《中国电信渠道策略：拥抱全渠道变革 创新共赢》渠道管理
中国电信渠道策略：拥抱全渠道变革 创新共赢
中国电信渠道策略：拥抱全渠道变革 创新共赢
日期： 16:03:55 浏览：0次
渠道一直在运营商体系中扮演着重要的角色，随着移动互联网时代的来临，传统的实体渠道、电子渠道正在发生着深刻的变化，线上线下渠道的融合发展趋势正在加速。2015年对于通信行业和渠道而言，更是处在关键的拐点，资源正面临重组，业态正走向重构，生态正推倒重塑。中国电信近年来积极拓展与社会力量和产业链各方的渠道合作，获得了在销售渠道的重大突破，实现了与合作伙伴的共赢发展。今后中国电信如何定义渠道新业态?如何深入推进与各渠道的合作共赢?在今年天翼终端交易博览会期间举行的 “互联网+渠道新业态发展”论坛上，中国电信销售及渠道拓展部马杉总经理在“拥抱变革 创新共赢”的主题演讲中表示，以“互联网+”为基点，在零售进入全渠道发展新业态的形势下，中国电信应重新定位目标客户、多途径随时随地链接用户、发挥一切渠道力量，创新全渠道运营机制，将“互联网+”从普通的思维和工具升华为无处不在的介质，以此探索全渠道融合发展态势。迎接全渠道发展新业态零售业特别是智能终端的销售经历了三个阶段，第一是连锁实体阶段，第二就是在PC互联网阶段，第三个是移动互联网全渠道的发展阶段。马杉表示，直到今天电商、实体到全渠道是并存的。未来一到两年我们没有纯粹的线上线下，那么对于以实体为主的渠道，也在往线上走，“我认为线下仍然占70%，线上占30%”;但对于线上的零售商、电商也在往线下走。在全渠道的趋势下，中国电信如何把线上和线下合作产生协同效应，效率最大化?中国电信集团公司电子渠道运营中心吴岳强在论坛上表示，线下线上渠道一体化，而且这个一体化的进程是在加大，这种趋势不可逆转。但在现实中往往这两个渠道分别运营，这就需要清楚这两个渠道各自优势，如果能够准确把自己的优势定位出来，那这两个渠道就能够取长补短。对中国电信现在来说，思路越来越清晰，作为电子渠道，最大优势是非常深刻的理解用户，并且随时随地为用户提供切身服务，因为跟用户之间始终可以保持凝聚，所以将更大用着力在客户经营层面，从服务来着手提升用户的价值，同时在服务过程当中，由于对用户准确的洞察以后，那才能为渠道提供工具，使客户经理可以随时利用O2O的工具把产品和服务提供给用户，把我们的服务送给用户。马杉表示， 2013年中国电信实现了全渠道布局，线上线下进行有效双效引流，与此同时，单纯店面利用互联网手段正在连接每一个用户。重新定位目标客户在通信和渠道业态正在重构的大背景下，中国电信也需要对客户进行重新定位。“为什么要重新定位?这几天我参加了很多发布会，看到的不仅是主摄像师，更是无数手机的屏幕在对着我们，所以今天我们不得不承认绝大多数用户都是手机的用户，都是移动互联网的用户。所以今天我们重新定位目标，是要把我们把庞大的线下客户群转到线上。”马杉表示。具体而言，目标客户群来自三大领域。第一个是商圈，商圈不仅在线下，据了解，目前中国电信4G商圈已经覆盖了5万多个店面;而且还在线上，包括京东、天猫、淘宝商圈。第二个是在社区，随着社区O2O的商业价值被持续挖掘，商圈和社区都在往一个蓝海市场延伸，新的增长用户来自于线上。第三个是农村市场，据了解，中国电信用了一年时间在农村已经建立了超过两万个全网通手机卖场。据透露，最近中国电信在跟其他的更重要的一些电商合作，共同拓展农村市场。马杉表示，今天我们要把庞大的线下客户群转移到全渠道，这是我们今后一段时间发展重要增长来源。马杉表示，线上线下融合如果线下往线上延伸，并不是单纯的要建一个电商平台。中国电信的的互联网化，更重要的是要随时随地的链接每一个客户，包括大数据应用，包括现在中国电信已经在实验的ibeacon，更精准的营销方式，其目的要将持续下滑的线下客流转移到快速增长的全渠道的客流量。更加开放的渠道合作迎接全渠道新业态，重新定位目标客户，尤其随着中国电信发布4G+，以及全网通规范，需要中国电信吸纳更多的合作伙伴。正如马杉所言，中国电信的渠道要团结一切可以团结的渠道力量。在具体政策上，专营渠道更加强调终端的引领，更好的去提升渠道获得公开的终端的话语权。专营店、自有厅、网掌厅都开放，中国电信今年将进一步加快标准化、连锁化，推进直供。对于开放渠道，中国电信强调业务、服务在开放渠道的覆盖和支撑。“因为原来确实有C网终端特色的，现在这个特色逐渐开放了，那么这个门槛降低了，现在我们更重要是做好覆盖和业务支持，我们从原来终端引领，在开放渠道现在变成整个从佣金标准、资源响应等都要做大的把关。”