青山湖区政协委员：刘小兵—小学数学名师工作站
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随着课程改革的不断深入，小学数学课堂教学中的计算教学问题非常突出，许多教师面临着计算课课堂教学新理念与学生计算技能、基础训练之间的困惑。在很多老师和同学眼里，计算总是和“枯燥”、“操练”联系在一起，学
上传: 肖仕华 &&&&更新时间： 22:09:50
随着课程改革的不断深入，小学数学课堂教学中的计算教学问题非常突出，许多教师面临着计算课课堂教学新理念与学生计算技能、基础训练之间的困惑。在很多老师和同学眼里，计算总是和&枯燥&、&操练&联系在一起，学生普遍不喜欢上计算课，不喜欢毫无生气的计算题。新课改背景下小学数学计算教学在目标、内容、教学方式等方面的变化，计算课中如何激发学生的学习兴趣？如何处理好&算理&与&算法&的关系？估算教学怎样培养学生的估算意识？&&广大一线教师对这些问题深感困扰。为了改善这一现状，也为了更好地促进教师的专业化成长，笔者对小学数学计算课教学提出以下思考： 一、深刻学习、理解课标 学习、理解、把握课程标准对计算课在某一学段的要求，不随意降低或拔高，这是首要的。比如：第一学段中提出&应重视口算，加强估算&，在估算计算教学中，不应限制学生估的方法，让学生在算的过程中去体会、理解、掌握估的方法，怎样估便于计算。 二、创设情景，激发学生兴趣 新课程标准关于计算教学明确指出：计算应使学生经历从现实生活中抽象数和简单的数量关系，在具体的情景中理解，并应用所学的知识解决问题的过程，应避免繁杂的运算，避免将运算与应用割裂开来。因此应结合学生的生活实际创设必要的情景，从而调动、培养学生学习数学的积极性，让计算教学充满活力，展现数学的魅力。创设教学情景应注意以下几点： 1、抓住教材所蕴涵的兴趣因素，切忌脱离学生生活实际进行虚拟。 2、情景应与数学应用相结合，并体现数学思考性。 3、教学情景创设应紧扣主题，切忌偏离或过长。 4、不是所有计算课都要创设教学情景。 三、正确处理好计算教学中的一些关系 （一）处理好&算理&与&算法&的关系。 传统的计算课教学注重了计算法则的传授，学生通过熟记法则，然后机械进行计算，强化形成技能。这样的计算教学，学生不理解计算中的算理，形成的技能与数学应用脱节。新课改理念下的计算教学必须在教学过程中通过让学生动手操作、讨论探究等形式，让学生确实理解算理，自主掌握计算方法，形成技能。 （二）处理好&算法多样化&与&最优化&的关系。 新课标中指出：提倡算法多样化。计算教学中算法多样化是否越多越好，多多益善呢？不是的。算法多样化必须考虑学生现有知识水平、思维的发展阶段以及算法的同类性、层次性等。有的算法是同一类型的，是一个层次上的，因而教师要善于归纳，让学生有一个清晰的认识；有的算法在学生现有知识、思维阶段只能达到那一步，你逼也无法逼出。 另外，在考虑算法多样化的同时，必须思考&最优化&。 计算教学的课堂中，教师往往在展示了多种算法以后，说：&你喜欢哪一种方法？请你们用你喜欢的方法来解决下面的题目。&这话没错，尊重了学生的自主选择，个性的发展，相反对于低年级学生来说，他们能在多大程度上实现对已有知识经验的主动提升和超越？长此以往，教学目标的达成度有待观望，学生的两极分化现象必定会加剧。因此，教学中注意多样化的同时，教师还要有意识的进行优化，让学生自主分析、对比，加以理解，有时甚至点拨。 （三）处理好新课改理念与计算技能、基础训练之间的关系。 新课改理念与计算技能、基础训练之间并不矛盾，是相互促进、渗透的关系。新课改理念提出学生理解并掌握算理，是夯实学生基础的关键，也是计算教学的灵魂。在计算教学中，加强算理的理解，让学生自主掌握计算方法，然后加以应用，形成解决生活中数学问题的技能，而不是象传统的教学通过熟记法则、加以反复的机械训练，形成孤立的、枯燥的计算技能。 && 总而言之，纵观目前的计算教学，我们既要继承传统计算教学的扎实有效和发扬课改初期以人为本的教学理念，更要冷静思考计算教学对学生后续学习能力的培养，在传统教学与课改初期教学中总结经验，不断改善教学方法，使计算教学在算理、算法、技能这三方面得到和谐的发展和提高，真正推崇扎实有效、尊重学生个性发展的理性计算教学。
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研修专题：如何实施有效的课堂教学策略？
&&&&&&&& 目前，许多数学教师在课堂教学时，不讲究课堂教学策略；有的虽然实施了一些课堂教学策略，但是很多都是无效的，所以，开辟&如何实施有效的课堂教学策略？&的专题共学员选择研修。
&&&&&&& 教学策略是为了达成教学目的，完成教学任务，而在对教学活动清晰认识的基础上对教学活动进行调节和控制的一系列执行过程。教学策略是每一位教师教学中必须思考的，它不是一成不变的，它随着社会的发展而发展，受教学目标、教学内容、教师素质和学生认识规律的制约和影响。 因此，从学生的生活经验和已有知识出发，实施多种策略，创设各种情景，为学生提供从事数学活动的机会，激发对数学的兴趣，以及学好数学的愿望&&，不断变革教师的教育观念、驾轻就熟的教学手段与方法、学生的学习方式，革新轻车熟练的教学策略。从而提高课堂教学效率，使学生得到全面发展。本专题包括一下五个子专题：
子专题一：如何实施有效的情景创设？
&&&&&&&& 课堂教学是一门博大精深、奥妙无穷的教学艺术，它既严谨理性，又充满激情和极富审美情趣，是师生双向交流活动中最真挚的情感交流艺术。好的教学方法是成功的基石。课堂教学方法是否新颖、是否多样，是决定能否有效地实施课堂教学调控的重要因素之一。这就要求我们教师在充分把握教学主题的内涵和外延的情况下，适当运用生动幽默的语言美、自然和谐的教态美和施教方法的艺术美等来创设教学情境，让学生在不知不觉轻松愉快的潜移默化中对教学活动进行整体的感受，进入审美情境，受到美的感染和熏陶，达到师生间的心理共振、情感共鸣、思路同步。
子专题二：如何实施有效的小组合作学习？
&&&&&&& 众所周知，合作学习是新课程积极倡导的三大学习方式之一。杜郎口的课堂教学操作方法，小组合作学习已被广大教师逐渐接受和认可。但是，我们在大量的听课调研中发现，要真正地将小组合作学习行之有效地实施，绝非易事，总感觉教师&心有余而力不足&，出现这样或那样的问题。比如：有些合作小组一看就知道是临时凑合的，小组成员之间不具备合作的心理倾向，无法进行有效的互动交流；有些虽有固定的小组，但学生在合作的过程中，所讨论的问题没有探索性，有些问题甚至不假思索就能回答，导致学生在合作时无所事事，浪费课堂时间；有的问题虽有探讨价值，但教师不给学生独立思考的时间就匆忙展开讨论，学生根本无法提出有价值的独立见解；有的虽给了学生独立思考的时间，但由于小组合作学习的目标、分工不明确，成了优等生发挥自己潜能、表现自己才能的舞台，而相对而言的后进生则往往被忽视，失去了思考、发言、表现的机会&&那么，如何在课堂教学中有效实施小组合作学习呢？我们认为：深入理解小组合作学习的基本内涵、科学构建其实施策略、正确发挥教师的作用是关键。
子专题三：如何实施有效的课堂设问？
&&&&&&& 有效设问是实施有效教学的重要手段之一。要突破一节课的重点、难点，关键就是看如何通过有效设问去解决这些问题。师生、生生、生本之间是否会生产教学的悱愤与火花，是否会进入教学的高潮，是否能展开合作、讨论与探究，是否能实现生成与发展，关键都在有效设问上。同时有效的课堂设问，也是教师开启学生心智、促进学生思维、增强学生的主动参与意识的基本控制手段。数学课堂中如何有效地进行设问呢？
子专题四：如何提高学生的&四能&？
&&&&&&& 教育要以培养学生能力为重点。教育家叶圣陶先生说：&教是为了不教&，要达到这个目的，就必须注重培养学生的能力。把开启知识大门的钥匙交到学生自己的手里，让学生自己走进知识的宫殿。小学数学是基础教育的基础学科，是培养与提高人的文化素质和科学素质的重要组成部分，具有高度的抽象性、严密的逻辑性和广泛的应用性。在教学中要千方百计激活学生的主体，把学习的主动权交给学生，尽量让他们去发现，去探索，去创新。依据新课标，小学数学课堂教学中，要着重培养学生的分析问题、解决问题、发现问题、提出问题的能力。
子专题五：如何渗透&数学思想&？
&&& 数学思想方法是从某些具体数学认识过程中提炼出的一些观点,它揭示数学发展中的普遍规律,它直接支配着数学的实践活动,是解决数学问题的策略。在教学过程中,教师应选择适当的方法,不失时机地向学生渗透数学思想方法。在学生学习具体数学知识初期,要经过多次反复体验,在不断感悟的基础上,帮助学生进行归纳、整理、提炼,逐渐概括成理性认识,从而形成主动运用数学思想方法的意识。让学生在观察、实验、分析、归纳、抽象、概括的过程中,发现潜藏其中的思想方法。还要积极引导学生参与数学问题的解决过程,在问题解决的过程中运用数学思想方法,这样才能使学生真正理解和掌握数学思想方法。
&&&&&&& 为了便于及时解决您在研修过程中出现的的问题，请您加入&刘小兵工作站学员交流&&的&QQ讨论群:,入群后，请在群里使用单位名+真实姓名。谢谢!
