[摘 要] 组织冲突是领导者经常面对的一个问题，传统的观点认为冲突不利于组织绩效的提升，实际上冲突既有正面效果也有负面" />
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试论组织冲突及管理
　　[摘 要] 组织冲突是领导者经常面对的一个问题，传统的观点认为冲突不利于组织绩效的提升，实际上冲突既有正面效果也有负面作用，过高与过低的冲突状态对组织绩效都会产生不利的影响。组织冲突是不可避免的，作为管理人员应该正视冲突现象，要正确认识到它对组织绩效的两面性作用，应该引导积极冲突，预防破坏型冲突；重视冲突的过程管理，冲突管理不是冲突的事后管理，不能造成事后弥补、四处救火的局面，应着力在组织层面建立应对冲突的机制与文化，完善冲突管理，以此提高组织绩效。 中国论文网 /1/view-7016586.htm　　[关键词] 组织冲突；冲突管理；管理心理；策略 　　[中图分类号] F230 [文献标识码] A 　　Abstract： The Leaders often face organizational conflicts. The traditional view thinks conflicts are not conducive to improve organizational performance， but actually conflicts have both positive effects and negative effects； too high or low conflict status will has disadvantageous effects. Organizational conflict is inevitable， therefore， the manager should confront conflict， correctly recognize both sides， guide the positive conflict， prevent destructive conflict； pay attention to the process management， because conflict management is not after-management， cannot make up and put out after management； focus on the organizational level， set up the system to deal with conflict and culture， so as to improve the conflict management and organizational performance. 　　Key words： organizational conflict， conflict management， management psychology， strategy 　　冲突是指由于工作群体或个人试图满足自身需要而使另一工作群体或个人受到挫折时引发的社会心理现象。冲突的过程主要表现为：当事双方在观点、需求、愿望、利益等方面出现不相容而引起某段时间内的激烈争斗。冲突行为可以发生在个人与个人之间，也可以发生在个人与团体之间，甚至团体与团体之间。对于一个组织来说，组织中存在冲突是不可避免的。因此，面对组织冲突我们可以开展有效的管理手段积极应对。 　　一、冲突与组织冲突 　　（一）冲突的性质 　　根据冲突发生的情况，我们可以将冲突区分为三种不同的性质，见下表。 　　冲突的性质表 　　一个组织的领导者在冲突过程中不能袖手旁观，而应该认识到自己在解决冲突中能起到至关重要的作用。面对冲突，领导者既不能视而不见，也不能贸然行事，而是要保持冷静的头脑，分析情况，设法控制与解决冲突。 　　（二）组织冲突及原因分析 　　组织效率的提升需要团队拥有各种解决问题的能力，包括：⑴组织成员自身具备扎实的专业技术知识以及娴熟的业务技能；⑵组织成员具有与上下级、同事、顾客和睦相处的能力；⑶团队拥有迅速适应周围社会、社区、顾客群以及消费市场变化并采取措施的能力。在上述各种能力中，解决冲突的能力与技巧是关键因素之一。 　　组织冲突是指某人（或团体）的目标导向行为阻碍或挫败他人目标时，所形成的不协调情况。组织冲突产生的原因具体为： 　　1.组织是由不同的利害关系团体所组成，他们分别对组织有贡献，也由组织获取所需。 　　2.利益关系团体之间彼此合作，克尽其职地投入生产产品或提供服务，然而这些内部与外部的利益关系团体，例如员工、工会、管理者与股东等，却在分享组织的资源上，处于竞争地位。 　　3.为了生存与发展，每个组织都必须妥善地处理彼此间的合作与竞争问题。 　　4.每一个利益关系团体群，都有各自的目标与利益，目标、利益虽有不同，但在组织生存与发展过程中，其方向是一致的。 　　5.当某利益关系团体为了己利而有损他人时，冲突自然就发生了。 　　作为一个组织，本身就存在许多固有的冲突根源，受到时代发展与技术进步等的影响，对于组织中各种角色的定义及组织承担的社会规范并不是一成不变的，相反，组织内部的各种关系结构是在持续变化的，这在一定程度上可被视为是组织内部各种对立力量综合作用下的产出。因此，组织中的角色冲突是固有的常态，组织或团队结构中始终包含着冲突要素。广义上理解，组织的功能正是在不断调整与解决各种冲突要素上体现的。因此，在组织内部，既得利益者与潜在利益群体之间发生冲突是不可避免的。 　　二、组织冲突的类型 　　按冲突的影响和发生的层次水平，我们可以将组织冲突区分为以下两种不同类型： 　　（一）按冲突导致的后果进行划分 　　冲突导致的后果包括良性与恶性两种，据此可以将冲突划分为建设型冲突和破坏型冲突。 　　1.建设型冲突。组织成员拥有一致的追求目标与价值观，维护团队利益，对组织中现存的不合理之处提出相应的改进意见。建设型冲突的作用是预警与提醒，既有利于发现组织中存在的权力失控、机构臃肿等不良现象，还能够促进组织内不同观点的表达与争论，刺激与提升团队创造力，有利于开展良性竞争。
　　2.破坏型冲突。组织成员由于在思想及目标等方面不一致，分配资源和利益时产生矛盾，造成内部出现抵触、争吵甚至攻击等破坏性行为，损害组织效率，并阻碍组织目标的实现，最终影响组织发展。破坏型冲突形成了组织内部的恶性竞争，严重浪费和破坏了组织资源，影响了员工的工作积极性，削弱了组织凝聚力，从根本上阻碍了组织目标的顺利完成。 　　（二）按冲突发生的不同层次进行划分 　　从现代管理学的意义上来讲，我们可以按组织冲突发生的不同层次与水平，将其划分为三种主要类型，包括：非正式组织与正式组织的冲突、直线主管人员与参谋人员的冲突、委员会内部成员之间的冲突。 　　1.非正式组织与正式组织之间的冲突。理想状态下，正式组织应该是一个完整的形态，但是现实中大部分正式组织中都存在某种甚至多种非正式团体，这些团体为了利益或需要而结盟，形成非正式组织。一般而言，正式组织与非正式组织之间的成员是互相交叉重合的，并且由于利益关系，非正式组织会在一定程度上影响正式组织的相关活动。在双方目标一致时，组织保持稳定；当双方目标与价值观不一致时，将产生冲突。尤其是在激烈竞争的环境下，非正式组织如果在竞争中处于不利位置就会束缚其成员，反对竞争，对组织的工作效率及生存发展造成负面影响。 　　2.直线主管人员与参谋人员的冲突。组织中各层次的管理人员主要包括直线主管和参谋两种类型，在现实中二者之间的关系既微妙又难处理。