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欢迎再次咨询！&&10人赞同
借款能否转为实收资本&&8人赞同
假如公司注册资本1300万，实收资本300万，董事长从外面借款300万，能否作如下分录，借：银行存款：300万&&贷：实收资本：300万，&&4人赞同
如果你们已经购买了东西&借方：资产类科目&&贷方：实收资本&&&剩余没有出资的&发生费用从股东借款&借方：现金&贷方&;其他应付款-某某&&收到剩余资本时&借方：现金&贷方：实收资本&&再还款&借方：其他应付款--某某&贷方：现金&&4人赞同
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大富科技：关于公司关联方占用上市公司资金情况的专项审核报告
关于深圳市大富科技股份有限公司
关联方占用上市公司资金情况的专项审核报告
瑞华核字[2 号
1、 专项审核报告 1
2、 附注 3
通讯地址：北京市东城区永定门西滨河路中海地产广场西塔 5-11 层
Postal Address:5-11/F,West Tower of China Overseas Property Plaza, Yongdingmen Xibinhe Road, Dongcheng District, Beijing
邮政编码（Post Code）：100077
电话（Tel）：+86(10)
传真（Fax）：+86(10)
关于深圳市大富科技股份有限公司关联方
占用上市公司资金情况的专项审核报告
瑞华核字[2 号
深圳市大富科技股份有限公司全体股东：
我们接受委托，在审计了深圳市大富科技股份有限公司（以下简称“贵公司”）
2015 年 12 月 31 日合并及公司的资产负债表，2015 年度合并及公司的利润表、
合并及公司的现金流量表和合并及公司的股东权益变动表以及财务报表附注的
基础上，对后附的《上市公司 2015 年度控股股东及其他关联方资金占用情况汇
总表》（以下简称“汇总表”）进行了专项审核。按照中国证券监督管理委员会、
国务院国有资产监督管理委员会印发的《关于规范上市公司与关联方资金往来及
上市公司对外担保若干问题的通知》（证监发[2003]56 号）的规定，编制和披露
汇总表、提供真实、合法、完整的审核证据是贵公司管理层的责任，我们的责任
是在执行审核工作的基础上对汇总表发表专项审核意见。
我们按照中国注册会计师审计准则的相关规定执行了审核工作。中国注册会
计师审计准则要求我们遵守中国注册会计师职业道德守则，计划和执行审核工作
以对汇总表是否不存在重大错报获取合理保证。在审核过程中，我们实施了包括
检查会计记录、重新计算相关项目金额等我们认为必要的程序。我们相信，我们
的审核工作为发表审核意见提供了合理的基础。
我们认为，后附汇总表所载资料与我们审计贵公司 2015 年度财务报表时所
复核的会计资料和经审计的财务报表的相关内容，在所有重大方面没有发现不一
为了更好地理解贵公司 2015 年度关联方占用上市公司资金情况，后附汇总
表应当与已审的财务报表一并阅读。
本审核报告仅供深圳市大富科技股份有限公司 2015 年度年报披露之目的使
用，不得用作任何其他目的。
瑞华会计师事务所（特殊普通合伙）
中国注册会计师：田景亮
中国注册会计师：陆贤锋
二〇一六年三月二十八日
上市公司 2015 年度控股股东及其他关联方资金占用情况汇总表
编制单位：深圳市大富科技股份有限公司
金额单位：人民币万元
资金占用方类
占用方与上市公
上市公司核算
占用形成原
资金占用方名称
末占用资金
司的关联关系
的会计科目
房租租赁款
深圳市配天智造装备股份有限公司
同一实际控制人
其他应收款
及代收代付
非经营性占用
控股股东、实际
控制人及其附
深圳市配天机器人技术有限公司
同一实际控制人
物料采购款
经营性占用
安徽省配天机器人技术有限公司
同一实际控制人
经营性占用
北京配天技术有限公司
同一实际控制人
经营性占用
关联自然人及
其控制的法人
其他关联人及
其附属企业
上市公司的子
安徽省大富重工技术有限公司
控股子公司
其他应收款
非经营性占用
公司及其附属