&&&&&& 祝全体学员们身体健康,工作顺利,学习愉快!珠海精一美电子科技有限公司,珠海贴片加工,珠海smt加工,珠海精一美，珠海SMT，珠海贴片，坦洲电子，珠海电子，坦洲贴片，坦洲插件，珠海插件，珠海DIP，珠海雅马哈，珠海YAMAHA,YAMAHA贴片,谁是你的客户？——“和我一起学6sigma”之一----珠海精一美电子科技有限公司,珠海贴片加工,珠海smt加工
谁是你的客户？——“和我一起学6sigma”之一
点击：690　　添加时间： 15:55:00　　信息来源：www.zhsmt.net
本系列是作者在学习6sigma过程中，不断思考，用6sigma的思想联系实际工作，解决实际问题的手记。
6sigma是一种灵活的综合性管理方法，通过它企业可以获取、维持、最大化成功。它从深入理解顾客需求开始，通过对数据、过程的统计分析，关注关键的少数因素，制定合理的流程改进，最终达到改善企业经营管理、提高收益的目的。它1985年起源于摩托罗拉，然而真正让它扬名世界的是通用集团（简称GE）。GE的巨大成功不仅仅让杰克?维尔奇先生成为众多CEO学习的榜样，也让众多公司纷纷仿效GE运作的成功之道。众所周知，6sigma是GE的取胜法宝。
6sigma为什么有这样的魔力？
与大多数国内的同行一样，我对6sigma也仅是略知一二。而且我也对它很好奇，希望揭开它神秘的面纱。幸运的是，目前我得到了一个机会，全面进行6sigma的完整系列培训，并直接参与相关项目的组织和实施，能够以亲身经历来深入领会6sigma的思想。一旦打开这扇门，我发现它的确魅力无穷：原本在学校中枯燥的统计分析，能够揭示出我们自己无法发现的问题根源；多种多样的支持工具象变戏法一样，展示给我们过程的原始能力。我越发入了迷，深信正象6sigma在国外掀起的过程改进狂飚一样，它必定也要在中国推波助澜，助我们的民族企业进入世界行业前列！
这个系列是我在学习和实践过程中的所思和所为的记录，它不是6sigma的内容介绍，关于这些有相关书籍讲解得更加全面和深入。我关注的是对我个人很有启发意义的思想亮点，尤其是具有实践指导意义的关键过程和工具。希望它能够推动6sigma在国内的发展，也为同样关注流程改进的同行们提供一些实际经验，或者教训。
6sigma的中心思想就是“以客户为中心”和“追求卓越”。就是这么简单，6sigma一言道出了它能为企业做什么：帮助企业追求卓越。原来身处落后的可以不断攀升，跻身行业前列；好不容易到了业界最佳的，可以借此扩大优势，获得持续成功。这是神话吗？成功不会唾手可得，当然需要公司付出长期坚持不懈的努力：关注客户需求，始终如一地以客户为中心，制定市场策略，进行研发设计，追踪产品满意度。当企业所做的一切得到了客户的认可，无论是市场份额，还是客户份额都会节节高升，利润也就源源不绝。所以可以讲，6sigma的所有项目，都是始于客户，终于客户。其实这是个相当浅显的道理：保持我们成功的最好办法是帮助我们的客户成长和获利。一家电信设备厂商发现今年合同额少了很多，原因是运营商的采购量大大减少；为什么运营商的采购量减少了呢？经过调查发现，宽带网络的服务建设遇到了困难，运营商没有钱赚。于是这家电信厂商邀请多家运营商举行论坛，主题就是：“设备商怎么帮助运营商赚钱？”这是一个很好的以客户为中心的案例。电信厂商看到合同额减少，并没有以自己为中心，一味抓住运营商，用尽一切手段增加合同额度；而是站在运营商的角度分析原因，主动把自己和运营商放在一条船上，共同担负起开拓市场的任务。这样的情况下，即使市场还没有开辟，运营商对这家厂商的满意度也会大大增加，这也正是设备商的目标之一啊！
上面是外部客户的例子，所谓外部与内部之分是以企业组织为界限的。
下面来谈谈谁是内部客户。
在稍大一些的企业，个人都不能够单打独斗做成事情的，必须与人合作，因此就有了流程。那么我们每个人就会有上游和下游，上游流程为我们提供工作产品，可以说是我们的供应商；工作产品经过我们的加工，传递到下游，那么下游就是我们的客户。举例来说，假设我是研发团队的详细设计人员，我的工作是根据系统设计和模块划分，做出详细设计，在规定的时间内交付开发人员进行编码实现。那么如何衡量我的详细设计文档质量呢？就我个人而言，我认为那些复杂算法很能体现我的设计水平，我要把他们写得详细些；而那些一般的接口方法，我就只定义其名称、参数、返回值域及其含义。只要以上内容我写得详细清楚，而且遵守公司和项目的相关规范就可以了；不必面面俱到，那写着多累啊。这样行吗？我有没有考虑过我的编码人员对系统是否熟悉？那些没有设计方法体的接口，对他而言其实现方式是否已经了然于胸？如果我的编码人员是第一次为我们的项目工作，应该会有很多约定俗成的不成文规则，如注释的内容和格式，我有没有给出提示？如果我的编码人员是个高手，那么我写得那么详细的复杂和精巧算法，对他是否必要？如果我对文档质量的认同标准与编码人员差距甚远，可想而知其后果必然是，他经常拿着文档要求我解释一下，再解释一下；如果他忽略了，到后期再发现问题，那项目付出的成本可就更大了；而且大概一转身，他就会讲：“这个家伙，以为自己了不起，其实水平不怎么样，谁搞得懂他写的是什么！”有清晰流程的职位，还是比较容易区分客户的。企业中还有一些职位比较难区分客户，或者说，容易让职位承担者忘记了谁是自己的客户，这些职位就是中层管理干部。企业的中层经理，是企业的中流砥柱，因为所有的政策执行效果和产品实施质量都是由这一层来决定的。谁是他们的客户呢？这一定是第一个答案：企业。是的，完成企业的经营目标，企业有了利润，年底就会分红，这就决定了经理们的收入和职位升迁，这怎么可能忘记呢？所以，项目延期时加班加点，验收时紧张如热锅蚂蚁的，也经常会是主管或者经理。对于大多数从事技术出身的中层经理来说，对于产品或者项目的问题敏感得很，是很正常的事情。但是因此而忽略了对下属的服务，却是不应该的。注意，我用了“服务”一词而不是“管理”，因为我认为对于经理来说，除了为企业服务，他应该时刻牢记，自己的客户还有所有的下属员工！然而，我们见到的经理们，多数管得多而服务得少，突出表现在平时以领导自居，深陷于企业经营事务，不注重与员工的沟通。只有到了考核时候，才想起来要听一听员工的声音。一旦企业遇到难处，开口闭口要求员工体谅企业；相反，却从不为员工的收益考虑，更不要提什么成长和成功了。在大量的调查中发现，不是企业高层领导制定决策的失误，而是那些执行不力，以自身的不良行为歪曲了企业意图，和阻塞了员工发展的中层经理，导致IT行业员工的流失率居高不下。这是多么让企业高层痛心疾首的事情！企业耗费巨资谋求利润，和保留优秀员工，却被一些人漫不经心地将所有努力付诸东流。正如拿自己的左手去砍右手的手指，即使过一段时间可以恢复，然而长此以往，企业总作别人的培训班，为此付出的代价不可计数！古语有云：“千军易得，一将难求”，中层经理对企业的重要和贡献无人可以否认；然而一旦这一关没有把握好，造成的损失也将非比寻常。为什么中层经理象得了流行病一样，会习惯性地拒绝为员工服务？首先是没有认真分析职位要求，企业是自己的客户，下属也是自己的客户，而且下属的成长决定着企业长期发展的水平。其次，与通常的观点不同，我相信中层经理宁愿身陷于技术，而较少顾及人员，也是因为后者的工作较前者更虚，更难。有些经理担心自己不擅长处理人员管理问题，投入过多精力，而结果事倍功半。如果同时业务上也没有突出贡献，就会影响个人业绩。的确，处理人员管理问题复杂得多，然而经理们身处企业中层，有责任保障企业上下通道顺畅，为企业的长期利益考虑。做为企业的感应器，及时反馈员工的声音，调整相应的措施行为，鼓励和帮助员工成长，为企业培养长期稳定的优秀员工，这是经理们不可推卸的职责。所以，经理的管理就是服务，为企业服务包括贯彻执行企业经营战略和政策，也包括在自己的组织内创造良好的环境，维持和谐的气氛，让员工们能够专心做自己的事情。如果在完成企业经营目标的同时，能够主动和有效地帮助员工成长，那就是一个百分百的优秀领导！
