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永辉超级物种进入北京年内开3-6家店
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《永辉超级物种进入北京年内开3-6家店》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《永辉超级物种进入北京年内开3-6家店》 精选一撰文 | 李华文章出自加入商业观察家永辉超级物种进入北京，有市场人士称，超级物种鲁谷店、龙湖长楹店、华贸店即将开业。《商业观察家》求证超级物种负责人林创研，其确认该消息，但表示，超级物种年内北京开店计划为3-6家。首次与大卖场业务结合鲁谷店将是超级物种北京首店，位于永辉鲁谷店（大卖场）内，即将开业。该店有意思的地方在于，这是超级物种与永辉大卖场业务的首次“结合”。永辉鲁谷店过去多年都是永辉超市的“店王店”(总销售额)。该店客流量旺盛，但也一定程度面临大卖场业态的一些共性问题，即电器、服装等非食业务面临电商较大竞争。超级物种进入永辉鲁谷店，将有两大看点。一是，超级物种对永辉超市当下经营主体——大卖场业务，会否产生提振带动作用？比如，在商品结构、毛利层面，《商业观察家》近期听到越来越多市场人士抱怨，初级农产品越来越难做，利润太薄，市场存在消费升级需求，精品超市大量出现也引导、培育了市场需求。通过引入波斯顿龙虾、帝王蟹、生蚝等海产品，澳洲牛排等高单值品类，超级物种能丰富大卖场现有生鲜商品结构。同时，提供餐饮等深加工服务，有助于强化体验，提振毛利表现。在线上市场层面。餐饮、生鲜是高频业务，通过引入餐饮进行线上线下一体运营，将有助于提升门店覆盖区域内市场的APP打开率，进而带动线上其他品类销售，产生“流量价值”。配送端，餐饮有助于形成线上订单密度，降低同城配成本。二是，客流促进。超级物种的客流多为年轻人，大卖场业态当下年轻客流正在流失。因此，大卖场与超级物种的结合，通过体验会否吸引年轻客流进店，以及消费场景会否存在，值得关注。以上两点，如果走通，实现较好市场效果，将会产生复制价值。即超级物种未来可以开进更多永辉大卖场内。超级物种北京另两家店分别为华贸店、龙湖长楹店。华贸店位于北京CBD商圈，区域购买力极强，年轻白领对餐饮的需求也很大。比如，该区域内有过去多年全国销售额最高的单体百货商店——北京SKP（原新光天地）。以奢侈品为主要经营内容的北京SKP，2016年销售额96亿元。从超级物种华贸店的情况看，超级物种有机会能将永辉的零售业务带进城市核心商圈。过去，大卖场要开进这样的商圈是非常困难的，经营体量太大（1万平米左右）没有合适物业，租金成本太高。因此，更小型经营业态（1000平米左右）的超级物种，通过餐饮+零售的业态设计、餐饮在核心商圈的“适用性”，以及餐饮的高毛利表现能够支撑租金成本。进而将零售业务引入核心商圈。快速布局超级物种是侧重餐饮的“餐饮+零售”业态。《商业观察家》认为，设计超级物种，永辉超市有意将餐饮进行独立“切割”，做成一个以餐饮为主的独立中小型业态，进而实现更好的可复制性和经营灵活性。从可复制性角度看，《商业观察家》认为，超级物种未来的开店速度会很快。比如，在选址层面，其1000平米左右经营体量的中小型业态设计，在城市商圈的布店地址选择相对较多。在餐饮的经营层面，超级物种的餐饮经营由工坊档口组合而成。因此，只要单个餐饮工坊形成流程化和标准化模块，门店前端运营不需要太多复杂性操作，可以快速布店。在开店资金层面。超级物种的制度设计，能“解决”部分开店资金问题。《商业观察家》了解到，每家超级物种门店内的每个餐饮工坊设置了6个合伙人，这6个合伙人只能担任一家门店的一个餐饮工坊的合伙人，不能同时担任两家店的餐饮工坊，或以上的合伙人。合伙人在新店开业前已确认，且需要缴纳一定“保证金”，这笔保证金如合伙人退出，超级物种会返还。这意味着，按每家超级物种门店常设的7个餐饮工坊看，超级物种每家门店开业前，都可以获得一定“保证金”。这一方面显示，超级物种的各大餐饮工坊的标准化、流程化工作已经做得非常完善了。另一方面也表明，对于新店布局，超级物种的“初始”资金压力可能并不是很大。这有些类似传统加盟模式，只是超级物种将一个主体的“加盟保证金”切割成了数份，降低了“加盟保证金”的门槛，从而扩大了“适用群体”。鉴于超级物种当下所取得的良好市场、坪效表现，以及“合伙吸引力”，超级物种这一模式将能支撑其快速开店。文章出自公号商业观察家版权声明本文仅代表作者观点，不代表百度立场。本文系作者授权百度百家发表，未经许可，不得转载。阅读量：200《永辉超级物种进入北京年内开3-6家店》 精选二短短十几年，他不仅完成了从搬砖工到企业家的逆袭，也通过员工持股缔造出一批亿万富翁，其中有 6 位股东财富超过 7 亿，54 位骨干员工身价过千万。1998 年 3 月喧嚣的福州火车站旁炮竹声声中一家不起眼的超市开张张轩松缓缓将红布揭开永辉超市四个红字清新亮相27 岁的张轩松万没想到这个普通的动作竟揭开了一个 600 亿商业帝国的序幕淘金在很多人看来，开超市很容易，靠资本积攒规模后，便是坐等合作商送货，坐等顾客来消费，管好一进一出，收钱就行。但如果真这么容易，当国内外超市巨头把战火烧到张轩松老家福建时，当地本土超市就不会短时间内迅速阵亡，张轩松也就没机会在夹缝中一枝独秀了。规模同样不是商超的保命符。过去，超市升级为大卖场被认为能有效抵抗风险，但电商崛起后，家乐福、沃尔玛、华润万家等每年以数十家的速度倒下，而另一边，永辉却仍在全国新开几十家店，从容扩张。经历两次血洗，永辉不仅屹立不倒，还逆势成长为中国零售前三强，这背后显然有大学问。这门学问，张轩松得来不易。张轩松 19 岁就进了江湖，最初做的事跟开超市八竿子打不着——在福州一建筑工地上搬砖。他一度恨死了那帮发小，要不是被他们怂恿，他才不会头脑发热，放弃可以跳出农门的高中。本以为到了新天地能闯出名堂，可他是个无学历、无技术、无资本的三无人员，碰了一鼻子灰后，只能沦落到建筑工地干苦力。这绝不是张轩松想要的人生，他开始拼命找机会。在表哥的引荐下，他东拼西凑 3 万块本金，接手了一家啤酒批发店。成了小老板，但他毕竟年轻没经验，经商最重要的一条——地理位置被他忽略了，这个店身处人流稀少地段，原来的老板就是因为这点干不下去了，张轩松接手后，也只能眼看着每天光掏房租不进钱。他急得满地打转，整天逼自己想辙。思来想去，张轩松硬是把自己逼成了开行业先河的人，拿出了24 小时营业、1 小时送货上门这一前所未有的服务方案。在那个出行不算便捷的年代，这招很管用。当然，有竞争力的前提是拼尽自己的体力，因为没钱雇人，张轩松必须亲自骑摩送货，不管严寒酷暑，风雨无阻。苦拼 5 年后，他一路从三级代理发展成了福建省总代，攒下了积蓄，也练就了上等商业嗅觉。1995 年，街上陆续冒出的一家家超市引起了张轩松的注意，他判断，这种业态不仅商品种类丰富，还给予消费者信任，应该是未来趋势。张轩松随即决定跳出啤酒代理的圈子，做一笔更大的买卖。有了之前的教训，这次张轩松不敢莽撞，他跑遍各家超市做间谍，从选址、到品类、到消费者喜好一一看在眼里。不久后，福州市中心的繁华地段，出现了一家 100 平米的日用品超市——古乐微利超市。微利不只是口号。同样的商品，张轩松比同行少赚块八毛，希望靠量取胜。这种让利行为非常受消费者欢迎，他的客流量总是比同行多。期间，张轩松愈发意识到，消费者对价格极其敏感，哪怕便宜几毛钱也是巨大的诱惑。这个经验，成了他日后大发展的必杀技之一。此时，距离张轩松创办第一家永辉超市还有两年多的时间。如果不是中间出了乱子，这个时间点还要提前不少。经营超市期间，张轩松走了一步臭棋。他不仅没放弃啤酒生意，还贪大求全进入了上游的生产环节，成了正走下坡路的榕城啤酒，并担任副总经理。结果刚入股，就碰上了，本就身处弱势的榕城啤酒，与当地另外两大品牌的差距越拉越大，张轩松投入的几百万全泡汤，差点连超市也赔进去。生死存亡关头，一位亲戚看好张轩松的能力，帮助他渡过难关，他才避免了破产的命运。这次痛苦的教训让张轩松刻骨铭心：生的不碰，熟的不放，做生意没有想像中美好，即便你以为万无一失了，也要先想到失败。重新出发，张轩松一心一意只做超市，且时刻将危机意识放在首位。在始终以低价为核心竞争力的策略下，他的超市生意越来越好。1998 年，第一个以永辉命名的超市在福州火车站诞生，这个名字取自永远辉煌之意。自此，就像这个名字一样，小店永辉在张轩松的魔力下，挺过两劫，数年后竟变成了永辉帝国。与狼共舞第一劫是群狼从天而降。就在永辉超市开业后的第二年，多家国际商超巨头在完成一线城市布局后，纷纷进入二线城市跑马圈地。美国沃尔玛、德国麦德龙、台湾好又多等，接连涌入福州，在各处建立据点。巨头所到之处，方圆数公里内的中小超市和传统百货业全被血洗，当地零售业的老板们寝食难安，整天将狼来了挂在嘴边。同行一批批倒下时，始终有危机感的张轩松想到了唯一的活路——改变，做巨头们没有或者做不到的。可这些巨头经营了几十年，有什么是他们做不到的 ?绞尽脑汁之际，一条政府政策打开了张轩松的灵感：杜绝餐桌污染，建设放心市场。这是对传统脏、乱、差农贸市场的整改令。这条政策的涵盖面很大，寻常人也就一看置之，但张轩松却联想到：把生鲜搬进干净、舒适的超市，既受政府和百姓欢迎，又弥补了巨头们的不足，将避开与巨头的直接竞争。