作者：北森产品副总裁 魏立刚
2015年企业绩效管理领域到底发生了什么？大家熟知的KPI、BSC、PBC、MBO等绩效管理理念，被以Google为代表的OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果）掀起了一场大辩论。（回顾当时的热点文章：KPI要下课了？链接）一时间各种论点和“真相”飞舞，为此本人9月份赴美硅谷考察，亲自去Google公司拜访，一探究竟。此外，本文也将探究GE告别KPI的真相。
Google的OKR实践案例揭秘
我们先抛开理念层面的争论，来看看Google具体是怎么操作执行OKR的：
真相1：自下而上制定季度目标
员工在每个季度初与经理沟通制定个人的OKR，从下至上制定目标并与组织目标相关联，体现员工的创新智慧和能动性。在季度期间内，员工每周执行周计划和周报制度，随时回顾目标进展信息，与经理进行更频繁的沟通与反馈。
真相2：OKR也要打分
季度末对单个目标及总体目标进行评估和打分。员工在季度末要把所做的成果“说出来”，进行自我总结与评估，这与KPI绩效管理中的员工自评没什么不同。
真相3：邀请同事对自评的内容进行反馈
员工自评完，要邀请与其工作相关的同事进行评估反馈。目的是发现真相，提供更完整的信息和依据。
真相4：弱化排名和等级比例要求
最终的评分和等级由主管经理来打，HR会给出等级比例分布建议，但不强制要求，尊重经理基于事实的评估结果。
真相5：OKR得分不直接用于晋升，背后还有真相
OKR评分的结果用于奖金分配，但不直接用于晋升。能否晋升由一个4人左右的评估小组基于胜任力情况，综合判断来决定。
Google的OKR实践告诉了我们什么？
OKR在本质上与KPI并不冲突，它在兼顾绩效评估流程的同时，更强调目标的战略分解和实现（辅以周计划和周报制度，定期回顾目标的执行），弱化比例分布要求（反映在业务环境不确定且复杂的大背景下，实事求是，在追求目标达成的前提下相信同事和经理会客观地评估员工），评估结果用于奖金分配但不直接用于晋升。
GE为何告别了年度的KPI考核？
GE这家伟大的企业和其前CEO杰克·韦尔奇，曾是KPI绩效管理模式最成功的代表。业绩与能力两大维度的矩阵绩效管理一直被尊为经典，被业界无数次引用。这种模式以年为单位对员工进行审判和排序，按不同绩效层次进行强制比例划分，并据此激励和重用先进的10%员工，辅导80%的普通员工，转岗或淘汰最差的10%员工。
这种绩效分布方法对于GE当年重振士气、起死回生，起了很重要的作用。因而之后几十年，这种方法都被全球的企业广泛采纳。
后来，GE因为员工过于追求回报和内部的攀比，最终取消了强制比例分布。而2015年，GE全球大部分公司（包括GE中国），在“背叛韦尔奇”的道路上走出了最关键的一步：完全抛弃正式的年度绩效考核及其遗留下来的绩效管理系统，代之以一个非正式的系统来频繁地进行绩效反馈（在系统中留下辅导和反馈的过程信息）。同时，对于部分员工，在较小的试验范围内，将不会有任何数字式的排名。
取消强制考核等级分布的企业已越来越多，包括互联网公司在内的广大IT科技及IT服务公司（微软、Adobe、埃森哲等）、创意型公司及卓越的制造与综合型企业等。
GE的变化告诉了我们什么？
长期执行强制比例分布，会导致员工横向攀比和过于看重得分排名，影响企业追求更高目标的实现。对员工成长最有力的促进是更频繁的沟通、反馈、辅导和即时的正向肯定，而非一年一次的绩效面谈。
1、绩效管理的发展趋势
绩效管理理念在市场环境的剧烈变化下也在不断优化升级：一是弱化考核大棒，强调更频繁的双向反馈，以及时优化措施来实现目标和促进员工成长；二是为员工提供更多、更及时的正向鼓励，为评价提供过程依据，以实现更人性化和更有效的激励；三是避免冲突、促进协作和保障目标一致性。OKR管理模式代表的正是这种趋势。
2、绩效管理模式升级与企业所属行业无关
无论是互联网科技公司、创意型公司，还是传统的制造业或服务业，企业追求持续高绩效的目标实现，与员工追求成长和被更有效激励的动因都是一样的。这说明OKR的绩效管理模式对所有企业都有价值，应该积极探索和实践这种更先进的绩效管理模式。
3、实施OKR的有效方法
要落实OKR背后动态跟踪、及时反馈、双向沟通等理念，企业需要一个支持目标的分解、跟踪执行、公开透明、尤其是给员工和经理提供高频率沟通反馈的平台。从Google等企业的成功经验来看，这是保证OKR实施效果的重要环节。既然引入系统已成为绩效管理升级的基础，那么什么样的系统才是好系统呢？
那么，我们应该怎么审视自己的绩效管理？
