。
前不久我也看到了一批曾经在公司工作过新希望的人，他们现在创办自己的企业，有的做广告、有的做化工、有的做地产、有的做钢铁、有的做贸易、有的做餐饮，都做得特别好，现在他们都非常尊敬我，叫我刘总，叫我刘老师。我其实更看重的是刘老师这样的称号，因为我本来就是老师，我是一个中专的老师。中央电视台和共青团中央搞的一个青年创业这样一个大奖赛和青年创业计划，非常有幸我成为青年创业计划特聘老师，是以老师的身份，我觉得我们创业了28个年头了，这28个年头我们经历了太多的挫折、失败，也感受了太多的成功的喜悦。
我们有太多值得总结的地方，那么我把这些需要总结的地方，我把这些挫折、曲折、成功、喜悦，把这些好的东西、坏的东西、不足的东西告诉我们这些年轻的朋友，让他们成长起来，我觉得这是我们最大的快事。所以中央电视台跟共青团中央搞一个青年创业大奖赛的时候，有几个本土创业青年，他们是本土创业先锋，其中选了一批，就是刚才龚小诗女士，她今年23岁，但是企业已经做到相当规模，但是她有相当的视野。有成都电子科大的学生、有郊县的农民，从他们身上，我看到了当年的我，看到了中国的未来、成都的未来、四川的未来，我们企业界的未来。
怎么样引领我们国家经济的发展，我觉得是要靠这些年轻人。我相信他们一定比我们做得更好。有人说80年代、90年代的人说他们更多是享受、没有经过贫穷，说他们没有主见、没有信仰，其实我不是这样认为，我认为一定是长江后浪推前浪，一代更比一代强，从这些创业者中，我看见了他们的声音，看见了他们的智慧，看见了他们的知识，看前了他们的激情，也看见了他们国际化。
他们伴随着互联网成长起来，他们视野更开阔，他们受过国际化教育，他们英文比我们好，他们视野比我们更开阔，他们考虑问题比我们更多，他们一定成为中国新一代企业人。我相信我们的明天会更好，而明天是靠这些80年代、90年代的企业家们，是靠这些创业家们，甚至新世纪的企业家们他们在推动，我们给他们以掌声，予以鼓励。
所以说我作为CCTV这样一个创业导师以后，在北京、上海、重庆等好多地方我都参加这样的活动，非常有幸在我身边也聚集了这样一批年轻的创业家，他们都只有20来岁，他们都非常有激情，他们非常的勤奋，他们很努力，但是他们非常认真、非常珍惜这样一个关系，我记得在五一的时候我到了丽江，丽江有一位朋友，今年刚刚30岁，他姓刘，也是我们四川人，他是到丽江去创业，到那个地方先打工，然后开酒吧，然后做得越来越大，现在作为连锁酒吧的一个老板，她就是一米阳光的刘老三老板，他今年仅仅30岁，但是他说去年他的税后资产已经超过三千万。
他非常有头脑、非常勤奋。公司做得好，但是人也做得好。下面的员工对他非常认同，在街上走，当地人几乎有一半给他打招呼，就是这样的刘老三，我相信他前景非常好，他到成都来，总要跟我一起吃饭，我跟他讲人才的道路，给他讲我们今后怎么样走资本市场道路，怎么样跟他聊国际化，怎么样从小小的丽江走到全国，他感觉非常有收获这一两年他的发展速度几乎以倍的速度在提升，他聘请了一个台湾总经理，这个台湾总经理管过香港大的企业，这样国际化步伐迈开了。
严格按照财务准则来做，他希望从现在开始为上市做准备，他在联合一些企业家朋友，进行资产整合，他开始进入了叫做旅游地产项目，他的一个高端五星级的旅游地产项目的规划已经出来了，土地已经买到了。他正在联系更多的朋友做更大的事，我感觉到他们真是了不起，因为我跟他一样大的时候，与他差不多，想都没有想过的事儿他们已经开始做了。
大概3个月以前我到丽江，我们一批企业家到那儿去，包括柳传志，包括冯仑，包括中国最优秀的企业家在那儿去，就在他的会所搞了一个简短的拜师仪式，我都没有想到刘老三按照当地传统习惯，搞了一个拜师仪式，后面站的都是全中国最有影响的企业家，他拜我为师，我欣然接受了他的请求，成为了他的导师，我觉得这样非常好，我会把我30年从业经验告诉他，我非常欣赏这样的年轻人，他不是我公司员工，他跟我公司没有任何关联，但是他在为国家做贡献，他们是新一代企业人。
