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合肥格力空调售后维修中心
客服电话:2
第一服务站:合肥市蜀山区长江西路396号（五里墩） 2
第二服务站:合肥市高新区天柱路（软件园）72
&&&&维修中心成立于1998年.是一家专业从事和的单位.单位下辖部，合肥格力空调安装部，合肥格力空调移机部和合肥中央空调维修部等。本公司现有专业维修人员20人，安装人员8人．所有人员均经过总公司统一培训持证上岗，技术一流．配件齐全．收费价格合理．由于多年从事格力空调维修售后工作．现已积累了大量的格力空调维修经验．我们承诺对于师傅修不好的故障不收取用户任何费用．真正做到规范化管理，专业化服务。在日常工作和管理中，我们实终坚持"服务维修"质量第一.诚信为本的宗旨.得到了众多新老客户的满意和认可.我们拥有一批具有多年经验的技术人员,现代化的维修设备:高素质的服务理念:合理的收费标准:精湛的技术和良好的服务态度.让每位用户放心满意.欢迎新老客户来电咨询!
服务内容：
家用空调和格力中央空调维修/加氟/拆装/清洗/保养/销售/设计/安装
格力空调安装/移机/维修人员上门服务流程：
上门前： 约好上门时间，着装整洁，带齐工具及安装材料。
1.上门后，轻按门铃，如无门铃则应有节奏地轻轻敲门。严禁大力拍门，用脚踢等。
2.用户开门后，作自我介绍"您好，我们是安装空调服务人员，请问是**先生吗？
我们现在进行空调服务"，并主动出示证件。用户同意后方可进门。
格力空调安装维修后保修承诺：
1、自维修之日起所换配件均保修一年 。
2、自安装之日起所安装空调保修一年（安装问题）
&3、接到用户报修和报装后１小时内应联系用户、3小时内安排专业技术人员上门。特殊情况和用户协商上门时间．
4。除因等待配件原因外，应在二日之内修理完毕。
格力空调安装和移机注意事项：
二、分体式空调器
1、室外组安装的理想位置是北墙或东墙，那里受太阳的直射少；如果一定要装在南墙或西墙，必有遮阳措施，但不能妨碍空气流通。
2、室外机组周围无障碍物，以保持良好的散热效果。布置有吸风口的背面（靠墙一侧）和侧面应距障碍物20cm以上，正面（向外排风一侧）应距障碍物40cm以上。
3、室外机组安装于坚固的墙面或阳台地板上，以减少振动。机组应尽可能靠近室内机组，减少管道阻力和负量损失。
4、室内机前面不应有阻挡物，保证冷风的射流距离，使室内温度比较均匀。
5、排水管必须直，并适当向外倾斜，以利流水畅通。如果排水管中间有弯头，易造成积水而流水不畅通，导致室内机组向内溢水。
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&空调&&& 正文
李东生：中国家电业没有第二条路可走
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　　“我现在就可以做一个预测，去年底到今年上半年是国产平板电视最差的时候，从今年下半年开始，国产品牌的份额在中国市场会逐步回升。”
　　“我们和国外同行的技术差距是在缩小的，大家一定不要有误会，好像我们越拉越远，没有这样的事，差距在缩小，而且缩小的速度很快。”
　　记者：家电业可谓“中国制造”的代表――产能巨大、利润微薄。有一种观点认为，如果在利润最高的1990年代中后期多投入研发，而不是一味打价格战，那么中国家电业今天就会从容许多。
　　李东生：中国家电企业那几年在核心研发当中投入不多肯定是事实，但并不是由于价格战，也不是由于我们意识不到技术的重要性，更多的是由于企业的能力不支持同时做好两件事情――既要提高产业集中度，又要大规模的技术投入。尽管如此，中国彩电业的竞争力在2002年以前也还是快速上升的。CRT(显像管)电视，我们不单在中国市场取得了绝大多数的份额，海外市场的份额也在快速上升，我们的成本和规模优势已经能够直接威胁到日本、韩国和欧洲的企业。
　　记者：但是许多人认为恰恰是国内价格战打的最凶的那几年日本和韩国企业大规模投资平板技术，进而在几年后再度赢得竞争优势。
　　李东生：局外人来看好像是这样，实际并非如此。平板技术韩国公司是在90年代初期开始投的，日本公司在80年代就开始投了，夏普更是在70年代就开始投LCD(液晶技术)，那时候我们连企业都还没成立呢。我们和国外公司的差距不是在平板时代形成的，差距在我们进入这个产业的时候就已经形成了。我们首先在CRT方面追赶国外同行，2000年时已经不比他们弱了。但2002年之前没有人预料到液晶显示会占据彩电的主流，不仅我们没预料到，国外公司也没预料到，一直到2002年前后几个大的跨国公司还在继续投资显像管电视。
　　讲一个例子。LG和飞利浦都是投液晶技术的，1998年他们成立了两家合资公司，都是50比50的股份，一家做液晶，一家做显像管。前5年，赚钱的、业务量大的、风光的都是显像管，2003年以后就倒过来了。如果飞利浦10年前就预见到液晶能够那么成功的话，它可能就不会成立合资公司，而是自己发展。