中国式餐桌讲究食材的新鲜和品相，对生鲜类商品的供应链和物流要求极高。因为是非标品，本地化属性较强，国外巨头很难在生鲜上做深。但毕竟民以食为天，作为刚需，在业内有生鲜活，超市活一说，商超们只把生鲜作为吸引客流的手段，并不指望拿它赢利，甚至宁愿亏本。张轩松决定将生鲜做成盈利甚至商超的主流。主意打定，他立马试验，将超市里生鲜区的面积扩大，并在购物环境、农药检测、价格上给消费者以安全实惠的保障。这一改变立竿见影，整洁有序的环境、比农贸市场还便宜 10% 的价格，让消费者们趋之若鹜，永辉店里其他商品的销量也跟着直线上升。张轩松大喜：有此一招，还怕巨头们的威胁吗 ? 他乘胜追击，又陆续开了数家门店，其中甚至包括只卖蔬菜、水果、肉禽、活鲜和冰鲜的生鲜专营店。而生鲜专营这一概念，直到近几年才正式流行全国。由于这种定位下的目标客户都是家庭主妇和上班族，张轩松把店的位置设在了更加便捷的居民区，让他们在家门口就能购物。为了保证绝对新鲜、低价还能盈利，张轩松又做了两件开行业先河的事。其一，在采购上，省去所有中间环节，一竿子插到底。他组建了一支专门的采购大军，采购海鲜时，买手们直接到海上找渔民进货，并连夜送到超市。采购农产品时，最初也是类似的策略，把整个园子包下，分级收购。但随着采购规模的扩大和消费者对品质要求的提高，张轩松干脆把生产也包了，向农民提供种子、化肥和先进农具，最终产品保底收购。这保证了永辉在任何季节都能及时供应新鲜、低价的蔬菜瓜果。其二，有效减少损耗。生鲜损耗严重是大部分超市头痛的一大顽疾，有的损耗率高达 30%，这也是果蔬盈利难的原因之一。但永辉却把这个数字神奇地控制在了 4% 以下。张轩松的秘诀是先从源头上把好火候关，对易熟易烂的水果和蔬菜，买手们提前采摘，把物流配送时间算进成熟周期，有效减少了损耗。第二步是把好员工关。张轩松在观察中发现，一线员工在货品摆放时用力的轻重、一次性摆放的数量、打折处理的时机都直接影响到生鲜商品的损耗率。他们干最脏、最累的活，拿最少的薪水，谁能有激情 ?张轩松想出了根本性的对治方案：合伙人制。合伙人制通常存在于、咨询等高端行业，在零售业还是头一次。张轩松将之引入永辉后，这破天荒的做法实现了最大的双赢。一线员工们把永辉当成自己的事业去经营时，不仅生鲜类损耗率大大降低了，连服务态度也发生了很大转变，消费者甚至称像进自己家一样。对永辉而言，在零售业竞争更加激烈、人才流动加速期，这一机制有力留住了人才。有了两大杀手锏，此后永辉的发展势如破竹，仅 3 年后，永辉在福州就开设了 30 家连锁店，坐上福州零售业头把交椅。此时，张轩松刚 30 出头，独霸福州并不是这个年轻人的目标，他想像华润、沃尔玛一样，把永辉开到更多的城市，实现异地扩张。疯子永辉在商超业内，有人将张轩松称为疯子，因为他总是不按常理出牌。永辉第一个异地店落在重庆时，他直接把店开在了地下二层，这一堪称冒险的举动令外界百思不得其解。这是张轩松的无奈之举，因为好店面早就没了。之所以坚持在重庆开店，是想找一个有前景、市场容量大、又容易掌控的城市，经过多地考察，到处都是工地、城市建设一片火热的重庆让他动了心。这个地下二层位于江北区观音桥，一层的斜对面 200 米处是家乐福，另外一边则是重庆零售业的老大——重庆百货旗下的超市。如此局势下，永辉的加入大有明知山有虎，偏向虎山行的英雄气。可外界不这么看，既是对手云集，位置又不如对手便捷，这样的地方做起了面积 5000 多平米的同类卖场，明摆着冒傻气，大家都等着看疯子永辉如何收场。张轩松的底气，依然来自于生鲜这一刚需的竞争力。作为外来者，他深知摸清当地人的饮食习惯和选购喜好是第一位的。为此，张轩松专门组建拓展部开展调研，摸清当地人的饮食偏好，再由采购部门按需采购。其背后也依然是强大的供应链和物流配送体系为保障，让所有生鲜类商品保持低价。一位生鲜事业部负责人介绍：重庆人都吃花椒，一个三口之家，平均一个月要吃掉 2 斤花椒。花椒别人卖二十七八块，我们就卖十多块一斤，很多人来永辉超市一次性买 5 斤 10 斤花椒，这就带动了其他商品的销售。经过两年的热身磨合，不少当地人养成了买生鲜必到永辉的习惯，两大竞争对手的客户被大量分流到永辉。第三年，这个店便创下了营收过亿的纪录。业界背后议论：疯子永辉原来是有金刚钻的。有此金刚钻，张轩松开始挑战更多的瓷器活。随后几年，他不仅加快了在重庆开店的节奏，跻身重庆零售业三强，更进一步把门店拓展到了全国多个城市，包括竞争最为激烈的北京。到 2009 年底，其全国门店数量达 107 家，营业总额超 100 亿元，晋身中国快消品连锁百强第 16 位。2010 年，永辉超市顺利登陆上交所，张轩松身家超 50 亿。新决战插上了资本翅膀，永辉继续扶摇直上，每年以 60-70 家的速度在全国开店。3 年后，永辉以 305.43 亿的年营收领衔全国超市业，净利润率是同行的 2 倍。到 2017 年，永辉超市的市值一度翻涨至 700 亿左右，居 15 家上市超市企业之首，与之对应的则是，2017 年中报显示，公司当期实现净利润超过 10 亿人民币，同比增长高达 57%。然而，这种火热只属于永辉。2013 年开始，传统零售业在电商碾压下陆续出现关店现象。是年，沃尔玛关闭 14 家店，麦德龙关闭 7 家店，国内连锁品牌华润万家营业额大幅下滑。随后 4 年，在电商深度渗透、商业地租上涨、人力成本上涨等多重压力下，倒下的零售实体店数量更是翻倍增长，仅华润万家一家的自营门店就减少了 800 多家。实体零售业遭遇空前血洗。大劫难中，永辉再次幸免，靠的还是坚如磐石般的生鲜模式。由于大部分同行只把生鲜当添头，其他品类也以非食品为主，被电商取代相对容易。而永辉的生鲜业务是主打，营业收入占比达到 50% 以上，这部分业务也更讲究购物体验，正是电商的短板，难以取代。有了生鲜的引流，永辉的其他商品销量也自然不会太差。虽又逃过一劫，但张轩松仍危字当头，积极求变，他深知每一种业态都有自己的生命周期。在科技和互联网高速进化的智能时代，传统零售业态的生命周期在被急剧缩短，他必须先行自我颠覆。接下来几年，张轩松不断革自己的命，向线上线下融合的新零售转型。线上，除了自建 APP 外，永辉还与京东到家合作，借助大平台提高线上流量，将供应链优势与京东的物流配送优势强强联合，为线上用户提供 3 公里内 2 小时送达服务。线下，永辉则通过创新业态拉升客流，覆盖不同年龄层次和不同消费水平群体。在一线城市，他们将大型购物中心的红色 LOGO 店升级为绿标精品店，以中高端消费者为目标。紧接着，永辉又占领社区入口，开起了便利店式的会员体验店，重点面向年轻群体。短短一年间，这样的店就在上海开了 30 家，布局速度之快业内罕见。店面细分期间，永辉又推出了超市 + 餐饮的精标店，旨在通过增加顾客在店内消费频次和滞留时间，带来衍生消费。三板斧还不算完，今年 1 月，永辉在精标店基础上，再次大升级，变身超级物种。所谓超级物种，永辉人解释为未来超市 + 餐饮，让消费者寻找未来生活。这里提供来自全球的生鲜食材，还可以现场加工烹制，现场享用，也可以 3 公里内送货到家。超级物种 500 平米的空间内，融合了永辉自主孵化的鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、健康生活有机馆等 8 个特色产物。其中鲑鱼工坊是以三文鱼为主线的体验店，据称开业 45 天里，创下了 1000 条整三文鱼的行业销售纪录。按照张轩松的计划，到今年年末，永辉将在福州、厦门、北京、上海等城市布局 24 家超级物种，彻底打造超市 + 餐饮 + 永辉生活 App的新业态。当然，改变的不只是永辉，自马云发出新零售信号后，大润发、步步高等大型商超也不甘落后，开始了类似转型探索。一直屈居永辉之下的对手们，将此视为翻身的机会。与此同时，盒马鲜生、地利生鲜等新进者也以短平快迅速扩张。摆在张轩松面前的，是零售业的一场新决战，而他似乎做好了王袍加身的准备。文章转载自：华商韬略 ( 微信号：hstl8888 ) 。《永辉超级物种进入北京年内开3-6家店》 精选三短短十几年，他不仅完成了从搬砖工到企业家的逆袭，也通过员工持股缔造出一批亿万富翁，其前中有 6 位股东财富超过 7 亿，54 位骨干员工身价过千万。1998 年 3 月喧嚣的福州火车站旁炮竹声声中一家不起眼的超市开张张轩松缓缓将红布揭开永辉超市四个红字清新亮相27 岁的张轩松万没想到这个普通的动作竟揭开了一个 600 亿商业帝国的序幕淘金在很多人看来，开超市很容易，靠资本积攒规模后，便是坐等合作商送货，坐等顾客来消费，管好一进一出，收钱就行。但如果真这么容易，当国内外超市巨头把战火烧到张轩松老家福建时，当地本土超市就不会短时间内迅速阵亡，张轩松也就没机会在夹缝中一枝独秀了。规模同样不是商超的保命符。过去，超市升级为大卖场被认为能有效抵抗风险，但电商崛起后，家乐福、沃尔玛、华润万家等每年以数十家的速度倒下，而另一边，永辉却仍在全国新开几十家店，从容扩张。经历两次血洗，永辉不仅屹立不倒，还逆势成长为中国零售前三强，这背后显然有大学问。这门学问，张轩松得来不易。张轩松 19 岁就进了江湖，最初做的事跟开超市八竿子打不着——在福州一建筑工地上搬砖。他一度恨死了那帮发小，要不是被他们怂恿，他才不会头脑发热，放弃可以跳出农门的高中。