总结一下，6sigma强调以客户为中心，将自己的成功定义为客户的成长和获利。无论是做什么工作，都需要先搞清楚：“谁是我的客户？”然后经常自问：“我能为客户做什么，来让客户获得成功？”只有客户成功了，我们才能获得收益，才能提高客户满意度，我们自己也会获得成功。
如果有人说：“我为什么要追求卓越呢？那太辛苦了，我只要工作得还差不离就可以了，生活悠闲和知足就够了。”那么我没有话讲，每个人追求的目标不一样。但是，这样对自己工作的标准，就像暑假结束前一天补作业的小学生，或者搭上末班车就很庆幸的人，是决不会关注6sigma，或者其他任何其他涉及到“改进”的管理方法的。 6sigma是怎样的标准？大多数好公司的水平就是3sigma，那么每百万个机会中，有66807次缺陷；而6sigma水平的公司，在同样的百万次机会中只出现3.4次缺陷，前者是后者的19649倍。由此可见，6sigma是个“毫不含糊”的标准，99%也不可以接受，因为标准定在99.9996％。象GE这样名扬世界的公司，通过6sigma雄踞500前列多年，这样的水平我想是可以算是“卓越”的，即Superexcellence；这个词有别于“优秀”（即excellence） ，比优秀更高，所以加上super的前缀。可是，吉姆?柯林斯说：不。这位柯林斯先生是大大有名的教授，他的《基业长青》盘踞《商业周刊》畅销书排行榜长达5年之久。正如乔治·卢卡斯导演了《星球大战》之一、二、三，转而拍摄《星球大战前传》一样，柯林斯先生在《基业长青》广为留传之后，遇到这样的问题：“这本书讲的是卓越企业如何永葆青春，但是一个普通企业如何成为卓越企业呢？”于是诞生了这本《从优秀到卓越》，作为《基业长青》的前传。编辑这本书的过程中，作者选择了500强中的上市公司200多家，经过层层筛选，只留下11家，深入挖掘其成功奥秘。这里面没有GE，因为它选择的卓越标准是股票收益率，要求在长达15年的期限中，其股票收益率至少是市场平均水平的3倍，而GE是2.5倍。这些比GE还要优秀的公司告诉了我们一些什么秘密？这本书系统的讲解了这样的一个“飞轮效应“：训练有素的人，训练有素的思想，到训练有素的行为，创造企业的改进；随着时间的延续，改进积累成为令人注目的成就，成就具有吸引人才留住的动力，这就是飞轮的动力；如此循环，企业获得进一步发展的加速度。让我最有感触的是书中讲的对待人的方式：先人后事。将一个公司从优秀推向卓越的，不是公司先设定一个新的方向、远景和战略，然后寻找合适的人，朝这个方向发展。而是首先让合适的人上车，不合适的人下车，然后车上的人决定去哪里。很奇妙，是不是？通常的招聘总是公司张贴岗位，应聘者选择适合自己的岗位应聘，就象灰姑娘在午夜前丢失的水晶鞋，在寻找它的主人。卓越公司的选择却是先找人，再为他定做鞋子。我记得自己大学毕业时，一个同学去参加某家大公司的招聘，本来没有她适合的岗位，但是招聘官对她的印象极好，积极与总部联络，很快就定下来破格录用。我们无不为她感到高兴，也很欣赏这样“不拘一格降人才”的公司。还不只于此，在很多人力资源管理教材中写到“人是企业最重要的资源”，这在本书中受到了置疑：“人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。”这倒是符合一种已经有的观点：“企业需要的是长期稳定的优秀员工”。作者认为合适的人会面对困境作出正确的抉择；而且不需要管理层考虑激励的问题，因为卓越公司的经理工作是为了实现自我， 就是为了创建一个卓越的公司。补偿和激励只是为了让合适的雇员上车，并且保留在那里。什么样的人是合适的人？“在挑选合适人才上，实现跨越的公司看重的是品质好坏，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。”如何使用这些合适的人才？“将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。”这确实与众不同，对不对。在处理解雇的问题上，我也赞同书中的观点：“让一个人长年累月的处于不确定之中，霸占了他们生命中可以用来干其他事情的宝贵时光，最终落得一事无成——那才是真正的残酷无情。而一开始就妥善处理，让他们得以继续自己的生活——那是严格。”我有这样一个朋友，由于某方面的专长而被招入一家公司。但是不幸随即遇到公司调整，他的专长无处发挥，结果一段时间的不适应导致了年终考核的结果很差。于是人力资源部门劝其辞职，他非常难过，很希望能有更长的时间来适应新的岗位。不过最终他离开了这里，有了新的工作，过得还挺好。我们姑且不论其他，只看这个岗位，确实不适合他；即使勉强留下，工作也不会有很好的成绩，自己也郁郁寡欢，因为他穿着不合脚的鞋子。既然不能“削足适履”，为什么不换一双合适的鞋子呢？相信他走过这一遭，就很能体会“选择适合自己的路”是多么重要了。除此之外，书中还介绍了一些有趣的观点，如“刺猬理念”和“斯托克代尔悖论”。“刺猬理念”是一个两两互相交叠的三环图，每个环分别代表一个问题：1． 你对什么充满热情？2． 你能在什么方面成为世界上最优秀的？3． 是什么驱动你的经济引擎？每一个选择都可以在这三个环中占据自己的位置，那么处在三个环都覆盖的区域内的事情就是你应该做的事情。这实际上是一个在企业无法抉择的时候，选择方向的标准。因为“实现跨越的公司懂得：实现跨越的公司懂得，做你擅长的只是使你变得不错；一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途径。”有道理，不仅仅可以运用于公司，也可以运用于个人的职业发展，对不对？“斯托克代尔悖论”就是：“坚持你一定会成功的信念，同时要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。”这位顽强地从越战集中营生存下来的海军上将，斯托克代尔先生告诉我们：“将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。” 勿需多言，这是颠扑不破的生活哲学。书中把人生的历练化成了企业生存道路上的财富，也说明个人的发展与企业的发展道路是相通的。书中出人意表的理念不必在此一一赘述，有兴趣的可以自己去参详。那么一定会有人问：“书中讲的卓越成因与6sigma根本无关，那我们还要实施6sigma吗？”正如书中所讲，“技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因。”不是选择了实施6sigma就能实现卓越，而是追求卓越是企业的愿景，此后选择6sigma管理法来帮助企业的发展，这就是“技术加速器”。毕竟，虽然GE不是卓越公司，但是它与卓越的距离，比我们是近得多了。