在经过两年的努力成立了叫做中国未来企业俱乐部，这次未来企业俱乐部在北京的人民大会堂召开了这样一个叫揭牌仪式，参加这个揭牌仪式有全国人大副委员长、有外交部副部长，有来自全球一百多个外交使节的代表，有我们中国的外交官，也有数十个。还有来自全球各地华商领袖。在这样的格局下，我们新的叫做未来企业俱乐部成立了。一批几十个，超过50个人，来自全球的华商的第二代他们聚集在一起，他们说我们新的一代要顺利的接过我们父代的班，要做得更好、要为国家、为社会、为中华民族做更多的贡献，我感觉到他们是能够做得好，因为他们受的教育比我们更好，他们时代更好，他们可能更具活力。
历史的车轮总是这样，长江后浪推前浪，自有后来人。今天我看到龚晓思，看到在座其他年轻的企业家们，看到我们这些跟我一样的年龄稍微大一些的企业家们，我们共聚一堂，我就感觉到。我们中国经济的发展非常有希望。这就是我们叫论道成都，这里我也感悟我的体会。我今天就讲这么多。谢谢大家。
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海螺水泥品牌董事长郭文叁访谈
摘要：郭文叁，安徽海螺水泥股份有限公司董事长，接受记者采访，介绍了安徽海螺水泥股份有限公司的基本情况，并详细介绍了公司的主要产品情况与发展史。
海螺水泥品牌董事长郭文叁访谈
，笔者见到海螺集团（以下简称海螺）董事长郭文叁。籍贯山东的郭，身材是山东大汉的高大威猛，笑容也是山东人的热情爽朗。但即使就在近前展现笑容，依然感觉其人在千里之外。在业内，无论是并购还是管理，郭氏海螺的风格，均以“强硬”着称。自1997年10月在香港上市，海螺已是行业大哥12年。
“他们做水泥，原来是中国第一，世界第三。不过，据说现在已经被国内的另一家企业超过了。”半年后的9月23日，江城芜湖，一名出租司机得知我去海螺集团总部后，脱口而出。如你所知，这家超越海螺的企业就是中国建材集团（以下简称中国建材）。
一个星期后，得见中国建材董事长宋志平。和多数央企一把手一样，宋严肃认真，不苟笑容，但令整个行业吃惊的是，短短两年多时间，中国建材“席卷”了140多家水泥企业。并购中，宋表现出超强的包容性和亲和力。
中国建材几乎是水泥行业内起步最晚的企业。不过，从1999年到2009年，十年间，从无到有，构筑起水泥板块，特别是通过近两三年来的“刮风式”并购，其水泥产能急速膨胀，2009年产能预计将达1.8亿吨，首次超过十多年的老大――海螺水泥(行情股吧)。
这不仅是一家央企和地方国企之间的不对称竞争，更是“强硬”与“包容”两种企业文化、“内涵生长”与“外延扩张”两种发展思路的交汇。
“投靠”央企
12年前，当海螺已经成长为行业绝对老大的时候，中国建材的水泥产业还没有出生。
“中国建材的成长道路是用存量优化的思路来扩大自己，而不是单纯增量的成长。”宋志平在接受采访时表示。“我们靠两个轮子来发展，一个是资本，一个联合重组。”
宋志平所说的“存量优化”正是并购。不过到2005年底的时候，中国建材水泥总产能只有1000万吨，彼时海螺水泥的总产能是5600万吨。
2003年，国务院国资委成立，提出国企“做大做强”的目标。通过并购重组迅速做大规模，提升自己在行业、在央企群体中的地位，成为很多像中国建材这样的“二线央企”的不二法门。
在中国建材的水泥业收购清单中，既有地方国企，也有民企，但大量的还是民企。2003年，也是新一轮经济景气周期初现端倪之时。在浙江，水泥一度卖到500元/吨。于是，民间资本纷纷上马水泥生产线。经过两年多快速发展，到2006年，还是在浙江，水泥价格一度跌到170、180元/吨。一吨水泥，在欧洲有10欧元利润，在美国有8美元利润，在中国平均只有10-20元利润，浙江的水泥业更是出现全行业亏损。对中国建材而言，这是一个巨大的机会。