本以为到了新天地能闯出名堂，可他是个无学历、无技术、无资本的三无人员，碰了一鼻子灰后，只能沦落到建筑工地干苦力。这绝不是张轩松想要的人生，他开始拼命找机会。在表哥的引荐下，他东拼西凑 3 万块本金，接手了一家啤酒批发店。成了小老板，但他毕竟年轻没经验，经商最重要的一条——地理位置被他忽略了，这个店身处人流稀少地段，原来的老板就是因为这点干不下去了，张轩松接手后，也只能眼看着每天光掏房租不进钱。他急得满地打转，整天逼自己想辙。思来想去，张轩松硬是把自己逼成了开行业先河的人，拿出了24 小时营业、1 小时送货上门这一前所未有的服务方案。在那个出行不算便捷的年代，这招很管用。当然，有竞争力的前提是拼尽自己的体力，因为没钱雇人，张轩松必须亲自骑摩托送货，不管严寒酷暑，风雨无阻。苦拼 5 年后，他一路从三级代理发展成了福建省总代，攒下了积蓄，也练就了上等商业嗅觉。1995 年，街上陆续冒出的一家家超市引起了张轩松的注意，他判断，这种业态不仅商品种类丰富，还给予消费者信任，应该是未来趋势。张轩松随即决定跳出啤酒代理的圈子，做一笔更大的买卖。有了之前的教训，这次张轩松不敢莽撞，他跑遍各家超市做间谍，从选址、到品类、到消费者喜好一一看在眼里。不久后，福州市中心的繁华地段，出现了一家 100 平米的日用品超市——古乐微利超市。微利不只是口号。同样的商品，张轩松比同行少赚块八毛，希望靠量取胜。这种让利行为非常受消费者欢迎，他的客流量总是比同行多。期间，张轩松愈发意识到，消费者对价格极其敏感，哪怕便宜几毛钱也是巨大的诱惑。这个经验，成了他日后大发展的必杀技之一。此时，距离张轩松创办第一家永辉超市还有两年多的时间。如果不是中间出了乱子，这个时间点还要提前不少。经营超市期间，张轩松走了一步臭棋。他不仅没放弃啤酒生意，还贪大求全进入了上游的生产环节，成了正走下坡路的榕城啤酒公司股东，并担任副总经理。结果刚入股，就碰上了金融危机，本就身处弱势的榕城啤酒，与当地另外两大品牌的差距越拉越大，张轩松投入的几百万全泡汤，差点连超市也赔进去。生死存亡关头，一位亲戚看好张轩松的能力，帮助他渡过难关，他才避免了破产的命运。这次痛苦的教训让张轩松刻骨铭心：生的不碰，熟的不放，做生意没有想像中美好，即便你以为万无一失了，也要先想到失败。重新出发，张轩松一心一意只做超市，且时刻将危机意识放在首位。在始终以低价为核心竞争力的策略下，他的超市生意越来越好。1998 年，第一个以永辉命名的超市在福州火车站诞生，这个名字取自永远辉煌之意。自此，就像这个名字一样，小店永辉在张轩松的魔力下，挺过两劫，数年后竟变成了永辉帝国。与狼共舞第一劫是群狼从天而降。就在永辉超市开业后的第二年，多家国际商超巨头在完成一线城市布局后，纷纷进入二线城市跑马圈地。美国沃尔玛、德国麦德龙、台湾好又多等，接连涌入福州，在各处建立据点。巨头所到之处，方圆数公里内的中小超市和传统百货业全被血洗，当地零售业的老板们寝食难安，整天将狼来了挂在嘴边。同行一批批倒下时，始终有危机感的张轩松想到了唯一的活路——改变，做巨头们没有或者做不到的。可这些巨头经营了几十年，有什么是他们做不到的 ?绞尽脑汁之际，一条政府政策打开了张轩松的灵感：杜绝餐桌污染，建设放心市场。这是对传统脏、乱、差农贸市场的整改令。这条政策的涵盖面很大，寻常人也就一看置之，但张轩松却联想到：把生鲜搬进干净、舒适的超市，既受政府和百姓欢迎，又弥补了巨头们的不足，将避开与巨头的直接竞争。中国式餐桌讲究食材的新鲜和品相，对生鲜类商品的供应链和物流要求极高。因为是非标品，本地化属性较强，国外巨头很难在生鲜上做深。但毕竟民以食为天，作为刚需，在业内有生鲜活，超市活一说，商超们只把生鲜作为吸引客流的手段，并不指望拿它赢利，甚至宁愿亏本。张轩松决定将生鲜做成盈利甚至商超的主流。主意打定，他立马试验，将超市里生鲜区的面积扩大，并在购物环境、农药检测、价格上给消费者以安全实惠的保障。这一改变立竿见影，整洁有序的环境、比农贸市场还便宜 10% 的价格，让消费者们趋之若鹜，永辉店里其他商品的销量也跟着直线上升。张轩松大喜：有此一招，还怕巨头们的威胁吗 ? 他乘胜追击，又陆续开了数家门店，其中甚至包括只卖蔬菜、水果、肉禽、活鲜和冰鲜的生鲜专营店。而生鲜专营这一概念，直到近几年才正式流行全国。由于这种定位下的目标客户都是家庭主妇和上班族，张轩松把店的位置设在了更加便捷的居民区，让他们在家门口就能购物。为了保证绝对新鲜、低价还能盈利，张轩松又做了两件开行业先河的事。其一，在采购上，省去所有中间环节，一竿子插到底。他组建了一支专门的采购大军，采购海鲜时，买手们直接到海上找渔民进货，并连夜送到超市。采购农产品时，最初也是类似的策略，把整个园子包下，分级收购。但随着采购规模的扩大和消费者对品质要求的提高，张轩松干脆把生产也包了，向农民提供种子、化肥和先进农具，最终产品保底收购。这保证了永辉在任何季节都能及时供应新鲜、低价的蔬菜瓜果。其二，有效减少损耗。生鲜损耗严重是大部分超市头痛的一大顽疾，有的损耗率高达 30%，这也是果蔬盈利难的原因之一。但永辉却把这个数字神奇地控制在了 4% 以下。张轩松的秘诀是先从源头上把好火候关，对易熟易烂的水果和蔬菜，买手们提前采摘，把物流配送时间算进成熟周期，有效减少了损耗。第二步是把好员工关。张轩松在观察中发现，一线员工在货品摆放时用力的轻重、一次性摆放的数量、打折处理的时机都直接影响到生鲜商品的损耗率。他们干最脏、最累的活，拿最少的薪水，谁能有激情 ?张轩松想出了根本性的对治方案：合伙人制。合伙人制通常存在于金融、咨询等高端行业，在零售业还是头一次。张轩松将之引入永辉后，这破天荒的做法实现了最大的双赢。一线员工们把永辉当成自己的事业去经营时，不仅生鲜类损耗率大大降低了，连服务态度也发生了很大转变，消费者甚至称像进自己家一样。对永辉而言，在零售业竞争更加激烈、人才流动加速期，这一机制有力留住了人才。有了两大杀手锏，此后永辉的发展势如破竹，仅 3 年后，永辉在福州就开设了 30 家连锁店，坐上福州零售业头把交椅。此时，张轩松刚 30 出头，独霸福州并不是这个年轻人的目标，他想像华润、沃尔玛一样，把永辉开到更多的城市，实现异地扩张。疯子永辉在商超业内，有人将张轩松称为疯子，因为他总是不按常理出牌。永辉第一个异地店落在重庆时，他直接把店开在了地下二层，这一堪称冒险的举动令外界百思不得其解。这是张轩松的无奈之举，因为好店面早就没了。之所以坚持在重庆开店，是想找一个有前景、市场容量大、又容易掌控的城市，经过多地考察，到处都是工地、城市建设一片火热的重庆让他动了心。这个地下二层位于江北区观音桥，一层的斜对面 200 米处是家乐福，另外一边则是重庆零售业的老大——重庆百货旗下的超市。如此局势下，永辉的加入大有明知山有虎，偏向虎山行的英雄气。可外界不这么看，既是对手云集，位置又不如对手便捷，这样的地方做起了面积 5000 多平米的同类卖场，明摆着冒傻气，大家都等着看疯子永辉如何收场。张轩松的底气，依然来自于生鲜这一刚需的竞争力。作为外来者，他深知摸清当地人的饮食习惯和选购喜好是第一位的。为此，张轩松专门组建拓展部开展调研，摸清当地人的饮食偏好，再由采购部门按需采购。其背后也依然是强大的供应链和物流配送体系为保障，让所有生鲜类商品保持低价。一位生鲜事业部负责人介绍：重庆人都吃花椒，一个三口之家，平均一个月要吃掉 2 斤花椒。花椒别人卖二十七八块，我们就卖十多块一斤，很多人来永辉超市一次性买 5 斤 10 斤花椒，这就带动了其他商品的销售。经过两年的热身磨合，不少当地人养成了买生鲜必到永辉的习惯，两大竞争对手的客户被大量分流到永辉。第三年，这个店便创下了营收过亿的纪录。业界背后议论：疯子永辉原来是有金刚钻的。有此金刚钻，张轩松开始挑战更多的瓷器活。随后几年，他不仅加快了在重庆开店的节奏，跻身重庆零售业三强，更进一步把门店拓展到了全国多个城市，包括竞争最为激烈的北京。到 2009 年底，其全国门店数量达 107 家，营业总额超 100 亿元，晋身中国快消品连锁百强第 16 位。2010 年，永辉超市顺利登陆上交所，张轩松身家超 50 亿。新决战插上了资本翅膀，永辉继续扶摇直上，每年以 60-70 家的速度在全国开店。3 年后，永辉以 305.43 亿的年营收领衔全国超市业，净利润率是同行的 2 倍。到 2017 年，永辉超市的市值一度翻涨至 700 亿左右，居 15 家上市超市企业之首，与之对应的则是，2017 年中报显示，公司当期实现净利润超过 10 亿人民币，同比增长高达 57%。然而，这种火热只属于永辉。2013 年开始，传统零售业在电商碾压下陆续出现关店现象。是年，沃尔玛关闭 14 家店，麦德龙关闭 7 家店，国内连锁品牌华润万家营业额大幅下滑。随后 4 年，在电商深度渗透、商业地租上涨、人力成本上涨等多重压力下，倒下的零售实体店数量更是翻倍增长，仅华润万家一家的自营门店就减少了 800 多家。实体零售业遭遇空前血洗。大劫难中，永辉再次幸免，靠的还是坚如磐石般的生鲜模式。由于大部分同行只把生鲜当添头，其他品类也以非食品为主，被电商取代相对容易。而永辉的生鲜业务是主打，营业收入占比达到 50% 以上，这部分业务也更讲究购物体验，正是电商的短板，难以取代。有了生鲜的引流，永辉的其他商品销量也自然不会太差。虽又逃过一劫，但张轩松仍危字当头，积极求变，他深知每一种业态都有自己的生命周期。