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您还没有使用过的取/送车地址，或自己设定的常用地址。神州专车才是滴滴和Uber天敌？--百度百家
神州专车才是滴滴和Uber天敌？
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互联网出行是一个在钢丝上跳舞的行业，悠游于法律、政策和市场的中间地带，需要的是平衡木的技巧、钢铁般的神经和永不言弃的斗志。
曾经有段时间，互联网公司和实体企业看起来是两种完全不同的生物，既无法交流又相互敌视，自电商诞生以来，这种相生相克从未停息，富连网和万汇网是实体经济最凶猛的两次反扑，在互联网大佬眼中仍不足一哂：“技止此耳？徒增笑也！”
在最风口的出行领域，情况却有不同，从美国到中国，大型租车公司通过提供定制化服务牢牢掌控了出行市场，因而当21世纪初美国大妈Robin Chase创立的Zipcar掀起第一轮出行创新热潮时，租车公司得以进行有效的对抗，倡导共享理念的Zipcar虽然成功上市，但最终为租车巨擘Avis-Budget所吞并。时至今日，如果没有雕爷口中Uber那种诺贝尔级别的巨无霸，再多的Lyft、GetAround、Silvercar或Flightcar仍然不成气候。
近来，中国各地运管的频繁发力可以视为一个信号：互联网出行的草莽时代已经终结，野蛮生长、群雄并起之后，真正成熟的商业模式才会沉淀下来。从业态上看，未来中国专车格局极有可能是两种流派之争：自有车辆+自有司机的神州专车VS滴滴和Uber模式。
专车之战，已到分际。
仅从营销而言，大多数中国公司即使无缘诺贝尔奖，也绝对有机会冲击奥斯卡最佳提名，不仅互联网公司时有神来之笔，实体企业亦是创意十足，以前的双十一只是阿里和京东的双雄会，如今苏宁、国美等零售巨头也极速进化，在奶茶事件中，苏宁已经能够发出“他从自己的世界中删除了你，你却为他删除了全世界”这样的神补刀。在出行市场，国内最早的两家互联网租车公司也是个中高手，一嗨租车刚刚请到大嘴姚晨代言，神州租车就意味深长的推出了陈冠希，但与今天的精彩相比，这不过是出行营销的滥觞。
滴滴在移动营销上的全部优势得益于它与微信的寄生性成长，公众号动辄100000+的阅读量可以作为注脚，在移动支付趋向成熟的短暂窗口期，籍着腾讯投资的光环，滴滴迅速搭上了微信支付的顺风车，又成为红包泛滥的始作俑者，而且滴滴红包由于早早接入微信的高级接口，得以获取用户头像及昵称，在传播中呈现出极强的病毒性，如今的滴滴红包更实现了四化：平台化、渠道化、小额化和常态化，得以绕过用户对诱导分享的心理戒惧而在朋友圈中大行其道，在微商被深恶痛绝的今天，“苍蝇再小也是肉”的滴滴红包的顽强生存令人震惊。
滴滴的司机营销则完全依赖一些想象力过载的故事，如著名的“月入3万，睡到自然醒”，这个文案很好的继承了先秦诸子的寓言神髓，如《庄子》的“北冥有鱼，其名为鲲。化而为鸟，其名为鹏。鹏之背，不知其几千里也，鹏之徙于南冥也，水击三千里，抟扶摇而上者九万里! ”这类故事的核心是用汪洋恣肆，极富感染力的语言以及所延展的想象空间去说服听众，背后则是理论上可能，现实中无法求证的神逻辑。
滴滴的司乘体系所滋养和驯化的是一种寻利文化，乘客在聊胜于无的红包游戏中乐此不疲，司机则沉浸于无所不在的创富 “正能量”，看多了会催生肾上腺素和荷尔蒙，两种意象的叠加共同创造了一个营销神话，服务的内涵和价值则被淘空。