深圳市大富方圆成型技术有限公司
控股子公司
其他应收款
非经营性占用
深圳市大富网络技术有限公司
全资子公司
其他应收款
非经营性占用
大富科技（香港）有限公司
全资子公司
其他应收款
非经营性占用
往来款及代
深圳市大富精工有限公司
控股子公司
其他应收款
非经营性占用
往来款及代
深圳市大富物联科技有限公司
全资子公司
非经营性占用
广州大凌实业股份有限公司
控股子公司
其他应收款
非经营性占用
房租租赁款
安徽省大富光电科技有限公司
其他应收款
及代收代付
非经营性占用
法定代表人：
主管会计工作的负责人：
会计机构负责人：
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关于公司流动资金管理情况的调研报告
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你可能喜欢A公司资金集中管理的现状和存在的问题
来源：未知
发布时间： 21:51
3.1&A公司介绍
&&3.1.1&A公司简介
A公司是大型国有航空运输集团，成立于2002年。该公司主营航空运输业务，兼营航空客货代理、进出口贸易、金融理财、建设开发、传媒广告等相关产业。目前，该集团拥有上市公司A股份有限公司等11家成员单位，A股份有限公司分别在上海、香港、纽约上市。A公司在国内39个主要城市设有分子公司和营业部，在东京、巴黎、悉尼等地设有53个国外办事处；在北京、澳大利亚设立飞行学院，在珠海设立模拟机飞行训练中心和航空发动机维修中心，在广州设立飞机维修公司。截至2011年末，该公司营业收入为777.88亿元，归属于母公司股东的净利润为58.05亿元。现有各类大中型运输客机、直升机402架，员工6万多人。A集团上市及非上市企业2011年末财务数据见表3.1:
表3.1&A公司2011年末财务数据
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&单位：&亿元
非上市企业
企业集团合并报表
&&3.1.2&A公司经营状况
A公司发展的基本思路是:&集团以资本运营为龙头，以航空业和金融业为两翼，使产业资本与金融资本良性互动，实现持续、快速、健康、协调发展&&A公司认为通过有效的资本运营，一方面支持航空产业的快速发展，另一方面可规避资金风险，防止资金链断裂，同时还可成为新的利润增长点。因此A公司自成立以来，一直下大力气推动产融结合。目前，A公司拥有包括1家财务公司、1家证券公司、1家保险公司、1家保险经纪公司共4家金融机构。
&&3.1.3&A公司组织机构现状
A公司财务公司隶属于A公司，1994年经中国人民银行批准设立，其性质为非银行金融机构，注册地在广州。该公司现有注册资本7.24亿元，分别由&A公司出资4.75亿元，A股份公司出资1.53亿元，其余0.96亿元由集团所属的5家控股子公司合计出资&。该公司业务上接受中国银监会广东监管局的指导和监管。按照中国银监会要求，该公司的股东会、董事会和监事会三会制度建立较为完善。董事会下设稽核部和战略管理、风险管理、投资决策、信用审查四大委员会。目前A公司财务公司现有职工60人，内设营业部、金融服务部、投资银行部、投资业务部、资金计划部、风险管理部、财务部、行政人事部、信息技术部、稽核部共10个部门。该公司组织架构如图3.1所示:
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&图3.1&&A公司组织结构图
A公司财务公司一直以&立足集团，服务集团&为宗旨，遵循&励精图治、创新超越、防范风险、持续发展&十六字指导方针，立足于集团内企业的行业特点，为集团企业设计并提供全方位的和适应性强的金融服务产品。在发展战略上，致力于整合集团内部所有的金融资源，成为集团内外金融联系的桥梁，最终实现航空金融专家的地位，努力开创集团金融产业新局面。截至2011年末，&A公司财务公司资产总额42.6亿元，负债总额38.05亿元，2011年实现净利润7177万元&&
&&3.1.4&A公司管理的现状