在科技和互联网高速进化的智能时代，传统零售业态的生命周期在被急剧缩短，他必须先行自我颠覆。接下来几年，张轩松不断革自己的命，向线上线下融合的新零售转型。线上，除了自建 APP 外，永辉还与京东到家合作，借助大平台提高线上流量，将供应链优势与京东的物流配送优势强强联合，为线上用户提供 3 公里内 2 小时送达服务。线下，永辉则通过创新业态拉升客流，覆盖不同年龄层次和不同消费水平群体。在一线城市，他们将大型购物中心的红色 LOGO 店升级为绿标精品店，以中高端消费者为目标。紧接着，永辉又占领社区入口，开起了便利店式的会员体验店，重点面向年轻群体。短短一年间，这样的店就在上海开了 30 家，布局速度之快业内罕见。店面细分期间，永辉又推出了超市 + 餐饮的精标店，旨在通过增加顾客在店内消费频次和滞留时间，带来衍生消费。三板斧还不算完，今年 1 月，永辉在精标店基础上，再次大升级，变身超级物种。所谓超级物种，永辉人解释为未来超市 + 餐饮，让消费者寻找未来生活。这里提供来自全球的生鲜食材，还可以现场加工烹制，现场享用，也可以 3 公里内送货到家。超级物种 500 平米的空间内，融合了永辉自主孵化的鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、健康生活有机馆等 8 个特色产物。其中鲑鱼工坊是以三文鱼为主线的体验店，据称开业 45 天里，创下了 1000 条整三文鱼的行业销售纪录。按照张轩松的计划，到今年年末，永辉将在福州、厦门、北京、上海等城市布局 24 家超级物种，彻底打造超市 + 餐饮 + 永辉生活 App的新业态。当然，改变的不只是永辉，自马云发出新零售信号后，大润发、步步高等大型商超也不甘落后，开始了类似转型探索。一直屈居永辉之下的对手们，将此视为翻身的机会。与此同时，盒马鲜生、地利生鲜等新进者也以短平快迅速扩张。摆在张轩松面前的，是零售业的一场新决战，而他似乎做好了王袍加身的准备。文章转载自：华商韬略 ( 微信号：hstl8888 ) 。《永辉超级物种进入北京年内开3-6家店》 精选四摘要：这是基于《商业观察家》过去一年对零售市场的观察，独立完成的一份2017年零售创新获奖榜单。目的在于激励零售业创新，并通过优秀案例为同业提供学习参照，进而，在这个变革期内，更好适应快速变化的市场，以及为这是基于《商业观察家》过去一年对零售市场的观察，独立完成的一份2017年零售创新获奖榜单。目的在于激励零售业创新，并通过优秀案例为同业提供学习参照，进而，在这个变革期内，更好适应快速变化的市场，以及为那些勇于创新的企业致敬，帮助进行品牌传播。这份榜单没有任何公示、专家组织评估、网上拉票等等“传统流程”。仅仅代表《商业观察家》的独立观察角度。《商业观察家》对此负责。2017零售业年度人物侯毅候毅看起来有点傲慢，但实体商超可能还是需要感激他。他领导、参与设计的盒马模式，开创了中国生鲜电商的全新模式——通过线上线下结合的模式来做高频生鲜的线上市场，进而培育用户线上消费习惯。盒马“重构”了线下商超估值。让市场、资金重新聚焦线下。作为盒马开创模式的“代表”，《商业观察家》认为，从影响力角度，更重要是从开创意义来看，侯毅在2017年，相比这个行业里的其他优秀人士，更适合领取此奖项。开创性大奖盒马鲜生《商业观察家》对于这点非常笃定：不管盒马鲜生未来会不会成为市场更重要角色。零售市场是应该记住盒马的。若站在10年后的未来回顾现在的零售市场，盒马其实在中国商业史上已经留下了一笔。其的模式创新价值是无法抹掉的。盒马模式的开创性价值在于，数字化改造、重构了实体店的会员、商品、运营。进而打造出一套线上线下一体化模式。这一模式一方面实现了线下更高效的人效表现和坪效表现，提升了效率。另一方面则解决了高频生鲜线上经营的痛点。创造了更优的用户体验和线上生鲜经营的成本价值。这些价值创造对整个零售市场造成了巨大影响。生鲜线上经营的商业模式被许多市场人士认为确立了，进而资本纷纷“转向”线下。一个更“动荡”、快速创新的零售时代开启了。可复制性奖超级物种超级物种的最大市场价值之一，是其的可复制性。将餐饮业态单独切割出来，发展成独立业态非常聪明，1000平米左右更小的经营体量让超级物种拥有更好的物业选择空间，并让其能够进入城市核心商圈。组织架构将餐饮内容分割成数个独立餐饮工坊，进行垂直化、独立模块经营，则让超级物种实现了小团队灵活运营，进而可以导入合伙人制度，解决拓店的部分初始投入资金，以及实现员工团队相对更好的稳定性与主观能动性。超级物种体现了永辉超市的线下运营能力和线下智慧。它为永辉超市的数字化转型赢得了时间。大卖场创新奖大润发优鲜《商业观察家》认为，在2017年，大润发对未来市场趋势，是看得最明白的企业之一。他知道自己缺什么和能做到什么。他知道自己强在什么地方（快消），也知道自己相对弱在什么地方。（相比永辉的生鲜、线上）一贯以来的高效执行力，在方向明确下，最终结出了自己想要的“果实”。大润发优鲜有两层意义。一是，大润发知道该往哪个方向去做。所以大润发优鲜是大卖场企业的普遍改革中，最先成型和推出的。二是，所能做到的，可能还不够。所以，阿里巴巴“入主”了。社区生鲜模式创新奖生鲜传奇过去的这一年，社区生鲜领域有很多模式创新开始发力。《商业观察家》注意到了钱大妈、生鲜传奇、谊品生鲜等。最终在这个领域，我们选择了生鲜传奇。钱大妈很优秀，一拨零售外行团队进入这个市场，能在短短几年实现如此好的门店运营和复制能力，非常不容易。钱大妈影响力也很大，比如现在很多零售商都开始“不卖隔夜肉”了。但《商业观察家》有些疑虑的是，钱大妈依赖单一猪肉品类的方式，经营的风险可能会相对比较大。钱大妈现在正在扩展生鲜品类，所以，我们想再观察一年。生鲜传奇是很多区域零售商学习的对象。其也是非常好学的企业。内质学得是欧美零售商的极简化、标准化。外在卖场氛围形态学得是日本零售商的精细化。其社区门口菜市场的定位，抓住了市场空白地带。生鲜传奇创始人王卫对中国人居住生活形态研究透彻。善于“抠成本”，品牌营销做得非常出色。学习能力、快速反应调整能力很强。整体来看，生鲜传奇门店操作的标准化，在这个领域做得是比较好的。但“后台”可能需要补强。谊品生鲜创始人江建飞“出自”永辉，这家企业从成立似乎就是从供应链角度来搭建的。在社区市场，生鲜商品价格却做得很便宜。非常早的时候，就导入了合伙人制度。开店速度非常快。缺点是门店运营、形态显得有点“粗放”。这个领域很难选。市场前景不错，但大家也都算不上完美。三四线城市创新奖鲜食演义确实能从步步高鲜食演义的展现形态，看到很多外在模仿痕迹。但对于步步高需要注意两件事情。一是，步步高对生鲜品类消费升级趋势的掌握是区域零售商中领先的。步步高集团董事长王填很早就发现生鲜品类的消费升级趋势，以及步入职场年轻人解决一日三餐的方式，正从购买食材烹饪向熟食化、餐饮化转变的趋势。二是，步步高是将“零售+餐饮”等体验形态率先引入三线市场的零售商。这实际也在帮助市场“试探”边界。会员经济创新奖山姆会员商店新零售成为热词之际，很少有人想到，山姆会员商店很早前就是基于数字化“经营”消费者了。会员制业态的一个好处是，山姆会员商店很早就知道他的顾客是谁，什么样的喜好，及收入水平等等，形成了消费者用户画像。山姆可以据此构建供应链，去精准选品、去服务会员。是以用户为主导的经营思路，而不是仅以产品，或者短期销售为主导。这一业务逻辑下，山姆会员商店构建了一套中国最高标准的食品安全规范之一。一套高效的供应链体系。山姆当下做会员的积淀，值得业内学习。沃尔玛全球CEO说：“会员制商店就是原则，就是纪律。”我们喜欢这句话。听起来，像是一个长跑选手。办公消费场景零售创新奖果小美办公室无人货架是个好主意。离消费者近、封闭场景、投入低、复制快。缺点则是进入、技术门槛过低。进而造成这个领域当下正面临残酷的“肉搏战”。作为这个领域的几家“头部”企业之一。果小美展现了以下几个事实：一、对办公场景商机的洞悉、透彻理解成为其当下先发优势的基础。二、率先拉开对市场的整合。三、较早理解这个市场决胜之道是供应链的竞争。跨界经营奖全家便利店湃客咖啡便利店跨界做咖啡在日本早有成功先例，但何时导入中国市场还是考验智慧的。全家是这个领域的开拓者之一，当下其于上海市场的成绩也可能是最优秀的。全家发现了中国一线城市便利店咖啡市场的逐渐成熟。进而，他也在帮助其他便利店企业培育便利店咖啡消费习惯。零售创新奖天猫小店“整合”夫妻店，是非常难做的生意。但如果有谁成功了，那将可能是能影响零售格局的大事。选择天猫小店，是因为《商业观察家》发现天猫小店，不仅仅是做一个夫妻店的分销生意。在夫妻店的数字化构建上，线上线下打通、引进层面，看起来，是有明确规划的。《商业观察家》也知道京东便利店也有相关规划，可能正在研发。所以，这也是一个非常难选的领域。过去的这一年，《商业观察家》拜访过很多本土便利店连锁企业，我们向其中的一些企业提过这样的问题：怎么看待与阿里、京东之间的业务合作可能？很多人这样回答：“跟阿里还有合作可能，京东则是要‘吃掉’我们的。”物流贡献奖京东到家一路走来的京东到家，磕磕绊绊。最初，他被认为是“鸡肋”。因为实体零售商要做线上市场，首先要解决选品、用户研究、门店布局，及门店新职能打造等一系列优先问题。这些问题解决之后，才是物流需求。所以，京东到家成立之初是比较难熬的。因为有些“超前”。但坚持下来，他就将可能迎来相对更好的时候。