是否只用KPI来衡量员工的目标实现程度，而忽略对目标实现过程的管理？现有的KPI评估方法是否能客观反映员工应对不确定性环境下所做的努力和价值？是否因长期的强制比例分布要求而引发横向对比的矛盾和争议？
企业是选择一套绩效管理工具来衡量目标实现的程度，作为奖金分配及晋升的依据？还是选择一个时刻提醒员工当前应该做什么、更多频率的辅导反馈和更能促进员工成长的目标管理工具？还是兼顾两者？相信答案非常明显。
但找到真相还远远不够，找出企业的关键问题并引入经过验证的最佳实践与先进的平台来解决它，才是促使企业迈向成功的王道！
文章来源: 中国网OKR & KPI_图文_百度文库
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你可能喜欢英特尔和 Google 的 OKR 制度与我们一般所说的 KPI 有什么不同？
美国科技博客 BusinessInsider 周二揭秘了谷歌的内部员工考核系统 OKR。在该考核系统下，员工们不但明确自己的任务，同时也能了解他人在做什么。 OKR 的全称是“目标和主要成果” (Objectives and Key Results)，这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔 (John-Doerr) 引入谷歌，并一直沿用至今。 via
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我在百度的时候经历过 KPI，在豌豆荚的时候经历过（从 Google 二手来的）OKR，现在在 Facebook 做的是非常宽松的 OKR。KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于 100% 还是大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项 KPI 先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改 KPI 的事情在百度又不算罕见。百度有些团队常常到季度末才完成 KPI 制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让 KPI 都处于基本达成状态。KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里面。（我在百度时确实大家都还不懂 NPS 或 DAU 这样的先进理念，只会用 PV 来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。很老实说，我觉得我在豌豆荚经历的是二手 OKR，我不知道 Google 的 OKR 是否执行得更好。豌豆荚里面的 ex-Googler 有限，在 Google 时全职做 leadership role 的就更有限了。因此我觉得豌豆荚的 OKR 更多是复制了 Google 从 ORK 使用者角度看到的，而不一定能够成功复制 Google 从 OKR 驱动者角度看到的。（我在豌豆荚时负责管理前端团队，自然包括指导团队成员制订 OKR 和收集 peer review，但我必须承认我在管理方面「I have no fucking idea what I was trying to achieve」。）因此我没办法评价 Google 的 OKR 到底执行得怎样。Facebook 没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，只是大多数团队都不使用专用 OKR 工具来管理目标，而是随便找个 Wiki 之类的列举目标和以不是那么严谨的方式来跟踪目标。所以我把 Facebook 的情况称之为非常宽松的 OKR。Facebook 同样把绩效考核的事情交给 peer review 来做。我不得不说要学习西方管理思想，还是要找一家美国公司在美国总部工作才能弄明白。在中国你只能看到对执行方法的模仿（无论是 KPI 还是 OKR），但了解不到背后的思想是什么。简单来说，无论一家公司在中国执行 KPI 还是 OKR，都只是执行了这套方法里面的 Key Result，至于 Objective 则只剩下公司创始团队的几个高管记得（因为他们从外企出来或有留学背景），大量本土招聘和成长的中层经理都没见过那个 Objective 所以只能继续模仿 Key Result。最后就是大家所看到的中国公司的样子。（然后就有人说，你看这不是 KPI 或者 OKR 的问题，而是文化的问题。）因为在 Facebook 遇到过一位坚持用 OKR 引导我制订季度计划的经理，所以我可以说说我看到的 OKR 作用。