A公司在未推行资金集中管理前，由于下属机构众多，成员单位层级复杂；地域分布在全国21个城市，管理链条较长，所以局部利益与整体利益矛盾突出，集团不团结，内部失控现象时有发生；再说A公司资金管理体制分散，集团无法掌握其成员单位资金实际运转情况，导致监控失衡；而且落后的资金管理技术根本无法实现资金在集团内整体高效运行，从而整体风险控制薄弱。
&&3.1.5&小结
本节主要是对A集团进行一个简单的介绍，分析了公司2011年末的财务数据，用结构图的形式展示了公司的组织结构，介绍了公司的管理现状，指出公司的整体风险控制薄弱问题。
3.2&A公司资金集中管理的成因
&&3.2.1经营方针战略的需求
企业集团的组织结构，公司战略目标和经营方针，资金控制的集权与分权的程度等，都会对集团母公司采取何种资金管理模式产生影响，并对整个集团的经营活动和财务活动效率产生影响。
企业集团的资金集中管理涉及到集权与分权的财务管理体制，也就是在企业集团内部所属各分、子公司是否有货币资金使用的决策权、经营权。由于企业集团资金管理的目标是防止企业集团发生支付危机，保持资金流动的均衡性，并通过资金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，以保证整个集团获取最大收益，即均衡和高效。
对于A企业集团而言，资金集中管理是企业集团母公司对所属成员单位实行财务管控的一种重要手段，是实现企业战略发展的重要保证。企业集团通过实施资金集中管理，可以实现控制资金风险、降低融资成本、提高资金使用效益的目的。目前，通过对比总结分析国际国内企业集团公司资金集中管理的实践，资金集中管理模式大体可以归纳为三种基本模式，即结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。企业到底应该选择何种模式作为自己的资金集中管理模式，这还要企业根据自身的资源组织结构、产品及产业结构、资源分布状况等自身发展的状况作出明确的选择。
&&3.2.2&财务管理的需求
随着股份制改造步伐的加快，A公司的财务部门对财务管理方面的作用日趋明显。通过财务公司与集团成员单位间的相互持股和控股，实现产业资本和金融资本的有机结合，使集团各成员单位之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥财务公司的金融职能和管理职能；集团财务公司利用其专业优势收集和掌握各种国际和国内的经济信息、方针政策、法律法规、以及国际上各国对外贸易政策的变化，为集团成员单位的投资和融资提供参考和指导；财务公司为集团成员单位的具有深远意义的项目筹集资金，帮助集团成员单位合理安排资本结构，凭借自身信息优势、业务特长、理财优势，帮助投资主体开展咨询评估，参与企业投资决策，当好参谋。
&&3.2.3资本扩张的需求
实现企业盈利，扩张资本的一个很重要途径是在于降低成本。成本的降低可以来源于以下几个方面：一是人力成本的节约。企业在实行财务集中管理之前，各下属单位对业务进行自行处理，由于资源分散，各类业务操作方式和操作流程不同，企业集团内标准化程度不高，各个单位重复性的设置相同的业务岗位，造成了人力成本的浪费；在实施财务集中管理之后，企业将部分业务集中到公司总部的职能部门进行集中管理，通过流程的优化和&IT&系统的改造，能够有效的提高业务处理时效，将原本需要多人处理的工作集中到一个岗位来处理，从而使得企业的人工成本大大降低。二是企业集团内部整体管理成本的节约，财务集中管理的实施使得业务流程标准化，决策更加高效，大大提高了业务管理效率，使得公司获得更多的协同效应，减少了内部相互牵制的成本。
&&3.2.4&控制市场风险的需求
风险分为内部风险和外部风险，企业的内部风险普遍存在于生产经营的各个环节，如何识别、评估、分析风险，实施风险解决方案，必须采取一定的措施，风险得到控制是其最终目的，风险信息的取得是实施风险管理的前提，收集不到风险信息，风险管理就无从谈起。而内部控制是内部控制这种嵌入式的工作方式，恰好为风险信息的收集提供了极大的方便，以最低成本实现最大的安全保障的过程，这恰是资金集中管理的最基本的作用所在。可见实施风险管理离不开资金集中管理这一强有力的工具。
无论是内部控制还是风险管理，是一个全员全程参与的过程，实施内部控制和参与风险管理的主体是一致的，过程是一致的，它们的最终目的也是一致的。当我们在管理风险时，也下在实施控制，笔者认为这是一个协调统一的机制。