他的“最后一公里”的物流价值，前置仓解决方案等等这些在持续培育的东西，将有可能相比过去创造出更大的市场价值。零售创新奖百联RISO中国零售企业上市公司中，有近一半左右是国资背景。所以，《商业观察家》也希望从这一类别中，选出一家在2017年，快速反应市场的企业。国有企业体系中其实有很多人才。我们接触的很多人士，都很优秀，对未来市场的判断都很有见地。《商业观察家》主要对国资背景零售企业的快速反应能力、主动创新意愿有些担心。2017年，百联集团这一区域零售“大象”，步伐的灵敏度却不像“大块头”。作为拥有百货、购物中心、大卖场、标超、便利店、药店、眼镜店等专业店的跨业态经营零售商，百联集团却是最早将体系内不同业态的会员体系打通的国资企业。这实际并不容易，比如香港一些大型零售集团，旗下的购物中心与专业店的会员体系在2017年都还未打通。时间表排到了2018年。2017年，百联集团也是最早试水“零售+餐饮”等体验业态的国资零售商。这是基于做消费升级的业务逻辑。这一点，百联集团甚至要领先于接下来的许多外资零售商一步。《商业观察家》认为无论未来如何，只要方向确立，迈出步伐或许就是进步，因为从一个中长期来看，“等待”的成本永远是高于试错成本的。文章出自公号商业观察家版权声明本文仅代表作者观点，不代表百度立场。本文系作者授权百度百家发表，未经许可，不得转载。阅读量：400《永辉超级物种进入北京年内开3-6家店》 精选五核心提示：林芝腾讯科技有限公司（以下简称林芝腾讯）拟协议受让永辉超市5%股份。同时，腾讯拟增持永辉超市控股子公司永辉云创科技有限公司（以下简称永辉云创）。图文无关继马化腾在财富感慨“与马云竞争太多”之后，腾讯与阿里又开始了在新零售领域的一轮对垒。12月11日晚间，永辉超市(601933,股吧)公告坐实了腾讯入股一事。公告显示，林芝腾讯科技有限公司（以下简称林芝腾讯）拟协议受让永辉超市5%股份。同时，腾讯拟增持永辉超市控股子公司永辉云创科技有限公司（以下简称永辉云创）。据了解，林芝腾讯是深圳市腾讯产业全资子公司，而云创是永辉新零售业态超级物种的母公司。有分析认为，此前阿里已先后多家商超，完善其线下新零售布局，二者如今在新零售领域狭路相逢，“双马”竞争再起。腾讯京东联手抗衡阿里腾讯此番是首次在商超领域进行投资。据《新京报》报道，从接近永辉超市人士处证实，腾讯入股永辉超市背后，是京东在牵线搭桥。值得注意的是，2015年京东与永辉超市达成战略合作，以9元/股的价格，合计43.1亿元获得永辉超市10%股权。而今年5月京东新的曝光，腾讯是其。据了解，腾讯今年下半年起就一直在大范围接触新零售项目。在业内人士看来，尽管腾讯也有意将京东打造成自己新零售的重要一环，但双方的战略合作更多体现在财务层面，在供应链等方面尚未很好打通。目前来看，永辉超级物种是腾讯最合适的选择。中国电子商务研究中心主任曹磊向《每日经济新闻》记者表示，“阿里已经将包括银泰、苏宁云商(002024,股吧)、百联、三江、高鑫零售、盒马鲜生、易果生鲜等囊括旗下，涵盖了百货、商超、生鲜、便利店等各大零售业态，京腾系迫切需要一个具备全国性网络布局、成熟的生鲜新零售门店体系来牵制、抗衡阿里系，而此前京东已经入股的永辉超市可以说是最好的选择之一。”业内普遍认为，永辉的超级物种直接对标阿里的盒马鲜生。为进一步了解情况，记者日前走访盒马鲜生会员店了解到，盒马鲜生的支付系统是围绕“支付宝”进行的。而超级物种门店主打的支付方式则是微信支付，除微信外还可使用进行购物，但微信和小程序都是腾讯系旗下产品。腾讯入股永辉超市后，不难看出阿里和腾讯将围绕“支付宝支付”和“微信支付”在新零售领域里分庭抗礼，形成各自的“护城河”。上海连锁经营研究所所长顾国建认为，腾讯此次入股永辉超市，实际上是针对阿里以大资本入资和收购大润发等线下零售企业的竞争现状，作出的策略调整。应该说这种调整是积极的，因为按照市场原则作的策略调整是理性的。值得一提的是，此次永辉的风声在上周五就被传出。同一天，阿里巴巴正式提出无条件现金高鑫零售全部已发行股份，每股要约价格为6.5港元。为何盯上“烧钱”的云创就在腾讯入股永辉消息传出前，12月6日，永辉超市全国第一家全新改造升级的未来2.0概念超市——永辉Bravo福州白马万科店悄然开业。12月11日，《每日经济新闻》记者实地走访发现，该店直接使用了“扫码购”标语，下载永辉生活手机app就能够完成消费付款。一个细节是，记者现场按照导购员的说明操作后发现，在支付方式选择上，微信被设置为推荐方式。值得一提的是，这家概念店的技术支持正是此次腾讯的入股目标之一永辉云创。不过，从单纯的财报数据上看，永辉云创现阶段仍然未能盈利。据永辉超市2017年半，永辉云创注册资本10亿元，期内实现营业收入8518.61万元，净利润为负8151.05万元。那么，腾讯究竟是为何看中了永辉超市旗下仍在“赔钱”的买卖？记者整理发现，云创是永辉新零售业态超级物种的母公司。据悉，超级物种是永辉推出的第五种新业态，融合了鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房等创新项目，以全部自营的运营方式，采取“线上+线下+餐饮”的经营模式。有市场观点认为，腾讯选择入局永辉超级物种，看中的或许正是其新零售的试验属性。如果永辉超市与腾讯联手，或将改变新零售商超行业竞争格局：一是对标盒马鲜生；二是打造底层技术改造样本，实验腾讯零售解决方案。曹磊对《每日经济新闻》记者指出，永辉超级物种一直在探索新零售本质，在供应链上精细化管理，实现线上线下融合。在SKU管理上，减少商品数量，实行大单品模式，一改过去超市“大而全”通病。这点很符合当下“小而美”“单品制胜”的爆款理念。曹磊进一步指出，从运营上来看，超级物种的模式更符合新零售，其线下比例更高，更像是“超市+餐饮”的线下业态集合。腾讯的投资能为超级物种提供相应资源，强化其线上化能力，而超级物种则将成为腾讯的“新零售”试验田。中国电子商务研究中心网络零售部助理分析师吕昊泽表示，永辉是生鲜零售的行业龙头之一，拥有完善高效的供应、冷链运输体系，新增的超级物种提升了其线上线下体系的结合度，拥有更突出的“特色生鲜零售+餐饮融合”体系；但永辉的超级物种线上体系较盒马鲜生要落后，APP热度还不够，自身发展较慢。对于此次事件及外界推测，12月12日，腾讯方面回复《每日经济新闻》记者称，不予置评。永辉超市方面以“目前仍在停牌期，尚存在不确定性”为由拒绝了记者的采访。迅速打入生鲜新零售市场腾讯的新零售打法与阿里完全不同。创新工场管理合伙人汪华指出，如果说腾讯拥有流量的优势，阿里则拥有供应链的优势，把商家、工厂、供应链都打通，用体系内最高的效率、最流通的体系以及最高性价比，对抗纯粹的用户量的优势。吕昊泽向《每日经济新闻》记者表示，阿里主要是通过入股成熟线下大型零售商以及自建盒马鲜生店面等建立新零售体系；腾讯除了入股永辉超市这样的线下零售商，还可以依靠自身微信社交平台的技术优势，与大量零散线下商家建立合作，利用微信小程序等方式，链接消费者和商家，建成独特的腾讯新零售。移动零售服务商有赞CEO白鸦此前在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，中国的社交平台是未来最大的购物出发地，而微信小程序是目前最有能力承担起这一出发地的入口。曹磊在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，腾讯旗下社交媒体APP在中国拥有数亿活跃用户，与阿里同拥有线上支付系统，利用自身技术实力并借助微信可建立大量线上线下门店体系。但腾讯由于入局较晚，想在新零售领域赶上阿里应还需要一些时间。有观点认为，腾讯是以社交为基因的生态服务商，京东是电商平台，永辉是线下零售商。鉴于三者的关系，之后极有可能是：从到店（分线上和线下）——支付——促活三个环节出发，由三个企业共同打通。综合腾讯在零售领域的布局，不难发现腾讯大都处于后台。此番入股永辉超市，在业界看来，这是腾讯在新零售领域走向前台的重要一步，这也被视为腾讯开始在新零售领域与阿里巴巴进行正面对抗。有分析称，腾讯如果不做新零售，商超支付入口、数据入口、流量入口等都将受到日渐壮大的阿里新零售业务的影响。腾讯董事局主席马化腾亦数次在公开场合提到和京东的“无界零售”解决方案。业内人士认为，此次腾讯看中永辉超市，是希望借助永辉超市的超级物种应对阿里的盒马鲜生，并且完善腾讯的线下场景布局。曹磊表示，超级物种是世面上与盒马鲜生运营机制比较接近的新零售店面，腾讯独立建设类似的生鲜门店的代价较大，选择与永辉超市合作可以迅速打入生鲜新零售市场，缩小腾讯与阿里巴巴在新零售领域的差距。那么，在零售变革时代，腾讯入股永辉之后，新零售格局是否会发生变革？在白鸦看来，阿里巴巴给了消费者新零售的认知，腾讯是可以培养新零售的土壤。由于整个零售市场足够大，即便腾讯与阿里两大巨头都大力布局，也是有机会共赢共生的。【此内容为优化阅读，进入原网站查看全文。如涉及版权问题请与我们联系。3】《永辉超级物种进入北京年内开3-6家店》 精选六点击金融行业网，金融大拿、业内人士都在这里今日微信号力荐投资工场touzitt(长按红色字复制）来源：华商韬略（ID：hstl8888）作者：王中美导读：1998年3月，喧嚣的福州火车站旁，炮竹声声中，一家不起眼的超市开张，张轩松缓缓红布揭开，“永辉超市”四个红字清新亮相。