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在线客服05：值得一品的妙言妙语：
一：站在山顶和站在山脚下的两个人，虽然地位不同，但在对方眼里，同样的渺小。
二：结论就是你懒得再想下去的地方。路的尽头，仍然是路，只要你愿意走。
三：使我们不快乐的，都是一些芝麻小事，我们可以躲闪一头大象，却躲不开一只苍蝇。
四：最好的与最坏的创造了历史，平庸之辈则繁衍了种族。
周末快乐！
一涨就迅速追进，一跌就马上卖掉，这个原因还是属于投资者心态不成熟。
投资者不要在临时看盘中决定买卖，这样会使自己被主力牵着鼻子走。
想买什么股之前，必须要想清楚几个基本问题：
1：这个股票是不是值得买进，股本大不？基本面情况好不？
2：上涨空间有多大，距离历史低点远不远，上涨阻力会在哪里？
3：你设定的买进价是多少，涨到什么位置会抛售？
4：大盘整体趋势是否向好，个股整体趋势是否进入上升通道？
5：买进后不涨反跌，你能够承受多大损失？
千万不要漠视以上这些问题，看似寻常简单的问题，其实，最终有九成左右的投资者做不好。
相当多的投资者都抱有情绪化操作的心理弊端，看不得股票红盘上涨，往往头脑一热就买了进去，一旦股票杀跌，浑身没主见。
也有人讲，他们知道如何止损，比如每次设定在5%左右，如果是这样的心态，肯定会出现小损不断的局面，每次损失5%，超过5次，你就得牺牲一个50%的上涨机会来夺回，如果损失了50%呢，没有一次翻番机会，是完全回不了本的，问题是，一旦亏损形成，很多人会孤注一掷地赌，其结果不要多说。
最近一个月博客文字都是写“能忍善捂”这四个字的主题内容，其实这是心态锤炼的重要部分，更胜过任何技巧、技术的掌握，一个投资者有再丰富的技术理论，没有好的心态也是白搭。
如果有的朋友一直在读近期文字，可是，仍然对你没有克制的帮助，那么，请离开股市一段时间，往往心态迷乱，会导致所有的自律章法失控。
一、选择公司的形式：
普通的有限责任公司，最低注册资金3万元，需要2个（或以上）股东，
从06年1月起新的公司法规定，允许1个股东注册有限责任公司，这种特殊的有限责任公司又称“一人有限公司”（但公司名称中不会有“一人”字样，执照上会注明“自然人独资”），最低注册资金10万元。
如果你和你同学一起合伙创业，可考虑第一种，即普通的有限责任公司。
二、注册公司的步骤：
1.核名：到工商局去领取一张“企业（字号）名称预先核准申请表”，填写你准备取的公司名称，由工商局上网（工商局内部网）检索是否有重名，如果没有重名，就可以使用这个名称，就会核发一张“企业（字号）名称预先核准通知书”。这一步的手续费是30元。
（30元可以帮你检索5个名字，很多名字重复，所以一般常见的名字就不用试了，免得花冤枉钱）
去专门的写字楼租一间办公室，如果你自己有厂房或者办公室也可以，有的地方不允许在居民楼里办公。
租房后要签订租房合同，并让房东提供房产证的复印件。
3.编写“公司章程”：
可以在工商局网站下载“公司章程”的样本，修改一下就可以了。章程的最后由所有股东签名。
4.刻私章：
去街上刻章的地方刻一个私章，给他们讲刻法人私章（方形的）。费用大概20元左右。
5.到会计师事务所领取“银行询征函”：：
联系一家会计师事务所，领取一张“银行询征函”（必须是原件，会计师事务所盖鲜章）。如果你不清楚，可以看报纸上的分类广告，有很多会计师事务所的广告。
6.去银行开立公司验资户：
所有股东带上自己入股的那一部分钱到银行，带上公司章程、工商局发的核名通知、法人代表的私章、身份证、用于验资的钱、空白询征函表格，到银行去开立公司帐户，你要告诉银行是开验资户。开立好公司帐户后，各个股东按自己出资额向公司帐户中存入相应的钱。
银行会发给每个股东缴款单、并在询征函上盖银行的章。
注意：公司法规定，注册公司时，投资人（股东）必须缴纳足额的资本，可以以贷币形式（也就是人民币）出资，也可以以实物（如汽车）、房产、知识产权等出资。到银行办的只是货币出资这一部分，如果你有实物、房产等作为出资的，需要到会计师事务所鉴定其价值后再以其实际价值出资，比较麻烦，因此建议你直接拿钱来出资，公司法不管你用什么手段拿的钱，自己的也好、借的也好，只要如数缴足出资款即可。
7.办理验资报告：
拿着银行出具的股东缴款单、银行盖章后的询征函，以及公司章程、核名通知、房租合同、房产证复印件，到会计师事务所办理验资报告。一般费用500元左右（50万以下注册资金）。
8.注册公司：
到工商局领取公司设立登记的各种表格，包括设立登记申请表、股东（发起人）名单、董事经理监理情况、法人代表登记表、指定代表或委托代理人登记表。填好后，连同核名通知、公司章程、房租合同、房产证复印件、验资报告一起交给工商局。大概3个工作日后可领取执照。
此项费用约300元左右。
9.办理税务登记：
领取执照后，15日内到当地税务局申请领取税务登记证。
最后就开始营业了。
有二点你可能比较关心：
1.公司必须建立健全的会计制度，你可能担心自己不会，怎么办？刚开始成立的公司，业务少，对会计的工作量也非常小，你可以请一个兼职会计，每个月到你的公司帮你建帐，二、三天时间就够了，给他三、五百元左右的工资即可。
2.公司的税额：
营业税：销售商品的公司，按营业额4%征收营业税；提供服务的公司，按营业额的5%征收营业税。
所得税：利润在5万以下的，按利润的33%征收企业所得税。
二种税的区别：营业税是对营业额征税，不管你赚没有赚钱，只有发生了交易，就要征税；所得税，是对利润征税，利润就是营业额扣减各种成本后剩余的钱，只有赚了钱，才会征所得税。
还有其它各种各样很多种的税，但没有多少钱，主要是上面二种，特别是所得税非常高。
以上是根据我申办公司的亲身经历写出来的（注册不到半年），供你参考。祝你成功。
陈玮如何选企业(原深创投总经理）
转载自：丁丁投资
法则和3不投原则。
九：了解90%的股东和管理层，看股东和管理层在公司发展上是否能保持一致。
八：早上8点到所投资的公司实地考察，看上下班，而不是在酒楼去和管理层交谈决策。
七：至少走访7个部门了解情况。深入了解公司的动作。
六：第六天要去看生产情况，看公司的生产是否满负荷。是否有加班。
五：看企业的财务，管理，团队，市场，技术5个方面的情况。
四：看企业的上下游，看四个上下游客户，两个上游客户（原料提供者），两个下游客户（买产品者），看公司的合同，看他的付款条件。
三：看3个所投资企业的竞争对手
二：问20个问题
一：和普通的员工吃一次饭，和普通员工交朋友来了解公司。
再又一个3不投
一，价高不投，宁可错过，不能做错（错投）
二，不了解管理层中，不认同管理层不投
三，走不完自己的投资程序不投，也就是要真正的了解公司才投
对成长性要求：不低于25%
(编者按：价值投资的方法大都殊途同归，这里仅供参考。)
(博客编辑：卫星)
10:29:15　来源: (北京)
9月10日晚，杭州黄龙体育场，2万多名阿里巴巴集团员工、家属和客户，在这里进行了一场集体狂欢，以庆祝阿里巴巴成立10周年。偌大的体育场被亮闪闪的荧光棒和小彩灯映照成了灿烂的银河，而马云自然是银河系中最亮的那颗恒星。当阿里巴巴集团的这位掌门人以一身朋克造型登场表演时，晚会的疯狂气氛顿时被推向了最高潮。
就在这次庆典晚会现场，马云宣布了公司未来10年的宏伟蓝图：“我们将会创造1000万家小企业的电子商务平台，我们要为全世界创造1亿人的就业机会。我们要为全世界10亿人提供消费平台。”毫无疑问，这个蓝图将主要由其旗下两大电子商务平台——阿里巴巴和淘宝来完成。
成立不过6年的年轻淘宝似乎更被外界看好：国内电子商务市场80%以上的渗透率，连续数年超过200%的年增长率，2008年的交易额已经突破1000亿元人民币……无论从数据还是品牌来看，作为在线购物平台的淘宝似乎已经成为中国电子商务的领军企业，甚至成了电子商务的代名词。高盛近期发布的一份报告预计说，淘宝在2009年可实现2000亿元交易额，并且在2010年~2011年有实质性盈利，因此高盛对淘宝的估值为87亿美元，而对雅虎的估值则仅为43亿美元。据说，全球最大的电子商务公司亚马逊已经把淘宝列为自己的首要竞争对手，马云已经成了亚马逊CEO贝索斯的头号劲敌。
笼罩在神话光环之下的淘宝，在马云的拥趸们看来几乎是战无不胜的，它们甚至相信，马云和淘宝已经等同于中国电子商务的未来。
事实上真的如此么？
淘宝的一位前高管告诉记者，淘宝的未来并非可以安枕无忧，过分看重于跑马圈地使得淘宝几乎将所有的资源都集中于电子商务之中的“
电子”部分，而忽略了“商务”这个本质。因为这种忽略，淘宝一直对自己拥有强大的市场营销能力和流量聚合能力而引以为豪并青睐有加，并由此让淘宝看上去更像一家媒体——目前淘宝80%以上的收入都来源于在线广告。对于一家电子商务公司来说，这是一个可怕的收入结构。
淘宝平台上人头攒动，一片繁华景象的背后显然还暗藏着隐忧。这里面既包括在马云的望远镜里已经逐渐显现出身影的竞争对手，也包括已经做大的淘宝卖家对淘宝既爱又恨的矛盾心情。这些卖家既依附于淘宝，又不甘心处处受制于淘宝，未来必然长期存在控制与反控制的矛盾。
淘宝当然也在改变。9月1日，淘宝正式对外宣布了“大淘宝战略”——淘宝将在开放的基础上，转型为电子商务基础设施服务提供商，打造一个开放、透明、协同、互利的电子商务生态系统。这是淘宝发展的一个重要里程碑，它为淘宝未来的发展开启了更大的想像空间。在这一战略框架里，淘宝融合了“B2C+C2C+品牌产品+云计算服务”等多种模式，而基于开放之上的“Powered
by Taobao”，则是向全球电子商务的标杆亚马逊致敬。在过去的几年间，“Powered by
Amazon”带来的新的盈利增长点，为亚马逊在华尔街的股票走势注入了强心针。