①直线主管反对参谋。由于参谋人员往往来自于学历高、知识丰富的员工队伍，在工作中主要发挥出谋划策的作用，而此时直线主管人员会把参谋看成是工作竞争威胁，这就导致直线主管在实际工作中往往会抵制、反对参谋；②参谋失职。当参谋人员失职，违反组织的统一指挥原则，甚至越权处理问题时，会削弱直线主管人员的职权和威信，从而在直线主管人员和参谋之间形成工作矛盾与冲突，直接影响组织效率。 　　3.委员会成员之间的冲突。现代社会组织的管理架构类型众多，其中，以委员会的形式进行集体管理是目前广泛采用的一种类型。委员会架构可以在组织内部发挥民主功能、集思广益、加强沟通、协调监督、防止权力过度集中等重要作用。委员会的每个成员来自于不同的利益集团或代表个人的行为目标与价值观，拥有自由表达观点与意见的权力。在组织资源日益有限、人员竞争越发激烈的条件下，委员会的集体决策过程，就会出现各成员从自身所代表的利益出发考虑问题，对对利益及资源分配互相争吵、各不相让，导致问题议而不决等等现象，从而影响组织决策的质量和效率。 　　三、组织冲突的管理 　　旧有的观点过于强调冲突的破坏性，认为冲突不利于组织绩效的实现及提升，主张“和为贵”，部门领导人也往往刻意营造“和谐”局面维持组织稳定，实际上这些看法过于片面。 　　诚然，冲突水平过低与过高对组织绩效都是有害的。一方面，频繁或无法控制的冲突的确会破坏组织活动的和谐，成员们都把精力放在勾心斗角、内部争斗中，自然会导致组织的无序化及工作效率低下；另一方面，如果冲突水平过低，员工只顾因循守旧，不思进取，不求有功，但求无过，凡事充当老好人与和事佬，对改革缺乏响应与创意，甚至逃避，也会造成工作效率低下。因此，我们认为，适度的冲突有利于提高组织绩效。可以控制的、适当的冲突能够刺激团队创造力，有助于诞生新观点，提高组织活力，帮助个体与群体形成认同感与归属感，还可以暴露组织潜在的冲突因素，更加有利于消除分歧、增进团结。 　　近年来，据对企业管理人员的相关调查表明，解决组织冲突占用了20%左右的管理时间。如果我们将管理人员用于企业与政府、社区、消费者之间冲突所用的时间计算在内，则占用的管理时间甚至远高于这个比例。因此，在某种意义上，企业组织的管理过程实质就是冲突管理过程。冲突管理是否成功决定了领导者能否成功管理组织。因此，对管理者而言，如何有效进行冲突管理尤为重要。 　　（一）全面分析冲突的根源 　　要解决冲突问题，对冲突进行管理，在了解公开的、表面的原因之后，还要剖析更深层次的原因及其内在关系。例如直线主管人员与参谋人员之间发生的冲突，既有可能是职权范围不清的缘故，也有可能是双方思想认识上的差距所导致，还可能有当事人员沟通不畅等方面的问题。 　　（二）加强沟通和教育 　　我们发现，组织冲突发生的原因相当多是由于当事者双方互相误解而造成的，即使不是因为误解的原因，组织加强沟通和教育，注重部门之间的协调必然会改善冲突的局面，收到良好的效果。 　　（三）筛选冲突解决方法 　　企业管理及组织活动过程中会出现许多类型的冲突，为了有效解决冲突，我们应该抓住重要与关键事件进行处理，例如员工关心、影响面大、对开展工作及建设组织文化有重要意义和重大价值的事件，领导在处理时学会弹钢琴，选择合适的方法亲自解决。 　　1.处理正式组织与非正式组织的冲突。非正式组织由于其自身的特性与人员特点，经常会出现传播谣言、传闻、小道消息等情况。处理方法是管理者不能一昧封锁消息，反而要通过公平、公开、公正的渠道，主动公布正确的信息，加强组织内部的纵向、横向、交叉沟通，促进成员之间及成员与组织之间的交流。此外，企业还要建立特色鲜明的、优秀的组织文化，教育全体员工加强组织观念与团结精神，克服个人主义、自由主义，形成统一的价值观。 　　2.处理直线主管人员与参谋人员之间的冲突。①首先要建立二者的管理制度，明确双方各自的责权利范围，确定分工；②直线主管人员要转变思想观念，摆正位置，把参谋人员当成工作伙伴，倾听参谋人员的意见并做出反馈；③参谋人员要加强自身业务知识与技能的学习，多到基层锻炼，掌握一手信息，提高分析建议的能力与水平；④教导参谋人员安于本职工作，维护直线主管人员的指挥权力和威信。 　　3.处理委员会成员之间的冲突。①尊重委员会制度，发挥委员会各成员的作用，使委员扮演好集体决策和智囊团的角色；②规定委员会的规模及决策范围，既兼顾各方利益，又保证决策效果。 　　（四）采取妥善的管理策略 　　组织冲突是多样化的，因此领导者的管理策略必须因地制宜，针对不同冲突内容选择不同的策略，或者多种策略复合应用。处理组织冲突的管理策略主要包括以下四种：回避、强制、妥协、合作。 　　1.回避策略。冲突发生时，当事双方情绪表现激动，如果该事件对组织活动影响不大时，应采取回避策略。让双方情绪逐步恢复平静之后再进行安抚、疏导工作，用时间换空间、淡化矛盾，消除冲突。 　　2.强制策略。组织发生重大或紧急的冲突事件必须迅速处理时，应该果断采用强制策略。“军令如山倒”，用领导者的权威力量制止冲突，如果双方不愿意退让，就按“下级服从上级”的原则迫使冲突双方马上停止争执，执行上级命令。 　　3.妥协策略。有时候冲突的过程表现为双方势均力敌、不相上下，因而希望能解决冲突时，领导者可以主动协调冲突双方都互相让步，实行妥协。比较常见的是，老板与员工之间在工作量、报酬、福利待遇等方面往往容易发生分歧与冲突，这时可以通过妥协的方式来解决问题，一方面让老板答应提高部分薪酬、福利，另一方面员工则以适当提高劳动工作量为代价。 　　4.合作策略。古人云，君子和而不同。发生冲突的双方在目标与价值观具有较大一致性的条件下，可以协调双方放弃成见，就某一可以合作的范围进行磋商并共同合作，以实现最大价值。 　　我们认为，组织冲突是不可避免的，作为管理人员应该正视冲突现象。首先，我们要正确认识到它对组织绩效的两面性作用，应该引导积极冲突，预防破坏型冲突；其次，重视冲突的过程管理，冲突管理不是冲突的事后管理，不能造成事后弥补、四处救火的局面；第三，我们应着力在组织层面建立应对冲突的机制与文化，完善冲突管理。 　　[参 考 文 献] 　　[1]俞文钊.管理心理学[M].大连：东北财经大学出版社，2004 　　[2]于柏青.公共组织冲突演进机理与管理策略研究[D].哈尔滨工业大学，2013 　　[3]吕力.组织冲突论视角下的管理控制[J].商业经济，2011（5） 　　[责任编辑：潘洪志]
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第十三章第一节 第二节 第三节 第四节 沟通的原理 组织沟通 沟通管理 组织冲突与谈判沟通沟通的原理沟通及其作用 沟通的过程 沟通的类别沟通及其作用概念：借助一定手段把可理解的信息、思 想和情感在两个或两个以上的个人或群体 中传递或交换的过程 沟通在管理中的作用：? 沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个 整体的凝聚剂 ? 沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本 途径 ? 沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁组织沟通 沟通管理 组织冲突与谈 判 思考题2沟通的原理沟通及其作用 沟通的过程 沟通的类别沟通及其作用（续）人们希望通过沟通实现的主要目的：? 通过沟通向交往对象提供行为建议 ? 