27岁的张轩松万没想到，这个普通的动作，竟揭开了一个600亿商业帝国的序幕。1、淘金在很多人看来，开超市很容易，靠资本积攒规模后，便是坐等合作商送货，坐等顾客来消费，管好一进一出，收钱就行。但如果真这么容易，当国内外超市巨头把战火烧到张轩松老家福建时，当地本土超市就不会短时间内迅速阵亡，张轩松也就没机会在夹缝中一枝独秀了。规模同样不是商超的保命符。过去，超市升级为大卖场被认为能有效抵抗风险，但电商崛起后，家乐福、沃尔玛、华润万家等每年以数十家的速度倒下，而另一边，永辉却仍在全国新开几十家店，从容扩张。经历两次血洗，永辉不仅屹立不倒，还逆势成长为中国零售前三强，这背后显然有大学问。这门学问，张轩松得来不易。张轩松19岁就进了江湖，最初做的事跟开超市八竿子打不着——在福州一建筑工地上搬砖。他一度恨死了那帮发小，要不是被他们怂恿，他才不会头脑发热，放弃可以跳出农门的高中。本以为到了新天地能闯出名堂，可他是个无学历、无技术、无资本的“三无”人员，碰了一鼻子灰后，只能沦落到建筑工地干苦力。这绝不是张轩松想要的人生，他开始拼命找机会。在表哥的引荐下，他东拼西凑3万块本金，接手了一家啤酒批发店。成了“小老板”，但他毕竟年轻没经验，经商最重要的一条——地理位置被他忽略了，这个店身处人流稀少地段，原来的老板就是因为这点干不下去了，张轩松接手后，也只能眼看着每天光掏房租不进钱。他急得满地打转，整天逼自己想辙。思来想去，张轩松硬是把自己逼成了开行业先河的人，拿出了“24小时营业、1小时送货上门”这一前所未有的服务方案。在那个出行不算便捷的年代，这招很管用。当然，有竞争力的前提是拼尽自己的体力，因为没钱雇人，张轩松必须亲自骑摩托送货，不管严寒酷暑，风雨无阻。苦拼5年后，他一路从三级代理发展成了福建省总代，攒下了积蓄，也练就了上等商业嗅觉。1995年，街上陆续冒出的一家家超市引起了张轩松的注意，他判断，这种业态不仅商品种类丰富，还给予消费者信任，应该是未来趋势。张轩松随即决定跳出啤酒代理的圈子，做一笔更大的买卖。有了之前的教训，这次张轩松不敢莽撞，他跑遍各家超市做“间谍”，从选址、到品类、到消费者喜好一一看在眼里。不久后，福州市中心的繁华地段，出现了一家100平米的日用品超市——古乐微利超市。“微利”不只是口号。同样的商品，张轩松比同行少赚块八毛，希望靠量取胜。这种让利行为非常受消费者欢迎，他的客流量总是比同行多。期间，张轩松愈发意识到，消费者对价格极其敏感，哪怕便宜几毛钱也是巨大的诱惑。这个经验，成了他日后大发展的必杀技之一。此时，距离张轩松创办第一家永辉超市还有两年多的时间。如果不是中间出了乱子，这个时间点还要提前不少。经营超市期间，张轩松走了一步臭棋。他不仅没放弃啤酒生意，还贪大求全进入了上游的生产环节，成了正走下坡路的榕城啤酒公司股东，并担任副总经理。结果刚入股，就碰上了金融危机，本就身处弱势的榕城啤酒，与当地另外两大品牌的差距越拉越大，张轩松投入的几百万全泡汤，差点连超市也赔进去。生死存亡关头，一位亲戚看好张轩松的能力，帮助他渡过难关，他才避免了破产的命运。这次痛苦的教训让张轩松刻骨铭心：生的不碰，熟的不放，做生意没有想像中美好，即便你以为万无一失了，也要先想到失败。重新出发，张轩松一心一意只做超市，且时刻将危机意识放在首位。在始终以低价为核心竞争力的策略下，他的超市生意越来越好。1998年，第一个以“永辉”命名的超市在福州火车站诞生，这个名字取自永远辉煌之意。自此，就像这个名字一样，小店永辉在张轩松的魔力下，挺过两劫，数年后竟变成了永辉帝国。2、与狼共舞第一劫是群“狼”从天而降。就在永辉超市开业后的第二年，多家国际商超巨头在完成一线城市布局后，纷纷进入二线城市跑马圈地。美国沃尔玛、德国麦德龙、台湾好又多等，接连涌入福州，在各处建立据点。巨头所到之处，方圆数公里内的中小超市和传统百货业全被血洗，当地零售业的老板们寝食难安，整天将“狼来了”挂在嘴边。同行一批批倒下时，始终有危机感的张轩松想到了唯一的活路——改变，做巨头们没有或者做不到的。可这些巨头经营了几十年，有什么是他们做不到的？绞尽脑汁之际，一条政府政策打开了张轩松的灵感：“杜绝餐桌污染，建设放心市场。”这是对传统脏、乱、差农贸市场的整改令。这条政策的涵盖面很大，寻常人也就一看置之，但张轩松却联想到：把生鲜搬进干净、舒适的超市，既受政府和百姓欢迎，又弥补了巨头们的不足，将避开与巨头的直接竞争。中国式餐桌讲究食材的新鲜和品相，对生鲜类商品的供应链和物流要求极高。因为是非标品，本地化属性较强，国外巨头很难在生鲜上做深。但毕竟民以食为天，作为刚需，在业内有“生鲜活，超市活”一说，商超们只把生鲜作为吸引客流的手段，并不指望拿它赢利，甚至宁愿亏本。张轩松决定将生鲜做成盈利甚至商超的主流。主意打定，他立马试验，将超市里生鲜区的面积扩大，并在购物环境、农药检测、价格上给消费者以安全实惠的保障。这一改变立竿见影，整洁有序的环境、比农贸市场还便宜10%的价格，让消费者们趋之若鹜，永辉店里其他商品的销量也跟着直线上升。张轩松大喜：有此一招，还怕巨头们的威胁吗？他乘胜追击，又陆续开了数家门店，其中甚至包括只卖蔬菜、水果、肉禽、活鲜和冰鲜的生鲜专营店。而生鲜专营这一概念，直到近几年才正式流行全国。由于这种定位下的目标客户都是家庭主妇和上班族，张轩松把店的位置设在了更加便捷的居民区，让他们在家门口就能购物。为了保证绝对新鲜、低价还能盈利，张轩松又做了两件开行业先河的事。其一，在采购上，省去所有中间环节，一竿子插到底。他组建了一支专门的采购大军，采购海鲜时，买手们直接到海上找渔民进货，并连夜送到超市。采购农产品时，最初也是类似的策略，把整个园子包下，分级收购。但随着采购规模的扩大和消费者对品质要求的提高，张轩松干脆把生产也包了，向农民提供种子、化肥和先进农具，最终产品保底收购。这保证了永辉在任何季节都能及时供应新鲜、低价的蔬菜瓜果。其二，有效减少损耗。生鲜损耗严重是大部分超市头痛的一大顽疾，有的损耗率高达30%，这也是果蔬盈利难的原因之一。但永辉却把这个数字神奇地控制在了4%以下。张轩松的秘诀是先从源头上把好“火候”关，对易熟易烂的水果和蔬菜，买手们提前采摘，把物流配送时间算进成熟周期，有效减少了损耗。第二步是把好员工关。张轩松在观察中发现，一线员工在货品摆放时用力的轻重、一次性摆放的数量、打折处理的时机都直接影响到生鲜商品的损耗率。“他们干最脏、最累的活，拿最少的薪水，谁能有激情？”张轩松想出了根本性的对治方案：合伙人制。合伙人制通常存在于金融、咨询等高端行业，在零售业还是头一次。张轩松将之引入永辉后，这破天荒的做法实现了最大的双赢。一线员工们把永辉当成自己的事业去经营时，不仅生鲜类损耗率大大降低了，连服务态度也发生了很大转变，消费者甚至称像进自己家一样。对永辉而言，在零售业竞争更加激烈、人才流动加速期，这一机制有力留住了人才。有了两大杀手锏，此后永辉的发展势如破竹，仅3年后，永辉在福州就开设了30家连锁店，坐上福州零售业头把交椅。此时，张轩松刚30出头，“独霸”福州并不是这个年轻人的目标，他想像华润、沃尔玛一样，把永辉开到更多的城市，实现异地扩张。3、“疯子”永辉在商超业内，有人将张轩松称为“疯子”，因为他总是不按常理出牌。永辉第一个异地店落在重庆时，他直接把店开在了地下二层，这一堪称冒险的举动令外界百思不得其解。这是张轩松的无奈之举，因为好店面早就没了。之所以坚持在重庆开店，是想找一个有前景、市场容量大、又容易掌控的城市，经过多地考察，到处都是工地、城市建设一片火热的重庆让他动了心。这个地下二层位于江北区观音桥，一层的斜对面200米处是家乐福，另外一边则是重庆零售业的老大——重庆百货旗下的超市。如此局势下，永辉的加入大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气。可外界不这么看，既是对手云集，位置又不如对手便捷，这样的地方做起了面积5000多平米的同类卖场，明摆着冒傻气，大家都等着看“疯子”永辉如何收场。张轩松的底气，依然来自于生鲜这一刚需的竞争力。作为外来者，他深知摸清当地人的饮食习惯和选购喜好是第一位的。为此，张轩松专门组建拓展部开展调研，摸清当地人的饮食偏好，再由采购部门按需采购。其背后也依然是强大的供应链和物流配送体系为保障，让所有生鲜类商品保持低价。一位生鲜事业部负责人介绍：“重庆人都吃花椒，一个三口之家，平均一个月要吃掉2斤花椒。花椒别人卖二十七八块，我们就卖十多块一斤，很多人来永辉超市一次性买5斤10斤花椒，这就带动了其他商品的销售。”经过两年的热身磨合，不少当地人养成了买生鲜必到永辉的习惯，两大竞争对手的客户被大量分流到永辉。第三年，这个店便创下了营收过亿的纪录。业界背后议论：“疯子”永辉原来是有金刚钻的。有此金刚钻，张轩松开始挑战更多的瓷器活。随后几年，他不仅加快了在重庆开店的节奏，跻身重庆零售业三强，更进一步把门店拓展到了全国多个城市，包括竞争最为激烈的北京。到2009年底，其全国门店数量达107家，营业总额超100亿元，晋身中国快消品连锁百强第16位。2010年，永辉超市顺利登陆上交所，张轩松身家超50亿。短短十几年，他不仅完成了从搬砖工到企业家的逆袭，也通过员工持股缔造出一批亿万富翁，其前十中有6位股东财富超过7亿，54位骨干员工身价过千万。