A公司在发展过程中，内部失控现象经常发生，整体风险控制力量薄弱，这就要求我们进行强有力的资金集中管理。
目前，世界500强企业中有三分之二采取了资金集中管理模式，资金集中管理模式也是跨国公司(如西门子、GE、Intel、IBM等)普遍采用的管理模式。资金集中管理模式是企业财务处理功能的延伸和细化，企业资金流的断裂往往成为企业破产和倒闭的直接原因。尤其是企业集团具有组织结构层次多、集团内部成员扩散、管理链条长、各级分支机构地域纵横交错等特点。加强资金集中管理，强化和完善资金在企业内部的循环和余缺调剂，是保证实现企业集中整体战略目标的一个重要前提。
&&3.2.5&发挥协同效应的需求
企业集团资金集中管理是指由集团总部按资金运动规律和集团整体目标的要求，借助信息技术，对整个集团的资金筹措、投向、周转和分配实施集中统一调度和管理，以发挥协同效应。
企业集团通过在内部进行资金的集中管理，各成员企业能够按照集团公司的要求参与到内部资本市场中来，实行资金余缺互补，获得协同效应，减少不必要的对外融资，一方面可以降低企业的融资规模，消除企业集团&存贷两高&的现象，提高企业资金的使用效率，另一方面也可以提高企业集团的经济实力和对外信用等级，降低融资行为本身的成本，从而总体上降低资金使用的成本，有利于实现集团整体的价值最大化。
A公司能否尽情发挥它的整体效应、协同效应、信息共享以及从价值链的整体实现价值最大化，与它的治理结构和母子公司间的协调机制直接相关。现阶段，企业集团投资规模的扩大和投资链的延伸，对财务管理提出了更高的要求。实施资金集中管理，对最大限度的减少资金沉淀，充分利用内部资金满足集团的资金需求，从而降低资金成本，加速资金周转都有着重要意义。
&&3.2.6&小结
本节主要是对A公司资金集中管理的成因进行分析。实施资金集中管理是经营方针战略的需要，是财务管理的需要，是资本扩张的需要，是控制市场风险的需要，是发挥公司协同效益的需要。
3.3&A公司资金集中管理的现状
3.3.1资金管理概况和机构设置
2007年，我国逐步实施从紧的货币政策，大幅紧缩银根，减少货币流通量。在这一背景下，针对A公司资金管理存在的问题，A公司利用自身资源进行资金集中整合、最大限度地安排好资金流的需求就提上了议程。A公司管理层针对金融形势的发展变化，提出了打造A公司资金集中管理平台、建立集团资金池的设想。这一设想既顺应实现A公司&建立国际化、规模网络型航空公司&战略目标需求，也可以通过资金的有效运作，防范内外部的财务风险，为A公司的发展保驾护航。
2007年3月到8月期间，A公司成立专门的调研小组，调研学习了中远集团、三峡集团、武钢集团等企业集团的资金集中管理经验，并邀请有关商业银行对相关产品进行介绍，了解其账户管理模式以及银企直联运行情况。通过充分的酝酿、讨论、论证和方案比较，A公司确定了资金集中管理方案&&以北京软通动力信息技术有限公司开发的资金集中管理软件产品及工商银行&一二级账户联动&的账户管理模式为基础&。
2008年1月初A公司正式启动了资金集中管理工作，并确定将财务公司作为集团资金集中管理的平台，负责推进集团资金的集中管理工作。2008年5月底，完成了资金集中管理系统的建设及集团32家各级辅业公司工行账户的资金集中管理工作，集团&资金池&初步建设完成。2008年6月到2009年12月期间，在A公司的总体部署下，财务公司进一步完善资金集中管理平台的各项功能，开发完成了领导查询系统及工、农、建、交、招五大行的银企直联接口系统及自动入账功能，完成了股份公司用友资金系统与财务公司业务处理系统的无缝对接及成员单位实名制支付功能开发。对资金集中管理平台的不断完善，满足了集团资金管控及决策支持需求，也增加了各成员单位对资金归集银行的选择权。
A公司在&十二五&规划中提出了集团金融服务产业的发展重点:&进一步推进资金集中管理，出台切实有效的措施和手段，把股份公司和投资单位都纳入集团资金集中管理系统，实现资金10006归集，形成真正意义上的集团资金池&；提出了&提高财务公司资金集中度，稳健开展投资业务，构建全面风险管理体系&的发展目标。
3.3.2帐户管理模式