通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人 行为 ? 通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策 制定或执行有关的各种信息 ? 通过沟通获得选择或组织进行与自己的活动相 关的各种信息组织沟通 沟通管理 组织冲突与谈 判 思考题3沟通的原理沟通及其作用 沟通的过程 沟通的类别沟通的过程组织沟通 沟通管理 组织冲突与谈 判 思考题编码 发送者 解码渠道信息噪音 反馈解码 接受者 编码4沟通的原理沟通及其作用 沟通的过程 沟通的类别沟通的类别依据不同的标准可以有不同的划分：? 按功能划分：工具式沟通和感情式沟通 ? 按行为主体来划分：个体间沟通与群体间沟通 ? 按所借助的中介或手段划分：口头沟通、书面 沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通 和电子媒介沟通等 ? 按组织系统划分：正式沟通和非正式沟通 ? 按方向划分：下行沟通、上行沟通和平行沟通 ? 按是否进行反馈：单向沟通和双向沟通组织沟通 沟通管理 组织冲突与谈 判 思考题5附表一：各种沟通方式比较沟通方式口头举例交谈、讲座、 讨论会、电话优点缺点快速传递、快速反 传递中经过层次愈多 馈、信息量很大 信息失真愈严重、核 实愈困难 效率低、缺乏反馈书面非语言电子媒介报告、备忘录、 持久、有形，可以 信件、文件、 核实 内部期刊 声、光信号、 信息意义十分明确， 内涵丰富，含义隐 体态、语调 含灵活 快速传递、信息容 传真、闭路电 量大、远程传递一 视、计算机网 份信息同时传递多 络、电子邮件 人、廉价传递距离有限。界限 模糊。只能意会，不 能言传单向传递，电子邮件 可以交流，但看不见 表情附表二：单向沟通与双向沟通的比较因素时间 信息和理解结果双向沟通比单向沟通需要更多的时间 在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准的准确程度接受者和发送 者的置信程度 满意 噪音确程度大大提高在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对 信息的理解 接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟 通 由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟 通的噪音比单向沟通要大得多7沟通的原理 组织沟通个体间沟通 团队沟通 组织间沟通个体间沟通组织中的个体间沟通是指组织中的个体成 员间相互传递相关信息以促成行为与目标 相互协调并与组织目标相一致的过程 个体间沟通在组织中是最基本的协调工作沟通管理 组织冲突与谈 判 思考题8沟通的原理 组织沟通个体间沟通 团队沟通 组织间沟通团队沟通指组织中以工作团队为基础单位对象进行 的信息交流和传递的方式 团队的沟通结构既影响团队绩效又影响员 工的满意度 对团队沟通的研究集中在两个方面：? 团队沟通集权的程度 ? 团队任务的性质沟通管理 组织冲突与谈 判 思考题9沟通的原理 组织沟通个体间沟通 团队沟通 组织间沟通组织间沟通组织间沟通简单地说就是组织之间如何加 强有利于实现各自组织目标的信息交流和 传递的过程 组织间沟通的目的在于，通过协调共同的 资源投入活动，实现各方的共同利益 组织间沟通的重要基础，一般不是建立市 场交易关系基础上的契约关系，而是建立 相互信任的互惠关系沟通管理 组织冲突与谈 判 思考题10沟通的原理 组织沟通 沟通管理有效沟通的障碍 有效沟通的实现有效沟通的障碍所谓有效沟通，简单的说就是传递和交流 信息的可靠性和准确性高 它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强 沟通的有效性和组织的智能 （Organizational Intelligence)是连在一 起的 沟通的有效性越明显，则说明组织智能越 高组织冲突与谈 判 思考题11沟通的原理 组织沟通 沟通管理有效沟通的障碍 有效沟通的实现有效沟通的障碍有选择地接受 沟通技巧的差异 语言 非语言暗示 媒介的有效性 信息过量组织冲突与谈 判 思考题个人 因素 人际 因素沟通双方的相互信任 信息来源的可靠性度 发送者与接收者之间 的相似程度技术 因素 结构 因素地位差别 信息传递链 团体规模 空间约束12沟通的原理 组织沟通 沟通管理有效沟通的障碍 有效沟通的实现有效沟通的实现克服沟通中的障碍一般有以下准则 ：? 明了沟通的重要性，正确对待沟通 ? 培养“听”的艺术 ? 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 ? 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的 畅通无阻和完整性 ? 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 ? 非管理工作组 ? 加强平行沟通，促进横向交流组织冲突与谈 判 思考题13要：附表三：“”的艺术 不要：争辩 打断 从事与谈话无关的活动 过快地或提前做出判断 草率地给出结论 让别人的情绪直接影响你表现出兴趣 全神贯注 该沉默时必须沉默 选择安静的地方 留适当的时间用于辩论 注意非语言暗示 当你没有听清楚时，请以疑问的 方式重复一遍 当你发觉遗漏时，直截了当地问14沟通的原理 组织沟通 沟通管理 组织冲突与谈 判组织内冲突的原 因 冲突的管理 有效谈判的实现组织内冲突的原因冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争 执或争斗的对立状态 产生冲突的有因主要有以下三类：? 沟通差异 ? 结构差异 ? 个体差异思考题15沟通的原理 组织沟通 沟通管理 组织冲突与谈 判组织内冲突的原 因 冲突的管理 有效谈判的实现冲突的管理对“组织冲突”的三种观点：? 冲突的传统观点－－认为冲突对组织无益，是 有害的 ? 冲突的人际关系观点－－冲突客观存在，主张 接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲 突转化为有利于组织的程序 ? 冲突的相互作用观点－－冲突是组织保持活力 的一种有效手段思考题16沟通的原理 组织沟通 沟通管理 组织冲突与谈 判组织内冲突的原 因 冲突的管理 有效谈判的实现冲突的管理（续）冲突管理的两个方面：? 管理者要设法消除冲突产生的负面效应 ? 管理者要激发冲突，利用和扩大冲突对组织产 生的正面效应优秀管理者管理冲突的方法：? 谨慎地选择想处理的冲突 ? 仔细研究冲突双方的代表人物 ? 深入了解冲突的根源 ? 妥善地选择处理办法思考题17沟通的原理 组织沟通 沟通管理 组织冲突与谈 判组织内冲突的原 因 冲突的管理 有效谈判的实现冲突的管理（续）冲突的管理战略武断强制协作武断程度妥协思考题谦虚回避不合作合作程度迁就合作18沟通的原理 组织沟通 沟通管理 组织冲突与谈 判组织内冲突的原 因 冲突的管理 有效谈判的实现有效谈判的实现谈判是双方或多方为实现某种目标就有关 条件达成协议的过程 谈判的两种基本方法：? 零和谈判：有输有赢的谈判，一方所得就是另 一方所失 ? 双赢谈判：即谈判要找到一种双方都赢的方案实现有效谈判的原则：思考题? 理性分析谈判的事件 ? 理解你的谈判对手 ? 抱着诚意开始谈判 ? 坚定与灵活相结合19沟通的原理 组织沟通 沟通管理 组织冲突与谈 判 思考题思考题1. 何谓沟通?管理沟通的功能是什么? 2. 试比较不同沟通方式的优点和局限性. 3. 何谓团队沟通?何谓组织间沟通?如何进行 有效的团队和组织间沟通? 4. 影响有效沟通的障碍有哪些?如何克服这些 障碍? 5. 导致组织冲突的原因可能有哪些?如何有效 管理组织冲突?20