4、新决战插上了资本翅膀，永辉继续扶摇直上，每年以60-70家的速度在全国开店。3年后，永辉以305.43亿的年营收领衔全国超市业，净利润率是同行的2倍。到2017年，永辉超市的市值一度翻涨至700亿左右，居15家上市超市企业之首，与之对应的则是，2017年中报显示，公司当期实现净利润超过，同比增长高达57％。然而，这种火热只属于永辉。2013年开始，传统零售业在电商碾压下陆续出现关店现象。是年，沃尔玛关闭14家店，麦德龙关闭7家店，国内连锁品牌华润万家营业额大幅下滑。随后4年，在电商深度渗透、商业地租上涨、人力成本上涨等多重压力下，倒下的零售实体店数量更是翻倍增长，仅华润万家一家的自营门店就减少了800多家。实体零售业遭遇空前血洗。大劫难中，永辉再次幸免，靠的还是坚如磐石般的生鲜模式。由于大部分同行只把生鲜当添头，其他品类也以非食品为主，被电商取代相对容易。而永辉的生鲜业务是主打，营业收入占比达到50%以上，这部分业务也更讲究购物体验，正是电商的短板，难以取代。有了生鲜的引流，永辉的其他商品销量也自然不会太差。虽又逃过一劫，但张轩松仍“危”字当头，积极求变，他深知“每一种业态都有自己的生命周期”。在科技和互联网高速进化的智能时代，传统零售业态的生命周期在被急剧缩短，他必须先行自我颠覆。接下来几年，张轩松不断革自己的命，向线上线下融合的新零售转型。线上，除了自建APP外，永辉还与京东到家合作，借助大平台提高线上流量，将供应链优势与京东的物流配送优势强强联合，为线上用户提供3公里内2小时送达服务。线下，永辉则通过创新业态拉升客流，覆盖不同年龄层次和不同消费水平群体。在一线城市，他们将大型购物中心的红色LOGO店升级为绿标精品店，以中高端消费者为目标。紧接着，永辉又占领社区入口，开起了便利店式的会员体验店，重点面向年轻群体。短短一年间，这样的店就在上海开了30家，布局速度之快业内罕见。店面细分期间，永辉又推出了“超市+餐饮”的精标店，旨在通过增加顾客在店内消费频次和滞留时间，带来衍生消费。三板斧还不算完，今年1月，永辉在精标店基础上，再次大升级，变身超级物种。所谓超级物种，永辉人解释为“未来超市+餐饮”，让消费者寻找未来生活。这里提供来自全球的生鲜食材，还可以现场加工烹制，现场享用，也可以3公里内送货到家。超级物种500平米的空间内，融合了永辉自主孵化的鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、健康生活有机馆等8个特色产物。其中鲑鱼工坊是以三文鱼为主线的体验店，据称开业45天里，创下了1000条整三文鱼的行业销售纪录。按照张轩松的计划，到今年年末，永辉将在福州、厦门、北京、上海等城市布局24家超级物种，彻底打造“超市+餐饮+永辉生活App”的新业态。当然，改变的不只是永辉，自马云发出新零售信号后，大润发、步步高等大型商超也不甘落后，开始了类似转型探索。一直屈居永辉之下的对手们，将此视为翻身的机会。与此同时，盒马鲜生、地利生鲜等新进者也以短平快迅速扩张。摆在张轩松面前的，是零售业的一场新决战，而他似乎做好了王袍加身的准备。声明：本文仅代表作者个人观点，不构成投资意见，并不代表本平台立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。关于版权：若文章涉及版权问题，敬请原作者联系我们。【电话：021-；微信：hjwh123】眼花缭乱，到底哪家好？如何挑，关注爱财之家后，阿财告诉你秘诀。《永辉超级物种进入北京年内开3-6家店》 精选七摘要：来源：投中网作者：薛小丽阿里和腾讯在线下新零售布局上的战况有些胶着。2017年11月，阿里刚刚拿下中国最大的实体零售商、大润发母公司高鑫零售36.16%的股权，成为后者。这不，腾讯也确定要和来源：投中网作者：薛小丽阿里和腾讯在线下新零售布局上的战况有些胶着。2017年11月，阿里刚刚拿下中国最大的实体零售商、大润发母公司高鑫零售36.16%的股权，成为后者第二大股东。这不，腾讯也确定要和永辉超市联手。永辉超市日晚间发布公告称，腾讯拟通过协议转让方式受让公司5%股份。同时，腾讯拟对永辉控股子公司永辉云创科技进行增资，拟取得永辉云创在此次增资完成后15%的股权。关于转让和增资的具体细节，各方将进一步磋商并签署正式协议。公告同时称，本次拟投资事宜，且尚在前期筹划中。据永辉此前公告，永辉云创注册资本为10亿元人民币，永辉超市持股52%，今日资本持股12%。此前，永辉云创曾孵化了云创生活、链接优空间等多个项目。其中最著名的，是2017年1月推出的“高端超市+生鲜餐饮”新业态——超级物种。永辉超级物种VS 阿里盒马鲜生对腾讯来说，鉴于阿里在线下零售领域频频出手，加大线下零售布局可以说是迫在眉睫。腾讯此次要入手的永辉超市是来自福建省的一家超市巨头，目前在全国有758家门店。业绩报告显示，2017年上半年，永辉超市营收为283.17亿元，同比增长15.49%。截至日停牌，其市值约为936亿元。值得注意的是，其最著名的新零售试验门店超级物种已进入至少6个城市，有19家店，2017年年底预计将开到24家。对腾讯来说，拿下永辉，除了可以对阵阿里系里的三江购物和高鑫等线下商超，永辉旗下的超级物种还有助于其在新零售试验、底层零售技术打造上和阿里竞争。毕竟，新零售的线下布局不仅仅涉及门店运营，还关系到线下支付、数据和流量入口等。在线下新零售试验中，和永辉超级物种直接对阵的，是阿里入股的盒马鲜生。公开资料显示，盒马鲜生由原京东物流总监侯毅创办于2016年1月，采用的是“生鲜超市+餐饮体验+线上业务仓储”模式。根据公开报道，2016年3月，盒马鲜生获得来自阿里的数千A轮投资。2016年11月，盒马鲜生进入福建市场，第一家店开在福州。有意思的是，2017年9月底，来自福州的永辉超市带着超级物种进入北京。首家门店位于北京西部石景山区的鲁谷商圈，距离此店三公里左右，就是盒马鲜生大成店。从模式来看，超级物种和盒马鲜生采用的都是“餐饮+生鲜+超市”模式，但前者餐饮的占比高达80%，而后者不到 20%。不过，二者均将打通线上线下作为改造的终极目标。其所有产品均通过App进行线上和线下的连接，同时通过短距离配送（3-5公里范围，30-60分钟）来加强渠道之间的绑定关系。通过配送和加工两个环节，门店延伸了用户的购物场景，尤其是购物的空间和时间性。目前来看，海鲜是二者运营最重要的品类，比如盒马鲜生的海鲜类产品占比是传统超市的10倍以上。在供应链方面，盒马鲜生依靠的是天猫超市以及阿里易果生鲜等的支持。而超级物种是在永辉超市原有的供应链体系里挑选优质的产品进行加工，更像是永辉超市的精选微缩版。其在供应链方面强调精选，比如永辉在福州的首家店里有鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇等8大物种。另外，超级物种的运营还得益于永辉近几年在供应链、把控食品源头上的诸多布局。比如收购美国零售商服务公司达曼、入股蜀海供应链公司、创办彩食鲜生鲜供应链平台等；此外，公司还试水合伙人制度、创办、孵化消费类创业项目等来建立一个融合共享平台。不过，永辉的新零售试验目前还没有实现盈利。孵化出超级物种的永辉云创科技在2017年上半年亏损了8151万元。而盒马鲜生创始人兼CEO侯毅在2017年7月接受采访时表示，盒马营业时间超过半年的门店已经基本实现盈利。阿里零售VS 腾讯零售其实，腾讯和永辉有意联手并不令人意外。此前，京东已经拥有永辉超市10%的股份，而京东和腾讯早在2014年3月就已经联姻。京东2017年5月递交给美国SEC的文件显示，腾讯旗下Huang River Investment Limited占股18.1%，是。对腾讯来说，在线上零售部分，美团、京东、58同城是其生活消费领域的“铁三角”，直接对准了“阿里巴巴电商生态”。而其中京东是其线上零售的一级入口，直接的竞争对手就是阿里目前最大的利润来源B2C天猫市场。在线下零售布局里，除了超过160家京东之家和京东专卖店、近200家京东母婴体验店、超过1700家京东帮服务店、超过5000家京东家电专卖店，京东合作品牌商家的近万家门店、接入京东掌柜宝的数十万家便利店等，腾讯的布局里还有每日优鲜等。而阿里方面，自从马云明确提出了要启动新零售变革，阿里就先后和银泰、三江、百联和高鑫零售等多家企业达成合作，还积极探索盒马等新业态，希望能推动线上线下商业融合。据不完全统计，过去4年，阿里在线下零售领域的收购上花了超过700亿元。2017年11月，阿里以224亿港元拿下高鑫零售36.16%的股份；2017年2月，百联股份成为阿里的“联姻对象”；2017年1月，阿里旗下子公司Alibaba Investment Limited参与银泰，交易金额约为177亿元人民币，私有化后阿里成为银泰，持股比例约为74%；而早在2016年下半年，阿里就向浙江省最大的连锁超市之一的三江购物砸入了21.5亿元。从体量来看，阿里入手的这几家企业均是传统零售巨头。比如，高鑫零售是商超大卖场欧尚、大润发的母公司，在中国拥有446家大卖场。2016年其营收超过千亿元，市场份额多年保持国内零售行业第一；百联集团在线下有4800家门店，多布局在一、二线城市。其门店类型多元，几乎囊括所有线下商业形态，包括奥特莱斯等购物中心、百货商城、世纪联华等购物超市、快客便利等。