但是在“大淘宝”战略里，依然没有规划后台交付能力的建设。物流、仓储、品类管理这些带有零售业本质特征的领域，淘宝目前都还没有涉足。而这恰恰是亚马逊以及它的中国崇拜者们现在一直在着力建设的核心竞争力。它们坚信，强大后台系统带来的效率优势，才是品牌厂商们永远离不开它们的关键所在，而强大后台系统给消费者带来的品牌和服务的保障，才是它们未来获得立足的根本。
孰对孰错？淘宝的未来依然不乏悬念。
淘宝总裁陆兆禧说，淘宝向合作伙伴输出4大体系：一是信用体系；二是交易的流程和管理规则；三是用户管理；四是商品管理，即商品分类体系的描述、计算能力等
马云一直在不同的场合不断地强调其对中小企业的关注和扶持，而淘宝这个平台也确实孕育并且承载了大量中小企业的成长。
但中小企业的活跃在缔造了淘宝神话的同时，却也在另外一个角度削弱淘宝作为中国主流电子商务平台的价值，削弱主导中国主流消费趋势潮流的品牌企业对淘宝的信心。这是一个让淘宝头疼的悖论和关键问题，因为大品牌的缺失，最终会导致淘宝平台的边缘化，很难想象，如果淘宝成为一个日趋鱼龙混杂的大杂货市场，是否还能真正主导中国在线购物市场？
要消除这些疑虑，淘宝必须吸引大品牌企业的加盟。
去年推出的淘宝商城承载起了这一使命，这是一个淘宝为吸引品牌企业进驻而开辟的新市场空间。自此，淘宝开始两条腿走路，吸引大量的品牌企业进驻淘宝商城，扶持和打造一些具有潜力的中小企业品牌，让它们在淘宝原来的平台上继续欣欣向荣。从2008年4月开始，淘宝试运营淘宝商城，其间经历了数次战略调整，目前已吸引了优衣库、李宁、百丽等知名品牌开设官方旗舰店，据淘宝CFO兼淘宝商城负责人张勇透露，最近，丹麦Bestseller集团旗下Vero
Moda与Jack Jones两大品牌也已经在淘宝开设了旗舰店。
不过淘宝商城的出现依然没有解决淘宝悖论。究其根源，是因为淘宝上大量由C2C业态培育出来的网购者是价格敏感群体，对商品的议价能力和欲望都很强，也令淘宝成了低价消费的温床。另外，在鱼龙混杂的C2C，大量的水货、假货形成了劣币驱逐良币的负面效应，也使得品牌企业更加心存顾虑。
一边是需要整治的、为淘宝贡献95%以上交易额的C2C，另一边是需要加大力度扶持、但在短期内又难以见效的B2C，左右为难之下的淘宝将做何选择？
9月中旬，一则海外消息引起了电子商务业界的关注，法国奢侈品牌路易威登轩尼诗集团宣布，一家法国法庭裁定eBay因为在其网站上销售假冒产品，罚款8万欧元，并称如果以后再犯，每销售一次假冒商品将罚1000欧元。这意味着，作为第三方交易平台，eBay要对其网站上销售的假冒产品承担连带责任。而这个判决对于正在酝酿奔赴海外上市的淘宝来说不无警示意义。
尽管淘宝通过系统排查“高仿”等关键词和搜索目标、组建网络信息安全团队、以及征集3000多名诚信网商志愿者来进行打假，但是对于每天上架3亿件商品的淘宝，此类问题仍然防不胜防。
“你见过Shopping
Mall的楼下是低价的小商品批发市场么？”一位已离任的淘宝高管说，高管团队在淘宝商城筹建之初就存在着两种意见，一种意见倾向于使用独立域名，建立一个有别于淘宝C2C定位的品牌商品销售平台，另一种意见则认为，独立域名不利于淘宝上市时的估值，不利于淘宝价值最大化。最终，第二种意见占据主导地位，淘宝商城装入了整个淘宝的平台。
这也导致淘宝商城的品牌定位不清晰，难以对品牌企业形成吸引力。在2008年4月至6月淘宝商城试运行期间，奢侈品品牌华伦天奴在淘宝商城的成交量不到40单，尽管其在淘宝销售的是打折品，但是3折后仍然600多元一条的领带，显然不适合在淘宝这个渠道上销售。
而那些价格更具亲和力的品牌，则显得更加适宜于淘宝，李宁、优衣库等平价流行时尚品牌，在淘宝商城受到消费者的青睐。然而，许多知名品牌进驻淘宝的策略，也是将其作为试水电子商务的平台，当积累了足够的经验后，它们将把注意力投向官方网站。还有许多在淘宝上成长起来的大卖家，也在酝酿着独立。
“命运要掌握在自己的手里。”钻石小鸟联合总裁徐潇感慨说，她毫不掩饰自己对第三方平台的戒备。从2002年在易趣起步，到2004年上淘宝开店，再到如今树立起自己的品牌、拥有官方网站和实体旗舰店，徐潇亲历和见证了易趣的兴旺和衰退，面对如日中天的淘宝，她也认为未来是变化莫测的，因此在借力于第三方平台的同时，钻石小鸟一直致力于发展自己的品牌，努力拓展“官方网站＋旗舰店”的主渠道，如今钻石小鸟已成为国内在线钻石销售的一线品牌。
徐潇的感慨，基本反映了中国大多数电子商务创业者的普遍心态：国内大环境并不成熟，缺乏相互制约的信任机制，创业者只有拥有自己的生意地盘，并对渠道有绝对的主动权，才会有安全感。因此无论是在淘宝试水电子商务的品牌企业，还是从淘宝上孵化成长起来的企业，它们最终的愿景都是要自己来掌控电子商务渠道。这是它们下决心要掌握的生命线，也是它们的安全感源泉。即便它们现在留驻在淘宝，但依然不能够排除未来建立自己的官方网站，从淘宝独立出来的可能，只要时机成熟。
这是淘宝正在面对的棘手难题——如何留住那些已经进驻淘宝的大企业，或者在淘宝上一路成长起来的中小企业？
“我们在易趣和淘宝两个平台上都开过店，相比于易趣，淘宝拥有更加完备的交易工具和信任机制，但是过分依赖和留恋易趣或者淘宝平台，在某种意义上却会削弱品牌的建立。”徐潇回忆当年在易趣销售钻石时，由于没有支付宝和体系化的信用机制，也没有买卖双方直接沟通的IM
工具，钻石小鸟凭借起初的诚信交易，建立起用户的信任度之后，消费者在这个混沌的交易平台上往往直奔钻石小鸟的品牌而来，一次次的交易都增强了消费者对钻石小鸟的品牌忠诚度和买卖双方的黏度。这让徐潇相信，淘宝、易趣这样的平台，并不一定能够为它们提供直接的品牌背书。淘宝作为一个平台服务商，不会帮企业去做产品品牌的推广。“在一个人气平台上，卖家塑造的是知名度，而不是品牌。”徐潇指出，树立珠宝钻石的品牌需要建立一个完整的架构体系，其中包涵了体验、服务、形象识别、品牌内涵、文化等一系列的要素，这是综合性的电子商务平台所无法提供的。
在徐潇看来，正因为钻石小鸟经历了“线上——线下——线上”的发展历程，即从易趣试水钻石的电子商务后，徐潇和她哥哥——钻石小鸟的联合创始人徐磊才开始懵懂地认识到品牌的重要性。为了打造品牌，在2004年钻石小鸟从易趣往淘宝迁移的过程中，兄妹俩开始策划做自己的钻石在线销售平台，并在2005年底开设了第一家线下的钻石首饰体验旗舰店。正由于线下店的开设，树立了钻石小鸟在消费者心目中的信心，因此其官方网站早期的大部分客户，就是从线下引过来的。
如今，获得今日资本投资的徐潇和徐磊两兄妹很庆幸自己选择了正确的方向，建立了自己的复合渠道，借助这些渠道的增长，钻石小鸟从2006年的2000万元销售额，发展到2008年的2亿多元，并保持了每年300%的高增长速度。
对于官方网站和淘宝店，钻石小鸟也有不同的定位。目前其官方网站已经成为“主战场”——产品线更长，消费也更为主流，客单价大约在3000元左右。而淘宝则是一个价格导向明显的平台，主流钻石消费都在1000元左右，因此钻石小鸟在淘宝上投放的商品相对低端一些，客单价大约在800元~1000元。
如果说钻石小鸟已经将渠道的话语权掌握在自己的手上，与淘宝保持着若即若离的关系，那么柠檬绿茶则正在试图在淘宝之外建立自己的广阔天地。尽管这些年来，淘宝一直是柠檬绿茶的主战场。对于淘宝，柠檬绿茶总裁王维栋充满了感情，因为从元起家，到如今淘宝的最大卖家，柠檬绿茶的每一步成长都在淘宝上。不过，这家规模已有300多人、每天发出2万件商品的淘宝超大卖家，正在思索“大C的出路”。
就在8月，柠檬绿茶推出了自己的独立B2C平台。五维栋透露，相比于淘宝的店，柠檬绿茶的独立网站更加强调互动性，其培育了一年多的“蜜酷儿白领女性时尚资讯购物论坛”，已经积累了100多万用户，现在已经被整合进了柠檬绿茶的B2C平台。
这家由大C发展为中小企业的卖家，已经在淘宝上完成了企业的原始积累阶段，目前淘宝提供的服务和技术支持，已经难以承载柠檬绿茶对消费者互动，客户数据管理等需求，因此王维栋选择了在淘宝之外再开辟一片天空。
在成立独立B2C平台之前，柠檬绿茶推出了两个化妆品品牌，并且在2009年初推出了自有的服装品牌Sexy
Girl，目前的单日销量为1500件左右。从独立品牌到独立平台，羽翼渐丰的柠檬绿茶在一步步做准备。
据知情人透露，柠檬绿茶开设独立B2C平台的另外一个潜在因素是，今年以来柠檬绿茶已经被淘宝封过好几次店，事故缘起于淘宝IT系统的误操作或者淘宝小二的误操作。最严重的一次，柠檬绿茶所有产品被误操作下架，柠檬绿茶和淘宝的工作人员不得不共同加班，进行货架的恢复。对于一个将所有的“宝”都押在淘宝的商家来说，这类事件无疑是一种可以致命的系统风险。
“命运要掌握在自己的手里。”钻石小鸟联合总裁徐潇毫不掩饰自己对淘宝之类第三方平台的戒备
如果说淘宝上成长起来的企业意欲逐渐地摆脱淘宝的控制，成为淘宝的内忧，那么品牌企业对于淘宝的态度，以及正在高速成长的垂直B2C平台们，将成为淘宝的外患。为了解决这个外患，淘宝的做法是尽可能地拉拢大品牌到淘宝商城来开店。
“这是一个群聚效应，比如优衣库在淘宝开店，对服装企业就有很大的触动，它们会发现如果自己不进去，而竞争对手已经在里面了，自己很落后。”淘宝商城负责人张勇就品牌企业对淘宝的踯躅不前做出了回答。在张勇看来，只要用巨大的流量锁定了商家，使得他们对淘宝的在线销售渠道产生最大的依赖性，任何独立的B2C甚至企业自己的官方电子商务网站都是没有前途的。优衣库就是目前淘宝最为自豪的一个案例。
淘宝确实为优衣库在线销售带来了旺盛的人气，其完善的交易工具和交易流程等电子商务基础服务，也为优衣库节省了大量的自行建站时间和成本。但是，对于和淘宝的合作，优衣库其实也存在着一些顾虑。从今年4月上线以来直至7月，优衣库的电子商务团队将淘宝能提供的所有促销手段都进行了尝试，但是到了7月底，它们却不得不开始作出调整。