被认为不接地气的Uber其实是另一种形态的营销大珈，仅从创意上说，Uber完全不输背靠腾讯和阿里的滴滴与快的，类似佟大为这种颜控噱头以及广州、深圳的雪糕日、妈妈专车、公主南瓜车、打飞机等极具传播性的活动和产品层出不穷，Uber的营销从不缺专业性和娱乐精神，缺的是传播介质，这使得它的创意达不到滴滴那种深入骨髓、娱乐至死的效果，同病相怜的还有易到用车，后者的各种异业合作和派券活动频率之高令人咋舌，但纵向传播受限于会员基数瓶颈，横向扩散又受制于社交平台的资源，在百度投资Uber之后，易到所获取的流量支持亦有边缘化之势，金主携程在交互上对易到用车做了优化，但仅此而已。
迟来的神州专车提供了一个迥然不同的样本，当年神州租车通过在楼宇电视、机场、高铁等渠道发动简单而有效的广告攻势，成功掌控了自驾出行市场，代驾服务也曾经接入易到用车，储备了消费需求，与滴滴和Uber依靠营销拉动不同，神州专车更关注的是服务本身所带来的源生增长。自1月28日上线以来，神州专车没有使用刷榜冲量的手段，Applestore排名就迅速领先Uber、一号专车和易到用车，这说明与迅速膨胀的下载数据相比，它更关心的是用户质量，背后所反映的是一种来自于实体企业的营销价值观，即对自己的业务深具信心。
一向谈定的Uber最近在营销上却有急功躁进之势，2015年3月以后，它的Applestore排名突然飙升，到5月8日甚至冲至榜首，很多人以为那是营销的力量，其实类似佟大为扫街等活动早在2014年10月就已开始，彼时那篇名为《暖男》的神文正在横扫朋友圈，但佟男神的现身除了引发上海大妈的些许颠狂外，对业务并没有任何实质推动。Uber在排名榜上的神奇表现完全得益于大量投放转化很差的积分墙广告以及负面新闻的集中爆发，这对之前脚踏实地、埋头苦干的Uber来说很有点黑色幽默了。同样的情况也发生于一号专车，它的Applestore榜单一直在30名开外，到5月之后却突然有跻身三甲之势了。
是什么原因让Uber和一号专车放弃既定的营销策略，转而大力投放下载冲量广告？X因素只能是神州专车，Uber和一号专车并不惧怕任何创业型的竞争者，但对于业已上市，并在北京、广州等一线城市坐拥数万牌照的神州租车却不能不有所忌惮，事实上，这也是滴滴专车在红包传播中突然强调“十台专车，八台滴滴”的源由所在。
互联网出行是一个在钢丝上跳舞的行业，悠游于法律、政策和市场的中间地带，需要的是平衡木的技巧、钢铁般的神经和永不言弃的斗志，即使在创业环境相对宽松的美国，数不清的出行创新中，真正能称为成功者的也只有Uber。
理想主义的嘲弄制度对创新的抑制作用毫无意义，笃定抱有Uber创始人Travis Kalanick那种“与天斗，与人斗，其乐无穷”的信条更为实用。从打车到专车，从美国到中国，从Uber到滴滴，出行创新赖以成功的手段就是用自下而上的市场变革来疏解不断积聚的出行痛苦，再辅以轻资本的互联网技术再造，叫好又叫座的同时，差不多就是一个完整的商业模式了。
但这套商业模式存在两个暧昧不明的要素：
首先是成本控制，很多人以为共享车源的Uber或滴滴要比自购车辆的神州专车更符合互联网的轻资本精神。其实，类似神州这样的上市公司在车辆集采上一向很有话语权，足以在两年的运营周期内平抑折旧，变现二手车亦不会造成资产减记，刚刚发布的一季度财报显示，神州租车的二手车销售就实现了4.3%的毛利率，而Uber或滴滴从并不具备这种成本优势的小型租车公司或个人手中获取车辆，当然要付出高昂的补贴（后者既不是傻瓜也不是慈善机构），仅从单个订单而论，这种成本结构会有多少优势可言？