　　记者：您是说国外公司之所以后来在平板技术上领先，不是因为他们眼光超前，而是他们的实力强，能够同时两边下注。
　　李东生：对。其实当时业界更看好等离子技术会成为高端大屏幕电视的主流，但是后来液晶更成功。你看LG也好，三星也好，在等离子方面的投资基本上是亏损的。另外还有没有其他技术呢?东芝投了SED，它去年宣布放弃了，日本企业中坚定不移投液晶的就夏普一家，松下是坚定不移投等离子，当时日本企业投等离子的比较多，先锋、日立、NEC、富士通，最早做等离子的是富士通，后来证明他们选择错了。其他几个企业选择的技术路线现在看来都是不对的，所以这几年日本企业比较被动，韩国企业发展很快。
　　无论投哪种技术，都需要很大的资源支撑，而且它的成功概率不是太高。十几年前中国企业真的是投不起，到现在为止我们也投不起一些不确定的技术，因为我们的实力还是不足。
　　记者：哪怕跨国巨头其实也没有足够实力同时投几个方向，某种程度上这也是一种赌。
　　李东生：你讲赌也有道理，但更多的还是判断和资源分配的问题。韩国企业的作风一直是比较进取的，对日本企业来讲它是追赶者，它不会放弃任何的机会。台湾的液晶能做起来也是因为日本企业判断失误。90年代后期日本企业认为液晶技术投资大风险也大，所以决定不再大量投入液晶，把这个技术释放给台湾，这就给了台湾企业一个机会，短短十年间快速成长起来。
　　记者：看来中国家电业走到今天这种局面是必然的。
　　李东生：基本上是必然的趋势。不过如果国家做两件事，结果可能会不一样。第一，如果消费电子的市场开放能晚十年，我们的积累就会更多一些，未来的发展规划、兼并重组就会更有基础。第二，国家支持国内大产业集团的措施如果能够更加具体到位一些，结果也会不一样。比如我们一直呼吁大的企业集团能不能合并纳税，现在大集团旗下赚钱的企业要交税，亏损的企业却不能抵税，税负就比别人高。另外为什么液晶产业国内企业没做起来，很重要的一点是初始投入的时候国家没有在技术研发方面给予支持，而日本和韩国企业都得到了政府的支持。
　　尽管如此，我要强调一点，在竞争性的消费电子领域，我们和国外同行的技术差距是在缩小的，大家一定不要有误会，好像我们越拉越远，没有这样的事，差距在缩小，而且缩小的速度很快。如果10年前中国公司与日本、韩国公司的差距是100点，现在我们就只差30点了。平板这块我相信再有五到十年我们就会赶上来，再下一代的显示器技术，我们不会像平板时代那样完全没有准备地仓促应战。
　　记者：您对中国家电企业的未来还是很有信心的。
　　李东生：我是有信心的，一直是乐观的。我现在就可以做一个预测，去年底到今年上半年是国产平板电视最差的时候，从今年下半年开始，国产品牌的份额在中国市场会逐步回升。当然这时候国家能有政策支持的话就更好了。比如企业的增值税如能降低5个点，我们的产品售价就能降5个点，就能起到刺激消费的作用。
中国企业应从TCL的国际化中学到什么
　　“不管困难和挫折有多大，一定要坚定信心走下去，企业领导人没有决心和毅力的话，国际化的风险会加倍放大。”
　　“跨国经营后管理团队一定要本地化，在美国的业务一定要以美国人为主，在欧洲的业务一定要以欧洲人为主，不管你高兴不高兴，喜不喜欢，都必须这样做。”
　　记者：TCL国际化的得失，我相信您已经被问过一百遍了，但我们还是想再问一遍，对于准备走出国门的中国企业，您有什么忠告?
　　李东生：国际化是竞争性领域的中国企业未来发展的必由之路，我在任何场合都这样讲，不要因为先行者的成败而影响这种判断。在电子信息产业、家电产业，成功的企业都是全球化经营的，只在区域市场有竞争力的企业，到今天为止几乎都不存在了。我相信中国企业也不例外。我们的对手是拿着全球市场的资源来和你一个局部市场竞争，你是很难撑得住的，为什么我们没有早一点投入研发，为什么下一代有机发光体显示技术我们投入还不大，这都是和你的实力有关系的，所有的研发投入都要在你的销售里找回来，你靠一个中国市场找和在全球市场找差别是很大的，而且很多技术都是国外市场先用起来的。
　　对那些已经打算走出去的企业，首先，走出去一定很艰难，我们看韩国企业、日本企业，他们在走出去的前期，代价付的都挺大。但不管困难和挫折有多大，一定要坚定信心走下去，企业领导人没有决心和毅力的话，这个事情的风险会加倍放大。第二，资源准备一定要充分，很多困难是意想不到的，国际化对于中国企业来讲是一个全新的课程，之前无论做多么详细的分析都不可能把所有的困难和问题预计到，所以资源准备变得很重要，包括人力资源和资金。TCL给大家借鉴的教训就是当时我把事情想的过于乐观了，所以资源准备不够充分，当时我以为是充分的，实际上不够充分。
　　记者：您曾讲，文化和管理的观念如何适应企业国际化经营，这是TCL最大的瓶颈，过去一些成功的办法现在可能是阻碍了，能不能具体讲讲?