优衣库的电子商务团队认为，淘宝的消费者对于价格非常敏感，他们更喜欢低价的商品。而优衣库在全球的商品策略都是平价时尚，商品利润空间并不高，难以在网上以更低的价格销售给用户。除了一些打折商品，优衣库在线商店90%以上的商品都和线下采用同样的价格，其线上的客单价和线下店差不多，而在中国，一些品牌的新品通常可以在网上以3折~4折的价格出售，优衣库却难以做到。
对于这类困惑，中国的品牌企业通常的解决之道是在官方网站和淘宝旗舰店投放不同的商品，对两家网站进行不同的定位，例如爱慕内衣就将新品和单价较贵的商品呈现在官方网站，淘宝店则销售打折商品。而优衣库的官网和淘宝店的商品都是一样的，尽管两家网店的陈列不同，但所有商品都由同一个数据库自动生成。
据知情人透露，在未来的几个月之内，优衣库将开始有选择地采用淘宝的促销工具，有意识回避用秒杀、全场免运费、1折促销和1元起拍等这些吸引眼球却对利润牺牲较大的促销手段。
相比于张勇对于淘宝的充分自信，京东商城总裁刘强东对于如何吸引品牌企业进驻却有不同的回答。“我们做过测算，如果每个企业都自建电子商务的物流系统、配送系统和货到付款等体系，大约需要投入销售额的15%~18%，而京东商城现在能将这3大系统的后台运营成本降到10%以下，省下来的钱将让利消费者和企业，这对品牌企业来说是具有吸引力的。”
在淘宝CFO及淘宝商城负责人张勇看来，只要用巨大的流量锁定了商家，使得他们对淘宝的在线销售渠道产生最大的依赖性，任何独立的B2C甚至企业自己的官方电子商务网站都是没有前途的
“大淘宝战略的实际目的是打压B2C平台。”一位B2C平台的创始人说。尽管显得偏激，但是这也意味着淘宝已经意识到独立B2C平台正在成为淘宝的外部威胁。淘宝排名前几位的消费品类，比如服装、化妆品、消费电子、母婴用品、珠宝首饰，都有对应的独立B2C平台——VANCL、红孩子、京东商城、钻石小鸟、珂兰钻石网等，它们由于具备品牌背书，即拥有平台信誉，因此它们在某种程度上将分走淘宝的消费人群，而且值得一提的是，这些平台由于没有竞价机制，产品品牌更为突出，因此培育了消费者品牌消费习惯，客单价都比淘宝同类商品要高。
VANCL总裁陈年认为，尽管VANCL在淘宝上开设了旗舰店，淘宝的流量对VANCL来说非常诱人，但是VANCL不会和淘宝进行底层数据的互连互通，因为VANCL已经培育了自己成熟的用户群体。
实际上，垂直类B2C网站的发展，和传统零售业的演变有着类似的轨迹。百货商场一直是多品类商品的渠道，但是有一些垂直的商品品类，在完成资源和供应链整合之后，便开始了向外的迁移。最为典型的莫过于家电行业，国美、苏宁、宏图三胞成了垂直类的专业3C家电销售渠道，还有屈臣氏成为女性美体健康的专业渠道。
在互联网上，这样的迁移正在成为趋势。作为电子商务的孵化器，淘宝这些年孵化了社会在线购物的大环境，也培育了消费者的在线购物行为习惯，同时一些垂直的品类也在在线购物环境里孵化成熟，最终在业态上形成和淘宝分庭抗礼的力量。
而这些B2C平台的发展相比于传统的垂直品类专业渠道，有着更大的杀伤力。“线上垂直B2C平台的演变，我觉得将经历先聚拢后逆反的过程。”刘强东说，聚拢是指B2C平台在垂直品类完成的资源整合和供应链整合，而逆反，则指的是整合完毕的B2C平台借助平台优势和大量的消费者数据进行横向扩张，即向着多个品类发展。目前京东商城已经从3C扩展为销售百货，红孩子也从母婴扩展到化妆品、保健品和3C
数码，VANCL从销售男装扩展到女装、童装、家居和鞋，这些实践无一不验证着这个趋势。
开放的醉翁之意
去年开放API（应用程序接口）是大淘宝战略的第一步，近期的开放，则建构在数据开放、平台开放和插件标准开放之上。淘宝期望最终能够打造一个商业生态圈，将有越来越多的区域型、垂直型以及品牌专卖型的独立零售网站运行在“Powered
Taobao”基础上。这些网站中，既包括以电子商务为核心功能的零售站点，也包括以社区、SNS、娱乐、工作交流等为核心、引入交易功能以丰富用户体验的非零售站点。
在淘宝的生态系统里，目前已经有了一些平台合作伙伴服务商，它们如同SP，附着在运营商淘宝的平台上，比如帮助传统企业建立网站的ShopEX，以及帮助传统企业在淘宝开店、提供电子商务供应链整体解决方案的五洲在线，它们都是大淘宝生态圈的一部分，目前借力于淘宝，正在高速成长。
尽管很大程度上“Powered by Taobao”是在向“Powered by
Amazon”致敬，但是和亚马逊相比，二者在模式上有着本质的不同。淘宝是一家纯粹的互联网交易平台，并不拥有商品的所有权，而亚马逊则有着庞大的交付（仓储、物流等）后台，掌管着商品的进销存，具有向合作伙伴输出供应链管理和零售企业运营的能力。
那么，大淘宝向合作伙伴输出的是什么呢？“概括说来，我们输出的有4类体系。”
淘宝总裁陆兆禧介绍，一是信用体系；二是交易的流程和管理规则；三是用户管理，包括用户登录ID信息、用户行为信息；四是商品管理，即商品分类体系的描述、计算能力等。
从优衣库与淘宝的合作中，可以看出淘宝将这4类体系复制在优衣库独立域名的网站上。这也是淘宝希望将其复制在所有的合作伙伴和品牌企业上，成为一种潜移默化的行业标准。然而，对于那些已经有着成熟的电子商务供应链体系的B2C企业以及品牌企业来说，淘宝意欲输出的标准，很多时候并不具有诱惑力，而淘宝巨大的客流量才是最有价值的金矿。
“我们自己的运营体系已经非常成熟，不一定非要到淘宝上开店，如果不用淘宝的购物车却又能获得淘宝的流量，我们愿意为此付费。”麦考林CEO顾备春如是说。
其实有许多和顾备春有着类似需求的企业，也是在意着淘宝的流量，并期待淘宝成为它们的流量获取批发器。在中国市场，尽管百度和谷歌也能带来流量，但它们仅有10%流量的需求是购物。
对此，陆兆禧给出了证明这个需求的回答，目前淘宝的收入结构包括了广告、增值服务（淘宝旺铺、直通车）、交易提成、合作分成（这是未来要培育的收费方向），其中广告、增值服务占据了收入的绝对份额，而这些收入，都是由流量来支撑的。
那么，淘宝的本质是一家借流量获取广告的媒体公司？还是一家借产品销售来获取分成收益的商务企业呢？
这显然是个问题。
(本文来源：IT经理世界 )
由于人性的贪婪，恐怖，造成由盈变亏的教训不少。由于没有勇气，很多黑马都给跑了，究其原因就是没有建立适合自己的操作系统，通过学习，自己构建了一个操作系统，望与同志们共勉！！
一、大势与大盘
货币与财经政策。2、国际及国家经济政策。3、新基金发行速度。4、新股发行（融资）速度。5、国家对行业的政策动向。6、大盘目前的位置（初涨，主升段，狂涨）。7、大势与大盘关系（滞前滞后情况）。
二、板块与热点
之前涨过板块。2、刚启动板块。3、政策性利好预期板块。4、当前热点板块类型（中小盘概念、二线蓝筹、大盘蓝筹行情，以此大概认识行情进行价段）。
三、个股精选
热点板块中的龙头股。2、介入时机。3、个股技术形态。4、主力位置（吸筹，盘整震仓，试盘，拉升，派发及出货）。
四、介入的技术分类
跌无可跌，且各均线粘合后开始发散，缩量一段时间后，在首次带量长阳进入（注意避开试盘）。2、带量突破前高（或密集交易区），在回踩（宜缩量）获得支撑后介入。
五、周期认定及采用辅助技术
确认投机周期（短线，中线，长线）。2、短线以60分K线以下MACD金叉带量进入（或KDJ的J值低于20）。3、中线以60分或日K线MACD金叉且带量（或连续温和放量）进入。4、长线以周K线或月K线在的MACD金叉且连续温和放量介入。
六、止损与止盈
短线跌破5日或10日均价线（或亏5%）卖出。2、中线跌破20日均线（或亏8%）卖出。3、长线以跌破60日线或120日线（亏20%）卖。
七、仓位调剂
长线30% ，中线与波段30%，短线30%。
&王永庆给子女的一封信
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台湾《经济日报》10月15日报道
财富虽然是每个人都喜欢的事物，但它并非与生俱来，同时也不是任何人可以随身带走。人经由各自努力程度之不同，在其一生当中固然可能累积或多或少之财富，然而当生命终结，辞别人世之时，这些财富将再全数归还社会，无人可以例外。因此如果我们透视财富的本质，它终究只是上天托付作妥善管理和支配之用，没有人可以真正拥有。面对财富问题，我希望你们每一个人都能正确予以认知，并且在这样的认知基础上营造充实的人生。
我本出身于贫困家庭，历经努力耕耘，能够有所成就。在一生奋斗过程中，我日益坚定的相信，人生最大的意义和价值所在，乃是藉由一己力量的发挥，能够对于社会作出实质贡献，为人群创造更为美好的发展前景，同时唯有建立这样的观念和人生目标，才能在漫长一生当中持续不断自我期许勉励，永不懈怠，并且凭以缔造若干贡献与成就，而不虚此生。
基于这样的深刻体会，因此我希望所有子女也都能够充分理解生命的真义所在，并且出自内心的认同和支持，将我个人财富留给社会大众，使之继续发挥促进社会进步，增进人群福祉之功能，并使一生创办之企业能达到永续之经营，长远造福员工与社会。与此同时，我也殷切期盼所有子女，在创业与日常生活中，不忘以服务奉献社会、造福人群为宗旨，而非只以私利做为追求目标，如此才能建立广阔和宏伟的见识及胸襟，充分发挥智慧力量，而不负于生命之意义。
腾讯CEO马化腾：让产品自己召唤人
来源: 《创业家》杂志 　日期：
　　只有抓住用户的心企业才有生命力
　　口述/腾讯公司首席执行官马化腾
　　产品设计：核心能力要做到极致
　　关键词：核心能力、口碑
　　为产品做设计最难的是订优先级和先后次序。判断功能的好坏不能写个报告统计下流量证明是完了。这是非常错误的，我们要看用户是不是需要这个功能。所以我希望我们的产品经理在产品设计之初就想得透彻一点。产品经理需要投入更多的关注度，关注度不一样，结果出来的很不一样。
　　1.核心能力
　　任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。