其次是吸金能力，Uber每天的全球订单大约在120万左右（不含中国区数据），Uber从中抽取20%的佣金，仅此一项就足以坐享估值神话，但中国市场的情况大相径庭，由于滴滴快车与人民优步的竞争越发屌丝化，Uber和滴滴的单均金额已经下探到40-50元区间，单增补贴居高不下，短期内绝难赢利，何况头顶尚悬达摩克利斯之剑，所以滴滴只能发力企业市场，拼命横向扩充如拼车等产品线，维系资本神话。神州专车同样在派券，但它的充100送100活动锁定的是稳定而长期的需求，而非偶尔尝鲜的群体。
从生意上说，专车是一个模式清晰但管理难度颇高的行业，线上体验对UED和技术团队的要求很高，运营部分则涉及运筹学和收益管理，庞大的司机队伍要求人力资源体系掌握劳动密集型组织的管理技巧，神州专车至少在后两项中占优，滴滴则在不同的角色中来回切换，因为大多数中国互联网公司都是运用三十六计的高手，最擅长的是无中生有和上屋抽梯。
当年滴滴和快的几乎是手把手教会了的哥们玩转智能手机，当后者庆幸可以轻松赚钱并对互联网充满敬畏时，已经完成原始积累的滴滴们突然上屋抽梯了，专车的出现迅速将的哥们推向了创新的对立面，几乎是同时，另一群“月入3万，睡到自然醒”的接盘侠出现了，这是一个专车、拼车和P2P租车共同争夺的群体，在各种营销手段的拉动下，补贴和刷单泛滥，他们创造了一条无中生有、凭空出现的供应链，各种匪夷所思的专车用法被开发出来：有高富帅相亲，有白富美钓金龟婿，也有一夜情式的约炮，有老板招聘，有白领求职┅┅，商业历史上从来没有一群成分如此复杂、动机如此不纯、管理如此松散的人成功的打造过一项服务！
如果Uber和滴滴沉溺于过度营销和寄生需求所制造的虚假繁荣之中不能自拔，神州专车就有可能凭借自有车辆+自有司机的稳定服务而发动逆袭。
对互联网出行来说，技术驱动产品的先锋无疑是Uber，而它也是从偷师传统企业开始的。例如UPS很早就为运营车辆配备了传感器，通过数据分析，从2011年起要求所有车辆执行路口右转策略，尽量规避左转路线，到2012年这一改进累计为UPS减少里程4828万公里，节省燃油1000万加仑，这是技术的力量。如果你在美国使用过Uber的服务，你会发现它也在奉行相同的策略，当然这在中国的成效不大，因为有急躁易怒的乘客和道路条件的双重限制。
这种技术优化思路暗喻了出行服务的核心宗旨：能够用技术系统和大数据解决的问题，就要避免由终端的个体作出决断，例如Uber派单流程并不告知司机目的地，系统通过对订单价值的分析自动定价，以保证司机和乘客利益的平衡。
神州专车的技术优化则有另一种眼界，首先是延续了从租车开始的动态定价，在神州专车禁止拒单的机制下，如何精准的派单对营收就显得尤为重要，其运营团队很早就用蒙特卡罗仿真的办法研究如何准确把握需求的不确定性和随机性，以便在真实的运营环境中建立对应关系，基于多年运营租车业务的经验，神州专车在需求响应和服务能力的配置上也有研究，例如利用泊松分布精算单位时间内随机事件的概率，以求最科学的调派运力。神州系的租车和专车业务目前都在推进OBD的普及，通过获取并整合行驶轨迹、驾驶行为等重要数据，进行前瞻性分析。
O2O风口给了很多创业公司寄生并掠夺实体企业的机会，但这不是电商初创的年代，大批的实体企业已经成功转型，其中的佼佼者就是神州专车和e袋洗，他们背后的金主神州租车和荣昌洗衣本身就是两个行业巨无霸，更聪明的认识到“早晚要做的事不如早做”，与其坐待被颠覆，何如自我颠覆，有了这种开放的心态，自然会是互联网公司的强劲对手。