A公司资金集中管理采用的是商业银行的&一二级账户联动&管理模式即A公司财务公司和各成员单位均在同一家商业银行开户，财务公司开立总账户，成员单位开立一般活期存款账户或基本账户，作为财务公司总账户对应的二级联动账户。成员单位所有资金都上存至总账户，二级账户余额实际为其在财务公司开户的账户余额，成员单位在二级联动账户可用余额内，可自行对外支付。成员单位二级联动账户与在财务公司开立的内部账户一一对应，账户资金实行实时零余额管理。
成员单位在财务公司开立的内部账户，实行&开户扁平化、管理垂直化&的管理模式:&开户扁平化&就是集团下属的每个管理层级的成员单位，都必须在财务公司开户；&管理垂直化&就是体现各成员单位对下属单位有充分的管理权，通过账户授权(包括查询、转账)，达到集团及各级成员单位对下属单位的资金监控和管理，起到防范资金风险及经营风险的目的。目前A公司财务公司资金集中管理的合作银行为工、农、中、建、交5大国有银行以及招行、民生、广发3家股份制银行，其中:工行有47户，占比64.38%；中行有10户，占比&13.7%；建行有11户，占比15.07%；交行有3户，占比4.11%；招行有1户，占比1.37%；农行有1户，占比&1.37%。
3.3.3资金管理系统介绍
A公司资金管理平台是一个集资金归集、资金监控分析、资金往来结算支付、贷款查询、报表管理、账务处理、决策支持于一体的企业集团资金管理平台，主要由集团资金集中管理系统与各商业银行的银企直联接口组成。A公司资金集中管理系统产品软件是由业界实力雄厚的北京软通动力信息技术有限公司研发，该公司通过了1509001认证和(BS7799)信息安全认证，软件产品具备CMM巧级别。资金管理系统是该公司的成熟产品，该产品采用主流的B/S架构和强大ORACLE数据库，通过先进的JZEE开发平台给予系统更大的扩展能力与发挥空间，成为客户认同度较高的业务操作系统。系统流程框架图详见图3.2:
图3.2&A公司资金集中管理系统流程框架图
3.3.4风险控制措施
因为资金集中管理是一项涉及全集团的系统工程，为此A公司财务公司建立了符合自身特点的全面风险管理体系，不断完善系统、制度、操作、监督等方面的资金安全管理措施，具体体现在以下几方面:
(1)系统的安全防范措施
①硬件网络安全:A公司资金管理系统以集团内部局域网为基础搭建，系统不直接与互联网对接，由股份公司信息中心提供长期的网络和服务器安全保障，指定专人登录，对IP地址及端口进行访问控制，有效防范互联网的任何不安全因素。
②软件产品安全:系统服务端采用信安世纪的安全认证产品，数据传输采用
https加密协议进行；登录系统的人员除用户名密码，还必须使用系统密钥，系统的密钥为中国金融认证中心颁发的数字证书，可实现&网上电子交易的保密性、真实性、完整性和不可抵赖性&。
③系统数据安全:系统采用双机备份方式、由双系统管理员管理，并对数据库中的关键字段进行了特别加密，为客户数据竖起了一道安全保障。同时还建立了有效的应急预案，可及时排除各种故障，保证客户安全正常使用。
(2)资金结算及资金调拨风险的防范措施
A公司财务公司结合行业特色建立了前、中、后台分离的组织结构，构建三道资金安全防线:前台业务部门组成第一道防线；中台资金调拨审查和监控，组成第二道防线；后台核算-记录和事后检查等组成最后一道防线。一笔资金支付业务，须经经办、复核、审批、划款、记录、评价、检查等多个部门多个环节，大大降低了操作风险，充分保障了资金的安全，同时财务公司也建立了完善的制度体系，并保持动态修订和完善。
(3)资金运用风险的防范措施
A公司财务公司&股东会、董事会和监事会&权责分明，依照&三会&议事规则和《业务授权管理办法》要求对公司重大事项进行决策和监督。任何涉及重大资金的安排，都必须通过董事会甚至是股东会的审批，并对财务公司所有账户、资金运用进行动态监管，从总体上控制了资金运营风险。稽核部通过每季度的非现场检查和每年度对各部门的现场检查，落实董事会对公司经营管理的监控。
(4)配合监管情况
A公司财务公司积极主动配合银监会的监管，公司所有业务的开展严格执行监管规定，同时定期向银监会报送流动性检测及非现场监管等报表，配合监管部门的现场检查和专项检查，落实银监会对集团资金集中度、资金集中管理制度、系统建设、风险控制等方面的监管要求，利用行业监管手段不断强化财务公司的风险管控。