　　很多产品经理对核心能力的关注不够，不是说完全没有关注，而是没有关注到位。核心能力不仅仅是功能，也包括性能。对于技术出身的产品经理，特别是做后台出来的，如果自己有能力、有信心做到对核心能力的关注，肯定会渴望将速度、后台做到极限。但是现在的问题是产品还没做好。比如前段时间的网页速度优化，优化之后速度提高很多，真不知道之前都做什么去了？让用户忍受了这么久，既浪费时间又浪费我们的资源。不抓，都没人理，很说不过去。所以说我们要在性能方面放入更多精力。
　　谈到核心的能力，首先就要有技术突破点。比如做QQ影音，我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时候，你第一要关注的就是你的产品的硬指标。在设计和开发的时候你就要考虑到外界会将它与竞争对手做比较，如播放能力、占用内存等。就像QQ影音，它的核心性能和速度都超越了暴风影音，所以推出之后发展的势头将会很好。
　　硬指标选择上其实也有很多选择，如网络播放、交流、分享，这都是很好的思路。但是最后都砍掉了，我们就是要做播放器，因为这是用户的需求。并不是所有人都需要高清，但是高端用户需要(这个后面口碑创造会再提到)。只有硬指标满足了，用户说，我这个破机器，暴风影音不能放，QQ影音能放。就这一句话，口碑就出来了，用户知道你行，口碑要有差异性。
　　核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化，让人家做不到，或通过一年半载才能追上。
　　很多用户评论QQ时说用QQ唯一的理由是传文件快，有群。那这就是我们的优势，我们要将这样的优势发挥到极致。比如离线传文件，以邮件方式体现就是一个中转站，即使是超大的文件也不困难，关键是要去做。虽然真正使用的用户并不一定多，但用户会说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了很烂的QQmail，居然行了，于是我们的口碑就来了。
　　要做大，你首先要考虑的就是如何让人家想到也追不上。这么多年在IDC(互联网数据中心)上的积累我们不能浪费，高速上传、城域网中转站，支持高速地上传
⋯⋯可能又会发现新的问题，如果不是邮件，在IM(及时通讯软件)上又该怎么实现。我们的目的是要让用户感到超快、飞快，让用户体验非常好，这些都需要大量技术和后台来配合。
　　产品的更新和升级需要产品经理来配合，但我们产品经理做研发出身的不多。而产品和服务是需要大量技术背景的，我们希望的产品经理是非常资深的，做过前端、后端开发的技术研发人员晋升而来。好的产品最好交到一个有技术能力、有经验的人员手上，这样会让大家更加放心。如果产品经理不合格，让很多兄弟陪着干，结果就会发现方向错误是非常浪费和挫伤团队士气的。
　　2.口碑
　　做产品要做口碑就要关注高端用户、意见领袖关注的方向。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。
　　如何提升高端用户的关注，这是在基础功能比较好的情况下需要考虑的问题。如邮件搜索、RSS聚合等，这些只有“很炫”的用户在博客和论坛里面会提及，在有能力的情况下我们要保证。在产品已经成型的情况下，对待高端用户的心态也要不一样。比如允许用户在我们的QQmail上使用别的邮箱。之前我们自己心里打着小九九，让别人不方便使用外部邮箱地址，好使用我们的，但是这些小九九，高端用户是看得出来的，所以要改掉，只有这样才能做到真正的方便用户。
　　个性化服务，并不是大众化服务，也是要取得口碑的。
　　一个产品在没有口碑的时候，不要滥用平台。如像IM(及时通讯)部门要求支持，投入营销资源、要marking(市场部门)联系公关公司投放广告，提广告位要求⋯⋯等着人家砍，其实心里想着有一半也够了。我们的产品经理精力好像分配得很好，50%
产品、30%营销⋯⋯当然，如果你在基础环节控制得好，这样当然可以。但多数情况下我们的人第一点都做不好。如果你的实力和胜算不到70%?80%，那么就把精力放在最核心的地方。当你的产品已经获得良好口碑，处于上升期后再考虑这些。
　　产品经理要关注最最核心、能够获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，结果只能是用户过来，失望，再花更多的精力弥补，这是得不偿失的。当用户在自动增长(用户会主动推荐朋友来使用我们的产品)，就不要去打扰用户，否则可能是好心办坏事。这时，每做一件事情，每加一个东西都要很慎重的考虑，真的是有建设性地去增加产品的一个口碑。当用户口碑坏掉后，再将用户拉回来很难。
　　增加功能，在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后，常用功能是要逐步补齐的。产品在局部、细小之处的创新需要永不满足。作为一个有良好口碑的产品，每加一个功能都要考虑清楚，这个功能给10%的用户带来好感的时候是否会给90%的用户带来困惑。有冲突的时候要聪明，分情况避免。每个功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都觉得好才是真正的好。
　　做产品开发的时候需要有较强的研发机制保证，这样可以让产品开发更加敏捷和快速。就算是大项目也要灵活。不能说等3个月后再给你东西看，这个时候竞争对手已经跑出去已经不知道有多远了。
　　开发人员要用心来思考产品，而不是公事公办的态度。你要知道用户、同行会关注你的产品，在这种驱动下开发人员要有责任心去主动完成。不能说等到产品都做好了，流水线一样送到面前再做。40-50%左右的产品最终体验应是由开发人员决定的。产品人员不要嫉妒有些工作是是开发人员设计的，只有这样才是团队共同参与的。否则出来的产品一定会慢半拍。
　　运营式管理：敏感才能找到不足
　　关键词：天天用
　　我们的产品不是单机版，不仅需要很强的用户感和技术功底，更重要的是服务。我们要关注一些很复杂的内容，如架构、应用等，产品需要有更好的架构，这需要花很多精力，常态下可能看不出来，所以需要我们高层更多的从KPI(重要绩效指标)上考虑。这很考验功力，谁做的好，总办领导是看得到的，好的设计架构不会手乱脚乱。如把核心的东西做成组件模块分发。
　　发现产品的不足，最简单的方法就是天天用你的产品。产品经理只有更敏感才能找出你产品的不足之处。我经常感到很奇怪，有的产品经理说找不出问题，我相信如果产品上线的时候你坚持使用三个月，问题是有限的，一天发现一个，解决掉，你就会慢慢逼近那个“很有口碑”的点。不要因为工作没有技术含量就不去做，很多好的产品都是靠这个方法做出来的。我们的领导不仅仅要安排下面的人去做，一定要自己做。这些都不难，关键要坚持，心里一定要想着，这个周末不试，肯定出事，直到一个产品基本成型。
　　从哪个地方找问题呢？论坛、博客、RSS订阅啊。高端用户不屑于去论坛提出问题，我们的产品经理就要主动追出来，去查、去搜，然后主动和用户接触，解决，有些确实是用户搞错了，有些是我们自己的问题。产品经理心态要很好，希望用户能找出问题我们再解决掉。哪怕再小的问题解决了也是完成一件大事。有些事情做了，见效很快。产品经理要关注多个方面，经常去看看运营，比如说你的产品慢，用户不会管你的IDC(互联网数据中心)差或者其他原因，只知道你的速度慢。
　　交互设计：做最挑剔的用户
　　关键词：细致
　　产品经理要把自己当一个挑剔的用户。我们做产品的精力是有限的，交互内容很多，所以要抓最常见的一块。流量、用量最大的地方都要考虑。规范到要让用户使用的舒服。要在感觉、触觉上都有琢磨，有困惑要想到去改善。如鼠标少移动、可快速点到等等。
　　像邮箱的“返回”按钮放在哪儿，放右边还是左边，大家要多琢磨，怎么放更好，想好了再上线测试。对同一个用户发信，在此用户有多个邮箱的情况下如何默认选最近用的一个账号。这些需求都小，但你真正做出来了，用户就会说好，虽然他未必能说出好在哪里。
　　产品的使用要符合用户的习惯，如写邮件的时候拷贝东西，更多人习惯用键盘来操作。虽然有些技术难度，但也可以解决，交互，对鼠标反馈的灵敏性，便捷性。
　　在设计上我们应该坚持几点：
　　不强迫用户。如点亮图标，如QQmail，不为1%的需求骚扰99%的用户。
　　操作便利。如QQ音乐，新旧列表，两者都要兼顾到，如QQ影音的快捷播放，从圆形到方形，最后因为影响性能而放弃。
　　淡淡的美术，点到即止。如QQmail，QQmail在UI界面上的启发，不用太重也能做得很好。图案和简洁并不是一对矛盾体。
　　重点要突出，不能刻意地迎合低龄化。
　　(本文选自马化腾在腾讯产品峰会上关于产品设计和开发的内部讲座，有删减，未经本人审阅)
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&腾讯：鲜为人知的“水”凶猛&
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来源: 中国企业家(北京)
自1999年2月QQ上线到现在，十年间，马化腾把一个最轻、最不主流的IM做成了中国互联网王国里无处不在的“水公司”，腾讯的王道是什么？是“抄袭”吗？仅是跟随战略吗？
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看上去，马化腾和腾讯王国达到了一个巅峰：2300亿港元的互联网“市值王”，2009年上半年54亿元的销售额，活跃帐户数达到4.480亿，最高同时在线帐户数达到6130万。
这些破天荒、彪悍数字的背后却站立着一个并不彪悍的人。
这个被称作“小马哥”的潜行者，在中国互联网大佬里，不是最先行的（早期ICQ有五六十款模仿者），不是最帅的（以前是张朝阳，现在是李彦宏），也不是最有野心的（你当然会想到马云），“不比一般人聪明”，不够凶猛、缺乏传奇，总之，不够酷。