滴滴最近也在极力包装自己的技术团队，公众号上更是连篇累牍，但所列举的事例牵强而缺乏逻辑，例如提到滴滴的大数据会给用户分别贴上屌丝或土豪的标签，派券的重心则向屌丝倾斜，这是个大成疑问的商业决断。屌丝用户的特点是因券而来，由券而生，依券而存，无券而去，并不是建立一个商业模式的牢固基础，对这些用户的补贴实际上贬低了服务的价值，稀释了品牌内涵，所培养的是毫无忠诚可言，流沙般随意迁徙的低附加值消费群体。
包括Uber和滴滴在内的互联网公司都有只重线上体验、忽视线下服务的倾向，通过狂热的营销和派券所赢得的大量新客户，任由松散的司机管理体系去侵蚀和瓦解，这不是一个良性可再生的商业模式。他们忘记了管理大师弗雷德里克·瑞切海尔德的名言：“服务业只要有5%的回头客，利润便可增加一倍”，也忘了另一位管理大师菲利普·克劳斯比的教诲：“质量管理必须一次做对，没有更正的机会！”长此以往，Uber、滴滴用技术和营销所建立的短暂优势很可能在线下服务不断爆发的负面体验中沉沦。
未来的专车格局之争，不会是滴滴所希望的营销之争—用补贴所赢得的客户最终会由于糟糕的服务而失去；也不会是Uber所寄望的技术之争—靠人去完成的服务最终依赖的是线下的高水平管理，除非无人驾驶一夜普及；最后胜出的一定是回归出行服务本源，能够安全、舒适、经济、便捷的满足人们出行需要的产品和服务。
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神州专车稳与重|字体：| 　　有人问过陆正耀，为什么神州租车现在才开始做专车服务。陆正耀笑说“让子弹飞一会儿，让大家先把市场推一推……”谈笑背后，是神州租车四年前在“专车业务”上的生不逢时。这一次，神州租车带着必胜的决心重新返场。政策已经被“撬”松，走过“超重”模式炼狱的神州租车，能否得偿宿愿，一举拿下专车市场？ 　　年1月28日，神州租车宣布，在全国60大城市同步推出“神州专车”服务，并在全国范围开展为期一年的免费首乘。　　神州租车董事会主席兼CEO陆正耀表示，先期针对新客户的投入将不低于25亿元，并且已做好“烧大钱”的准备，额度没有上限。陆正耀预计用三到六个月的时间，让神州专车做到市场第一。　　半年以来，神州租车紧锣密鼓地筹资，为大举进军专车做足资金准备：2014年9月，神州租车通过上市及超额配售募集资金31.9亿元(约39.9亿港元)；日，通过一项信托计划获得6亿元资金；1月23日，通过融资租赁获得3亿元资金额度；1月29日，神州租车在香港发行5亿美元债券，2020年到期，年息为6.125%。算起来，神州租车在半年内筹集了大约11.6亿美元资金。　　这些看似突如其来的举动背后，是“神州专车”将近四年的蛰伏。　　时机未到，两次踏空　　许多人说，神州租车是看见滴滴、易到用车、快的打得火热，来“胨薄按杖饶帧薄Ｆ涫翟缭谒哪昵埃裰菥陀欣唷白ǔ狄滴瘛薄Ｖ皇鞘辈淮遥裰葑獬登昂罅酱翁た眨Я讼然　　生不逢时的“联合汽车俱乐部”　　事情要从2005年说起。那一年，陆正耀回国创办联合汽车俱乐部(UAA)。车主只需填写个人及车辆的基本信息，在车屁股上贴个黄色的“UAA”标志就算入会。会员在联合汽车俱乐部合作商家洗车、维修、保养、购买汽车用品可以享受优惠。可以说，UAA是汽车后服务O2O的鼻祖。　　2005年底，联合汽车俱乐部在北京发展了25万会员，并获得联想投资。800万美元的金额在当年可是天文数字。2007年末，北京私家车保有量达到313万辆，而联合汽车俱乐部的会员达到200万人！