对于企业文化的定义多种多样，但是万变不离其宗，正应了这样一句话：“理念是企业中动力和能量的前提；理念是企业中解决长久问题的前提。”企业文化是企业的价值观，是众多员工在一起共同劳动的理念基础。企业规模越大，员工人数越多，就越需要共同的理念基础。最近上映的《海底总动员》中，有两处表现已经被套入网的鱼成功逃脱渔网的情节，其秘诀很简单：“大家一起往下游。”所有的鱼不再无谓地挣扎，而是努力向水下的方向用力，终于将渔网挣脱了人的束缚，鱼儿得救了。当然这只是童话，但是说明朝着一个共同的方向努力，其重要性和有效性是多么可观。
所以，企业文化就是用来引导员工有劲儿往一处使，就往那文化中指明了原则，战略中指明了方向，计划中指明了道路的地方去。这是那么多人聚在一起的原因，也是前进的动力和目标。企业文化既然为这样的目标而建立的，那么它的效果如何呢？
在一次宣传企业文化的培训之后，我们在一个部门中做调查，寻找员工对企业不满意的主要原因。结果是：对于企业文化的描述，没有人反对；对于战略决策，由于参加调查的都是底层员工，不参与战略决策过程，仅从个人角度来讲，对它没有意见；对于底层员工的能力和工作态度，满意度也比较高；而对于管理系统，满意度几乎没有及格，所有的对于工作环境、薪资福利、考核晋升等等的不满，都出现在这里。一提起这个，大家的话就多起来：企业文化描述得真是合情合理、悦耳动听；然而作为企业文化的实体代言人，管理系统带给员工的切身体会并不那么美好，企业遇到困难，就要求员工体谅，却从来不见企业体谅员工的时候；人员的增多的确增加了管理的难度，制度越来越倾向于将防范少数不良员工的方式，强加于所有人；在一些待遇问题上，一再教育员工不要和企业斤斤计较，然而企业却与员工两两计较……在一系列这样的事情发生后，这个形象的企业文化对员工就再也没有吸引力，更加提供不了前进的凝聚力和动力。即使员工还在为企业工作，却是“人在曹营心在汉”，在内心深处已经自我解聘。古语有云“道不同不相与谋”，离心力渐渐增加，只待外界环境提供合适的条件，员工离开只是时间的问题。
是不是令人汗颜？企业的管理系统怎么了？读一读《IT经理世界》5月刊中肖知兴的《洗脑与企业文化》，企业的中层管理干部们有没有一些心虚呢？作者一针见血指出了一些企业的“小算盘”：把企业凝聚力建立在给员工洗脑的基础上，这是不是和中国历史上封建社会多年的愚民教育有异曲同工之嫌呢？我认为，洗脑这一现象首先是企业对自己的文化没有信心，其次是对管理系统的执行能力的怀疑。事实上，企业文化本身取得员工的认同，并不是一件难事；难就难在管理系统的执行上，瓜田李下，行为方式不当难免会歪曲了初衷。就像写文章，有了好的立意，还需要以此为依据行文；忘记了立意，就没有了行文的准则，结果除了离题万里就是文不对题。正如谈到“诚信”这个企业推出的另一个文化内容时，有的员工直截了当地说：“诚信是对的，只是不能做成只要求员工对企业诚信，而企业不对员工诚信。”正如很多企业文化中基本的一条：互相尊重，管理系统作为企业文化的代表，必须身体力行这一点，员工和企业互相拥有对等责任和权利。
既然企业文化制定得没有问题，管理系统应该怎样做呢？关键是立场，管理系统建立的出发点需要正确定位。
我们从6sigma的两个核心出发来分析一下。管理系统的客户就是广大员工，那么工作要“以客户为中心”，我们的员工需要什么？另一个核心是“追求卓越”，企业和个人都在为此奋斗，为了企业的成功，员工需要在战略规划的指引下，创造市场需要的产品，并且不断改善产品和提高服务质量；为了员工的成功，企业要提供合适的办公环境和工作条件，按照员工付出的劳动，公平地给予薪资福利保障其生活需求，还要提供其学习成长晋升机会，满足其获得社会承认的精神需求。企业战略和个人战略会有矛盾和分歧，但是也有很大的机会能够共同发展，达成双赢（Win-Win）的效果。企业文化就是双方合作的基础，而企业的管理系统，作为企业文化、战略规划和员工发展之间的中间人，应该能够适应企业和个人战略共同发展的需要，通过规章、制度，和灵活性，来实现两者的目标综合效应最大化。
在实践中，作为中间人，管理系统必须具备刚柔并济的能力，和为人处事中不可或缺的灵活性。刚性表现在实现战略目标的道路上，消除障碍，不断前进；并约束少数人的不当行为，以保障社会、企业和大多数员工的目标实现，公平、公正、公开地按劳付酬。它也有柔性的一面：为员工提供保险、福利、上升空间，协助员工解决个人的后顾之忧；这些投入短期没有回报，但是长期效应很明显，能够为企业留住老员工，这就是所谓的“以情留人”。
这样的企业不需要给员工洗脑，与之相反，还要欢迎有主见、有远见的员工加盟，优秀的群体、卓越的业绩自然会产生凝聚力和发展的动力，吸引更多的人才，创造更好的业绩。管理系统甚至可以坦荡荡地声明：“谁想在这样一个企业中晋升，他就必须准备不断地改善自己，必须准备承担责任并且可靠、按时地达到与他商定的目标。我们只想提供机会，并不想改造世界观。”
首先打破思维的壁垒——“和我一起学6sigma”之五
关键词：SPC —— Statistical Process Control，统计过程控制 FMEA —— Failure Mode and Effect Analysis，失效模式与效果分析 DOE —— Design Of Experiment，试验设计 DMAIC —— Define/Measure/Analyze/Improve/Control，6sigma的改进模式 DMADV —— Define/Measure/Analyze/Design/Verify，6sigma的设计模式 PDCA —— Plan/Do/Check/Action，戴明循环在本系列的第二篇文章发表之后，虽然我想这个我关注已久的话题，别人也会关注，但是引起的反响还是让我措手不及。称赞的自然有之，有的读者甚至来信希望我谈谈6sigma和其他流程改进方法的联系，一如我在这里妄谈CMM一样。可惜我经历有限，对于自己没有知识和经验的事情不敢妄加判断。而那些反对的也异常激烈，这些声音来自CMM的忠实拥趸，一针见血地指出，我在文中对于CMM的个别反面评价不恰当。如果是鉴于我个人在CMM上的所学和所为，还可以理解，如果是针对CMM整个体系，就实在是歪曲了。 于是，大家就此意见又有一番争论，我的邮箱里着实热闹了一阵子呢。在争论的过程中，我没有发言，这是我的处事方式，何必较真？时间能够判定一切。我们都在探索，待到时过境迁，自然能看出真伪。我个人是从来不敢标榜为专家的，只是一家之言，不过确实是个人的实践总结所得，如果能对读者有用当然好；即使有偏颇或者狭隘之处，也当是个人视角不同，所知与经历所限，何必扣帽子呢？但是事情渐趋于平静的今天，我却越来越清醒地认识到：这是个多么好的契机！