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东阿阿胶：两落两起
东阿阿胶：两落两起
商界导读：目前中国2000余家“中华老字号”中，如今仍能正常营业的不到30%，其中多数企业经营困难，只能勉强维持生存。老字号东阿阿胶在发展中的经验和教训，也许会对中国本土品牌有一定的借鉴意义。
中国拥有很多丰富的老字号资源，遗憾的是，据相关资料显示，目前中国2000余家“中华老字号”中，如今仍能正常营业的不到30%，其中多数企业经营困难，只能勉强维持生存。老字号东阿阿胶在发展中的经验和教训，也许会对中国本土品牌有一定的借鉴意义。
“一天销售没干过，还想管我们”
上世纪八十年代，人民生活水平提高，阿胶产品供不应求，谁想买阿胶，就得找厂长、局长甚至县长批条。经过几十年的艰苦奋斗，东阿阿胶于1996年在深交所上市，业务进入稳定期。
紧接着到九十年代后期，随着技术革新和生产工业化，阿胶产量增长了，再加上不少医药企业也开始生产阿胶，仿名牌产品也出现了，我们的产品开始出现滞销，开始有库存了。
从计划经济短缺的时代，买几盒阿胶需要批条子，到通过充分的市场竞争，产能扩大带来库存，这些变化促使我们开始建立自己真正的销售体系，并引入了不少来自外企的营销经理人，之前搞技术、研发、质量、基建等工作的我也被推上了销售的风口浪尖。
有人质疑，你一个管技术的，一天销售没干过，还想管我们，你懂啥?这种话，我也听到过。但我一直关注营销，搜集相关的信息和资料，品牌该怎么建设、渠道该怎么建立，心里已经有了一些系统考虑。
销售工作千头万绪，我的经验是先抓关键的少数，抓各个省的办事处经理。我以前抓技术管理时所使用的计划管理、目标管理、项目管理等理念，正好都可以运用到销售管理中。有了计划，就有了目标;有了计划，就有了责任人。每个月一次会议，每个月一次推进，销售工作很快上了正轨。
“换了营销副总，还换了五任市场部经理”
到了2005年，产品销售又出现停滞不前的状况，到了2006年，更是处于下降趋势，品牌形象已渐趋老化和边缘化。也是在这一年，我被任命为新任总经理。
在一次经销商会议上，几个大客户纷纷发言，说卖阿胶根本赚不到钱，批评言辞十分激烈。为了振奋人心，我提出了“五年之内，销售收入、利润和员工收入三个翻番，再造一个东阿阿胶”的目标。
接下来，我们聚焦主业，采用了单焦点、多品牌的定位战略。这是因为当时感受到市场的困惑：过去我们推向市场的产品比较多，包括阿胶补血膏、阿胶补血颗粒、阿胶西洋参、阿胶养颜、阿胶水晶枣等等十几个，仅保健品就有70多个品种规格，药准字有20多个。
我们过去的想法是，要想发展得快，必须有产品群，一个产品卖一个亿，那十个产品就能卖十个亿，但这是传统的思维。如今，由于同质化产品太多，当消费者去选择产品时他们会很困惑，经常问，这么多产品我吃哪个合适呢?连我们的专业人员都讲不清楚，消费者就更难以选择了。
所以，我们调整为只做两个产品：复方阿胶浆和阿胶块。砍掉这么多产品，自然会有人反对。不仅是员工，经销商、上级领导也都有一些担心和顾虑。但是这种做法有充分的理论基础，也有大量案例证明可行。
以前公司有那么多产品种类，但都没有达到相当规模，反而给组织、生产和管理带来很多麻烦。就拿包装物料来说，各种产品有不同的包装物和规格，而且包装物每年都会过期，量少了印刷厂不印，量大了造成报废。从生产效率和管理成本的角度看，亟需从各个方面聚焦，就做好这两个拳头产品，把它们做大。
在推行定位战略的过程中，有人说很痛苦找不到感觉，他们还是习惯于以前的强攻手段，现在的定位战略和他们以前的经验存在很大分歧。比如有一个市场部经理向我保证说，你放心，我一定能完成任务指标，我马上做一个“买十赠一”的活动。这种思想和做法肯定不行。