只可惜生不逢时，在智能手机普及之前，联合汽车俱乐部无法在商业上形成闭环。　　“早产”的联合汽车俱乐部，让陆正耀、刘二海最终下定决心进军汽车租赁。在联想等投资机构源源不断的资金支持下，神州租车的车队规模一路扩张。到2014年上市前，全国排名前十的汽车租赁公司中，神州租车一家的车队规模超过其他九家的总和。　　中国企业往往以美国的成功商业模式为蓝本，一番本土化之后，在中国生根发芽。携程、百度等一大批企业就这样成功了。陆正耀曾移居北美，那里发达的汽车后市场给他留下了深刻印象，并且自然而然地试图借鉴国外汽车后市场的玩法。但汽车后市场在线下，像百度这样线上照搬模式或许能成功，线下则受太多因素制约。所以，联合汽车俱乐部的早产是必然的。　　“隐性”专车服务不敢见光　　稍微了解汽车租赁业务的人都知道，顾客对配驾(意即配备驾驭员)有刚性的需求。按照现行法规，只有出租汽车公司才能提供这种服务。因此，几乎所有汽车租赁公司，都或明或暗地提供“代驾”服务，神州租车也不例外。当年神州租车执行副总裁姚军红表示：“自驾租车24小时只能租用一次，代驾一单一般以8~9小时为时限，每天可做3~4单。因此，自驾一天的收入与代驾相差3~4倍。”　　2011年，一嗨租车“代驾服务”被央视曝光后，只保留了面向企事业单位的商务代驾业务。神州租车干脆选择全面停止代驾业务，放弃了辛苦赢得的大客户，其中不乏壳牌、LG这样的世界500强企业。　　神州租车的投资方联想是国际化公司，“遵纪守法”观念很强，所以央视曝光一嗨租车，神州租车立马全面放弃了代驾服务。而且，神州租车高调宣布放弃代驾，意在“将对手一军”。因为代驾业务给一嗨租车带来大约三分之一的营收、二分之一的利润，没有这块业务，一嗨租车根本不可能在美国上市。回过头来看，神州租车当年有点“左”。　　点评：　　联合汽车俱乐部时代，作为核心业务的道路救援(包括异地道路救援)，主要依靠与汽车修理厂进行合作。汽车修理厂本身素质良莠不齐，在移动互联网尚未兴起的时候，对服务商监控难，力度弱。如果放到今天，这些问题一个App就可以解决。对比政策上对或隐形或显形专车的态度的前后转变，移动互联网所带来的巨大市场，也是背后的原因。　　“鹬蚌相争”，神州租车搭上顺风车　　为了便于管理数以万计的出租汽车司机，各地政府普遍倚重出租汽车公司。具体做法是将“运营许可证”颁给出租汽车公司，由后者对司机进行管理。多年以来，“为政府分忧”的出租汽车公司做威做福，以、抵押金名义收取的款项，足以支付车辆首付款。司机实际上开着自己花钱买的车，每月还要上缴数千元管理费(俗称“份子钱”)，怨声载道，全国各地每年都会发生多起罢运事件。　　基于移动互联网的专车服务兴起后，不仅与出租车争夺客源，更造成出租汽车司机人心浮动，严重威胁到现有的利益分配格局。交通管理部门既要维护现行法规的尊严，又不愿明显表现出扼杀创新的姿态。出租汽车公司或明或暗地告状、举报，司机罢运，加剧了政府的两难处境。　　1月8日，交通运输部发言人表示，“各类‘专车’软件是新时期，跨越出租汽车与汽车租赁传统界限的创新服务模式，但禁止私家车接入平台参与经营。”　　交通部此招十分高明，既显得开明又不放弃原则立场。更重要的是，这对滴滴、快的、易到专车服务是釜底抽薪：如果不让用私车，在一线城市都限购，正规出租公司的车队规模增长空间极为有限的背景下，专车对出租公司的威胁大大减弱。　　根据交通部的提法，汽车租赁公司用自有车辆从事专车服务合法合规，拥有5.77万辆汽车(其中在北京就有1.3万辆)的神州租车成为最大受益者。　　