3.3.5资金集中度不高
目前我国大型国资企业通过集团内部银行、结算中心、财务公司等资金平台开展了不同程度的资金集中管理，其中多数企业资金集中度超过70%。国家电网、中国华能、航天科技等企业资金归集率达到或超过90%。
A公司成员单位多头开户，资金分散占用，集团内资金分布严重不均。截至2007年末，集团财务公司仅对11家成员单位的40个账户进行了资金归集，财务公司功能弱化。效益好、资金周转快的成员单位在银行有大量的资金沉淀；而有的资金周转慢、收益低成员单位由于资金短缺，银行贷款居高不下，财务费用年年攀升，这就是所谓的&双高&现象，存、贷款&双高&令A公司叫苦不迭。加之集团内资金量最大的上市公司&A股份公司及其投资的子公司，资金自行集中管理，未纳入财务公司统一集中，造成财务公司日均资金集中度仅为22%，大量资金在集团外循环。
3.3.6广泛采用资金集中管理
近年来，国资委大力推行国有大型企业资金集中管理，为提升财务风险控制能力，强化资金监管，成果显著。目前超过朋家企业实施了全面预算管理，80多家企业开展财务信息化工作，90多家企业建立了重大事项集中管控制度，近一百家企业建立了总会计职责管理制度，中国百强企业集团中的60%采用资金集中管理模式，100多家大型企业集团实行了资金集中管理模式。在这种体制下A公司也实施各种措施，广泛采用资金集中管理模式。
这一节对A公司的资金集中管理现状进行了分析。2007年A公司开始借鉴其他企业的经验，进行公司的资金集中管理。2008年增加了各成员单位对资金归集银行的选择权。有一套自己的资金管理系统，在风险防范控制措施上有运作。A公司广泛的采用了资金集中管理制度，但是资金集中度并不是很高。
3.4&A公司资金集中管理的效果
A公司从2008年年初启动资金集中管理工作以来，迅速而有效地完成了集团辅业公司资金的集中管理，目前，该集团内大部分成员单位在各地银行账户的资金已经通过资金集中管理系统实时归集到总账户；财务公司可对各成员单位的账户余额、业务数据、可疑交易等进行实时监控；成员单位通过南航内网登录系统可方便快捷地办理结算支付业务，利用银企接口查询本公司或其分子公司的账户余额，同时还可以通过财务接口实现财务数据共享。
&&3.4.1&加强流动资金的周转
A公司在实施资金集中管理之前，各成员单位的存贷款利差使企业集团的财务费用增加是不争的事实。在实施资金集中管理之后，一方面成员单位与财务公司结算，将资金存放在财务公司收取利息，贷款时则支付贷款利息给财务公司；
另一方面财务公司将集团各成员单位资金集中，并给予成员单位一定的贷款支持后，将沉淀的资金统一存放在商业银行，收取同业存款利息；再者通过财务公司在集团内部就能够满足内部融资需求，无需外部融资，手续也相当简便。由于财务公司和成员单位同为集团的并表单位，所付出的资金成本在集团内部相互抵销，财务公司沉淀资金获取的同业存款利息就成为净收益，尽管财务公司要承担与银行业务往来的手续费，但此项支出远低于集团各成员单位以前在银行的存贷款利差。由此可见，资金集中管理不仅有利于降低集团融资成本，同时也有利于企业集团对成员单位的业绩进行考核和评价，管理成本随之下降。
a公司、b公司和c公司隶属A公司，为集团全资控股的子公司。假设A公司日均存款400万元；B公司日均存款200万元；C公司日均透支300万元。根据最新银行基准利率，单位协定存款利率为3.23%，贷款利率为6.65%，通过资金成本计算可见，A公司集中管理前合并亏损0.57万元，集中管理后合并盈利9.69万元，说明A公司利用财务公司集中管理各成员单位资金，优化了企业的财务费用。
&&3.4.2&实时追踪业务信息，强化监督管理
&A公司实施资金集中管理后基本实现了预定的目标，制定了统一的资金集中管理制度，作为财务管理的一部分有效地支持和完善财务管理，能够直接为领导决策提供相关数据。
从决策层看，实施资金集中管理使得管理人员迅速掌握集团资金的存量、流量、流向，从而能够有效监控集团资金使用情况，合理调节集团整体资金，满足重点项目的资金，杜绝资金体外循环，加快资金周转效率，规范了集团的筹资和投资行为，最终整体上提高集团资金效率。对于财务操作人员来说，几乎所有的业务都通过计算机完成，减少手工业务的计算量，便减少出错的可能性，提高了核算的准确性和及时性。