在这个过程中，我们换了营销副总，还换了五任市场部经理。
所以，从2006年我上任以后，用了不到三年时间，当初提出的看似遥不可及的目标都提前完成，更令人欣慰的是，东阿阿胶的品牌形象焕然一新，价值实现回归，进入主流和高端消费人群的视野。
销售额从2005年的3亿人民币，增长到2011年的14亿，2012年又继续高速增长了1/3以上。
“久而久之，自己也身处深山老林了”
回首过去，我们显然缺少行业领导者的胸怀和视野。
过去我们属于防守过度，在价格上对竞争对手严防死守，制订低价、迫使行业内其他厂家不得不采取更低的价格来拼杀。这种做法用个形象的比喻来说，就是追土匪追到深山老林里面去了，你守着，他也不出来，久而久之，自己也身处深山老林了。
当然，低价战略确实有效。过去除了我们自己之外，其他阿胶品牌都被价格战逼到苟延残喘的地步。但是这个战略最大的问题在于，生生把阿胶的价值给扭曲了降低了。同时，由于我们在竞争对手的阵地上发起进攻，自然就被带入同类低端市场，作为行业领导者的品牌形象也跟着变暗淡了。
我们如今的公司战略是做大阿胶品类，引领行业发展，所以才有了隐去品牌推品类这些具体的操作方式。这些做法不仅促进了我们自己的销售增长，也使其他处于艰难处境中的厂家转危为安，获得了很大的生存空间。
这么多企业进入阿胶，对我们的影响是福是祸?
举个例子，本来养驴不赚钱，导致驴皮资源短缺，这其实一直是我们的一块心病。以前我们想了很多办法去提高农民养驴的积极性，我们自己也建了20个养驴基地，但是见效并不快;现在这么多企业竞相做阿胶产品，品类做大了，厂家开始抬价收购驴皮，农民发现养驴能赚钱了，纷纷又开始养驴，整个产业都被激活了。
这和白酒行业一样，只有整个白酒行业繁荣，茅台的价值才会像众星捧月一样突显出来。品类繁荣了，对行业领导者来讲当然是好事。我愿意看到有更多的资本进入这个领域，关注产业链发展，关注行业的持续发展。这样阿胶就会发扬光大，乃至走向世界。
责任编辑：李文萍
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解密东阿阿胶广告营销成功的秘密
来源：互联网 时间： 字体：
八年只做了两件事&有人开玩笑说，东阿阿胶总裁秦玉峰这些年只做了两件事，一是涨价，二是讲定位。&作为“成功案例”的代表，秦总的身影不断出现在讲述“成功定位”的课堂。他似乎也很享受这个过程，至少，宣传企业品牌的同时，充当一个成功企业家的感觉是美好的。&东阿阿胶的定位就是专注阿胶，从06年秦总上任开始，砍掉其他产业，不管它是否盈利是否有前景。&然后就是广告DD提价，讲述一张驴皮的故事，塑造一个“国宝补品”的形象。&这个被称为单焦点多品牌的战略看起来是成功的，公司的2013年销售总额达到40亿，这差不多是2006年7个亿的6倍。&
涨价背后的逻辑&但是，市场的质疑声从来不断。&一个事实是，东阿阿胶的增长看上去基本来自于涨价。&不错，它的销售收入的确增长了六倍，但它的零售价这十年来增长了十倍！这意味着，收入增长了，但市场份额和产品并没有相应的增量。&东阿阿胶似乎陷入了这样的轮回：广告投入DD消费需求DD涨价DD价格敏感型消费者退出DD其它品牌阿胶替代DD市场丢失，盈利受损DD继续涨价DD广告投入维持领导品牌形象……&五年九涨价，从“阿胶中的茅台”，变成一斤阿胶贵过一瓶茅台的奢侈品，东阿阿胶事实上在做这样一件事：不断试探消费者的极限，以价格弥补失去的市场。