投资热潮中，浙江在全国率先淘汰了国家后来强制要求淘汰的立窑水泥，新上马的生产线都是新型干法水泥生产线，也符合中国建材重组的基本条件。与此同时，中国建材高层的考虑是，“浙江民营企业如果经营亏损、不赚钱，转让的动力会很强，应选择比较大的民营水泥企业作为突破口。”
中国建材选择了光宇集团旗下的浙江水泥有限公司（以下简称浙江水泥）作为收购目标。“光宇集团既搞水泥，又搞玻璃，又搞纯碱，一家民营企业三面出击，在水泥市场很不景气的情况下，一定要卖。”日，宋志平和东方高圣CEO陈明键等一行到浙江绍兴考察浙江水泥，议论道。
考察暂时没有明确的结果。半年后，宋志平和陈明键聊天时冒出一个“巨大的战略幻觉”，“干脆别光收购浙江水泥，我们搞一个南方水泥，把浙江水泥、江西万年青等企业组合起来。”
2007年10月，中国建材正式成立南方水泥有限公司（以下简称南方水泥）。而在此前，光宇集团老板冯光成一度已经和一家海外企业签订了意向书。但冯最终还是把企业卖给了中国建材。“宋与冯，最后一次在香格里拉谈判，一个要价6.5亿，一个给5.5亿，最终谈判结果是5.8亿。并购重组民营企业，最核心的就是价格问题。中国建材做了这么多并购，民营企业老板对价格大概都是比较满意的。”陈明键认为。
虎山集团的张剑星，也做了和冯光成相同的选择。6年前，他曾把这家公司从国有企业改制为民营企业，现在的虎山集团已在全国5000多家水泥企业中排名第21位。在张剑星看来，企业维持现状没问题，可是天花板也很明显，“你一辈子努力也就奋斗个1000万吨或者2000万吨产能，一辈子最多也就是个小的区域霸主，依然会面临来自同行的巨大竞争压力，也面临国家政策频繁变动的政策压力――钢铁水泥业，国家政策每隔几年就是一个调整。政策调整过程中，还面临银行还贷的压力。”
主动找宋志平之前，有很多企业找张剑星谈过并购问题，其中也包括海螺。张剑星没有选择海螺的原因是，“对海螺的兼并重组模式很难接受――海螺并购水泥企业后，换班子，整个班子主要人马都换掉了，而我还是希望可以继续做水泥。”宋志平和张剑星一起聊了共同组建南方水泥的想法。加入中国建材，对张而言，是一种可以两全的选择。
截至目前，张剑星依然是虎山集团董事长，同时进入南方水泥高管序列。南方水泥并购的企业，约80%为民营企业，其中又有约80%的企业主像张剑星一样，选择继续担任原企业的管理者。现在南方水泥是一家非常有特色的公司――近百个身家过亿的原民营水泥企业的老板，成为央企中国建材旗下子公司的高管。与海螺相反，中国建材并购后，基本不动被并购企业的高管。这一方面吸引了大批企业“加入”中国建材，另一方面，也解决了中国建材快速扩张后的人力资源紧缺问题。
“金蝉脱壳”之后，张剑星用“卖”虎山集团的钱注册了邦达集团。后又有大量被南方水泥并购的原民营企业的老板，也作为出资股东，增资邦达集团。最终，邦达集团成为注册资金35亿元的南方水泥的第二大股东。他们的入资，加上2006年中国建材股份有限公司(3223.HK)香港上市，以及对被并购企业分期分次的付款方式，在很大程度上减缓了中国建材大规模并购带来的巨大资金压力。
到2009年10月，南方水泥成立两周年时，其“加盟”企业已横跨上海、浙江、江苏、湖南、江西、福建5省1市，达101家。中国建材总裁曹江林预计2009年末会达到110家。中国建材在海螺的主战场华东地区，产能和市场占有率直逼海螺。
中国建材选择了光宇集团旗下的浙江水泥有限公司（以下简称浙江水泥）作为收购目标。“光宇集团既搞水泥，又搞玻璃，又搞纯碱，一家民营企业三面出击，在水泥市场很不景气的情况下，一定要卖。”日，宋志平和东方高圣CEO陈明键等一行到浙江绍兴考察浙江水泥，议论道。
考察暂时没有明确的结果。半年后，宋志平和陈明键聊天时冒出一个“巨大的战略幻觉”，“干脆别光收购浙江水泥，我们搞一个南方水泥，把浙江水泥、江西万年青等企业组合起来。”