其实 OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」（当然有人没 focus 都能有 impact，或者有 focus 都做不出 impact）。总的来说，无论是 Facebook 还是 Google，绩效考核的核心都是 impact，而测量的手段都是 peer review。（当然 peer review 在中国比较废，因为中国人只说好话，就算明知道对方看不到。这又是文化问题了。）其实在没有 OKR 的情况下，这套绩效考核机制还是完全能操作的，但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大 impact。OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从 impact 的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集再列举若干有一定概率（通常建议是 2/3）能达成目标的手段。除了 make impact，OKR 还能用来引导你 stay focus 在别的事情上，例如说晋升。（晋升不是和 impact 挂钩吗？不完全是，不过大方向是如此。）总的来说，为了避免你做着做着就迷失了，公司引导你为自己和自己的团队制订 OKR 还是挺有好处的。如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。--更新：补充一句。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。
一堆专家分享了OKR体系，我也来分享两句。从1952年说起，或者更早。&前传&上个世纪50年代加州大学的教授创立了目标管理体系，Manage By Objective，简称MBO，德鲁克是这个体系的坚定推动者。50年代开始，位于加州的HP，Intel等企业就一直大力推行目标管理体系，直至今天。&后来&Intel的VP John Doerr投资了Google，在99年的时候John给Google的两位创始人说，你们需要更成熟的管理体系，就把Intel使用的OKR体系介绍给了两位创始人，从那个时候起一直沿用至今。&更早&目标管理之前是指令管理，工业时代到来手工业者和农民进入工厂，机器的力量胜过了人的力量。对于产业工人来说，服从指令是是那个时候要务。服从指令的缺点是：没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。人的主观能动性被压抑。结果高度依赖机器和管理者的指令。&比较&目标管理的精髓是：员工和经理共同制定目标，员工对结果负责。（请对比指令管理）员工在设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源。经理人在过程中提供辅导，帮助和监控，不能撒手不管。OKR体系在Google特别的地方在于对设定目标的高期望。Google的一个管理文化是，如果这个目标最终轻易超额完成，说明这个目标设置低了。这点在我加入Google的时候很冲击，当时老狼的老婆在Google，加上每个人的OKR都是公开的，我就去拜访了一下对方主页，后面就不说了。不要太在意叫法是什么，多看看背后的管理原则和管理脉络就好。请指正，谢邀。
目标管理这棵老树又开的新花，开的还格外茂盛。当然又嵌套了当今最流行的网络式组织结构~~~又必须加上同组人员相互之间的配平和评估，非常适合谷歌或者fb这样扁平组织的IT公司。还是原来的树形结构，还是从上到下的逐级分解，OKR说是考核体系的话其实不精准，更像是目标管理体系的实施准则。KPI关注的是流水线式的制造，OKR关注的是绿林豪杰式的响应，简单的说吧，海军本部与路飞一行人的区别。流水线生产，关键在于系统设计者是否对于流程及产能是完全了解的；而OKR跟关注流程的参与者是否与组织同心同德。前者把人视为零件；后者是在寻找伙伴。听上去后者更人性，实质上应用后者的组织应该更是充满左派自由思想的极端化组织，更适合极客和偏执者，哪样的组织应该是充满着革命式的热情的，不是志同道合的人，恐怕根本无法立足，而志同道合，根本又太难，这种组织里面的人以极客为傲，所有的奋斗只为保持一颗极客的心，因为太热情以整天刀逼刀个没完为特点，知乎微博上各种控诉各种笑骂各种夹生英文各种社会不公各种没节操的哥们们最适合去这样的公司了。而善于引用KPI的组织，大部分是充满着冬眠仓和人工智能的一艘太空飞船，在这样的组织中，机器人最适合生存，干活的人每天几乎都是晶晶亮透心凉，上足发条的蹦跶青蛙，干蹦找不到方向，如果生活在巨大坟墓之中，就像电影撕裂的末日里演的一样，情绪是大敌！唯一的好处在于，你不用取悦谁，因为没有人会开心，这种组织里面的人最喜欢通过花钱来证实自己，冷艳高贵，去一次海南非得拍两千多张照片，隔几个月发一次“又来马代真无聊”的带图。应该就是这么个区别。