可以说，易到用车的探索、一嗨租车的坚持、滴滴、快的的大张旗鼓，终于让主管部门正面认可，早已普遍存在的，传统汽车租赁公司带司机用车服务行为的。神州租车搭上顺风车，重拾专车业务也是顺理成章。　　点评：　　专车市场已然撬动了政策，等待入局者们的是一块富饶的处女地。神州租车要面对的，不仅仅是已知的对手，还有在角落里随时准备杀出来的跨界者。　　“神州专车”的经济账　　运营一家汽车租赁公司，绝不只是买车那么简单。　　首先，要设门店方便顾客取车还车。截至2014年9月底，神州租车在全国70个主要城市有714个直营店，在167个中小城市有210个加盟店。单这些门店的租金就是一笔很大的开销。　　其次，也许京东把冰箱送上门，服务就基本结束；而顾客取了车，神州租车的服务才刚刚开始。抛锚了得救援、事故了要处理；神州租车一方面在线上、呼叫中心听取顾客需求，另一方面要在线下配置大量人员随时准备出动、解决问题。由于面临的问题复杂多变，且涉及顾客安全及车辆安全，对线下人员的素质要求较高，人力成本自然水涨船高。　　根据招股文件提供短租交易宗数及直接运营成本，可以算出每宗交易的运营成本。例如2011年完成88.5万宗短租，直接运营开支1.51亿元，则白诙套饨灰椎闹苯映杀疚170.7元。同理，2013年为362.9元；2014年1季度为421元！ 2014年前9个月，神州租车平均日租金收入为277元。假如均价10万元的短租车运营18个月后能卖5万元，每日折旧费约为93元。可以算出，租期两天及两天以下时，神州租车连直接运营费和折旧都赚不回来。租期长，神州也不见得能占到什么便宜。假如顾客从北京租辆车开到拉萨，一路上需要神州服务的可能性，比在北京城里转可大多了，任何服务不到位的地方都会被吐槽。　　与短租相比，专车服务则是冰火两重天。2014年上半年，神州租车短租车队单车日均收入仅为171元；而同期一嗨租车Car Services车队，单车日均收入达600元，为神州的3.5倍。别忘了，神州还为每宗交易付出了400多元的直接运营成本！　　可见，当政府之门向租赁公司专车业务敞开时，神州租车是最大的受益者。特别是在北上广深等限制上牌的一线城市，神州租车的资源优势非常明显。目前，神州租车在北京有1.3万个汽车牌照，陆正耀表示“未来都将与专车共享。”也就是说，只要顾客有需求，北京6.6万辆出租车之外，要增加1.3万辆合法合规的专车！　　原来神州不敢跑专车，只敢做纯租赁，每日营收不及专车的三分之一。现在交通部松口了，神州租车陆正耀说：如果需要，北京的1.3万辆自有车都可以跑专车。但获客能力是个问题。　　点评：　　2014年12月，神州租车还在内测专车阶段，就在北京、天津、广东、西安等地开出“6500元底薪+提成”的待遇，招募5年以上驾龄司机。为近6万辆自有车配备司机，这会是一笔每月将近2亿元的固定支出。再加上陆正耀拟在2015年拿出25亿元投入到市场推广，神州租车在2015年面临着超过45亿元的成本投入，这相当于神州租车将近8年的净利润。即便如陆正耀所愿，神州专车在3~6个月时间里，做到市场第一，也不等于马上盈利。即使是在全球市场，也尚未有专车业务盈利的样本。习惯在“超重模式”中求生的神州租车，是要把“Hard”(困难)模式进行到底。　　易到用车、滴滴、快的玩得动重资产吗？　　日，易到用车和海尔产业金融宣布，共同组建移动互联网出行服务资源平台――“海易出行”。合资公司计划在2017年达到8~10万辆车的规模，预计资产将达80亿元(或者说海尔金融授予该项目的资金额度为80亿元).　　