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积极和消极对管理冲突性质的认定，是我们确实对其态度和策略的前提。因此，从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的，就不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。只有对管理冲突的性质判定准确、真正把握，才能端正态度，采取行之有效的相应措施和政策，给消极性质的管理冲突以有效的抑制、消除和排解；对积极性质的管理冲突给以充分展开和有效利用，从而达到调适冲突、推动事业的目的。冲突管理隶属分野与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突管理冲突，在一定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素冲突。这里需要指出的是，我们所说的系统，是指一个较大的系统，包括管理主体、管理客体和管理过程。而不是仅指这个系统中的某个子系统或者小系统。由于与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突，它们各自存在的前提和依据不同，因而其冲突的表现形式和解决方式也可能有所不同。一是关于与上级冲突。由于上级处于主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般情况下，有意见可以提，有要求可以说。但只能通过用说理和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级。这是由组织原则决定的。二是关于与下级冲突。笔者认为这应该区分是工作性冲突还是非工作性冲突。工作性冲突，尤其是上级对下属实施的批评冲突管理、教育、矫正以及其他规范，这是领导职能在管理上的体现。作为上级必须坚持原则，坚持到底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就可能养成不好惯例，为以后工作埋下祸患。非工作性冲突，则恰恰相反。作为上级应该有妥协、有退让和有风格。这样方显领导情操、水平和身份。三是关于同级冲突。同级管理者之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是各方退让。一些时候还需要领导参与解决，形成居高临下的裁判态势。要素构成管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突事物的性质和效能决定于事物的构成要素。管理主体和客体的状况如何，直接决定着管理的效能和效率。一般来说，管理的高效能和高效率，来源于其主体状况适应于客体状况，来源于客体状况易于被主体教化。二者各自内部冲突及其交叉冲突是否属于良性互动，又起着很重要作用。冲突若属于良性互动，组织界限就会越来越清晰，组织目标就会越来越明确，管理就会发挥强势作用，就会取得理想绩效。相反，冲突或属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，就会出现低效甚至负效。对此，我们必须给以清醒认识。我们要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突互动，确保冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务。
培训专家/冲突管理
如何进行冲突管理？如何建立企业内外沟通机制？如何使冲突不影响企业效率和正常运转？如何运用有效沟通来处理企业内外的种种冲突？冲突管理权威冲突管理培训专家谭 小 芳老师认为，冲突管理中，运用得最多的就是沟通，而不是用强权去压制，而且沟通还是一种很好的激励。谭 小 芳老师在国内变革管理培训领域处于数一数二的地位，研发的冲突管理培训课程深受众多企事业单位欢迎！平梵：全球500强华人讲师，亚太地区十大金牌讲师，权威冲突管理培训专家。平梵老师的课程顾问式而非简单化，经营的眼光全球化；深奥的理论通俗化，零散的问题系统化；枯燥的文字图像化，演讲的表达本地化。受到学员们长期青睐！李绘芳：中国十大权威HR管理专家，知名冲突管理培训专家，清华、北大等知名大学特邀培训师，李老师的课程“生动”、“互动”、“感动”三动合一，其演练效果是一般培训的四倍！在冲突管理培训领域有一定影响，李绘芳老师的公开课、内训、论坛数百场，学员十万余人，广受好评。胡一夫：赢在前沿特邀讲师，中国总裁培训网特邀讲师，权威冲突管理培训专家，近十多年来，足迹遍布欧亚及中国大陆地区，在先后为国内外各类企事业单位举行了上千场主题演讲与管理培训。
智慧/冲突管理
没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。值得说明的是，冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。从某种意义上讲，冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？关键是基于立场（对与错）还是基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛还是共赢的问题。如果要竞赛，即导致冲突的升级。基于利益的冲突处理迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意，用同理心，采取适度的坚持，并注意妥善处理自己的负面情绪。在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变；也不能等对方先行动才表达自己的善意。在具体策略上，华略咨询首席顾问蒋小华提供9种方法供参考：⑴做大馅饼：双方如何各取所需？是否存在资源短缺？ 如何扩大关键性资源？创造性地将原先冲突的资源扩大，产生更多的资源。⑵滚木法：我的重要和次要问题是什么？双方的重要和次要问题是什么？我的重要问题在对方是次要问题吗？对方重要问题在我是次要问题吗？双方是否都把可以分开的问题栓在一起？⑶交易法：对方的目的和价值观是什么？我如何才能满足对方的目的和价值观？⑷减轻代价：我的建议给对方造成哪些风险和代价？如何降低风险、减轻成本？冲突时替对方考虑，如何让对方能赢。⑸目标升级：出现冲突时，提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。⑹：思考对方的建议是想要解决哪些关切点？我的建议是想要解决哪些关切点？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？怎样才能满足双方的优先选择？总之，相互寻找共同点，建立冲突中的“桥梁”。⑺谈判法：双方选出谈判代表，订定目标底线与期望上限，并在协议中我希望包括哪些内容？并彼此为对方找台阶下。同时双方要明白天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。⑻调解法：调解人要清楚说明调解事由与目标，在立场上要扮演桥梁的角色，创造互信的气氛，缓和冲突场面。调解时引导双方寻找解决之道，不宜主动提出解决的方案。应记录双方发言的重点，最后供对方确认；调解成功要将调解方案内容印发给双方，并签名负责。⑼权威法：这一般适用于情况紧迫时。当冲突双方通过协商不能解决时，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。总之，冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。