业界对腾讯有敬畏也有愤怒。腾讯有点像互联网界的微软，凭借着强大的用户基础和“后发制人”战略，先后在休闲游戏、网络游戏、门户、电子商务等领域攻城略地，最近，被谈论得最多的则是QQ邮箱、QQ输入法、QQ旋风、QQ影音等的来势汹汹。在这过程中，腾讯的一些做法被某些同行指责为“抄袭”。
一贯谨慎的马化腾喜欢使用“渗透”这个词汇来代替进攻。这份谨慎使得腾讯在过去十多年里几乎没有犯过大错，同时代的中国互联网大佬，大都曾经因为冒进而吃过苦头，包括盛大陈天桥的“盒子”、马云收购雅虎中国。
对外部人而言，马化腾的凶猛王道只是一个垄断者不断扩张的传统故事，但对腾讯内部员工而言，让腾讯一骑绝尘的并不仅仅是所谓的腾讯模式，更为重要的是马化腾管理公司的方式。其核心在于，永远认为公司处于危险之中的马化腾，在“用户体验，快速迭代”这一战略下，建立了一整套从运营、产品、技术创新、管理，到数据挖掘、企业文化等的学习型系统。
当这套系统被赋予一种明确的方向，发挥出的能量是可怕的。在内部演讲中，马化腾不断强化这种方向感，“就像日常生活中人们对水和电的依赖一样，我们要做成互联网上的水和电。”
是的，互联网之水。
中国有三家最重要、也是市值最高的“互联网之水”——全业务模式平台型公司，腾讯、阿里巴巴、百度。这三家公司分别依托IM、搜索和电子商务，又都同时在试图以全业务的模式进入对方领地，结果他们每家公司都有了自己的搜索、IM和电子商务。过去几年，他们之间已经有过多次小规模的短兵相接。不过在一番试探之后，三家公司均发现对方的实力不俗，强行进入对方领地难度太大。他们都有自己鲜为人知的“重武器”。
这是一场关系未来的“水之战争”。
“搜索、电子商务这两个硬仗一定要坚持打。”马化腾用少有的强硬语气回应《中国企业家》。他并没有透露自己在搜索引擎和电子商务市场决战的时间表。不过在采访结束几天之后，腾讯旗下搜搜网悄然用自己的搜索引擎更换了过去几年中一直使用的谷歌引擎。
从腾讯的受挫开始说起
马化腾在产品多元化上遇到的挫折比你想像的要大。
2002年，腾讯就开始决定上马网络游戏，当时马化腾带着团队去上海拜访陈天桥，到美国观摩E3游戏展会，不过对于上马网游，腾讯的高层内部有不同意见，“其实最大的问题是离我们当时能力很远，几个创始人没干过，不懂，然后周围也没有这样一个经理人，不懂。”马化腾回忆。
最后的决定是从韩国引进游戏来代理运营。后来，签下了一个30万美元的《凯旋》，结果当时由于游戏自身和腾讯缺乏网络游戏运营经验，《凯旋》变成了“卡旋”，马化腾专门从公司外招来做《凯旋》的人也都全部离开了腾讯。
《凯旋》失败之后，公司里面的反对声音又大了起来，“有质疑的声音的，就是腾讯做棋牌类游戏的平台比较合适，做大型网游离IM太远了。我们是不应该进入那个领域的。”负责腾讯网络游戏业务的互动娱乐业务系统执行副总裁任宇昕回忆。
有了这次教训后，马化腾抽调了最核心的技术骨干投入游戏研发，开发出一款休闲游戏《QQ堂》，QQ堂一开始也很不成功，半年后回炉再造后才逐渐好转起来。不过这种休闲游戏并不能像盛大的《传奇》那样带来巨额收入，到2005年，腾讯推出了第一款自主研发的大型网游《QQ幻想》。
“很梦幻的开局。”任宇昕说，刚刚开始公测，《QQ幻想》就获得了66万用户，创造了国内网游的纪录。但是好景不长，由于《QQ幻想》产品设计得有些简单，很多人很快就全部过关，而且当时正是陈天桥、史玉柱推广免费游戏，走收费模式的《QQ幻想》没能跟上大势，结果这款游戏成为了一款高开低走的作品。
腾讯在网络游戏市场所经历的诸多挫折证明了一个问题：庞大用户平台的推广只是腾讯多元化成功的一个必要条件，却并非充分的条件。
马化腾再次祭出腾讯最为熟悉的跟随策略后，腾讯的网游业务方才拨云见月，“我们以务实的角度去考虑选哪些类型的游戏，去选前人已经跑开，证明能够成功的种类。”2008年，腾讯选择了两款在韩国被证明成功、但是在中国尚未运营成功的游戏，《地下城与勇士》以及《穿越火线》，这两款游戏最后都突破了100万人同时在线的大关。
马化腾选择游戏的标准是，“（为了）填补哪一个最可能成功的细分领域，就专门去找，或者是去投资。”然后把“细分领域也能够做到很透，做到极致”。
从用户需求出发，对用户的细分和服务，这正是拥有海量用户的腾讯的拿手好戏。腾讯在代理国外网络的同时也介入到对所代理产品的研发中，“我们不是简单一个运营商，是运营商再加上一些合作，包括联合研发，只有这样才能真正获得成功。”马化腾说。比如，腾讯代理的最受欢迎的网游之一《穿越火线》，腾讯就根据中国用户的体验和反馈进行了很多调整。
马化腾在网络游戏领域的多年耕耘终于收到回报。在2009年第二季度，腾讯网络游戏收入达到12.41亿元，从而超过盛大的12.305亿元成为国内第一，腾讯网络游戏的收入占到整个中国网络游戏市场总额61.79亿元中的20.2%，远远高于排名第三的网易游戏的7.8亿。网络游戏已经占据了腾讯当季总收入28.784亿元中的将近一半，以腾讯网络游戏的增长态势看，网络游戏在腾讯整体收入中的占比超过一半并非难事。
让我们转过头来看看马化腾另一个“受挫”故事——QQ邮箱。聊到QQ邮箱时，马化腾回忆说，“前面一年半快两年是很痛苦的，试了几个路都做不通的。”
&&&&四年前的2005年3月，马化腾在收购张小龙的Foxmail邮箱团队时，所有人都认为腾讯做了一笔好买卖。当时腾讯急迫地需要一款邮箱产品来对抗MSN的Hotmail。Foxmail是那个时候唯一能与微软Outlook对抗的邮件软件，张小龙更是国内出类拔萃的技术专家。当时谷歌推出了划时代的产品Gmail，全世界的互联网公司都在疯狂模仿，张小龙们也自然选择了这个方向。半年之后，让人大跌眼镜的是，张小龙的团队用最顶尖的技术做出的是一款既笨重，而又速度超慢的产品，在此后的很长一段时间内，张小龙也没有找出解决问题的办法。前后花了近两年时间，做出的产品却这让当时腾讯公司有的高层对他们很不满意。
到2006年底，腾讯的邮箱团队决定放弃之前的思路，转型做一个轻便、精简版本。到2007年春天，解决了速度问题，与其他邮箱产品功能相近的精简版QQ邮箱上线，一切正常，用户量也在慢慢上涨。随后，一系列基于互联网应用的创新陆续出手，QQ邮箱团队在2008年里居然发现了400多个创新点，其中一个让QQ邮箱获得广泛口碑的创新是对大容量附件的发送功能，与其他邮箱通常只能发送5M左右的附件不同，QQ邮箱将附件容量扩大到了1G，这一功能获得了许多办公室白领的欢迎。
QQ邮箱死而复生，2008年底，腾讯一年一度的创新大奖授予QQ邮箱团队。
发生在邮箱产品上的故事表明：在多元化发展上绝招颇多的腾讯，也会遇到“基因冲突”这个大难题。张小龙的Foxmail邮箱团队是一种做软件的基因，而腾讯则是互联网基因，从而产生产品方向错位的冲突，而腾讯耗时两年时间才实现了自己的基因移植。
“首席体验官”
深夜两点，一个被女同事称为小马哥、男同事叫做Pony的人打来电话提醒，他在腾讯网站的首页上发现了一个错别字。
还有一例。QQ邮箱在2008年的400多个创新点中，有近300项是由马化腾本人发现和提出。马化腾发现这些问题的方法很简单，就是反复使用，过去一年，他在与QQ邮箱研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通讯工具，全部交流都通过QQ邮箱来进行，近300个改进意见正是在他使用的过程中被一一提出。
在采访中我们曾问马化腾一个问题，“外界最让你难以接受的误解是什么？”
马化腾考虑了半天后回答，“产品出个什么问题的，特别多的人骂你。”
身为腾讯的“首席体验官”，马化腾要求每个“产品经理要把自己当一个挑剔的用户”。这种长期以用户身份来体验公司产品的做法，在腾讯自上而下形成了不成文的规则。
方斌是腾讯输入法的产品负责人，腾讯输入法在推出很短的时间内就获得了6000万用户，方斌和他的团队在研发这款输入法产品的流程也是腾讯产品研发的标准流程。
2006年9月，腾讯决定启动输入法项目，当时先是由两三个技术人员进行一些相关背景的详细研究，包括市场大小，已有的产品能不能解决用户的需求，以及还有哪些未被满足的需求，同时进行一些技术储备。立项阶段结束后，2007年进入到正式的产品研发，第一个阶段是“原型期”，这个时候的用户体验在方斌所属的腾讯研究院内部进行，半年时间内，研究院的同事给这款输入法提出和发现了超过百条建议和漏洞，在这个阶段，一些技术上的漏洞基本上会被解决。随后，就进入到产品化的开发阶段，这个时候的产品就会推广到整个公司平台，全公司的人都会来参与体验这款产品，在这个阶段，方斌收到了超过1000条意见。其中还包括没有技术背景的公司总裁刘炽平通过内部即时通讯系统发来的意见。
在产品正式推出后，真正海量的用户体验收集才开始了，每一款产品，腾讯都专门提供了官方博客、产品论坛等用户反馈区，为了获得更多用户反馈，腾讯影音产品甚至在最显眼的地方设置了一个“反馈”按钮。前一阵正值暑期，方斌每天都能够在官方论坛里收到超过200条的用户反馈。
就在接受《中国企业家》采访前一周的某天，方斌接到马化腾关于词库更新方面的一些内容，马化腾比对了腾讯和搜狗的输入法，提出“我们的词库是不是也可以做一些提示性的界面？”老板的建议是否被采纳，“就看这种建议是不是合理。”如果合理，在产品的下一个版本中就会反映出来。
为了解答用户体验的一个终极问题：用户到底需要什么？腾讯专门建了一个秘密武器：Support产品交流平台。Support是一个海量用户与产品经理直接交流与沟通的平台，产品经理通过每天在自己的产品交流版面的浏览，获取到用户的需求与想法。通过“我要说一下”，让用户自己来说。