&&3.4.3&更加科学合理的运用资金
2008年末A公司财务公司各项存款余额为18.45亿元，通过近三年的资金集中管理平台建设，2018年末该公司各项存款余额增加至36.55亿元，较三年前增长98%；向集团成员单位发放贷款及办理票据贴现余额为28.85亿元，比亿元的贷款增加了301%。2008年-2018年，财务公司资产总额从22.6亿元提升到42.6亿元，净利润从2170万元提升到7717万元，增长率分别是88.5%和256%。2008年在财务公司的开户数由54个增加至96个。资金集中度已接近60%，较2008年翻了近3倍。A公司财务公司年财务数据对比见表3.2:
表3.2&A公司财务公司年财务数据对比表
A公司财务公司(单位:万元)
各项存款余额
净资产收益率
总资产收益率
&&3.4.4&提高企业管理的效率
提高人员的专业素质和道德素养是提高资金集中管理工作质量的一个突破口。A公司在构建资金管理模式的过程中，集团和财务公司均选拔、任用了专业素质过硬的会计精英作为资金管理部门的负责人，对资金管理岗位的财务人员培训会计法、财务通则、会计准则等法律、法规和规范性文件以及计算机水平，使其在实际工作中更加客观真实地核算、及时准确地反映企业的资金状况，并督促其树立创新意识，增强专业判断力，使得集团高层能更快、更准确地掌握成员单位的资金动态，实施更有效率的集中管理，加强监督力度，降低管理风险。
&&3.4.5小结
本节用数据和表格的形式，对A公司的资金集中管理效果进行了分析。它加强了公司流动资金的周转，强化了监督管理机制，科学合理的运用了企业资金，提高了企业的管理效率。
3.5A公司资金集中管理存在的问题
3.5.1资金集中管理理念落后
从我国企业集团形成和发展的历史来看，相当一部分企业集团是依照行政强制手段组建起来的，企业集团下属子公司、分支机构先于母公司或总部而存在的情况普遍存在，加之集团层次过多、下属企业地域分散、管理链条繁琐以及行政干预意味过浓，很容易形成子不认母，母不识子，集而不团的现象。在这样一种局面的影响下，无论是集团总部的管理者还是下属子公司的具体经营人员，在企业集团资金集中管理的思想认识方面都存在一定程度的偏差。
就基础层面而言，A公司下属各公司有相当一部分管理者难免还会受到过去传统粗放型经营思维的束缚，对企业集团资金集中管理缺乏深入的认识，往往将集团资金集中管理看作是对自身经营管理权的干涉和削弱，是影响企业正常资金经营运转的不利因素。因此产生抵触情绪，配合集团实施资金集中管理的积极性也不高。就集团管理层面而言，过分突出对于下属企业资金的管控，陷入了&集中&与&分散&这种形式之辩的误区，而没有将通过资金管理来支持集团资本运营，实现集团资金整体效用最大化摆在首位。对国际上新的管理理论和应用缺乏充分了解，对应该如何构建资金集中管理体系，采用何种资金集中管理方式以符合集团长远发展战略还不明晰。
3.5.2资金集中管理内容单一
长期以来，我国企业集团的资金管理仅仅停留在资金的集中调度方面，而对更深层次的资金管理内容却很好涉及。在筹资管理方面，大多数国内企业集团尚未构建起集团层面的统一筹资平台和体系，而是企业集团各成员单位先对一定时期内生产经营的资金流进行预测，再根据既往事项所产生的实际资金缺口和自身在未来一段时期内的资金需求编制企业筹资方案，在此基础上企业集团总部依照职能权限对各下属单位的筹资预算计划进行审批，待审批程序完成后各下属单位就可以在批准的筹资额度内向指定的对象自行筹资。
这一套传统的筹资程序和方式完全没能将整个企业集团的融资需求集中起来，一方面资金富余单位闲置沉淀大量资金，资金短缺单位却承受着大量借款利息，另一方面企业集团难以进一步深化同相关金融机构的战略合作关系，也就无法实现由集团统一筹资所带来的节约成本的好处。更加值得注意的是由于缺乏一个科学系统的融资规划，使企业集团资金管理部门很难在集团战略发展结构的整体框架下，对下属各成员单位的融资规模、融资方式、资本结构以及时间进度方面做出统筹规划与协调安排，从而难以满足企业集团战略发展的资金需求。