技巧/冲突管理
无论什么地方出现改革的需要，冲突都在所难免，因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。有改革就有冲突。冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。识别冲突，调解争执，是管理最需要的能力之一。在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。日常生活中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。所以，及时识别冲突状况，使改革顺利进行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。重新建立信任是调解冲突的基本前提。任何一种冲突都有来龙去脉，决非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。冲突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任，重新建立信任。对于误入的歧途双方一定要共同回过头去重温一下，才能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。通过双方的坦诚沟通，建立共同遵守的游戏规则。●建立直接的交流总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。●监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。●袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。●正视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的唯一“责任者”的基本前提。●取得双方可承受的解决办法障碍清除以后，即应共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商解决办法，照顾双方的利益。但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检验。坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为一切正常。日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。只有严格地遵守制定好的游戏规则才有助于克服新的危机，不至于重新陷入争吵之中。新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双方将逐渐学会与对方打交道，相互关系会正常起来，谁也不会再想着过去的冲突。直到这时，冲突才算真正地消除了。
内容提要/冲突管理
盘数：6VCD+1本教材主讲：出 版 社：北京大学音像出版社定 价：480 元冲突管理第一讲 揭开冲突的面纱（上）1．前言2．冲突是什么第二讲 揭开冲突的面纱（下）1．冲突的层次2．冲突的类型3．冲突的作用4．冲突的演变第三讲 冲突的产生与诊断（上）1．冲突的诱因2．引起冲突升级的细节3．引发冲突的根源4．冲突诊断模型第四讲 冲突的产生与诊断（下）1．尝试改善冲突的好习惯2．案例：调节来自下属的冲突第五讲 冲突管理的基本法（上）1．冲突管理的原则2．冲突管理的步骤3．冲突的应对模型4．因地制宜的冲突处理方式（一）第七讲 冲突管理的突破口（上）1．引发冲突的两条导火索2．如何控制情绪第八讲 冲突管理的突破口（下）1．如何管理压力2．个人面临的生存与事业的压力3．导致压力的三大因素第九讲 冲突管理的润滑剂（上）1．如何进行有效沟通2．引起冲突的沟通因素第十讲 冲突管理的润滑剂（下）1．有效倾听的四大好处2．如何改善人际关系第十一讲 冲突管理的好方法（上）1．如何化解内心的冲突2．如何避免冲突第十二讲 冲突管理的好方法（下）1．如何处理冲突2．如何利用冲突
高管团队/冲突管理
据美国管理学会进行的一项对中层和高层管理人员的调查，管理者平均要花费20%时间处理冲突；另据调查，大多数的成功企业家认为管理者的必备素质与技能中，冲突管理排在决策、领导、沟通技能之前。由此可见，冲突管理已成为现代企业管理中的一项不可忽视的重要内容，而在企业的各种类型冲突中，高层管理团队的冲突尤为重要，它直接影响着企业的绩效。冲突管理美国著名组织行为学家罗宾斯认为：“冲突是一个过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：“组织的标准决策机制遭到破坏，导致个人和团体陷入难于选择的困难”。曾任国际冲突管理协会主席的乔斯沃德教授认为：“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”，他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突，冲突和暴力、争吵是两码事。随着管理学的发展，人们对冲突的认识也发生了变化，国外学者把冲突观念的演变分为三个阶段，即传统的观点、人际关系观点和相互作用观点三个阶段。冲突的传统观点认为，冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此，应该避免冲突。人际关系观点认为，冲突是与生俱来的，是无法避免的，应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。相互作用观点认为，应鼓励冲突，并将其维持在较低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力。西方理论界对高层管理团队(TMT）的研究最早起源于和Mason（1984），研究的目的是探讨在公司成长的发展中，是单个领导者 (CEO）在发挥作用，还是高层管理团队在发挥作用。大量的研究和企业实践表明，高层管理者在作为制定发展战略、进行绩效管理、利益相关者管理和高级人才评估等一系列问题管理的阶层，站立于高瞻远瞩的地位，进行团队运作对于业绩提升有着重要的作用。那么到底何为高层管理团队?理论界界定高层管理队的构成有多个角度,主要有：高层管理团队是由公司的创建者组成的集体；高层管理团队是指至少掌握公司10%普通股权的一批人的集合；高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的团队；高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。在中国，高层管理团队一般是指负责企业日常生产经营决策的领导团队，包括总经理、董事长、副总经理等管理人员。