蟹妖。现在Google夹缝中生存。 不是很了解KPI具体是怎样的机制，经常听别人提起而已。对OKR倒是算了解。话说正好赶上13年Q4结束14年Q1开始，每个quarter交接都是评价过去一个季度的OKR和制定新一个季度OKR的时候。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。（其实我个人觉得，OKR还是和薪资/晋升有一点点关系的，只是因为OKR太笼统了，没办法直接决定是否加薪/晋升）提到重心，OKR里的每一项objective都是有优先级的。最后的总分也通常是通过各个key results的权重加权平均的。所以在有限的时间内，哪些是重点，哪些应该优先完成，一目了然。因为Google给员工的自由度比较大，OKR的存在就保证了员工不会“跑偏”，也保证了这种自由度的存在。另外，OKR不会涉及具体数字，所以并没有给人很大压力，也不存在为了OKR而弄虚作假的情况（听说为了KPI作假的事情比较常见），其实没有人会期待团队100%完成OKR（如果真的100%了，只能说明OKR定的太简单了）。没有具体数字，只有任务和完成任务的百分比，所以这种OKR更适合high tech公司作为指导工程师的工具。
OKR虽然是对目标绩效的指导工具，更像一个项目管理工具，并不与薪酬奖金强相关。网上罗列分析的OKR与KPI的区别，大家最好别信，合格的KPI管理都具备了OKR的应有之义，为炒概念强行区分，到头来只是庸人自扰，类似剑宗气宗之争都是徒劳的游戏。在MBO、KPI、BSC、360度等系列沿革的绩效管理思想或工具方法上看，很多地方都是相同或相通的，从目标设定、过程辅导、结果考核、绩效改进四个大环节可以一一简述：1、目标设定：由上下级沟通确定，OKR重视下级的想法只是纠正了上级命令式的单边设定现实。2、过程辅导：上级提供资源支持、知识技能指导， 不是只要结果，不管过程，不重能力发展的。3、结果考核：不管是上级评价、内外部客户评价、同事评审、加权还是360度，只是维度不同。4、绩效改进：
重视绩效面谈、改进计划才算完成了绩效管理提升的良性循环，国内很多企业把重心放在了考核结果的兑现应用上，考核结果与绩效工资、效益奖金挂钩才是威力最大的双刃剑，这个导向决定了人性维护自身利益的一面，如果为了自身利益需要违背企业文化或客户利益，很多员工也会做的，像稻盛和夫京瓷的阿米巴经营坚持业绩与奖金不挂钩，考核很难真正考出努力程度，很多时候良好的业绩难以界定是市场形势等天然因素还是自身努力等后天因素，他们更注重经营哲学的践行程度，业绩很重要，但更像是培养经营者、锻炼团队的过程。OKR的结果很多身在GOOGLE的员工也提到，并不决定薪酬奖金或职位晋升，还是要以IMPACT文化作为导向的。因此，我们可以看出，一个企业的绩效管理到底是七伤拳还是护体内功，过程辅导、绩效改进是衡量的关键，这两个环节不做，可能绩效管理就是绩效考核，而且目标设定还有可能违背初衷，搞出很多事与愿违、怨声载道的结果。以往，国企靠自觉，大家觉得太不科学，对人的考验太大，于是搞考核，考核搞得不科学，它就成了谁都不愿意碰的东西，本质上，还是要看背后的目的和思想，再来选择或设计工具方法，道选错了，不论你乘飞机、坐火车还是徒步，你都到不了终点。不忘初心，方得始终。
Disclaimer: 我没有亲身了解过“我们一般所说的KPI”，所以比较仅限于OKR的特点。以下谨代表我个人意见，与Google无关。讨论OKR之前，有必要先说一个前提：Google的impact文化。衡量的是员工为Google做出了多大的impact，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。所以OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact服务的，因而有以下特点:1. 模糊的目标，用于统一努力的方向，而非计划所有做过IT项目的人都知道，再周全的计划总是赶不上变化。所以OKR不是计划，只是一个模糊的目标，具体如何实现还需要探索。但有了目标至少有了努力的方向，这样，个人的目标，团队的目标和公司的目标才有可能能够一致，从而为产生更大的impact提供可能。2. 量化OKR必须是个measurable goal3. 由员工或者Tech Lead提出，而非经理OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为Google做出的impact，两个目标通过共同制定OKR来统一。4. (基本)不作为考核标准既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然Perf的过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。