成立于2010年的易到用车，采取的是不租门店、不买车的轻资产模式。易到用车早期的市场定位，是汇聚小型租赁公司车辆信息，面向商务人士的约租服务平台，“将租车不买车进行到底”曾是它的口号。　　从变现空间和服务链条中的不可或缺性来看，单纯的约车信息平台前途渺茫。大抵从2012年起，周航开始否认易到用车是“轻公司”。他所谓的“不轻”就是要深度介入服务。打个比方说，携程模式为客人订到酒店就算完成任务，易到模式则要规范并监督酒店房间、餐食及服务的品质。　　就汽车租赁而言，轻重模式之间的界限清晰可见：买车、租门店的神州租车们是重资产(实际上是超重)，易到用车也好、滴滴、快的也罢，只要不买车就是轻资产。　　在政策的步步紧逼下，易到、滴滴、快的纷纷突破不买车的底线。但是轻资产、重资产的本质差别，不在融资方式，而在于运营主体是否承担与资产相关的责任及风险。　　例如多如牛毛的大小航空公司(国航、南航，东航也没少租)，多数采取租赁的方式获得飞机(租赁将所有权与使用权分离)。但航空公司要有运营机队的能力(包含但不限于人才、技术、设施等)，同时还要对飞机的资产安全负责。即便是名下没有一架飞机的航空公司，仍然是重资产公司。　　重资产类公司的核心能力是运营及管理资产能力、效率，轻资产公司不会凭空获得这种能力。运营有一定规模的汽车租赁公司犹如高难度杂技，只有钱是万万不够的。　　首先，对车辆生命周期的价值管理。品牌、型号、价位都大有讲究，运营期限定多长(神州租车为18个月)，每天租金收入多少(神州租车约比一嗨租车高出一倍)，淘汰的车辆能卖多少钱？　　其次，是运营管理。10万辆车停哪儿？燃料消耗怎么控制？驾驶员怎么管理和激励？违章怎么处理？2013年，神州租车平均每月，因未及时处理违章而停运的车辆达到7624辆，全年经济损失3亿元！每辆车都要验车、上、定期保养，出了事故要处理，抛锚了要救援，车丢了要追回……如果车是别人的，易到不用操这些心；车是自家的(易海不是外人)，易到不管谁来管？要命的是，这些统统不能在线上解决！　　最后，就是金融工具的选择和使用。对资产规模达80亿元的汽车租赁公司，资金成本高一两个百分点都是“天文数字”，海尔金融不一定是最低的！　　别说神州租车没有真正盈利，连全球汽车租赁业老大Hertz在2009年、2010年都是亏损的。2013年营收达到108亿美元，净利润率仅3.2%，盈亏只在一线间。　　不过，易到、滴滴、快的等后起之秀，要走“重模式”也仍有机会。　　首先，如全部采用专车服务可以取消线下门店，再把车辆“承包”给营运司机省掉无数麻烦。神州租车每完成一宗租赁业务要分摊大约500元的成本(门店房租、人员管理费等)，易到用车有望大幅削减此项成本。　　其次，利用技术进步。比如通过行程规划及对用车需求的预测，提高运营效率，通过对车辆的远程监控降低各种风险。　　点评：　　神州租车在与政策博弈方面躲在了后面，让小伙伴把该趟的雷都趟一遍，自己却扎扎实实地置办五六万辆汽车，规模超过后面九家竞争对手车辆的总和。几年的摸爬滚打，神州租车积累了运营管理庞大车辆的经验，并建立起覆盖全国的服务网络，与租赁公司或滴滴、快的的竞争中处于有利位置。而国际租赁巨头Hertz的经验说明，即使规模达到数百万辆、网络覆盖全世界也没多少利润。看来只有烂大街的“互联网思维”，才有可能让租车这个古老的行业焕发青春。(责任编辑：DF134)
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