影响因素/冲突管理
冲突管理冲突导向理论对于冲突的影响因素，国外有较多专家已有阐述，如罗宾斯，乔斯沃德等，他们都认为引起冲突的原因主要有三类：沟通差异、结构差异、人格差异，归纳比较笼统和抽象。针对国内企业的实际情况，笔者专门为此展开了调查，设计了调查问卷，调查了上百家大中型企业的高层管理人员，认为影响企业高层团队冲突的因素主要有8项，它们是信息获取能力差异、薪酬差异、价值观差异、集权度、技能互补性、沟通频率、团队规模和任职时间。其中，信息获取能力差异是指管理者通过各种渠道获取生产经营信息能力的大小，它能增加任务冲突和过程冲突发生的概率，价值观差异是成员对某种特定的行为方式或存在的终极状态的判断和选择的差异，可以从成员对组织的任务、宗旨、目标、用人政策等“应该是什么”的判断体现出来，既会增加与任务相关的冲突，也会增加关系冲突；而薪酬差异会导致团队成员之间的公平感和信任感，进而增加成员之间的关系冲突，公司高层管理团队存在薪资差异会使团队成员感觉到权力的差异，产生不公平，导致冲突。集权度是指企业高层权力分配的集中程度，也就是高层成员对企业控制程度的大小，它的反面就是分权。集权度大容易造成企业活力不足，集权度小，容易造成决策混乱。知识技能的互补性是指合理的知识技能互补有利于企业高层合作，能高效完成组织的战略决策工作。如果高层管理团队是基于职位而不是真正的技能进行配置的，尽管一些团队成员具备了良好的专业技能和经验，但这个团队未必就是能有效解决问题。Tjosvold、Hui等在1998年曾对南京、上海等企业进行过调查。抽查了191名管理人员，就他们上班的相互依存性和企业绩效关系进行量化回答，整个模型测试结果显示，凡是互相依存性大（即各方面技能互补性强）的企业管理决策绩效要大。沟通频率也是高层管理团队产生冲突的主要原因之一，相互之间缺乏信任，缺少沟通，容易造成人际关系紧张，高层管理团队是由繁忙的经理们组成，他们交流互动一般时间较短，当然不会产生满意的效果，也不会做出有效决定，影响了高层管理团队的绩效。团队规模是指企业高层管理团队组成人员的多少。企业高层规模过大，容易造成部门化管理严重，协调困难，企业高层管理团队规模过小，则不利于企业的精细管理，不利于专业化。团队任职时间是指高层团队平均任职时间，一般而言，任职时间过长，冲突就小，相反时间短，容易由于协调不好而产生冲突。
方法/冲突管理
对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效措施，防止冲突发展成情感冲突，使冲突的负面作用减少,最大限度地发挥冲突的积极作用。机制构建高层管理团队冲突是客观存在的，如果冲突严重而不能解决，会引起高层管理危机，因此建立高层管理团队的预警机制很有必要。构建该预警机制的原则是：⑴对冲突变动情况进行监测和评价，以此明确冲突的安全状态及变动趋势；⑵对冲突的内外环境进行监测，以此明确企业高层管理成员所处的环境以及由此对冲突产生的正面或负面的影响；⑶建立冲突预警管理活动的评价指标体系，可分成二类指标，一类是评价指标，一类是预警指标。另外，必须构建预警部门。通过监测、识别、诊断、评价等步骤来分析企业面临的冲突状况，然后把分析结果反馈给决策部门，采取措施及时进行控制。营造氛围如果在决策过程中，仅仅是少数人发挥作用，那么企业高层管理团队的价值也就不复存在了。所以，一定要培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围，公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策，加强团队成员的共识。尽管这种公开、坦诚的交流可能导致一些争论甚至冲突，但是如果团队成员能够认识到冲突是以决策目标为导向的，是为了提高绩效，他们就能积极对待冲突，从而提高团队成员的决策满意度。构建合理权力结构合理的权力结构往往能使得权力既不过于独裁又不过于平均。构建合理的权力结构，主要应做到：第一，变革组织结构。传统企业的组织结构，尤其是直线职能结构极易诱发破坏性冲突，因为传统职能结构的一大特点是同级之间的互逆协调性，也即同一层次人员彼此相互独立，无法协调，既不能相互指挥，又出现多头领导，很多事情都靠上级跨部门协调。因此企业应改变金字塔式的组织结构，变为扁平化、网络化的组织结构，减少管理层次,扩大管理幅度，广泛引入工作团队。第二，改变管理模式。过度集权所带来的信息代理成本和过度分权所带来的过高代理成本都会引起决策总成本的上升，从而降低效率。因此必须改变传统的管理模式，实行知识化管理。随着知识化管理的实施，企业信息将会实现低成本传播，这样就会对过去的集权产生制约。确立目标导向机制高层管理团队应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。调查显示，高效的高层管理团队总是能把工作重点入放在核心问题有关的难题和事情上，高层管理团队如果缺乏共同目标就容易把彼此放在竞争的位置上，做出负面的决定。如果团队有共同目标，就会用更广的视野讨论企业的目标和怎样取得更高的绩效，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质是建设性的。
中西差异/冲突管理
管理实际上是对人、财、物的管理。那么什么叫管理?很多学者对管理下了很多的定义。作者认为，管理的过程实际上是避免冲突的过程，其中包括避免人与人之间的冲突、人与物之间的冲突、物与物之间的冲突三个方面。管理具有两重性，即它的经济性和社会性。避免冲突的目的也同样具有两重性，即为了求得社会的稳定和经济的增长。中西双方的文化传统，即基督教文化与儒家文化都为避免冲突以求得社会的稳定和经济的增长提供了理论指导。正是这种不同的理论指导，使得中西双方在避免冲突的手段和方式上产生了很大的差别。以“和”为工具中国的传统管理，主要特征是以避免“人与人之间冲突”为内容、以维持社会稳定为目标、以“和”为工具，目的是为了求得社会的稳定而非经济的增长。因此，管理者修身，齐家、治国、平天下，主要关心的是厚生福利，把管理的重点集中在分配领域和消费领域，对生产领域却不太重视。重视给养，要求的“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。于是，中国历代的宏观管理的重心，都是重“维持”而轻发展。“维持”是使农民免于饥寒，使士大夫安于宁静淡泊，使社会有法律、有秩序，有公共建设，避免外族入侵。而重点却始终都在社会、政治与经济的“稳定”而非“成长”上。社会稳定与否，关键的因素在人，在人与人之间不产生大的冲突和对抗。而人与物、物与物的冲突虽然也会给社会的政治、经济带来大的震荡和灾难，但不会对社会政治、经济的稳定带来动态的毁灭性后果。只有人与人之间的冲突和对抗才会造成社会的动荡和不稳定。因此，中国的传统管理重点放在对“人”的管理上，发展出了一整套管理人、调节人际关系、避免人与人之间冲突的理论、方法和手段。这是中国管理科学中最发达的内容，是可以与西方管理科学相比美的精华部分。这种宏观管理理论，在现代企业管理中也得到了广泛的运用。为了求得社会政治、经济的稳定，在资源缺乏、科技不能大量应用、始终都是自给自足的传统贫穷的农业社会里，中国传统管理围绕着如何“稳定”，创造出了“和” 的理念，来维系社会中有限的资源分配与安定社会秩序，甚至这种“和’的理念延伸到了用以避免人与物之间、物与物之间的冲突。