当CMM与6sigma各自看起来那么按部就班地推动之时，不少敏锐之士不甘固步自封于自己的领域，他们的触角已经在广泛接受队伍以外的信息，开始思考自己和对方孰优孰劣？他只能根据自己的所受到的培训和经历的实践来组织自己的思路，就象我一样，所以难免不够公允，难免不够高瞻远瞩。存在于大家头脑中的疑问在自己摸索着答案，每个人头脑中都有那么多不确定的想法，不清晰的概念，如暗流泉涌。此时，如果能够适时展开讨论，公开交流，必然如开闸之水， 一泄而下，各方激荡，蔚为壮观啊！所以，这篇颇受关注的文章就是开闸的钥匙。想到这一层，我豁然开朗，几天来多少有些泄气的情绪也一扫而空。从这件事情上我们学到了什么呢？首先，这条路上不只我一人，我们都不希望孤独前行，期望得到共鸣。如果我学有所得，我愿意将之与众共享；即使它是错误的也罢，也期望着专家的指正，免得走弯路或者撞墙。可以推而广之，也有很多人希望能够广开言路，有个针对大家都关心的话题坦诚布公地探讨的论坛，这就是交流的需要，我们自己要开放思想，走出个人的堡垒，到操场上去，到论坛上去。其次，在同一家企业里已经实施的流程改进体系，自然有它自身的长处和适用的领域。对于6sigma这样能够运用于多种领域的“后生小子”，在介入到原本就有个改进系统的领域时，需要先谨慎思考一下自己的定位。我们是来宣布接手新的领地，恭送旧的领主的吗？错，无论是哪一种体系，没有谁可以独占这个领域，充当它的主人，相反，它是自己的主人；而决定哪种改进方式最适合这个主人的，是我们灵活运用这种方式，与领域的特点相结合，做出突出成绩的能力。衡量的标准是什么？我们到这里不是为了把6sigma渗入到企业的每个细胞而推动6sigma，而是为了领域的发展，企业的发展而推动6sigma。一个流程用哪种方式改进最合适？也许是原来的体系，也许是6sigma，也许是两者的一种未知的结合。有的人喜欢在动手之前先想个清楚，一定要分出了子丑寅卯来。那么请大家先越过这体系之争，看看6sigma的核心思想：以客户为中心，追求卓越。尚且不说卓越，我们达到优秀了吗？哪一种方式能让我们的企业以最高效的方式变得优秀，又从优秀到卓越，那它就是最好的！现在我们能确定哪一种方式最好吗？不能，因为我们还远未到达最终的目的地，前途未明，谁也没有把握。看看我们的竞争对手，看看市场，企业的改进才开始，还有那么多流程等待着我们去改进，时不我待。为什么不边做边想，让实践和时间来解除我们的疑惑呢？所以，我们在打开个人的壁垒之后，还要打开各种体系之间的壁垒，寻找最佳的实践方式，这就是鲁迅先生讲的“拿来主义”。6sigma对“拿来主义”一点不陌生，因为它自身就是这种思想的充分体现，如SPC，FMEA，DOE的历史比6sigma要长得多。实际上，在6sigma体系中多数工具和方法，都是从质量管理的其他系统中借鉴而来，自己的独创倒是少有。6sigma的独特之处，在于它用有机的思维方式重新整合了这些原本有些孤立的工具方法，例如DMAIC（就连这个也有戴明循环PDCA的影响呢），DMADV，如一条线串起了明珠，呈现于大众的就是光彩夺目的项链了。而6sigma体系也通过众多企业成功的实施案例，让这些工具和方法大放异彩，相得益彰。这个过程正如“飞轮效应”：随着时间的延续，改进积累成为令人注目的成就，成就具有吸引这些工具和方法留住的动力，这就是飞轮的动力；如此循环，6sigma体系获得进一步发展的加速度，大家更加和谐地配合在一起，取得更多的成就。现在还有谁去追究SPC、FMEA是不是6sigma的独创吗？没有，“英雄不论出身”，我们都很现实，看重结果。由此我们完全可以举一反三，众多的流程改进体系都是同路人，所遇到的问题也相近，互相借鉴、互相扶助，才能走得更快、更远、更好。例如软件CMM中的需求管理，我们还是做得不够好，最近就有人提出用QFD来协助需求分析。这个建议得到了广泛支持，看来这种体系之间互相帮助的方式得到了认可。而从更高层次的角度看，这些现在看起来如此面目不同的体系，也不过是质量管理和企业发展过程中一个一个的小系统，就是几十年前的SPC，FMEA，DOE，也许正需要别的系统来启发一下、推动一下，给点阳光，它就能灿烂了呢！那么我们该怎么做呢？呵呵，我也不知道，这需要创造。让我们用开放的胸怀学习开放的6sigma，一起在实践中探索吧！
黑带的修炼——“和我一起学6sigma”之六
最近论坛上人气很旺，非常活跃，因为有不少人在争论。有的说6sigma做到现在成绩不显著，例如软件就拿不出一个有说服力的案例；有的说6sigma每个阶段的里程碑点要求提交文档，而且是PowerPoint文件，麻烦，形式化严重；有的说就算是已经通过认证的管理干部，自己对6sigma也是被迫为之，并不是真心赞同，如何带动本组织的下属推进6sigma？还有的人看到经过层层选拔而得的黑带或者候选人，发表的见解也未必比自己高明，例如前一段时间我那颇受争议的文章，于是忍不住对选拔机制和这些人员的素质说上几句……真是问题多多啊。不过，这是个好现象。首先，它说明6sigma在他们不经意的时候推进到了每个人的面前，并且触动了每个人的思想，所以大家才会开始思考。其次，在螺旋式上升的6sigma推进工作中，此时到了一个缓慢进展、饱受阻滞的时期，如果能够突破这个关键阶段，6sigma的推进工作必能获得较大的动能，有大幅度的进步。那么问题主要在哪里呢？在企业中推行任何一种新的事情，开始都需要很大的推动力。在初期推进中，由于高层的大力支持推进工作得到的动量也巨大，虽然也会遇到阻碍，但是滚滚向前的车轮足以碾过这些障碍物，或者裹胁着这些障碍物，而保持推进的方向不变，速度也基本不受影响。真正的考验在稍后阶段，当推进工作的主要动力需要靠自身来产生时，它有没有能力维持向前的动力，就看它先前获得的绩效，和自身的造血功能了。达到“飞轮效应”是最好的，但这无疑是困难的，需要付出相当大的努力。当车轮慢下来，看得清楚路边景致时，那些前方的障碍，还有以前不必理会，或者没有时间理会的障碍，终究还是冒出头来，强迫我们面对它们。文档的形式化是基于宣传的目的，管理干部的强迫认证也是保证推进深度和速度的需要，这些都是有利有弊的举措，各人看法不同，有人置疑也是在意料之中的。至于有利的案例，总是要视领域的特点和推进的方式而定，不能一蹴而就，但也只是时间迟早的问题。而对于黑带成员的素质的置疑，倒是很有杀伤力。我丝毫不怀疑目前选拔机制的有效性，因为它的选择综合考虑了被选择人的技术、协调、适应、学习、态度以及在原来工作岗位的成绩等因素，我个人认为还是基本可靠的。而且就与我打交道的黑带成员而言，我经常在他们面前感觉自己的匮乏， 由此很有学习的压力和动力。所以我想，一定是大家对于黑带的认识，或者定位有偏差，也许我们自己还没有想清楚黑带应该是什么样子？抑或是有的人给人以很了不起的印象，于是大家起先以为黑带个个高瞻远瞩，见识高深，非等闲人也；而今一见不过尔尔，于是非常失望？这是我闲暇时枉自揣测的，不过倒是真的让我想了一阵子，因为我自己确实原先没有自问过：黑带是什么样的？近日恰好重读《基业长青》，很受启发，书中的几个主要理念倒是很符合萦绕在我心头的黑带的形象。首先是“保存核心，刺激进步”，黑带的核心理念是什么？是推进6sigma到企业的每个细胞吗？