　　李东生：TCL在2003年之前一直很成功，大家很自然地感到那套既成做法是最好的，2004年我们完成两个大的并购之后，发现很多在中国市场成功的商业技能，在新环境里大部分都不好用。我们的人会按照惯性思维想国外的事情，把国内的做法照搬到国外去，但国外整个环境和我们不一样，国外也需要快速的市场反应，也需要贴近客户，但它的操作方法完全不一样，这样中外员工沟通上就会产生很大的落差，他觉得你不懂，你这样的要求是根本做不到的，你觉得他根本就没有按照我的要求去做。实际上双方都有问题，我们并购的是一个正在走下坡路的公司，他们的很多做法确实也到了要改的时候，但我们并没有能力促成这种改变和提高，所以造成了组织效率的降低，这个损失就很大。
　　记者：管理能力如何适应跨国经营，对中国企业的确是巨大的挑战。
　　李东生：要把国际业务的管理系统建立起来，规范是一个方面，组织要讲规则，不要过多强调个人的因素。另外跨国经营后你真的不可能指望自己人能够在短时间之内把这个责任担起来，所以管理团队要本地化，在美国的业务一定要以美国人为主，在欧洲的业务一定要以欧洲人为主，不管你高兴不高兴，喜不喜欢，都必须这样做。
韦尔奇和曾国藩，谁更值得学习
　　“韦尔奇是西方现代管理的代表，曾国藩的自省、自律和坚忍不拔则是企业领导人必备的修养。”
　　记者：我知道您对中国传统文化比较感兴趣，尤其对曾国藩颇有心得。曾国藩、杰克?韦尔奇、松下幸之助，谁对您的影响更大一些?
　　李东生：都有影响，只是影响的方面不一样。1997年我们开始在企业推行，一直到现在还在继续推行的变革创新，更多的是受韦尔奇西方现代管理观念的影响，他是其中的一个代表人物。
　　美国这些介绍企业管理的书和日本的不一样，日本的写法有点像中国，基本上都是讲一个企业家怎么好，西方管理的书不会一边倒，它能够从各个层面分析。除了韦尔奇的书，还有介绍IBM转型的《谁说大象不能跳舞》，早期的《艾柯卡自传》，我觉得这些书比松下幸之助的书更加深刻一点，看后得到的帮助和启发多一些。
　　至于中国文化，受益更多的是你们讲的本土智慧，还有自己的个人修养。前几年曾国藩热，出了很多曾国藩的书，我读的比较多。为什么我对曾国藩特别感兴趣，因为他是一个坦诚的人，他能够自省，他能把决策的过程、自己的弱点、遭受的失败很真实的写出来。
　　记者：除了坦诚、自省以外，曾国藩还让您学到了什么?
　　李东生：自省对企业领导人非常重要，你在这个位置上，能够当你面提的意见其实很少，没有自省能力的话就很容易犯错误。还有自律，曾国藩要求自己非常严格，另外他非常勤勉，认定目标后就坚忍不拔地去实现。曾国藩说自己不是特别聪明的人，我也不认为自己是特别聪明的人。曾国藩打太平天国能够成功，不是他的军事才能比别人高，其实他完全不懂军事，而是他做事情坚忍不拔。坚忍不拔的精神对企业领导人是非常重要的素质，这几年TCL国际化遇到挫折，面对铺天盖地的批评指责，心理承受能力真的很重要。
　　记者：您有没有过动摇，在国际化这个问题上?
　　李东生：没有动摇过，但是有一段时间情绪非常低落，非常沮丧，非常大的压力，这个时候我会拿曾国藩的书来看，曾国藩也经历过这个时期，这很正常，关键是有些人这一关过得了，有些人这一关过不了，差别就在这里。《鹰的重生》那篇文章就是我渡过了自己的心理谷底后写给自己的。
关键字：李东生,家电业
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　　重庆晨报讯 （记者 谭遥）前日傍晚6点左右，九龙坡杨家坪一小区16楼住户家，一名安装空调外机的工人由于未测量好外机与墙体之间的距离，在固定好空调外机后，自己却被困在两者之间，无法脱身。
　　据报警的户主介绍，当天下午，工人来家里安装空调。快到晚上6点的时候，外机安装完毕，负责在高空作业的是一位20多岁的年轻工人。正当他的同事准备收工离开时，才发现他被卡在空调外机和墙壁之间了。消防官兵通过勘查发现，该大厦留有一条竖直的建筑缝隙，用来给住户安装空调外机。由于那名空调安装工没有计算好外机与墙壁之间的缝隙，当他安装完成后才发现，没了退路。
　　最后，在消防官兵的协助下，一名空调工悬绳下去，将空调外机一侧螺丝松下后，从而将被困工友救起。
电话：010-}