马杉强调。“原来在终端上讲的是稳定政策，这次要提的是要优先、优价，这是一个比较大的变化。”在开放渠道方面，对连锁渠道推进一商一策，对厂商渠道将继续推进，对于中小渠道中国电信将利用互联网金融的方式专门针对中小型创新渠道联合中国电信的天翼来推进扶持，此外还与社会电商开展合作。马杉表示，在这个时代，我们更呼吁跨域合作、跨界合作(范文查查网)。在合作的过程中全渠道的运营机制如何推进?马杉表示，第一，是融合化是大势所趋，无论是线上还是线下，无论是我们自身的通信业还是跨域;第二个平台化，无论是线上线下，平台化已经成为大家的一个趋势，第三个扁平化，中国电信也愿意进一步保障渠道商的收益;第四个就是共享化，中国电信运营机制经营的核心实际上是一个人人共享。后使用快捷导航没有帐号？
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从8、9个人的团队到300多人的集团军，从月理千单到渠道占比名列前茅，从满足温饱到到高薪引入人才，四年时间，中国电信江苏电子渠道运营中心（以下简称电渠中心）在摸索中，用互联网玩法走出了一条运营商“互联网化、电商化转型”的道路，变成央企体系内的一个改革“特区”。
今天我们要谈一个关于创新、改革的故事，但故事的开头却是划小承包。
一个渠道和16个阿米巴
时间的车轮转回到2008年，伴随互联网、电商，以及BAT的迅猛崛起，电子化、数字化越来越成为一种趋势。而对于传统的电信运营企业来说，电信业务为什么不能通过线上销售？
在这种疑问和探索下，时间快进到2011年，中国电信江苏电子渠道运营中心正式发文成立,作为中国电信江苏分公司的直属经营单元，承担电子渠道的规划与运营。由此，一个基于互联网方式运作的线上渠道正式启动。
在电渠中心总经理陈勇刚看来，当时只是把“中心”作为增加自己销售额的一种渠道，所谓的“互联网运营”也是边走边摸索。直到真正扎进去做之后才发现面临着很大的挑战，“没有懂‘互联网化’运作的人才，缺乏符合这个领域发展的机制。”
在探索中，中国电信开始提出“去电信化”，加速互联网转型，并于2014年在基础业务领域全面开展“划小承包”作为混合所有制改革新方向，进一步下放经营权。与时俱进的江苏电渠中心也开始在管理上建立迭代运营模式，打造团队组织的扁平化。
而在经营方面，他们也学会了把电信业务用互联网的方式来表达，“比如线上使用微博、微信等互联网化方式去和用户沟通，而不再单纯依靠此前通过媒体、广告公司、营业厅等实体宣传；学会了用搜索关键词、微信、H5等互联网的投放方式寻找客户群，并实现了用户线上闭环解决问题”，电渠中心营销人员介绍。
据了解，该中心运用互联网思维方式，打造了以“阿米巴经营”为核心的高激励运作组织，通过互联网方式获取新用户，建成以网上营业厅、掌上营业厅、短信营业厅、网翼分销联盟四大平台为主体，以天猫、微博、微信、易信、iTV等新兴渠道为补充的电信全业务独立经营体系。
历时3年转型，电渠中心高速发展。利用“小站练兵”的运作模式，实现电子渠道销售全渠道占比天翼8%、宽带14%、流量65%，销售拉动电信业务年出账收入2.75亿元，全国排名领先。但是，在市场空间饱之下，又遇到了新的发展瓶颈……
一个转型和一次飞跃
02O协同全面试点
两年前，电渠中心定位于“互联网化的销售型企业”，这样的定位带来很明确的目标：用互联网的方式去做销售，并且带来了可观的销售量。但是在陈勇刚看来，在试点电商化转型后，这种定位的历史使命已经结束。
在市场空间饱和，以及受限于体制无法像“正宗”电商可以有资本介入的情况下，电渠中心用互联网思维对用户、产品、营销、商业生态等进行重新审视和思考，最终选择利用用户规模的天然优势，尝试玩起了“跨界”。
流量可不可以变现？能不能做多种经营？
答案是肯定的。由江苏电信市场部、政企客户部、销售及渠道拓展部、网络运行维护部、企业信息化部、电子渠道运营中心等部门成立O2O项目团队，联合推进“跨界O2O”，通过渠道借势，组织开展了“百团大战”，“码上天翼”、“码上宽带”等跨界O2O的业务拓展。
另外，该中心还尝试在网厅开辟出一块网上开放平台，与乐视TV跨界合作，将销售酬金转换为宽带补贴成本，通过&买乐视TV送单宽带&产品组合覆盖互联网电视用户，满足宽带强需求。
这些跨界O2O尝鲜，在电渠中心年轻90后的产品经理看来，把电子渠道变成一部个人的“微厅”，让销售变得更简单。