不对，甚至对于6sigma认证的黑带来说，推进这个系统本身也不能成为其核心理念。我认为其核心理念应该是：追求高质量水准的工作，6sigma只是为了达到这个目标的能够不断刺激改进的一种可行手段。也许当我们还处于初级黑带时，熟念于心的是6sigma的理论、方法、工具，这只达到了“形到、身到”；而当我们在实践的磨砺中达到“意到”的境界，就是“心中有剑，手中无剑”，“无招胜有招”了。届时黑带的思维应该已经超越了6sigma的藩篱，在各种改进手段中游刃有余了。有了核心的定位，此书的其他理念就不难理解了：“做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人”，换句话说“授人以鱼不如授人以渔”。黑带推6sigma不是自己当救火队员，身先士卒，鞠躬尽瘁，而是关键在于建立一种行为方式，让尽量多的人都和黑带一样地思维、行动。黑带对于“改进”的热衷，如传教士一样虔诚和积极，不仅让自己永不满足，神经紧张，而且会用燃烧在自己心中的火，去点燃别人心中的火。并不是所有人都喜欢这样的方式，所以在技巧之外选择“态度”一致的人从事这个工作，是必要的；而在带动影响身边的人方面，也只有善于协调、适应能力强的人做事效果明显。“拥抱兼容并蓄的融合法”从中国的阴阳互补理论而来，在我的前一篇文章论述颇多，跨越方法体系的界限，创造性地学习和实践，用时间来检验其真伪。而“追求持续一贯的协调一致”，要求的是黑带坚守核心理念的坚韧不拔精神。就说面对目前的置疑和争议，我们能否立住脚跟，取决于对自己信念的忠诚程度，所以此时倒是很好的检验。我在这个检验中重新思考自身的定位，仍然觉得推进6sigma是个很有前途、值得一做的事情，它既符合我的个人理念，又为我实现这个理念提供了很好的系统学习、思考、实践的指导。所以我可以说，经过这一段时间的反复思考，我站稳了脚，坚定了信念，当然也看到了很多的困难，接下来要更加努力地学习和实践，去改进这不如意的现实。黑带确实有点与众不同哦！伴随着6sigma的逐步深化，越来越多的人关注着黑带的行为，越来越多的困难给予黑带证明自己能力的机会（也是栽跟头的机会）。我们是不是合格的黑带？需要拿出工作成绩来证明。在现阶段公司的6sigma仍处于“初级阶段”，我们还需要学习，从课堂中学，从实践中学，从失败中学；从同行身上学，从那些深入了解领域特点的同事身上学。学无止境，“三人行必有我师”，摒弃骄傲自满情绪，为自己的理念而奋斗，“别只是追求胜过同辈或前辈，要设法胜过你自己。”黑带的修炼，现在还只是开始，正如温斯顿?邱吉尔所言：“这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能时起点的终点。”
做自己的CEO——“和我一起学6sigma”之七
参加黑带培训有个有趣的现象，在培训期间，各位学员的由于志趣相投，气氛非常积极活跃，新鲜的想法层出不穷，自己也不自觉地加足马力，象火车一样奔驰起来。但是一旦回到原单位，那种兴奋的感觉一点一点散逸开来，火车减速直至停下，黑带也渐渐泯然众人矣。其实原因也简单：两种氛围不同。前者是一群旨在发现组织的不足之处，追求持续改进的活跃分子，每个都是火种，聚在一起就是火堆了，燃烧得更加彻底。而当这些人再次分散到一个一个小组织单位中，那里的人对于改进的赞成态度大多数远远不及这些黑带积极，而且每个人都很忙，忙于处理日常的工作。身处其中，就像沙漠或者海洋，孤独无助，四顾彷徨，自然不用多久火种就失去了给养，黑带大概也只好自己形影相吊了。不过，这样子可不行。就象上一篇文章所言，黑带必须有核心理念，并且能够为此目标自我激励，做“持续改进”的先锋，才能带动他人一同前进。有感于此，我们近来一直在关注一些推进6sigma进程中的问题，上面所讲的组织内的氛围也算是一个比较重要的原因了。如果只有黑带希望改善，其他人反应冷漠，项目怎么可能成功呢？最近我们做一个项目的时候，一个成员就提出一个问题：“无论做什么事，说到底是责任心的问题，如果这个人就是没有责任心，那么无论我们制定了多么好的流程，他还是工作不上心。”是的，最根本的是：他要不要改进？真是应了那句话：“态度决定一切”，做到现在发现其实还是人的问题。有的人就想这么不费劲地漫漫走下去，只要不落在最后就满足了，为什么我们要敦促其改进呢？因为这是组织成长、发展的需要。一个组织的成长不是以规模来衡量，而应该以“成熟度”来衡量，这里面包括了个体的成熟度和管理的成熟度。显而易见，拥有大量技术领先、经验丰富员工的组织，更易于取得成功；而一个具备完善高效的管理模式的组织，能够很快教育、培养其成员，使其快速成长，个体的成熟反过来再促进组织的成长，这样的组织更具备长期成功的潜质。这是个双赢的结果。那么我们怎么来引导员工实现自我改进呢？要培养员工，让改进成为他自己的需要。只有他具备了内在的驱动力，才能够和他谈制定中长期发展规划，或者其他的改进方式。如何说服呢？把自己当成一个企业来经营，自己做自己的CEO！这是最近读的一本书《工作乐透学》的观念，我思之再三，觉得很有道理。这本书将员工这种内在的驱动力外化为对工作的“投入感”。员工希望从工作中获得的除了薪资之外，还有两件事情：工作中的归属感和上级的认同，即对自己价值的承认，这就是员工投入感的来源。如果上面的三件事情员工所得甚少，那么他的期望值就降低，于是他的后续投入就很少。组织中这种情况可以从员工士气、员工满意度等反映出来，很多组织也比较重视这方面，但是有效的操作方式却甚少，为什么呢？归咎起来又是组织的原因。行为是思想的反映，如果组织认为员工都是没有思想、依赖性的孩子，需要约束和控制，是可以轻易被替代的，那么它制定的规则就是是基于轻视、控制的，其结果恰恰是将留下的人塑造成这种机器，而那些不甘于此的人已经离开。反之，如果组织认为员工是有主见有创意的、负责的成熟的伙伴，是受到学习、挑战和参与等内在因素驱动而工作的，那么它制定出的规则就是基于尊重、促进、互利互惠，结果正好实现了双赢。而我们目前接触到的组织大多数是前者，很可怕的类型。有的组织选择这样得管理方式，是因为担心有太多有主见的员工，管理难度太大，不如单一式管理简单。其实不然，市场上的合作伙伴有很多，一个组织会因为担心选择错了合作伙伴而闭门造车吗？不会，如今的市场上闭关自守是没有生存机会的，于是大家不得不学会了群居的生存模式。选择伙伴是必需的，而因噎废食完全不必要，因为我们会学习，会成长，大家在交往中沟通、冲突，又在沟通和冲突中调整自己的行为和意识，终究会达成一种大家都可以接受的方案，兼顾各方利益，这就成为“游戏规则”。这其实就是“豪猪原则”：浑身长满硬刺的豪猪为了取暖而聚在一起，又因为彼此身上的刺而必须保持距离，它们的寒冷和刺痛中不断尝试，寻找最佳距离。这又体现了组织行为与人类行为的互见性。那么员工能否作为合作伙伴相待呢？是的，先让他成为自己的CEO，组织和员工就象两个企业一样处理各自的和共同的事务。认识到这一点，组织就明白，培养员工不仅仅是培训技能，还有更基本的培训：迅速让员工成长为对组织投入的员工，要让员工学会独立，有主见，负责任，成为自己的CEO。CEO最重要的特质是什么？对工作负责，对未来负责。