此外，马化腾还要求产品人员找到所有在其他博客、论坛里出现的关于腾讯产品的评价。找到用户评价还不行，还必须迅速反馈，每一个问题都必须给予回答并给出相应解决方案，而且还不能只是使用“知道了”、“谢谢”之类的敷衍话语。有时候马化腾在网上“闲逛”时发现有用户提出的问题下面没有腾讯产品经理的回答，他就亲自动手来回答用户提出的问题，然后同时给那位“失职”的产品经理写上封邮件。
虽然公司没有明文要求，方斌和他的小组其他工程师已经形成了一个习惯，每两个小时轮流监测、回复网上出现的用户意见。
“这个跟公司的文化有关系，因为我们公司整个强调以用户为中心的，如果你不能够很好地满足用户，最后体现在你的产品就做得不是很到位。”腾讯研究院院长郑全战说。
相对于其他公司的产品论坛，很少有能像腾讯这样上升到战略高度，郑全战有一次在竞争对手的论坛里看到一款产品的论坛上的用户抱怨声很大，结果三四个月也没有改进。这在腾讯是不可思议的事情。腾讯甚至把各个产品线上的用户体验人员，全部拎出来成立了一个公司级的部门——用户体验与研究部，从战略性的高度来建设，刚开始是十几个人，现在已有近百人的规模。
腾讯对用户体验的研究极近细腻，据说仅仅是关于研究用户卸载一款产品的过程，腾讯工程师就能做出30页的文字报告。
这就是被马化腾奉为金科玉律的法则：用户体验，快速迭代。马化腾解读说，“互联网化的产品都是这样，它也不像传统软件开发，一下子刻光盘就推出，我们永远是Beta版本，要快速地去升级，可能每两三天一个版本，就不断地改动，而且不断地听论坛、用户的反馈，然后决定你后面的方向。”
马化腾就是腾讯产品创新最快的刀锋，这就产生一个疑问：如果没有马化腾的监督加震慑，员工们还会自觉这样干吗？
CTO熊明华就认为马化腾在公司除了身教还需要言传，因为“只是身教会有一定的负作用，下面的产品人员就会有一定的惰性，会觉得这个事情我们先不讨论了，看Pony的”。他开始努力推动马化腾去花费更多时间进行产品人员的培训。不过马化腾是一个比较内向的人，尤其不擅长在众人面前演讲，去年底，熊明华让人根据马化腾和广州研发院在研发QQ邮箱过程中提出建议的邮件总结成一个演讲稿，“逼”着他在公司的产品技术峰会上做了一个讲演，结果“他讲得非常的成功”。后来，这篇马化腾关于产品的演讲录在互联网上流传广泛。
重武器：数据挖掘
像马化腾一样关注产品的互联网CEO还有不少，比如丁磊和史玉柱，他们也是著名的用户体验派。但是，马化腾用户体验战略的冰山下面，还隐藏着一个不为人知的巨大基座。
【一场开放、民主的讨论咋腾讯是常见的场景】
【腾讯会邀请用户到公司，通过专门的场景和设备来研究用户行为】
这一冰山基座就是数据挖掘系统，就是从大量数据中获取有效的、新颖的、潜在可用的、最终可理解的信息，以辅佐公司战略的数字神经系统。这是一个真正的重武器，即使整个中国互联网，真正拥有这一系统的公司也极少，只有那些具备平台级优势的公司才拥有——腾讯、百度、阿里巴巴、盛大。
五年前开始，马化腾开始要求各条业务线的主管每天给他发送一封反映业务指标数字的邮件，内容包括包月用户是多少？增加了多少？减少了多少？跟上个周同日比，或者说是跟上个月同日比？分别升跌了多少？有什么异动？“这个是需要每天都去关注的东西，如果说你做管理者不去看这些东西的话，很久才看一下，中间会错掉很多东西，或者说你反应速度会慢很多。”马化腾说。
不仅自己看数字，马化腾也要求每一个高管、部门负责人、甚至产品经理也要对数字保持密切关注。
去年底，马化腾开始把数字经营的理念引入到腾讯门户网站的运营管理中，“原来广告就有点粗放，往往都是季度末才开始冲业绩，找代理，今年开始就每天都有一封信，上面有广告资源的消耗，黄金位置消耗了多少等。为什么会这样？过去他们还没有建立这样的体系，今年我们就开始要求他们每天要看，所有的网络媒体、广告销售部门的领导班子，每人一封信都会看到这个数字，培养这种数字运营的感觉，很重要的。大家就不会人浮于事，到最后找各种理由来推托。有什么事应该早知道，要多问。希望靠这种思路能够把我们每一块业务都带起来。”
数据是每一家互联网公司安身立命的基础之一，不过像腾讯这样长期坚持以数据为导向的公司并不多。1999年，腾讯刚刚成立不久，当时天使投资人刘晓松决定向腾讯注资的一个主要原因就是因为他发现，“当时虽然他们的公司还很小,但已经有用户运营的理念,后台对于用户的每一个动作都有记录和分析。”
在成为用户最多的互联网公司后，腾讯所掌握的用户数据量日益丰富，挖掘这些数据成为腾讯后来在多元业务扩展时屡试不爽的重武器。有分析人士甚至说，“数据挖掘”才是腾讯最具门槛性质的技术。在中国，腾讯绝对是数据挖掘的高手，但是和微软这类国际强者比起来，仍是起步阶段。
数据挖掘的更深层部分是腾讯在IDC互联网数据中心上的积累，比如高速上传、大容量邮件传输的后台及基础技术支持。“我们每一天用户上传的照片数，可能就是中国一个其他的互联网公司一个月的数据量。”
2007年，腾讯成立了腾讯研究院，研究院共有六大研究方向，数据挖掘正是其中之一，“以用户为中心，如果你对用户什么都不了解，那是空话。”郑全战说。
“用户一尝试，用一两秒钟就退出来了，这说明这个可能没做好，而不是他不想用。或者他连光顾都不光顾，没这个需求。这是通过我们后台都可以看出来。我们也有对竞争产品相同功能的一些监测，这样的话我们可以有个比较，比如一个功能用户（在竞争产品上）停留了二十分钟，我们这边只有五分钟，那说明我们的性能有问题。”郑全战介绍。
数据挖掘还有一个特种部队，T4专家组。T4就是专家工程师，在腾讯的技术职业路径里，一共6级，从T1（工程师）到T6（首席科学家），T4是一个中流砥柱般的存在，必须做过亿次级的用户量级才能当选，目前不到50人。一旦遇到重大的产品难题，由T4组成的特别小组就会加入，他们亿次级用户量级的经验将发挥作用。
对用户的数据挖掘后来在腾讯网络游戏的崛起中也发挥了大作用。腾讯从2003年开始运营网络游戏，曾遭遇挫折，直到2008年，腾讯才在多个细分市场找到了合适的韩国游戏作品，在代理韩国游戏的过程中，腾讯提出来要介入所代理游戏的研发，例如对《穿越火线》中子弹射出后的弹道设置，腾讯根据对用户的挖掘数据认为，韩方原本设计的逼真效果对中国用户并不合适，用户对腾讯设计出的“比较爽快的，节奏快的，鲜明的”的弹道设计更加兴奋。最后的结果表明，腾讯是对的。
腾讯强大的数据挖掘和产品能力仅有的几次失效出现在搜索和电子商务。搜索的技术门槛颇高，“搜索的研发需要时间。”马化腾说。
“那是最难了。”马化腾承认腾讯拍拍网在C2C领域的处境困难。“C2C是有很强的网络效应，不是你单方面做好系统就行了，还要买家、卖家都要一起成长，如果是卖家不多，买家自己不来；买家不来，那卖家也不愿意在里面花精力去伺候你，淘宝应该说是占了很大的先发优势。”
对数据的挖掘不仅可以用来进行用户研究，还大大提升了腾讯的运营效率。早期，腾讯曾经过度使用群发广告来推广产品，这样的大规模推送广告不仅“大部分是浪费掉的，而且还引起很多人的反感”。这两年，腾讯开始进行推广资源的控制。
比如，公司分配给业务单位的群发数保持恒定，同时公司的战略发展部门派出一个小组来专门管控群发广告的效率，这个小组会先给业务部门做测试，比如业务部门要发几千万条广告，就会被要求先发几万条试一下，一旦发现效果不好，必须进行修改，或者是更换广告发送的用户群，如果广告后发送的点击率和用户满意度下降，下个月分配给这个业务的推广预算就会被扣除，反之，如果效率高，这个产品就会得到更多的营销资源奖励。这一模式逼迫得业务部门对用户数据挖掘得更加精细后才会进行广告群发。“要靠这个奖惩来控制营销的资源”。
这一制度执行的结果是，“起码把四分之三的水分挤掉了，只有以前四分之一的推广量，但是效果其实没有变化太大。”马化腾说。
马化腾：温和平淡的“水风格”
38岁、天蝎座的马化腾有他安静、封闭的一面。童年时的马化腾生长在当时尚属偏僻之地的海南，观察天象成了他最大的爱好，时至今日，马化腾仍然是一个天文爱好者。有一次去美国参观E3游戏展，看到此前从未见到过的北半球天象，他当时就在路边如痴如醉地观测起来。马化腾痴迷天文直到高中毕业，他还甚至一度准备报考天文专业，不过他后来选择了更加实用的计算机。从某种程度上，这些经历塑造了马化腾后来的一部分性格：不擅长与人交流，但是让他静下心来研究一件事情却是手到擒来。而大学则培养了马化腾的领导力和现实主义的一面，他把自己的研究成功出售给一家公司，并因为获得了5万元报酬而欣喜。由于总是能在中立的态度看问题，同时还能尊重他人的意见，他逐渐成为一些小团队里的主轴，他思维能够迅速从一个产品原型发散到“这个可以怎么用”，于是“一下子把别人的兴趣也挑起来了”。
马化腾既没有马云那种强悍的作风、非凡的个人魅力，也不像海归派李彦宏那样洋气十足，一副绅士派头。有一次腾讯公司开晚会，一个女性主持人激动之下拥抱了马化腾一下，当时现场所有人都看到小马哥立刻就窘迫得涨红了脸。
资深互联网人士谢文(博客)记得，他第一次见马化腾时，马化腾握着他的手说，“我们通过电话，幸亏我们握手晚了几年，要不然当年就被你们买走了。”在谢文看来，“腾讯是比较自然的一个公司，你跟它打交道不痛苦，人很谦虚，很简单，也不强人所难，那种自傲或者是自得压得非常深。这是马化腾，他们几个创始人带过来的，是人的本色。”在谢眼里，马云是狂人，马化腾则是强人。
在他看来，马化腾的“强”表现在，认真执着，学习力惊人，同时尤其肯去倾听不同人的不同观点，不会很主观臆断地去下结论。
一位熟悉腾讯创始团队的人士评价，腾讯的5人创业团队内部有合作也有制衡，“对外马化腾知名度很大，但是对内是相对民主的，就像资本主义的三权分立，大家都是老板”。
这5人早年就是同学或同事，所以互相之间知根知底，马化腾根据各自特点分工来确定各自出资和占有股份的多少，马化腾虽然一股独大，但并不绝对控股，这导致腾讯的创始人团队从一开始就形成了民主决策的氛围，后来，当腾讯公司发展到数千人的规模时，这种民主决策的风格被保留了下来。谢文曾经参加过腾讯公司的会议，留给他的印象是，“集思广益，是投票表决，是专业的，是公正的。”