&最伤心的是那些忠实的消费者，最开心的是那些同样生产阿胶的厂家。&这种策略被一些媒体称为“自杀式涨价”。而最近一份季报不太漂亮的业绩单，好像在警示瓶颈己经来临。&驴皮的难题&东阿阿胶一直这样解释涨价的理由：没办法，驴皮越来越贵。&这确实是一个产业链的难题。&阿胶说来也不复杂，就是煮、熬驴皮，一直熬成胶。如果掺进马皮、骡子皮，那就是假货。迄今为止，最重要的驴皮来源仍然是向农户收购。&而驴子这种牲口，从来是作为农业工具存在的。一头驴子，完成农作使命之后，驴皮还能卖个好价钱，对农民来说是有利可图的。但是像牛、羊那样的规模化养殖却一直不能成型，主要原因有两点，一是生长周期长，它的成熟期基本在两年半的时间；二是驴肉的应用是难题。虽然有所谓的“天上龙肉、地上驴肉”之说，但除了火烧之外，驴肉的食用十分有限。&也就是说，驴子如果不干活，养它是不划算的。这就导致了规模化的圈养，基本上无利可图甚至巨亏――东阿阿胶多年布局的驴子养殖基地迟迟不能成型就是这个道理。&而农业生产的转型，注定农户养驴的数量只会下降，不会上升。而诸多企业参与驴皮的争夺，必然会导致价格的上涨。但是，如果驴皮真的涨到足够高的价格，不管是农户还是养殖场，不就会有积极性了吗？供应量不就会上升吗？&是的，按照简单的经济逻辑，如果一张驴皮的价格足以抵消两年半喂养的成本，不管是规模化圈养还是散养，都会刺激出足够的积极性。&从这个意义上来说，阿胶似乎还可以涨价，直到驴皮的供应和需求达到平衡。只不过，真正核心的问题其实不在这里。&
老祖宗留下来的这口饭&假设“企业的本质是创新”，那么东阿阿胶实在难堪“成功”，它实际上一直在吃老祖宗留下来的这口饭。&事实上，今天东阿阿胶所有的业绩，都建立在“阿胶补血，东阿阿胶最有名”这样一个既清晰又模糊的文化遗产。你可以说它是文化，也可以说只是一个传说，一个过去时的故事。&按照现代医学的分析，阿胶的“滋补功效”，其实就是针对缺铁性贫血有一定的疗效――为什么驴肉特别容易发黑？因为含铁量高。&为什么古代人认为东阿的阿胶最好？真实的原因其实就是山东盛产驴，这里当年成为了最大的驴皮加工作坊聚集地。多年来有一种说法是东阿的水特别好，只不过，那些传说中的“神井”早己干涸，只留下一些人工的“古迹”让人凭吊。&当90后、00后一代又一代新人成长起来时，他们还会不会认同这些古老的品牌故事？还会不会相信民间传说式的神奇功效？这口老祖宗留下来的饭还能不能越吃越香？&这是比驴皮供应更难以确定的风险。&金饭碗里的炸弹&好吧，等到90年、00年成长起来，那是十年二十年以后的问题，以后的事以后再说吧。行，就说现在。&东阿阿胶很像一头骄傲而又技穷的驴，一步步走向通往“贵族的殿堂”，它的价格己经让它成为富贵者的特权。它的消费基础必须建立在这样的人群：对老祖宗的信任，有能力赠送和有资格收受。&持续反腐风暴是这种消费面临的现实障碍。它己经进入了名酒名酒名包名表山珍野味的名利场，不得不与形形色色的奢华品展开较量，当奢华成为腐败的代名词，整体的萎缩不可避免。&而隐藏在行业中的炸弹随时会炸响。按照业内人的估算，全国存栏的驴子数量其实根本不足以支持阿胶的整体产量，一旦潜规则在某个企业被曝光，整个行业都将蒙上巨大的阴影。当年的血燕、三聚菁胺就是明证。&但愿引信永远不要点燃。传承成就不了伟大。话题回到单点聚焦。阿胶当然是个金饭碗，但到底是捧着一个饭碗心无旁骛，还是吃着碗里的看着锅里的想着田里的？争论也好，质疑也罢，终究还是要以业绩说话。路人的评论，其实大多是马后炮，就像这篇文章。&只不过人活着就不得不承受质疑和嘲讽，它们往往与掌声鲜花成正比。而东阿阿胶又恰恰提供了这种反差强烈的平台。