在投资和资金风险管控方面，我国企业集团己经有了一定的实践经验，但投资决策和资金风险的预警管控机制却一直不够健全。缺乏对于投资战略、投资环境、投资规模、投资方式、投资结构等诸多因素的系统分析，经常在投资方面存在很大的随意性，集团总部和下属公司之间投资决策权的分配也不够明确，造成企业集团投资战略不清，投资目标定位不明，投资结构不尽合理，企业集团内部成员在投资方向和领域上各自为政，将企业集团有限的资金资源分散的投放于多个项目之中，从长远来看，不利于企业集团培育和发展整体的核心竞争能力，导致集团整体投资效益不高。同时没有针对企业集团整体的资金链来对资金风险进行预测、评估与控制，而是将资金风险孤立和局限于单个成员、项目或交易，不利于控制资金风险在企业集团内部传导及放大效应。
A公司财务公司经营的主要业务是向成员单位发放贷款和对外投资，主要利润来源单一，主要是利息收入和投资收益。该公司&2006年实现营业收入4569万元，营业收入中:净利息收入3107万元，占比高达68%；手续费净收入78万元，占比仅为1.7%；投资收益1235万元，占比偏高为27.03%，利润总额2428万元。2007年该集团实现营业收入5655万元，净利息收入占比为72%，同比增加4个百分点；手续费净收入占比为1.80%，同比增加0.1个百分点；投资收益占比为17.98%，同比下降9.06个百分点，利润总额2992万元&。《企业集团财务公司管理办法》中载明的业务范围:诸如&发行金融债券、组织银团贷款、对外提供咨询&等能够发挥财务公司专业优势的业务均未涉足。
3.5.3资金使用效率不高
A公司由于行业所限，发行企业债券和短期融资券较难，银行借款是各成员单位对外融资的主要渠道，均可与银行进行自主融资。仅集团控股的子公司在各金融机构的开户数近100个，银行贷款户超过20个。银行账户分散，对外融资不统一，资金无法产生规模效应，议价能力减弱。首先贷款无法享受利率下浮10%优惠，集团每年都要承担巨额的资金成本；其次，各成员单位从自身利益出发，资金使用自由，投资决策随意性大，&重花轻管&现象普遍；最后各成员单位的闲置资金分散存放于各家不同的银行，资金量小又要保证支付，只好大量选择活期存款，无法与银行开展收益较高的短期资金理财，按集团每天的资金量来测算，活期存款比短期资金理财收益每天要少近万元。
3.5.4资金集中管理平台落后
A公司传统的资金管理手段在资金流向和资金控制上脱节，下属各成员单位各自为政，对成员单位的资金变动情况(包括资金支付和投向)的监控往往滞后，资金管理经常处于失控的局面。资金失控对集团产生了一系列严重的后果:第一，资金使用不当。有的成员单位利用经营自主权，挪用、拆借本单位的闲置资金，进行高风险的股票投资、放高利贷等经营活动，造成投资损失和无法收回放贷资金等问题；第二，预算无法执行。由于财务人员地位的依附性，在单位领导有违纪行为时，或不敢管，或不能管，致使一些成员单位的费用开支无法控制，收入和支出&寻租&行为时有发生；第三，成员单位截留资金，&体外循环&，私设小金库，隐瞒收入，造成单位会计信息失真，影响企业领导决策，造成不应有的损失。
由此可见，如何&实现整合优势、最大限度地提高集团资金的整体使用效益，使资金得到最高回报并创造最大价值&是A公司面临着的一个迫切问题，因而A公司从实现集团整体战略出发，确立了资金管理工作的重点就是以财务公司为载体、信息技术为支撑，对集团资金进行全面集中管理。
3.6本章小结
这一章是文章的重点章节，主要是运用A公司这一实例分析对企业集团资金集中管理的现状和存在的问题进行分析。这一章主要分成六个小节，首先是对公司的介绍，然后对A公司实行资金集中管理的意义进行探析，紧接着分析A公司现有的资金集中管理体制，进而分析达到的效果以及存在的问题。
通过分析，我们可以看到，A公司在资金集中管理中达到了一定的效果，但是同时也存在着一些企业集团普遍存在的问题。主要表现在资金集中管理的理念比较落后、资金集中管理的内容单一、资金使用效率不高、资金集中管理的平台落后。以下我们将提出解决这些问题的相关建议。
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