马化腾要求每个中层管理为自己“备份”副手，腾讯的高层团队里也一直有着这样的配对模式。早期，在创业团队中负责研发的张志东和负责市场的曾李青是力量最突出的一对，2004年上市之后，腾讯进行了一轮大规模的职业经理人引入。2006年，公司进行了事业部改造，按公司业务划分为互动娱乐、互联网业务、无线和网络媒体四大板块，公司创始团队的部分权力下移，职业经理人的权限得到提高，刘炽平被任命为总裁，其投资银行背景为腾讯获得香港资本市场认可，并进入恒生指数立下大功。
当时担任公司首席运营官的是曾李青，在此之前，他负责整个腾讯公司的市场业务。在腾讯的组织架构调整之后，当时公司出现了首席执行官、总裁和首席运营官共同存在的局面，同时，权力下放事业部。曾李青的权力被分散，不久后曾李青辞去了在腾讯的职务。此后，创始团队中的许晨晔也曾经有意淡出，不过受到马化腾挽留。许性格温和，从不急躁，亲和力很强，善于与不同的人沟通，做决策会充分考虑到不同角度人的看法。马化腾需要他在团队中起到润滑剂作用。
现在，除了曾李青，四位创始人都还留在公司，公司最核心的12人决策机构总裁办公会里形成了创始人和职业经理人各半的局面，新的权力平衡在腾讯高管中形成。
在中国互联网公司里，创始人与空降职业经理人之间的关系很难平衡，往往会发生激烈冲突，网易的丁磊曾经引入职业经理人，又自己将其驱逐，搜狐张朝阳也同样如此。马化腾在人事调整上的节奏把控相当到位，这使得腾讯在引入职业经理人和创业元老的退出过程中没有发生任何激烈的“流血”事件。对于在腾讯空降的职业经理人，马化腾的评价是“融入得很好”。
唯一离开公司的创始人曾李青离开得也很潇洒，在腾讯公司的官方网站上，他仍然以终身名誉顾问的身份排在高管列表之中。腾讯的创始团队组合的稳定性和职业性在中国互联网历史上仅有携程创业团队可以与之媲美，携程梁建章、季琦、沈南鹏、范敏四人创业团队先后轮番担任公司CEO，但公司却依旧保持高速稳定发展。
在管理上，马化腾学习的一个对象是同城的华为，华为在电信服务、产品意识、组织管理上都给腾讯很大的借鉴，有内部人士说腾讯不仅仅是学华为，也学惠普、微软。这是一种实用主义的学习，但不管怎样，华为的大公司管理基因还是带给腾讯不少好处，不少互联网公司从几百人到几千人的管理冲突，并没有在腾讯身上发生。
随着腾讯朝着“超级竞争”的迈进，马化腾这种温和改良型的强人哲学也面临“超级挑战”。公司规模越来越大，诸侯割据的大企业病变得严重，在公司做的内部人员满意度调查中，跨部门的合作总是被认为是，“很累，很难去做”，马化腾将总裁办公室下属的战略研究部扩张到了数十人，他寄望这样的智囊团组织能够在理顺内部格局方面也能发挥作用，马化腾希望能够将冲突放到桌面上讨论，然后由智囊机构从整体公司利益的角度来做出公允判断，“这样的话，冲突的问题能够更快地浮现出来，几个老大能够尽早地PK，要不然，你上面也不管，下面也就推不动，那肯定出问题。”说这话的时候，马化腾从一个技术专家变成了一个颇有智慧的管理高手。
采访快结束时，我们问马：“遇到大难题，你的内心天人交战时，会从哪探寻答案？”
马化腾的回答一贯中庸、平淡如水，“最关键还是看决策对未来平台或用户有没有价值，有多大的价值。”
(本文来源：中国企业家作者：林涛)
王传福靠什么成为“中国首富”
9月29日，胡润研究院公布了2009年“胡润百富榜”，比亚迪股份有限公司董事长王传福以350亿元人民币财富名列榜首，成为中国内地新首富。王传福下海创业13年成功演绎了一个中国版本的财富神话。
是什么成就了这位中国首富？王传福认为：主要是要有冒险精神。
处长下海掏金
日，王传福出生在安徽无为县一户再寻常不过农民家庭，在父母关爱下度过无忧无虑童年。然而，在他读初中时家里发生变故，让他经受心灵创伤并从此沉默寡言。为忘掉痛苦，年纪尚小王传福便两耳不闻窗外事，一心苦读，形成坚强忍耐性格。他相信，没有比脚更高山，没有比脚更远路；他坚信，只要灵魂不屈，自己一定会走出一条康庄大道。
1987年7月，21岁王传福从中南工业大学冶金物理化学系毕业进入北京有色金属研究院。在研究生期间，他更加刻苦，把全部精力投入到电池研究中去。人们常说，有志者，事竟成。仅仅过5年时间，26岁王传福被破格委以研究院301室副主任重任，成为当时全国最年轻处长。而更让他意想不到，一个促使他从专家向企业家转变机遇从天而降。1993年，研究院在深圳成立比格电池有限公司，由于和王传福研究领域密切相关，王传福顺理成章成为公司总经理。
在有一定企业经营和电池生产实际经验后，王传福发现，作为自己研究领域之一电池行业里，要花2万～3万元才能买到一部大哥大，国内电池产业随着移动电话“井喷”方兴未艾。作为研究方面专家，眼光敏锐独到王传福心动眼热，他坚信，技术不什么问题，只要能够上规模，就能干出大事业。于，他作出一个大胆决定——脱离比格电池有限公司单干。脱离具有强大背景比格电池有限公司，辞去已有总经理职务，这在一般人看来太冒险。但王传福相信一点：最灿烂风景总在悬崖峭壁，富贵总在险境中凸现。1995年2月，深圳乍暖还寒，王传福向做投资管理表哥吕向阳那里借250万元钱，注册成立比亚迪科技有限公司，领着20多个人在深圳莲塘旧车间里扬帆起航。
“蚍蜉”撼动“大树”
成立一个公司并不难，生产一个产品也不难，难的是如何将尽可能小的投入演变为尽可能大的产出。这就需要眼光，需要冒险。而王传福拥有的最大资本，正是战略眼光和冒险精神。
回想起当时的情形，王传福说自己都不敢相信哪来这么大的勇气。
在当时，日本充电电池一统天下，国内的厂家多是买来电芯搞组装，利润少，几乎没有竞争力。如何打开局面？经过认真思考，王传福决定依靠自身技术研究优势，从一开始就把目光投向技术含量最高、利润最丰厚的充电电池核心部件——电芯的生产。
此时正在寻求快速发展之道的王传富在一份国际电池行业动态中发现，日本宣布本土将不再生产镍镉电池，而这势必会引发镍镉电池生产基地的国际大转移。王传福立即意识到，这将为中国电池企业创造前所未有的黄金时机。于是，他决定马上涉足镍镉电池生产。
那时，日本的一条镍镉电池生产线需要几千万元投资，再加上日本禁止出口，王传福买不起也根本买不到这样的生产线。王传福便根据企业的特点，利用中国人力资源成本低的优势，决定自己动手建造一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，结果只花了100多万元人民币，就建成一条日产4000个镍镉电池的生产线，总体成本比日本对手低了40%。
利用成本上的优势，通过一些代理商，比亚迪公司逐步打开了低端市场。
为进驻高端市场，争取到大的行业用户和大额订单，王传福不断优化生产工艺、引进人才，并购进大批先进设备，集中精力搞研发，使电池品质稳步提升。王传福还经常出国参加国际电池展示会，直接与能下大订单的摩托罗拉等大客户接触。获得了客户的认可后，公司的订单源源不断。
1996年，比亚迪公司取代三洋成为台湾无绳电话制造商大霸的电池供应商。1997年，比亚迪公司镍镉电池销售量达到1.5亿块，排名上升到世界第四位。
在镍镉电池领域站稳脚跟后，不甘寂寞的王传福又开始了镍氢电池的研发，并从1997年开始大批量生产镍氢电池。
然而，此时恰逢东南亚金融风暴，半数以上产品出口的比亚迪公司遇到了困难。此时，王传福的表哥吕向阳通过其所有的广州融捷投资管理集团向王投资1660万元，使比亚迪公司注册资金从450万元扩大到3000万元。这一年，比亚迪公司镍氢电池销售量达到1900万块，一举进入世界前7名。
此后，王传福把目光放到了欧美和日本市场。1999年至2000年，比亚迪公司在这些市场势如破竹，大客户名单上出现了松下、索尼、GE、AT＆T和业界老大TTI等。
2000年，王传福投入大量资金开始了锂电池的研发，很快拥有了自己的核心技术，并成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商。
2001年，比亚迪公司锂电池市场份额上升到世界第四位，而镍镉和镍氢电池上升到了第二和第三位，实现了13.65亿元的销售额，纯利润高达2.56亿元。
目前，比亚迪以近15%的全球市场占有率成为中国最大的手机电池生产企业，在国际市场上正与日本三洋一决雌雄。在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。
“电池大王”疯狂之举
如果说单干创业对于王传福来讲是一次冒险，那么决定制造汽车无疑是他冒险之旅的疯狂之举。
日，比亚迪宣布，以2.7亿元的价格收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股份。比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。
2003年8月，在陕西广东经贸合作推介会上，王传福再爆惊人之举，比亚迪与西安高新技术产业开发区、陕西省投资集团签订合资组建比亚迪电动汽车生产线合同，项目投资达20亿元人民币。
王传福的思路是，通过电池生产领域的核心技术优势，打造中国乃至世界电动汽车第一品牌，“电池大王”将造汽车与自己的长项相结合。王传福的自信来源于比亚迪在电池生产领域的成功。他要复制这样的成功，他看准了庞大的汽车市常王传福为比亚迪做汽车寻找了充足的理由。首先，3年之后，比亚迪的电池制造将达到顶峰，需要寻找其他行业进行拓展。其次，相对于国企来说，比亚迪拥有制度优势。而国内私车市场每年增长60%以上的巨大空间更充满诱惑。
“未来的天下是混合动力、电动车而不是汽油车。”在日比亚迪汽车生产基地落成暨中高级轿车F6下线仪式上，王传福语出惊人，“比亚迪计划在2015年成为中国第一的汽车生产企业，2025年成为全球第一。”