虽然中国传统管理在追求稳定的同时并不排除发展，但这种发展是次要的，是从属于“稳定”的。中国封建社会长期延续了几千年，社会动荡较小，发展缓慢，处于超稳定状态之中，与这种管理理念大有关系。为了达到“和”，求得稳定，中国传统文化提供了一整套的理论原则。管理者的奋斗目标就是平天下，使天下大治，大治就要稳定。从整个社会的总体来说，就是要“天下归仁”，要“礼之用，和为贵”。一旦天下归仁后，就会天下稳定。具体地说，人与人之间的“和”：对上和，要忠、孝、尊、崇、恭、敬，使天下有道，对平级和，要忠、恕、信、义、敦、睦，推己及人，协调矛盾：对下和，要宽、厚、慈、惠、爱，对外族和，要信任、尊重、不轻视、不敌视，相互融洽，共享太平。总之，人与人之间，包括君臣之间，父子之间，夫妻之间、兄弟之间、朋友之间，上下左右之间，内外之间，都要和。不仅如此，还要人性和，即情绪表达上要有节制，像古人所说的，“喜怒哀乐之未发谓之中，发而皆中节谓之和”，“治气养心之术，血气刚强，则柔之以调和”，“刚柔得道谓之和”。政事和，要“宽以济猛，猛以济宽，政事以和”，就是说，要能法理、人情并顾，恩威并济，宽猛互应。人与自然要和，就是要“天道自然”，“不与自然争职”，一切顺其自然。一句话，就是在诸种矛盾中，要适当地平衡，采取“中庸”的方式加以调和，这样才能使社会达到和谐稳定的境地。中国传统管理者使用这一套管理理论和原则于经营经商上，总结出了一套成功的经验，如“和气生财”、“家和万事兴”“和商有道”等。应当说，一种和谐稳定的社会环境对经济的发展是必须的，也是有利的。但是，中国传统管理者为达到“和”的目的，选择的行为方向和策略，则基本上是消极的，它包括忍让、妥协和退避。《左传》中说，“让，礼之主也，世之治也。”而“忍让”取向的第一步就是“不争”。《荀子》说：“人生而有欲，欲而不得则不能无求，求而无度量分界则不能不争。争则乱，乱则穷”。孔子也说，“君子无所争”，“君子矜而不争”。这样抑制被管理者的竞争心理，使本来十分稀缺的竞争意识，进一步受到泯灭。在中国，“忍让”哲学是非常有名的，“小不忍则乱大谋”，“忍得一时之气，免得百日之忧”、“以曲求伸”、“忍一忍风平浪静，让一让海阔天空”的“忍”字格言在民间非常流行，俯拾皆是，影响着中国人的人心和人生。再加上中国传统文化主张“无为，无败、无执、故无失”，鼓励人们道德上的修养，鼓励人们陶冶和内省，以达到“内则修己，外则安人”的目的。这方面的例子很多，如“唾面自干”就很典型：唐代武后时，大臣娄师德问他行将出任代州刺史的弟弟：你觉得应该怎样避免别人的敌视和不满?其弟答道：即使别人把痰吐到脸上也不计较，默默擦去就是了。娄师德说：这样做还不够。人家会对你吐痰，是因为有气，而在他面前擦痰，就是违背他的意思，会让他更生气的。痰这种东西，不擦也会自然干的，不如露出笑容表示接受，事情过去也就算了。宁可忍气吞声，以求相安无事。中国历史上的管理者就是这样教人来调节矛盾、寻求稳定的。不仅如此，中国传统管理还以“名分”来规范和拘束冲突，遏制人们的欲望以使人人安分守己：以“重义轻利” 来消弥因资源匮乏、物质分配不均而产生的紧张与冲突。难怪乎中国许多有学问的人家里的正墙上，特意挂着一个“忍”字作座右铭。“忍”已经影响着每一个中国人。忍让、妥协不行的话，就采取退避的方式来避免冲突，即所谓“惹不起躲得起”。中国传统文化中倡导“舍之则藏”，“退而独善其身”。这种不参与的退避策略，几乎成为中国传统社会的基本心态，对知识分子的影响尤其大。许多知识分子一旦不得志，一旦与统治者的目标有分歧，就弃官退隐山林，走向自然，与世隔绝。中国古代社会的隐士名流特别多，出家人特别多，和尚、尼姑特别多，佛教、道教比较发达，与这种退避策略很有关系。这种退避的取向和策略，一直影响着现代企业管理。以“竞争”为工具与中国传统管理不同的是，以基督教文化作为背景的西方管理的特征主要是以避免“人与物”、“物与物”冲突为内容、以“发展”为目标、以“竞争”为工具，其目的则主要是为了求得经济增长和经济发展。管理者重视和关心的是最终物的产出，最终物的效益和成果。至于社会的稳定与否，他们认为那不是企业的责任，而是政府及其政治家关心的事。经济管理者关心的是经济的增长，社会财富的积累。只要经济增长了，财富积累了，就是管理者的成功。而影响经济增长和财富积累的主要因素是人与物，物与物之间的冲突，是人、物这两种生产要素或资源的配置失衡所造成的。因此，为了求得经济的发展、财富的积累，西方管理则主要依靠“竞争”的理念，采取物竞天择、适者生存、自然淘汰的方式，充分依靠和焕发个体的智慧和力量，依靠能力主义作为激励手段。人与人在竞争中用制度、标准和法令等硬性措施来调节。这种管理采取的是一些激烈的对抗方式，人与人的关系比较紧张，容易造成社会动荡。西方管理主要重视对物的管理，避免人与物、物与物的冲突，于是拼命地发明战胜自然力的工具和手段。人们注重于对自然规律的探索，天文、地理、数学、物理、几何、化学等探索自然奥秘的科学非常发达，纯理性思维非常活跃。从亚里土多德开始，欧几里德、达尔文、哥白尼、爱迪生、爱因斯坦等以探索自然之理几乎成为传统，各种以自然为对象的运动也不断出现，诸如工业革命、启蒙运动等。其目的在于战胜自然界，从自然界中索取更多的资源，以发展生产，增长经济。因此，西方管理中，生产力因素占有相当重要的地位，生产力发展水平比较快，战胜自然的能力比较强。这也是西方近代以来科学技术发展得比较快的原因。为了适应竞争的需要，西方管理选择的行为取向或策略是主动积极的，个人主义的，抗争性很强。他们充分发挥自己的积极性和主动性，不惜以挑战、冒险、个人奋斗、索取和出人头地等种种激烈的方式，去达到目的。这种以人最终战胜物来避免冲突的方式，尽管经济增长了，财富积累了，生产力发展了，成为社会发展的动力。但以“个人功利主义”为经，以“理性市场价值”和“经济性报酬”为纬的避免冲突模式，却是以社会失衡为代价的。中国传统文化批判同任何一种传统文化一样，它们的内容中有好有坏，有糟粕也有精华。中国传统文化内容丰富，历史悠久，积淀了许多优秀的成分，但同样也混杂了不少的糟粕。因此，中国文化对中国社会的影响是双重的，既有大量的促进社会发展的因素，同时也有阻碍社会发展的成分。这样，在对待传统文化的态度上，既要吸收和继承，古为今用，又要扬弃和更新，进行改造。尤其是在今天的经济管理中，更要利用文化的力量，对管理进行创新，建立起一种有中国特色的现代管理体系。诚然，中国传统文化在历史上曾起过巨大的积极作用，使得中国的封建社会比较稳定地得以发展。但是，在某种程度上说，中国传统文化是和自给自足的自然经济紧密相连的，和大工业生产相联系的资本主义文化格格不入的，和市场经济更不是天然的吻合。而从世界各地经济发展历程来看，每个国家的现代化过程，都和这个国家的文化传统、文化背景密切相关。西方基督教文明为什么率先跨入资本主义的门槛，最早开始市场经济的历程，日本由一个典型的封建国家，因明治维新通过“欧化”和“美化”的文化改造、移植和革新，大步跨入现代化的行列，一花独放，成为亚洲唯一的工业化强国。而中国为什么直到今天，才开始缓慢地对市场经济有些模糊的认识。很显然，未经改造的中国传统文化的负面作用和影响，是一个不可忽视的原因。20世纪二三十年代，一些有远见的思想家早就发现中国传统文化的弊端，率先对中国传统文化中的阻碍现代化进程的部分进行了抨击，在中国文化发展历史上起到了振聋发聩的影响。陈独秀从政治的角度，激烈地对传统文化进行了批判，意在主张马克思主义，胡适对中国传统文化进行全盘否定，意在全盘吸收、采用美国文化，鲁迅以小说、杂文作为匕首和投枪，专门打击传统文化中的要害部位，意在唤起中国人的觉醒，医治中国人的创伤。