身为CEO，为了生存必须寻找机会增加价值，只有在满足市场需求时，才会得到收益。CEO会惧怕变革吗？不会，因为企业就是在不断变化的市场中生存，有变革才会有机会。CEO必须学会学习，正如经常听到的：“现在不是看你学不学，而是看你学得够不够快。”员工CEO为了自己的经济基础和价值实现原因加盟组织，必须满足组织的一定需求；组织为了达到自己发展的需要，必须与员工CEO合作，获取其劳动成果，双方是互相需要的。而为了组织的长期稳定发展，组织需要长期稳定的优质员工，所以还需要考虑为员工提供发展的机会和各种福利，以确保员工的长期利益。对于员工而言，不断追踪市场需求，提高个人技能，保持良好的诚信信用，才能满足组织不断提高的需求，并获得自己希望的经济利润和理想实现。而双方不断寻求共同目标，并不断巩固其共同基础，互相体谅互相补充，渐渐结为共同体，追求共同利益，目前我们常见的很多摩擦和问题就可以迎刃而解。我现在做项目每每遇到瓶颈，难有进展时，就经常想起以前老师的一句话：“未做事先做人”。这句话本是教育我们自己立身省事的，不过现在看来也可以理解为：组织中最多的事，最根本的事，是人的问题。所以我想在推进6sigma过程总中，培训初学者时，我们倒是可以放松一点工具的要求，有必要大大加强理念的宣传，和个人思想的改造。工具箱里的工具再多再好用，如果我们不愿意打开这个箱子，又有何用呢？这连续三篇文章都是在论述这个问题，只有当6sigma的推进组，或者其他什么推进组，和遇到的各级员工都意识到发展不仅仅是组织的需要，更是个人的需要，从我们要他改变，转变为他自己要改变。唯有这样，改进才能成为其内在的驱动力，大家聚在一起探讨组织的改进才有共同语言，以后的工作就容易做多了。
以行为师——“和我一起学6sigma”之八
“实践的复杂性总是令理论的简单行相形见绌”，学习6sigma必须理论与实践相结合。参加黑带培训只是让我们具备了起码的资格，这仅仅是个开始，合格的黑带和黑带大师最令人信服的，是他们面对众人束手无策的问题，能够拨开云雾见青天的能力。这种能力只有在从实践中学习和培养。 从实践中学习，有三种途径：其一，自己参与做项目，切身体验6sigma项目的整个过程，深刻理解其理论，并根据实践调整项目的行动，直至达到目标；其二，与资深黑带一起参与项目咨询，向前辈学习，边学边教，这是有效学习的一种方式；其三，参加其他组织的交流活动，如优秀项目展示会；展示的项目都经过大家筛选，水平较高，各有特点，某种程度上可以作为一些典范，不仅仅为宣传6sigma的实际效益，也成为指导大家的最佳实践代表。我最近这些方面的事情都参加了一些，看到不少情况，自己也颇有感触。我做的一个项目，是在我们原有的较为粗糙的研发流程中添加集成测试，来提高精细化管理程度，提高版本质量。研发人员认真地依据详细设计文档设计测试用例，认真执行，直到觉得有把握了才提交测试。测试结果出来后，并不是如我们设想的版本质量提高了，而是暴露出很多故障，这是什么缘故？通过详细分析故障原因，我们发现所有的故障中测试用例覆盖到的不过两个，测试用例执行人员个人失误导致的故障只有一个，就是说主要原因出在测试用例的设计上！然而，反向追踪详细设计文档，发现测试用例与详细设计文档几乎是完全一一对应的；继续追查详细设计文档与客户需求，发现与我们接口的上流客户，竟然将其需求和接口做了比较大幅度的调整，而且没有经过双方以前协商好的变更流程，有的是口头轻描淡写通知一下，有的连口头通知也没有，更不要提变更的波及分析了！而在联调过程中，我们只关注我们做的，精益求精；我们和上流客户分居办公楼不相邻的两层，主动沟通也不够，终于导致到了系统测试才发现问题严重。这是具体问题的分析，那么从我们的6sigma项目进行来看，是什么原因导致出了这样的偏差呢？看看以前头脑风暴分析的原因列表，里面赫然有着“上流客户的需求更改频繁，而且波及分析不足，沟通不足”，可是由于我们当时将注意力聚焦在“我们能够做的”事情上，于是轻易地筛掉了这个原因。狭隘的眼光埋下隐患，它没有忘记我们，终于以这样的方式告诉我们它还存在。没有与客户一起工作，了解客户状况，制定应对计划，是我们的项目进展中的失误。有了这两层分析，我们立即召集了相关方面的会议，大家坦诚布公地针对问题提出改进措施，双方互相理解达成共识，重新统一了对接口的认识和执行流程的重要性，并且就相互沟通也提出了一些具体的措施，如联调时到一个实验室便于交流，上流客户提供一些培训指导我们的设计等等。会议结束，大家都舒了一口气，理顺了关系大家都会觉得工作轻松些，项目得以继续进行。这是亲身经历的教训。有些事情我们不用亲身经历，也可以学到很多。比如在每周咨询中，会跟踪所有的项目，进展顺利的是绝少数，更多的项目因为各种原因停顿不前。如果项目是因为一些工具的使用不熟练而卡壳，如因果矩阵、QFD、FMEA、MSA等等，那么我们就指导一下，迅速将项目再次推上正确的前进道路。有的项目就没有这么简单了，到了年底负责人自身工作紧张，项目成员也各忙各的，项目各项工作进展不力，负责人也热情和信心殆尽，项目就渐渐被遗忘；直至接到咨询的通知，才想起它与上次咨询相比没有实质上的进展。遇上这样的情况，我们还是要耐心与负责人沟通一下，如果他对于6sigma、对于项目还是比较信任的，项目停滞的原因主要在于成员们太忙和沟通不足，我们就给他加油充电，鼓励他继续。如果唯一原因是时间，那么时间就不能成为原因了，通过调整计划和协调沟通，时间总是会有的，只是看你把6sigma项目放在自己的计划列表中的哪个位置上而已。不过也有比较麻烦的项目，原因也是成员没有时间，我们一看其TeamCharter，团队成员几乎包括了研究所的所有项目经理，大家都知道项目经理在年底就是最忙的人，经常因突发事件而出差，即使不出差，也是忙得在实验室、会议室之间穿梭，办公室里都少见。按照目前的角色分配，几乎没有可能将他们召集在一起开一个会。我们的项目负责人对于这样的资源根本调动不起来，项目的早先进展也多数是他独自承担的成果，现在自己一忙也无力承担，所以项目就瘫了。唉，这样的项目只有暂停，待到天时、地利、人和时再启动吧！所以大家在成立团队，选择成员时，要特别注意你不可能孤军奋战的，你的团队成员一定要有时间、有能力协助你独立完成一部分工作。能力的要求一般都能满足，毕竟我们的工作经过分工并不复杂，那么怎么让他有时间？就是要让这个项目在他的每周或者每日工作列表中经常保持靠前的位置，你可以利用你的影响力，在执行过程中经常跟进，敦促其前进；可以将他作为你的客户来分析其需求，确保你们的合作目标是互利的，而且一般情况下这个目标的诱惑力越大，他的执行情况越好。这就是“支点效应”，我们要的就是找出这个撬动别人的支点。 也并不是所有进展顺利的项目都是令人神清气爽的。我们也会偶尔发现个别项目简直是突飞猛进，势如破竹，仔细检视不难发现，即使文档可以装点修饰，数据却不容虚假。在成立项目之前方案与结论已经昭然若揭，负责人为了搭个6sigma的顺风车（也许是为了取得认证资格），就做起了包装工。遇到这样的项目，我们尽量劝他放弃，即使他不在乎失去诚信，我们却担心6sigma会失去诚信，夭折在我们的手里。 