谢邀。1.国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系，这是大前提。2.OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，然后考核。3.说说OKR和常规绩效考核的不同。（1）.OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。（2）.其实目标管理法，德鲁克大师在1954年就提出来了。德鲁克1954年提出一个“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。不过，德鲁克的这个理论，更偏向于组织目标的统一性。（3）.其实，任何一个公司，都有一部分员工在使用OKR思路，不过大部分员工采用的是KPI思路。区别在于：KPI思路是自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。而OKR的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后对目标进行量化。通过把大量的个人目标进行统一，汇总成公司的目标。只是，平时工作中，绝大多数员工并不具备这样的素质和能力，来要求自己做好工作。所以，KPI式的自上而下管理，对绝大多数常规性、普通岗位的工作更有效。比如对于销售岗，你觉得是上级制定一个目标，要求你来完成好，还是你自己制定一个目标来自己完成好？我想，绝大多数人，如果给他们权力自己制定目标的话，没有几个会主动把自己勒死的。综上，没有金刚钻，别揽瓷器活。OKR这套东西，高科技企业或许可以一试，普通的企业还是放弃的好。国内的企业，还是先想想怎么办把KPI从一个扣工资的东西利用起来成为一个有效的工具吧。PS：1.平衡计分卡这种神一样的存在，目前没见到几个用好的企业，所以暂时就不拿来对比了。2.360绩效考评和国企的得能勤绩考评这种反人类的绩效管理方法迟早会被扫到历史的垃圾堆里去。
上面已经很多人说的很好了，瞎说两句。其实不管是KPI还是OKR，在中国都走样的非常严重，甚至很多公司这些东西起到的作用都是相反的。只学到了形（执行的形式）而学不到神（制定的目的）自然是原因之一，另一个很重要的原因还在于中国的环境的确就是不同，这个不同就是中国的人太多太便宜，很多国外的管理方式完全水土不服。就比如说OKR吧，强调制定一个目的，让员工自己朝着这个目的努力，围绕这个目的制定一堆Key Result，领导协调资源来辅助其完成，最终达到员工领导公司的和谐统一。在Google、Intel，员工会制定一堆有挑战性的目标，实现自己人生的价值，把自己的名字印到About页面上。但在中国呢？中国员工每天早上一睁开眼就欠银行几百块，每天呼吸着有毒气体，旁边一圈跟他竞争晋升机会的竞争对手，这个时候你跟他谈什么目标岂不是搞笑？其人生的价值就是早日还完房贷迎娶白富美，至于神马挑战性，最好是在旁边注明金额，然后把金额换算成缩短房贷XX月，这样才会有动力。再来说KPI，其实KPI的确是个好东西，这只是对于传统行业而言。对于互联网来说，SMART的S就没办法做到，随之而来的M也就一团糟，A管理者一窍不通，R是云里雾里，T是拍脑袋制定。这使得KPI顶多做做中层管理人员的考核，再往下就下不去了，例如用户满意度，这是个目标，然后可以通过第三方独立调查和Feedback搜集还有回访来得到一个明确的指标。再细化，就下不去了。就像上面说的，你再把目标细化成PV，完了，弄高PV的办法多了去了，跟用户满意度一毛钱关系都没有。别说PV了，UV、转化率、跳出率、页面停留时间，这些指标都有短期提振的办法。完不成指标就要扣钱谁还管那么多，先吧这个月的完成了再说，后面的事情说不定老子走人了管他的。人多是万恶之源，，，，
对女性来说， 做爱的目标是享受性爱的过程。 做爱时候男人活塞运动的时间是一个KPI。但是，如果片面追求这个KPI会发生扭曲，反而不利于实现目标。可以用是否达到高潮的结果来衡量。所以，如果可以用些技巧最终爬上高潮，时间短点也无妨，这就是OKR。一个外行的理解。