实际上，“以互联网化思维做营销”，在电渠中心并不不仅仅是一句响亮的口号。作为“互联网化”的拥趸者，陈勇刚信奉“所有的公司都可以用互联网的思维去经营自己的那门生意，而不管你的生意是餐饮、旅游，还是运营商卖管道”。他认为，所有的企业都应该是数字化的、开放性的。
在这个理念下，这个团队顺应互联网发展趋势推出首款电子渠道专属手机号卡iFree卡。打破以往的套餐模式，“流量不清零、零月租”，用户可以根据自身实际需求进行DIY，充分展现了“真正以用户中心”的互联网思维。
从尝鲜互联网化到做“深圳”、“小岗村”
做一个体制内的改革派
四年里，江苏省电渠中心顺应互联网发展的特点，运用互联网思维方式，通过“技术+人文”来完善电商式的闭环体验。通过快速部署实现用户自助订购、省统一受理、综调统一派单安装，实现线上宽带销售0的突破；并在5.17世界电信日首推“宽带五心服务”，迅速形成规模和口碑，成为集团模板。实现当年电子渠道宽带销量突破20万，改变了20万个家庭办理宽带的习惯。
勇于探索才会遇到更多问题。四年，电子渠道作为“渠道”的定位，其历史使命已经完成。陈勇刚认为，“消费互联网也好产业互联网也好，国有企业未来的改革中降本增效是主旋律，而在这过程中一定会用到互联网的模式”。
有时候，创新意识的价值或许抵过经济的衡量。自2011年5月发文成立以来，江苏省电渠中心从最初9个人的小分队，已成长为一支适应移动互联网发展、紧跟时代创新创业步伐的近400人的集团军。在创新和变革方面，这支团队也已经探索出了一些可行的模式，“小站练兵”、“社群经济”等也成为创新标签。
不忘初心，方得始终。陈勇刚向笔者介绍说，“最近两年就是学着把互联网能力与电信运营商的商业模式相结合，碰撞出更高的商业价值，而不是为了互联网化而互联网化”。
中国电信江苏公司总经理肖金学曾提出：“一去两化，电子渠道应先行一步！”事实证明，江苏电渠中心用互联网玩法走出了一条运营商“互联网化、电商化转型”的道路，变成央企体系内的一个改革“特区”的试验田，在保留电信运营商优秀品质的同时，努力吸收互联网公司和新兴创业公司的优良经验，突破现行面向传统渠道的财务模型、流程机制的制约，成为打破创新者窘境的践行者。即使在发展遇到瓶颈和困难的时候，在中国电信江苏公司副总经理边延风的指导之下，江苏电渠中心一直坚持着改革的方向。
故事到这里就结束了？
当然没有。
现这支改革先锋队还奋斗在各自琐碎的项目当中。甚至连“中心”资深财务和HR都在努力解锁固有体系下人员配置难题，思考“在这样一个体系内，如何提升现有人员的能力，同时利用薪酬、成长空间等杠杆把优秀人才留下来”。
创新意识也就渗透在这一点一滴中。江苏电渠中心运营经理陈立辉说，“轻+快”才是互联网的基因，在一个固有体制里面，观念的转变是最难也是最关键的。
据记者了解，作为不能主动裁员、有成本上限的大型国有企业的一个分支，人工成本很难突破，因此，该中心采用迭代增量的运营模式，既实现高薪引入人才，又通过内部开发社群的方式推进转型，实现人才引入机制的创新。
谈完了情怀，还有沉甸甸、无法回避的指标，还有“巴掌”们忧心的引流上网与原有社会渠道的冲击和颠覆，以及充满壁垒的体系带来的无奈。这些既是琐碎的日常工作，也是催生创新驱动力的那粒酵母。不过，让人欣慰的是，这是一个创新的好时代，能够给足空间去突破现有传统的制约，做充满生命力的创新践行者。
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说的这么高大上，其实还是微信卖货郎，连微商都算不上
&看标题就知道吹牛皮，这个还得问下江苏电信人，哈哈~看内容早在09年就开始了布局了，真有远光&
经验662 分贝0 家园币2508 在线时间：432 小时最后登录：帖子：精华：0注册时间：UID：131354
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答：真的没有那么神。
&江苏电信的？&
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邂逅水云间 发表于
说的这么高大上，其实还是微信卖货郎，连微商都算不上
看标题就知道吹牛皮，这个还得问下江苏电信人，哈哈~看内容早在09年就开始了布局了，真有远光
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xianzhao 发表于
答：真的没有那么神。
江苏电信的？
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