它的要害问题是：一个继承了祖上牌匾的人，如何才能成就伟大？让蒙尘的牌匾重焕光芒，这是一条路径。别让牌子砸在手里，这是底线。让这块牌匾开疆拓土，注入更加强大的生命力和内涵，这是看客的期望。&今天的东阿阿胶大概处于前两条之间，人们担忧的是，它会不会把路越走越窄？&如果永远满足于讲述杨贵妃和东阿井的故事，伟大永远无法诞生。说到底，这个聚焦点只能映像过去，无法照耀未来。&我们期望的是，一家40亿的公司，不仅仅靠垄断一个老祖宗的品牌提价谋生，而是像老祖宗一样，至少再创造一个为未来的人群带来福祉的百年认同。&按照这样的期望，秦总端坐台上侃侃而谈成功定位，大概总有些底气不足吧。智联提示您：用人单位以任何名义向应聘者收取费用都属违法行为（如押金、资料费、代收体检费、代收淘宝信誉等），请提高警惕并注意保护个人信息！
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东阿阿胶的三个营销问题
[ 王康 ] 来源：[
　　4月11日，招商局(,)大厦，东阿阿胶(,)新的全国营销总部还没有完全装修完毕，显得非常冷清。
　　“很多同事都赶回山东总部开会去了，所以这里人比较少。”刚上任几个月的东阿阿胶营销总监林良杰这样解释。在这样一家典型的国有上市公司里面（000423.SZ），他的台湾口音很让人惊讶。
　　东阿阿胶一向是个不太为人所知的公司，就如同它位置偏僻的集团总部一样（山东省聊城市东阿县），很少有人关注。熟悉东阿阿胶的人士告诉记者，作为一家历史悠久的中成药生产企业，这家企业的身上印记着传统国企的所有特征。虽然主营产品质量不错，但是在营销方面的几重短板，极大地限制了自身的发展。
　　“东阿阿胶的销售多年以来一直是以自然增长的方式增长的。”经过几个月的调研，林良杰已经摸清了自己的主要任务。“以往的分销渠道是有断层的，而我们的任务就是要打通这样的一个渠道，然后再扩展整个营销网络。我们现在正准备进行分销网络的巩固，然后进一步调整。”林的心中显然已经有了初步的计划，但是他表示，今年的任务主要就是完善网络，大举的扩张可能要在2003年才进行。
　　产品上的短板
　　东阿阿胶集团经营的产品线很长，有阿胶块、阿胶液体、复方阿胶浆、复方阿胶颗粒、阿胶补血膏和阿胶补血颗粒等一系列以阿胶为主要原料的传统中药产品。令人尴尬的是，这些功效类似，主要成分一致的产品系列并未给消费者留下深刻的印象，模糊和重叠的定位经常导致产品与产品之间的相互竞争。产品线虽然很长，但是却未对销售做出贡献。
　　据一份在2000年进行的市调报告，1999年东阿阿胶的阿胶系列产品销售额达到2.4亿元，但是主要销售额集中在阿胶和复方阿胶浆上，比重分别为38％和57％，合计达到95％，其他4种产品的销售额只占5％。而且，大部分的消费者认为，这些产品本质上没有区别，可以互相替换。调研报告相当尖锐地指出，作为OTC药品，如果不为每个产品找一个清晰的定位和细分市场的话，产品之间的相互竞争会极大地影响到未来销售的增长。
　　如何将不同的产品区隔起来，定位在不同的细分市场上，或是根据消费者的需求开发新的产品，也将是林未来的重要工作之一。
　　分销渠道上的短板
　　除此之外，东阿阿胶还不得不面临薄弱的销售渠道所带来的销售问题。东阿采用的一直都是三级批发分销模式，即批发商－分销商－零售商。
　　虽然理论上这个批发链只有三层，但是由于批发商到分销商的分销层次并不清楚，所以实际的分销链要长得多。而零售商也分为三种主要类型：药店、超市和百货商场。从目前的销售情况来看，药店是东阿阿胶主要的零售商类型。