说了这么多问题，咨询时当然会觉得有些受挫，但是任何一件新事物的推进过程中都不可避免这样错综复杂的历程，去伪存真坚持不懈，才能保持它的生命力嘛。我们早有思想准备，所以自己的心态并不大受影响。如果能够遇到几个知音，互相鼓励一下，那些不快就立刻烟消云散，我们又能够精神饱满出现在大家面前，继续我们“最具活力”的形象了。这些知音除了在黑带培训班上遇到之外，在“优秀项目展示会”上也有不少。看到别的组织拿出实实在在的案例，展示其推进成果，我们不觉又羡慕又嫉妒，只有暗下决心，加倍地努力工作了。这是闲话，言归正传，通过这种方式打破日常壁垒，在不同的组织之间交流和学习，真是一个好方法。我们欣赏着最佳实践的成果，看到那一个个充满信心的面庞，真心感受到6sigma在逐渐深入到他们的心灵，我们的队伍在壮大。切实的数据和案例，尤其是财务数据，是最有说服力的啊！还要怎样去影响别人、带动别人呢？做项目就是最有效的方式！只是，我们不能光顾着埋头做项目，还要注意宣传和推广其经验。当我们把聆听到的经验和成果在自己的组织内宣传介绍时，有的经理说：“早就应该这样做了，这么大的公司，不同组织、项目之间一定有或多或少的共通之处，如果大家能够加强交流，我们就可以尽量扩大一个6sigma项目的成果收益了。”也有的人会对自己感兴趣的地方提出自己的见解，大家又可以借此机会加强沟通交流，双方得以互相促进，真是一举数得啊！这不就是活力的体现吗？6sigma让我们恢复了敏锐的感觉和快速的反应与行动能力，以往习以为常的东西，现在看来有那么多缺陷等着我们来修正。新的点子象烧开的水壶中的气泡，不断地冒出来，抓住那些与我们最贴近的，就能够在平凡的岗位上做出不凡的成绩！
从顾客关怀到MFSS——“和我一起学6sigma”之九
关键字：MFSS——Marketing For Six Sigma；CORRE——定义关键（C）问题，提供（O）产品和服务方案，评审（R）和改进（R）市场系统，评估（E）和管理结果。 我本是做研发的，本职尚且不精通，更不要谈另一个行业。所以，市场营销对于我除了一些零星听到的名词，就是以前学校里课堂上留下的些许回忆了。本来也不应该在此多言，如果有专家看了，又落得班门弄斧之嫌。只是前一段时间，我作为一个客户，结结实实地吃了一鼻子灰，除了气愤、郁闷，心中也实在搞不懂，这整天价儿说要“以客户为上帝”，虽然不是真的把顾客当成上帝一样供着，可是就从生意角度看，也不应该把客户赶走啊！恰好在图书馆看到这本书，觉得这个名字倒是很贴合我此时的心情，于是就拿来一读。很快，我就知道我拿的没错，因为它的开篇就写着：“任何组织的失败，不是迫于外力的作用，究其根源，通常都是因为自己的雇员赶走了他们的衣食父母。”这本《顾客关怀——消除市场营销的障碍》，是新西兰首位市场营销学教授布坎南所著，凝聚了他25年研究的心血，读起来却是轻松之至，这也很合我的胃口。看来他的“顾客关怀”做得不错。闲话少说，本书研究的是“后现代主义的市场营销”理论，说起来文绉绉，且不理这些花头儿，我们只看内容。本书首先就逆向思维，抛出了作者的人性论：人本自私。这句话其实我也心有戚戚然，新员工一进来，我就明白告诉他们：大家出来工作莫不是为了赚钱养家，而公司付出薪资，也是为了赚取利润，所以大家不妨落得清楚明白：最好是双赢，好好完成本职工作，公司赚钱，我们也赚钱；同时兼顾个人的素质提升，我们安心于自己的职场价值没有跌落，公司也得以发展。不过这点明明白白的私心若是我说出来，少不得又遭到炮轰砖砸，说我以小人之心度众君子之腹云云。本书的作者真是说出了我辈的心声：“人们通常会去做自己认为最有利于自己的事情。归根结底，人类行为的基本动机均出自自私。”“自私不仅是一个最富有人类情感的词汇，而且，它同时也是一种倍受排斥和攻击的品质。”有了这样的人性论基础，作者接下来花了将近一半的篇幅在阐述一个问题：雇员的自毁行为，包括了基层员工、管理层、非市场营销人员，和市场营销人员。为什么会自毁？因为“大多数组织运作的真正权威并不是管理人员，他们并不会真正在意组织的雇员，而是关心赚钱（而且是眼前的钱！）：如何以某种方式获取利润，远远比关心雇员的愿望重要得多。”简而言之，雇员已经意识到了组织的自私，于是以相同的方式来对待组织：“雇员并不会将自己的真实想法透露给组织，他们认为这将有助于保护自己的自私利益。”于是原本应紧密结合为一体的双方，各怀小算盘，貌合神离。其结果可想而知，自己的雇员拱手将客户送给竞争对手，真是祸起萧墙，组织的败落指日可待。也许有人说，还有市场营销部门，他们会把客户抢过来，会让客户买我们的产品。真是这样吗？这又是一个大谎言：“市场营销能够促使客户购买产品和服务”。如果客户不需要，你有没有办法让他产生这样的需求？一个儿童心理学专家说：“在我结婚以前，我拥有7项儿童心理学的理论，而没有一个自己的孩子；现在，我结婚了，有了7个孩子，却再也没有了儿童心理学的任何理论。”大家都知道引导孩子按照你自己希望的方式做事情，是一件多么困难，和打击成人自信心的事情；如果我们连一个孩子尚且不能控制，怎么敢说在市场上，能够操控客户的意愿呢？那么我们怎样做才能避免这样的悲剧呢？作者抛出了他的新理论：即后现代主义的市场营销理论。这个理论基于现实，给出一个看起来相当保守，但是我们不得不赞成的定义：“市场营销就是对某种行为的鼓励，该行为将使其倡导者获得财务上的好处”，它事事不能，又无所不能。它不是促使人们去购买，而是致力于清除有碍于人们在购买过程中的一切事物。这些事物称为“障碍”，它就构成了这个理论的基石。识别、分析和处理障碍，就是新的市场营销所要做的一切。这并不容易，因为随着宏观环境的变化，竞争对手的调整，和客户自身的变动，障碍或生或灭， 我们根本无暇面面俱到，也无力根除它，只能随着时易境迁，选择最重要的障碍，将之最小化，来努力提高组织的竞争力。正如一句广告词所言：“没有最好，只有更好。”我们为了获胜，只需要领先一步：任何市场营销领域里，“赢得胜利”的，将是那位与其它的竞争对手比较而言，拥有最少障碍的竞争者。识别、分析、处理障碍的流程，组织可以根据自己的特点具体设计，不过作者提供了一个指导计划的建议，如下图1所示： 图1 障碍的研究计划流程图而排除障碍流程如下图2所示： 图2 排除障碍流程图除了尽量最小化自己的重要性障碍，组织还可以主动出击，为竞争对手制造障碍，来保持竞争优势，如市场细分和差异化战略。看到这里，越来越清晰的轮廓呈现出来：这种解决障碍的思维方式，不正是6sigma的用武之地吗？以客户为中心，DMAIC的十二步法，团队的运作方式，以及重视流程的应用，都可以与这种后现代主义的市场营销完美结合；而市场细分和差异化战略，也早有前人在MFSS中研究过，可以使用CORRE来指导具体的运作。也许有人说我是因为学了6sigma，就看着满世界都是6sigma了。也许是这样。不过布坎南教授推荐的解决思路与6sigma的不谋而合，不也证明了这种方式的有效性吗？那么我们就不妨试一试，对不对？
有句話説：他山之石，可以攻玉！
我想，雖然是不同的領域，但對6Sigma 的領悟與使用還是相同的，我們看了很多的理論，也看了很多的案例，不妨來看看這個，相信會是一個不同的全新的感覺。我認爲學習的最終目的是理解，是觸類旁通，是活學活用，是舉一反三，等等。}