比亚迪汽车2008年的销量25万辆，王传福却提出了2015年成为中国第一的汽车企业的宏大目标，比亚迪靠什么去实现这样的目标？
王传福对实现这一目标充满信心。他说，首先，比亚迪是一个创造奇迹的公司，从名不见经传的小企业，成长为世界第一的电池巨头，从资本金250万扩张到市值300亿元，从员工20人到全球拥有员工10万人，从单一的电池生产到跻身为世界手机业举足轻重的多元化手机零部件的集成供应商，从造车、卖车的门外汉，到凭单款车型F3成为最快突破20万销售量的自主汽车生力军，比亚迪集团两大产业势如破竹，上演着极速狂飙的产业神话。
我们在IT战场击垮了很多所谓的世界巨头，我们把刚刚从IT战场上打出来的经验再移植到汽车上去，在发展战略上，我们实行掌握核心技术、产业垂直整合的发展战略，建成了深圳、上海、西安、北京四大汽车产业基地，并将建成庞大的研发中心。
其次，中国有充足的人力资源和市场资源，只要把这两个资源用足，必能实现我们的目标。我们要利用中国人的优势，公司在上海建了3000人的研究团队，现在又计划在深圳建一个10000人的研发团队。公司就要用我们的人力优势击垮竞争对手；比亚迪有13亿人民作基础后盾，有这种资源作为后盾，我们无往而不胜做一行成一行，而且是世界第一的水平。
第三，比亚迪能成为第一，关键在于领先的电动车技术。电动车是中国未来的机遇，中国的汽油车技术和对手有很大的差距，但混合电动车、未来的纯电动车将把瓶颈全部打掉。对电动车来说一根马达线就能全部“搞定”，不需要很多复杂的技术。混合电动车和纯电技术的核心是电池，而我们的技术是全球最领先的。我们有信心把电动车、混合电力车做好，让中国在世界长占很大一块地，我们已经规划了很大铁电池的生产，我们也规划了一平方公里专门做铁电池，这就是我们电动车的战略、汽车的战略，这就是我们敢在2025年拿“世界冠军”的法宝。
站在巨人的肩膀上
王传福认为，一家技术型企业的崛起必然要站在巨人的肩膀上，在继承的基础上进行创新。因此合法地规避已有专利，突破西方企业的专利封锁是极为关键的一步。这一点，在比亚迪推出的汽车产品上极为明显。比亚迪F3之所以成为中国最快突破10万台销量的自主品牌车型，和它的外型与丰田的克罗拉极为相似有很大的关联。随后，比亚迪推出的F3R与上海通用的凯越HRV高度形似，F6被称作是本田雅阁、丰田凯美瑞的混合体。
这种形似与王传福对汽车设计的基本思想很有关系。“坦白讲，我们不会从头设计一部车。汽车发展到今天已经有100多年的历史，四个轮子一个外壳，任何一部车都难免和别人有一些相似的元素。”王传福说，“一款新产品的开发，60%来自公开文献，30%来自现成样品，自身的研究实际上只有5%左右。我们大量使用非专利的技术，把专利技术剔除掉，非专利技术的组合就是我们的创新。专利需要尊重，但可以回避。”
在比亚迪内部，有一个多达上百人的知识产权部，它的一个重要职责就是对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时提出哪些技术是别人的专利，必须规避。这一百多人中，有五十多人专门面向汽车产品。“我们每年要拆很多车，如果想用一种技术，先看有没有专利，有就调整、规避掉，没有就拿来用。”廉玉波说，“我们甚至做好了打官司的准备，而且100%不会让对手赢。”
学会打专利战是每一个技术型企业成长的必修课。如果回看亚洲成功企业的历史，无论是丰田、本田，还是索尼、三星，都是一步步从技术模仿者出发，采取破坏式创新策略，走向技术领先者，再到品牌成功者。
王传福自信比亚迪的技术实力已经超过富士康。“我们现在在整个技术上比他强，因为我的技术领域比他多得多，他仅仅是一个模具加一个EMS，我们有电池，有汽车，汽车里面有多少个技术，从大型模具到发动机技术，到压缩技术、空调技术都有，这些他全都没有，包括一些表面装饰的技术、喷漆的技术他都没有。这两个产业实际上是互通的，这种技术拿过来以后，就是你的优势。实际说1+1不止大于2，有的时候做得好能大于20。无限的创新就从整合当中创新。”
在未来的若干年中，手机和电池业务将是比亚迪源源不断的利润来源。但10年、20年后，比亚迪真正的未来可能在于汽车，而且是电动汽车。正是基于对比亚迪电动汽车的信心，王传福喊出了“在乘用车领域2015年做到中国第一；2025年做到世界第一”的目标。
这听上去是一个疯狂的口号，但人们已经不敢轻易嘲笑王传福，比亚迪过去已经一次又一次打破了不可能。2007年10月，比亚迪基于F6推出了一款双模电动汽车，即采用电动与混合动力相结合的技术，车载电池用完将自动切换到混合动力系统。
这款双模电动汽车的核心驱动力是铁电池，这是一种用铁和硅为原料制成的一种高效电池。汽车电池最大的难度在于高容量、高安全、低成本三项要求上，铁电池在这三方面相比于传统的镍氢电池、锂电池有着独特的优势。在电池领域，王传福敢说自己的实力要超过丰田。而铁电池的成本优势更是他的杀手锏。什么都敢造的他偏偏对变速箱不感兴趣，因为他相信到了电动车时代，变速箱就将变为历史文物。
事实上，比亚迪对电动汽车电池的研究最早始于1998年。如果不是相信自己能够拥有电池——这一电动车的核心技术的话，2003年的王传福也许根本不会选择进入汽车领域。现在汽车电池的研发团队从过去的十个人扩张到100多个人，加上制造和测试部门，在上海松江占了一栋楼。
2006年底，比亚迪成立了E6纯电动车项目组，王传福亲自担任项目总负责人，并从比亚迪的电池、电子部件事业部调集大批人马，要将两大产业群的核心技术进行无缝对接。E6项目组每个月至少开两次会讨论各项进展。一组来自比亚迪的数据显示，E6充电一次可以行驶400公里，动力200千瓦，最高时速140-150公里，价格15万元以内，百公里耗电15度，只需要花几块钱的电费。如果在400公里以外需要继续充电，则可以通过充电桩充电，10分钟可充好70%的电量。在安全性方面，王传福说，他很快会向公众证明，这是一块用火烧都不会爆炸的电池。
王传福的激情与技术并存，但他亦知道，做汽车与做电池、手机最大的不同是比亚迪要在中国乃至全球消费者心中建立强大的品牌知名度和美誉度，而十几年来只做代工的比亚迪一直是营销和品牌建设的门外汉。这个门槛丰田花了十五年，三星花了二十年。尽管通过一款F3，王传福和他的团队似乎已经找到了如何做品牌的感觉，但正如他所形容的：“我们开始找到一点感觉了。就好像原来开车不知道高速路口在哪，现在知道从哪里过收费处，找到上路的感觉了。但未来在这条路上，开得不好还会翻车，风险依然存在。”
13年成就“中国首富”
日，比亚迪在香港上市时，作为公司的核心创始人，王传福在比亚迪股份的持股比例为28%。2003年，王传福以资产3.28亿美元登上《福布斯》杂志“中国大陆百富榜”，位列第13位。2008年他的资产达到72.1亿元，名列福布斯中国富豪榜第23位。
日，胡润研究院公布了2009年“胡润百富榜”，王传福以350亿元人民币财富名列榜首，成为中国内地新首富。1995年王传福辞去处长职务下海创业，13年时间他把当初的250万元变成现在的350亿，43岁创王传福演绎了一个中国版本的财富神话。
有人说，比亚迪是中国车市的一匹黑马，而比亚迪的掌门人王传福则是中国汽车界最耀眼的一颗明星。
在国内车市急剧下滑的2008年，国内只有东风日产、东风本田和比亚迪这三家汽车公司完成了年初制定的销售目标。比亚迪是唯一的自主品牌汽车厂家，也是国内汽车厂家中唯一销量翻番的企业。
一直在业内很低调的比亚迪，2008年频频曝光，动作不断。年初参展底特律车展，年中股神巴菲特入股，再到年底推出油电混合和电动双驱动的F3DM双模轿车。过去一年，比亚迪赚够了眼球。
在电动车领域，比亚迪走在了世界的前列，比亚迪拥有自主开发的核心技术，即电动车的铁电池。王传福曾说过，电动汽车的未来应该是中国人的天下。
虽然电动汽车受成本过高等因素影响，短期内很难大规模普及，但毕竟代表了汽车发展的方向。随着成本的降低和国家扶持政策的到位，将有越来越多的电动汽车走入千家万户。届时，比亚迪在中国汽车市场的地位也会不断提升。
鉴于对车市前景的悲观预期，许多汽车厂家至今未公布2009年的产销目标。但比亚迪早早就宣布：2009年销售目标提升至40万辆，继续保持100%的增速。
然而，财富并没给王传福的生活带来多大变化。他和妻子、孩子依然住在深圳龙岗区葵涌镇一套两室一厅的房子里，开的是自己生产的比亚迪轿车。王传福身上惟一值钱的东西是一块“阿迪达斯”运动表。因为它能够显示很多地方的时间，通过它可以确切地知道，分散在全球的分支机构是在白天还是夜晚。
在王传福看来，名誉和财富对他来说已无所谓了。相应的，随着个人财富和公司财富的增加，给王传福带来更多的是责任和压力的增长。
“发展企业与人生成长都像登山，而找山寻路却是一种学习的过程。我们应当在这个过程中，学习笃定、冷静，学习如何从慌乱中找到生机。冒险精神给比亚迪的初期发展带来了举世瞩目的成就；比亚迪要成为汽车大王，同样需要冒险精神，更需要一支敢于冒险的企业团队。”
王传福说。
记者点评：
要想成就大事就要勇于放弃眼前的既得利益。做大事的人往往不会拘泥于眼前的小惠小利而丧失那颗不安分的进取心。富有冒险精神几乎是所有创业成功者的共性，毕竟创业过程也就是承担风险并从风脸中获取回报的过程。舍弃优越的工作环境和令人羡慕的职位选择“下海”创业，需要一定的冒险精神。事实上，任何一个创业者要想取得成功都得敢冒风险。经济学上有一句话叫“风险与收益成正比”，尤其是在创业初期，面对市场环境、竞争对手或自己本身的创业模式，都不能绝对地保正自己创业成功。如果创业者控制好风险，甚至主动利用风险获取高额回报，那么风险就不是创业的阻碍，而将成为促进创业成功的要素。
比亚迪的王传福于1995年辞去处长职务下海创业，13年时间他把当初的250万元变成350亿，成为2009年胡润百富榜“中国首富”，43岁的王传福演绎了一个中国版本的财富神话，他的成功就是冒险精神铸就的》}