　　一位东阿阿胶的销售总监告诉记者，以往他们非常注意掌控批发商这一环节，全国一共发展了140多个批发商。从2001年起，由于市场的激烈竞争和销售业绩的增长压力，他们开始尝试着针对零售商（药店）进行终端促销。但是不久以后，他们发现这样操作非常盲目，因为不清楚零售商们是从哪些分销商手里拿货，分销商又是以什么价格，从什么渠道拿货的。
　　另外，层次不清的批发网络，也给东阿阿胶带来了和销售区域间的互相串货和渠道价格上的混乱。
　　1997年以前，东阿产品的价格和销售政策是由公司总部统一制定的，全国实行的是统一价格和统一销售政策。1997年，公司成立了各地办事处，经销差价部分返回到各地办事处，其中75％为市场费用。但是有些各地办事处由于销售指标上的压力，将应该用于市场的费用转为销售折扣，给予经销商，又进一步导致市场价格的混乱。例如成都的零售商就曾经反映，每个零售店的进价都不太一致，有的时候有突然涨价的情况出现。东阿阿胶每年对产品价格的上下调整，也使得整个渠道中的利润空间变动很大，分销商利润受到挤压。
　　以阿胶产品的价格变化情况为例：1997年为165元／公斤，元／公斤，6元／公斤，2000年改回136元／公斤，同时零售价格从254元／公斤降低为180元／公斤。享受过高额利润的经销商在利润空间变小的时候，往往也是怨言多多。
　　“以前我们统计销量的时候只计算某个地区批发商的销量。例如上海地区批发商的销量。但是实际上上海批发商的货物很有可能会层层转批给镇江地区的经销商，并不只在上海地区销售。”林发现，以往报上来的片区销售数据，是扭曲的，与真正的需求情况脱节。如温州的经销商就提到丽水的批发商因当地的销售情况不好就降低价格到温州销售，成都的零售商也有从青城县进货的。某个地区批发商的销售火爆，但是很有可能真正的需求在其他地方。这样，以往的广告投放和促销活动，就好比在一张错误的地图上打仗，火力配置全然错误。
　　“我们以前总是估计自己的市场覆盖率约有70％，但是现在发现，我们的市场覆盖率可能只有30％左右。”林告诉记者。“现在拿到了真实的销售数据以后，我们正在把全国3000多个县及县级以上城市分为三类。销售额10万以下的是‘空白’区域，10万－30万的是‘弱势’区域，30万以上的是‘强势’区域，这样才能有的放矢针对‘空白’和‘弱势’区域投放广告。另外我们规定，分销商只能从某个批发商这里拿货，减少了窜货现象。”
　　一个意外是，对自己的分销渠道梳理过一遍以后，东阿阿胶发现今年的回款速度也有了提高，一季度的回款达到1.3亿，大大超过去年的8000万。
　　终端上的短板
　　东阿阿胶在分销末端的终端操作上的力量也非常之弱。
　　名人的营销总监赵强曾经说过一句话，“品牌是基础，分销是关键，决胜在终端。”OTC药品的主要销售范围是十多万家的药店终端。虽说连锁药店正在风生水起，但是占药店总量的份额相当少。面对红桃K、朴雪还有血尔这些以“终端操作，密集分销”见长的竞争对手，东阿阿胶的销售队伍明显力量不足。林良杰透露说，目前他们通过经销商网络进入了1万多家零售终端，但是由于人力资源的配备问题，目前有18个分公司，但是只有200多人的营销队伍，无论如何也管不过来，不可能去做到深度分销。“增加一个人并不只是增加一份薪水，需要增加办公的面积和管理的费用。我们会根据年业绩的规划来制定业务人员的数量。”林说。很明显，在销售队伍还不能与其他竞争品牌抗衡的时候，东阿阿胶只能通过收缩战线，扩大分销区域以减少销售盲区的手法来达到增长目标。
　　终端上的这块短板，正是林异常担心的。
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