2007年10月，中国建材正式成立南方水泥有限公司（以下简称南方水泥）。而在此前，光宇集团老板冯光成一度已经和一家海外企业签订了意向书。但冯最终还是把企业卖给了中国建材。“宋与冯，最后一次在香格里拉谈判，一个要价6.5亿，一个给5.5亿，最终谈判结果是5.8亿。并购重组民营企业，最核心的就是价格问题。中国建材做了这么多并购，民营企业老板对价格大概都是比较满意的。”陈明键认为。
虎山集团的张剑星，也做了和冯光成相同的选择。6年前，他曾把这家公司从国有企业改制为民营企业，现在的虎山集团已在全国5000多家水泥企业中排名第21位。在张剑星看来，企业维持现状没问题，可是天花板也很明显，“你一辈子努力也就奋斗个1000万吨或者2000万吨产能，一辈子最多也就是个小的区域霸主，依然会面临来自同行的巨大竞争压力，也面临国家政策频繁变动的政策压力――钢铁水泥业，国家政策每隔几年就是一个调整。政策调整过程中，还面临银行还贷的压力。”
主动找宋志平之前，有很多企业找张剑星谈过并购问题，其中也包括海螺。张剑星没有选择海螺的原因是，“对海螺的兼并重组模式很难接受――海螺并购水泥企业后，换班子，整个班子主要人马都换掉了，而我还是希望可以继续做水泥。”宋志平和张剑星一起聊了共同组建南方水泥的想法。加入中国建材，对张而言，是一种可以两全的选择。
截至目前，张剑星依然是虎山集团董事长，同时进入南方水泥高管序列。南方水泥并购的企业，约80%为民营企业，其中又有约80%的企业主像张剑星一样，选择继续担任原企业的管理者。现在南方水泥是一家非常有特色的公司――近百个身家过亿的原民营水泥企业的老板，成为央企中国建材旗下子公司的高管。与海螺相反，中国建材并购后，基本不动被并购企业的高管。这一方面吸引了大批企业“加入”中国建材，另一方面，也解决了中国建材快速扩张后的人力资源紧缺问题。
“金蝉脱壳”之后，张剑星用“卖”虎山集团的钱注册了邦达集团。后又有大量被南方水泥并购的原民营企业的老板，也作为出资股东，增资邦达集团。最终，邦达集团成为注册资金35亿元的南方水泥的第二大股东。他们的入资，加上2006年中国建材股份有限公司(3223.HK)香港上市，以及对被并购企业分期分次的付款方式，在很大程度上减缓了中国建材大规模并购带来的巨大资金压力。
到2009年10月，南方水泥成立两周年时，其“加盟”企业已横跨上海、浙江、江苏、湖南、江西、福建5省1市，达101家。中国建材总裁曹江林预计2009年末会达到110家。中国建材在海螺的主战场华东地区，产能和市场占有率直逼海螺。
中国建材参与谈判的高管都认为，关键时候，宋志平看得更远一些。
海螺水泥执行董事郭景彬回溯当时海螺“让出徐州”的考量时，语气略有沉痛。“我们希望北方的水泥（企业）不要影响我们沿江、沿海的‘T型战略’。建徐州海螺的策略是让其作为‘T型战略’的运行屏障。当时海螺也可以考虑收购巨龙水泥。中国建材希望形成一个整体，不要竞争。我们当时也在考虑这个因素，就卖了。现在看来，实际效果应该是中国建材由此发展得更大了。”
海螺的“T型战略”是指在沿长江和沿海地区，在有矿山资源的地方建半成品熟料基地，在无资源但有市场的地方，建粉末站。通过长江把市场和资源有效联系起来，以此大幅降低成本。“T型战略”的实施地域是中国东南地区。
亲历中联水泥收购徐州海螺谈判的陈明键曾以为，此举是双方典型的“划江而治”，“我不到淮河地区，你也不到淮河以南来，形成市场上的默契。”不过，让郭文叁始料未及的是，失去“T型”一角的海螺，也失去了阻击中国建材的屏障。此后，中国建材在海螺水泥的主战场东南地区开始了“刮风式”的并购，从此其势难挡。
并购并非中国建材的“专利”。早在上世纪90年代，海螺开始实施“T型战略”时，就采用了并购路线。不过，其并购之路多有不顺。
本世纪初，在海螺兼并重组的中国水泥厂、江西庐山水泥厂……海螺派出去的十多位管理者都曾经被赶出被并购企业的厂门。最严重时，被赶出来几天几夜。郭景彬坦言，“并购，搞得人精疲力尽，两三年才能够恢复过来，我们感到很吃力。”
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