无疑，毛泽东对中国传统文化进行了整理和批判，意在古为今用、推陈出新，对弘扬中国传统文化，促进中国社会发展起到了很大作用。但是，这些清理和批判，并没有全面消除传统文化中的消极成分对现代化进程的障碍。至于亚洲“四小龙”，即深受儒家文化影响的新加坡、韩国和香港、台湾地区，其现代化的速度突飞猛进，经济发展日新月异，以致于新加坡前总理李光耀认定中国儒家文化对现代化不但重要而且有益，从而认为中国传统文化与现代化没有隔膜。但仔细分析这些国家和地区的实际情况，就不难发现，这些国家和地区的情况远非我们想象的那样。韩国文化中有中国儒家文化的成分，但它和日本文化一样，一方面是在吸收中国传统儒家文化的精华、扬弃中国传统儒家文化中的糟粕的基础上，揉和了浓烈的民族特色文化，另一方面，又是在大量吸收美国文化的基础上，形成了具有韩国特色的文化。香港文化中既有中国文化传统，又有英国文化的大量渗入。新加坡文化和台湾文化一样，基础是儒家文化，但精神却是西方文化，具有现代化的韵味。有人说深圳经济的发展是在中国传统文化的直接滋养下取得的，君不知深圳既不能代表整个中国的经济状况，同时也是大量外资企业的进入、从整体上全面导入西方文化的理念来进行管理使然。
案例研究/冲突管理
案例亚通网络公司亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。冲突管理因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司存在的冲突？分析调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。冲突（Conflict）是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突发生的条件有：1、双方存在不同的利益；2、双方均认为对方会损害自己的利益；3、察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（Interpersonal Conflict）、群际冲突（Intergroup Conflict）和组织间冲突（Interorganizational Conflict）。首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：⒈ 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（Horizontal Conflict），它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。组织结构直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点分工细密，任务明确，职责清晰；同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处；结构稳定性高。缺点中央集权，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一；信息传递路线较长，反馈较慢；环境适应性低。
产生冲突的原因/冲突管理
1、任务相互依赖（Task Interdependence）：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间关系（Interdepartmental Relationship）是团队关系（Team Relationship）。2、目标不相容（Goal Imcompatibility）：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。解决的办法也是明显的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。稍有规模的企业都希望上ERP项目，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。不过，更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目标。企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训，实在不行就要考虑换人了。最后，看看胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（Interpersonal Conflict）。产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有：1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当经理的动机相关。看一些实例吧：杰夫异常好胜。他当销售代表时，什么事都想赢。在这种不夺第一死不休的欲望推动下，杰夫年复一年取得佳绩。杰夫成为经理后，他全力推动部下力争第一。表面看来，这无可厚非。然而，作为经理，杰夫不仅与其他地区竞争，而且与自己手下的销售代表竞争。他始终要超过他们。遇到大客户，他总要争做主讲人；他无法忍受当旁观者。每次他与员工谈话，总要压倒对方。本来是与员工谈个人发展，他却忍不住吹嘘自己如何技压群芳。结果，这种盛气凌人的言行气走了许多销售高手。特洛依的一个标志主题是“统率”。具有这一主题的人善于掌控对话的进程。特洛依的绝招是成交。他向客户做完演示后，对方难以说不。但是，特洛依当上经理后，他的部下却难以忍受他的“统率”风格。特洛依不与部下讨论指标，而更愿向销售代表“推销”新的配额，然后逼他们接受。结果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做销售时，这些成交的绝招使他受益无穷，却无助于他当经理。苏珊以为，当了经理就会减轻指标压力。但她很快就发现，她要操心的，不再是她本人的指标，而是8个部下都达标。而如果他们不达标，她就会承受巨大压力。“作为一名销售代表，我只要出去，抓个大客户就行。” 她说：“可作为经理，事情可没那么简单。不仅指标落空，而且你干着急，没招。真能把我气死。”2、缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。3、归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。没有（良性）竞争就没有进步，如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突。归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机，而且，归因失误还会导致信任程度减弱。胡经理的担心其实是不必要的。在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那。体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器（StrengthsFinder(R)；）把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。
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