OKR考核：”我要做的事“，KPI考核：”要我做的事“。OKR由员工自己提出，KPI由上级制定。很多公司也让员工自己定目标和计划，但没有上升到这个管理层次，容易流于形式。自上而下有利于执行力，自下而上有利于创造力。通常企业在领导人非常清楚自己的目标和方向时，更需要员工的执行力，而当企业发展到行业或者领域的尖端后，没有可跟随的目标和方向，需要自己探索时，企业更需要员工的创造力。
KPI = Key Performance Index，很多公司都用這個訂立目標，所以 KPI 大致上來說只是一個「目標」，但隨時會依照實際狀況修正。所以基本上 KPI 是彈性、變動，比較不具約束力，在執行上通常比較徒具「訂定目標」的意義。OKR = Objective and Key Result，顧名思義，在制定的時候，必須了解「目的」，以及「想要達成的結果」，訂定的時候通常是依照最上層公司的大方向（比較攏統的方向，例如：加強搜尋準確度），落實到各部門、各個 team 把實際的執行方案細列，例如：improve search precision by 0.02 point in a quarter (改善搜尋的精確度達 0.02)相較於 KPI，OKR 必須是measurable 的，可以被評估的。所以在每一個季度後的review，可以檢討（自己打分數、同仁也可以參與 peer review，主管也可以參與評比），這些被納入 Google 內部的 focal review 裡頭，每一季會檢討一次 OKR，每年也會做 focal review，看看你今年度的表現是否達成目標。通常是 underperform(表現不如預期) / meet expectation (符合預期) / outperform (超過預期表現).OKR 是會作為考核標準的，但只是其中一個變項，不是絕對的參考依據，這跟很多公司把 KPI 當作唯一的評估標準很不一樣。很多公司的 KPI 是由主管來訂定，OKR 則是由員工依照公司大方向、目標、各部門目標，去詳列「自己做得到」、「可以被量化評估」、「符合公司或部門目標方向」的「可執行方案」（actionable items）。平常 Googler 就會每週編寫 weekly snippet，這是在 OKR 訂定後，落實到某一週的 action items (task)，而 weekly snippet 的目的就是為了執行、完成 OKR 裡頭訂定的項目跟目標。P.S. 1. 附帶一提，OKR 跟 snippet 都是公開，每個人都可以查看的。允許其他人查看 snippet 是為了讓其他同事可以知道你正在做什麼、你是負責什麼項目的。
2. 如果有人對 snippet 感興趣，我以前寫過一篇介紹：
当年看google一个工程师写的网站分析一本书。里面就讲到OKR，并没有说与KPI对立。两个都只是工具而已，可以通过OKR自己得出几个KPI。没有OKR不会有意义明确的KPI。便于日常工作的管理和考核。活学活用吧，死扣概念没啥意思~
其实，重要的是无论 KPI，还是 OKR，如果没有 最制定目标的评估和对制定目标者的限制。哪个都工作不好。
首先来了解一下谷歌的OKR考核OKR的元素：oObjective
（目标）?有野心的、较激进的
?令人感觉有点紧张而不舒适
oKey Results
（关键结果）?明确地使Objective可实现
?导向Objective的评级
为什么使用OKR呢1.更加科学的思考
主要的目标会更加突出
2.更加高效的交流
每个人都知道什么是重要的
3.建立衡量紧张的指标
让每个人清楚团队走了多远了
4.集中所有人的力量
保持组织和个人的步伐一致
使用OKR的一些基本注意事项1.最多5个目标，每个目标4个关键节点
2.所有目标必须互相认可同意—不能采用命令的形式
3.一页完成最好—最多两页
4.不是评估绩效的武器
60%-70%=好； 40%=差 6.只有在未完成的关键节点仍然重要的时，才会在下一个季度的KR中继续存在并执行
总结上面的答案两者各有利弊，能否结合使用？职业素养高的一般是中高层okr思维会更多，。流程化的一般是基层，这样的话KPI是必不可少的，更简单可操作明确。有使命感的员工自身便会有类似OKR的思维。现在两种方法都有了理论的支撑，如何落实就见仁见智了吧！有句话说管理就是管人性，每个人需求不同 角度不同，自然想法也不同。很多人工作都是为了吃穿用，如此说来OKR的思维做事方式还能激发员工的潜力呢！当然员工一旦有了成熟的认识，不加薪升职就很容易跳槽了
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