2017年5月，阿里拿下的三江购物等多家超市完成了数字化改造。在2017年双11期间，百联、银泰等和天猫新零售和智慧门店进行全面连接。而盒马鲜生也已经和三江购物、新华都等成立了合资公司，计划进入更多城市。除了大型平台，阿里表示还将利用自己的优势，帮助全国600万家线下小型零售店提升智能化和信息化水平，计划在2018财年在线下打造1万家天猫小店，将社区小店作为未来阿里的另一个流量入口。阿里首席执行官张勇此前公开表示，中国零售行业的总规模已达到4.5万亿美元，正以每年10.7%的速度增长。阿里巴巴正在大力与线下零售商共同重构传统业态。而腾讯方面，其合伙人李朝辉透露，腾讯现在正在投资以及未来会继续投资的四大领域里，有一个就是新零售和消费升级，并强调新零售会成为腾讯下个阶段最大的。版权声明:1.本文为投中网原创，未经许可不准转载，转载请注明来源和作者，违者必究。2.微信平台转载请联系投中网官方公众号进行授权。投中网每日分享PE/VC圈重磅新闻，内容涵盖PE/VC行业热点、突发新闻、投融资事件、前沿人物心路、创业圈动态等业内最新信息。第一时间获取新鲜资讯和深度商业分析，请在微信公众账号中搜索【投中网】或搜索【ID：China-Venture】，即可获得投中网每日精华内容推送。版权声明本文仅代表作者观点，不代表百度立场。本文系作者授权百度百家发表，未经许可，不得转载。阅读量：100《永辉超级物种进入北京年内开3-6家店》 精选八他19岁高中辍学搬砖，20岁从一家啤酒批发店干起，到如今开出549家分店，市值700亿，年净利润超过10亿。当沃尔玛关闭14家店、麦德龙关闭7家店、华润自营门店减少800多家、年销售额超过170亿的新一家溺死在零售红海当中时，他的店却以一年开六七十家的态势，如行业黑马一般，一路高歌猛进。在创业中他一次次死磕自己，想出逆转“狠招”，两次为险遭易手的生意造血，起死回生。最后连刘强东都抢着要和他做生意，他是永辉超市的老板，张轩松。先是啤酒行，后是杂货铺抗不过就死磕，最终实现“暴富”1 . 农村小伙的淘金梦1970年，张轩松出生在福建省闽侯县一农村家庭，10岁的时候，改革开放的春风吹遍神州大地，周围的年轻人人纷纷下海闯荡，听了太多一夜暴富的故事的他蠢蠢欲动，他想像其他人一样，靠自己的本事闯出一片天。终于，19岁那年，没等到高中毕业，张轩松就辍学下海。本以为到了新天地就能闯出名堂，可无学历、无技术、无资本的他，一入社会上就碰一鼻子灰，最后只能在福州一建筑工地上搬砖，干苦力。这绝不是他想要的人生！他一边搬砖活水泥，一边苦苦寻找逆袭的机会。最后，在表哥的引荐下，他东借西凑了3万元接手了一家啤酒批发店。但问题来了，本钱少，价格又做不到最低，还没钱宣传，拿什么跟扎根数年的当地人竞争？这令张轩松伤透了脑筋。眼看着别家生意兴隆，回头客满满，张轩松只能“干瞪眼”，他思来想去，硬把自己逼成开行业先河的人，死磕出了 “24小时营业、1小时送货上门”这唯一一种解决方案。果然，在当时不算便捷，快递还没几个人听过的年代，这招很是管用。由于没钱雇人，张轩松亲自骑摩托车送货，搬上搬下，进进出出，风雨无阻，且一干就是整整5年。在这5年的坚持和历练里，他从三级代理干到福建省总代，并攒下了不少的积蓄。1995年，当街上陆续冒出超市时，张轩松敏锐的嗅觉被刺激，他断言，这种经营理念先进、品种繁多的新业态，一定会成为新的潮流。发现“苗头”后，张轩松马上行动，他走访了当时福州风头正劲的几家日用品超市，人流量爆棚、品类丰富的这个“新物种”令张轩松更加坚定自己的判断，于是，不甘于只做啤酒批发商的他，立马宣布进军零售业。1995年，一家100平方米的“古乐微利超市”出现在了福州市繁华街头。开店伊始，深谙市场套路的他玩起了“平价销售”的花样，别人卖3块钱的一条毛巾，他只卖2.3～2.5元，“看得见的实惠”、“天天平价”成了张轩松经营超市的样板口号。得益于这种低价策略，他吸引了不少消费者，客流量远高出同行。很快，赚的盆满钵满的他开始布局新的超市。1997年3月，他在福州市鼓楼区的榕达自选商店开业；1998年8月，福州市火车站永辉超市步伐紧跟，这是张轩松首个以“永辉”命名的超市。2 . 一口吃成胖子，损失惨重开超市屡屡成功令张轩松信心爆棚，在此期间，他不放弃给他“第”的啤酒生意，想“产销通吃”，于是入股走下坡路的榕城啤酒公司，还担任了公司的副总经理。在很多方面都未考虑周全的他，一入股就惨遭金融危机寒冬，且榕城啤酒自身弱小，难以匹敌当地其他品牌，在这场注定了的硝烟里，他的，投入的几百万元全部泡汤，连同刚起步的永辉超市也要搭进去垫底！生死关头，一位海外的亲戚鼎力助其渡过难关，才使永辉超市在这场浩劫中保住小命，残喘生存。贪大求全结果惨遭“滑铁卢”令张轩松备痛定思痛，多年后他扔心有余悸，在面对媒体的采访时他说“对我这种没受过专门商业教育的草根创业者来说，商场奋斗，每走一步都是在摸着石头过河，一 招出错有可能全盘皆输。因此，在创业的过程中，对于好坏、得失应该不断地总结，并改正错误，否则只有被淘汰的份。”在不断地反思和总结中他的思路愈发清晰：“生的不碰，熟的不放，做生意没有想像中美好，即便你以为万无一失了，也要先想到失败。”这句话反复在脑海警醒。终于，1998年底，张轩松退出啤酒行业，此时一心一意经营超市的他目标坚定，那就是缔造零售王国。抓住“洋超市”软肋，聚焦生鲜市场鼓励合伙人制，一夜缔造6位亿级富翁但零售业远不如张轩松想象的那么顺利，就在永辉超市开业的第二年，多家大型的、世界连锁超市，例如美国沃尔玛、德国麦德龙、台湾好又多等，它们在一线城市已布局满意，开始将爪牙伸向二线城市，它们像“雄狮”一样，所到之处惨遭涂炭，本地超市无一幸免。就在“雄狮”张牙舞爪炫耀胜利成果时，张轩松又一次死磕自己，逼自己想出活路：“唯有改变，做巨头们做不到的，才能活命！”可做什么特别的呢？正在绞尽脑汁之际，政府的一条政策给了张轩松的灵感：“杜绝餐桌污染，建设放心市场。”这是对传统脏、乱、差农贸市场的整改令。这条政策的涵盖面很大，常人也就一看置之，但这启发张轩松把目标锁定在农贸市场细分领域——生鲜市场上：“这是一块空白的市场，永辉可以避免和实力雄厚的洋巨头正面交锋。沃尔玛、麦德龙等洋超市不可能介入生鲜超市这一领域，也就不可能对永辉形成威胁，除非他们把产业链也做大。做生鲜需要本土化的专业人才。”抓住生鲜领域本地化属性强，国外巨头难以大做文章这一优势后，2001年3月，福州首家“生鲜食品超市”——福州永辉屏西生鲜超市开业，同年4月，福州永辉超市有限公司成立。光有想法还不够，在经营生鲜超市时，张轩松又做了两件开行业先河的事：1. 跳过中间环节，“包销到户”如在采购环节上，为了保证采购到的产品既新鲜又低价，张轩松组建了300多人的专业采购团队。在海产品方面，他委派同事与渔民一起打鱼，现场挑货，这一做法既减少了流通，又保证了产品新鲜，深得顾客赞许。在农产品方面，他采用了直接向农场下订单 “包销到户”，这种方式既能够获得稳定的货源，还可以打消农民担心产品卖不出的顾虑，提高其生产积极性。除此之外， 他还设立了500万元专项资金，预先垫付肥料、种子、新型农具等给农民，生产出的全部农产品由永辉实行不低于市场价的保底价收购。这一系列创新，使“永辉”形成了‘产、供、销’一体化的运作机制，外资超市在短时间内根本无法复制， “永辉”越做越强势。2 . 从源头“掐断”耗损，建立“合伙人”制为了解决生鲜耗损这一行业难题，张轩松从源头“掐断”弊端，对于易熟易烂的水果，他令人提前采摘，把物流配送时间算成成熟周期，减少耗损。张轩松在观察中发现，一线员工在货品摆放时用力的轻重、一次性摆放的数量、打折处理的时机都直接影响到生鲜商品的损耗率。“他们干最脏、最累的活，拿最少的薪水，谁能有激情？”张轩松想出了根本性的对治方案：合伙人制。张轩松将投资领域先进的“合伙人”制引入永辉后，立马实现双赢。一线员工把永辉当成事业经营，积极性被大大提高，连服务态度也发生了极大的转变，对永辉而言，在零售业竞争更加激烈、人才流动加速期，这一机制有力留住了人才。这是永辉真正崛起的开始，永辉超市仍旧秉承着张轩松一以贯之的：平价策略，又是其他超市难以买到的生鲜，又比农贸市场环境好上几倍，所以是广受欢迎，一路风华正茂。2010年，永辉超市顺利登陆上交所，张轩松身家超50亿。短短十几年，他不仅完成了从搬砖工到企业家的逆袭，也通过员工持股缔造出一批亿万富翁，其前十大股东中有6位股东财富超过7亿，54位骨干员工身价过千万。插上了资本翅膀的永辉扶摇直上，每年以60-70家的速度在全国开店。3年后，永辉以305.43亿的年营收领衔全国超市业，净利润率是同行的2倍。敢于“吃螃蟹”，实现零售红海反杀牵手京东，重新定义新零售如今，经过十几年酝酿的永辉超市已成为零售领域巨头，到2016年底，其全国门店总数已经达487家，其中新开门店105家，319家可比门店收入高达37.99亿。到2017年，永辉超市的市值一度翻涨至700亿左右，居15家上市超市企业之首， 据2017年中报显示，公司当期实现净利润超过10亿人民币，同比增长高达57％。要知道，近几年在电商的冲击、商业地租上涨、人力成本上涨等多重压力下传统零售业并不好过，沃尔玛关闭14家店、麦德龙关闭7家店、国内连锁品牌华润自营门店减少了800多家、曾年销售额超过170亿的新一家也在这场血洗中悲惨倒下。永辉超市为何在一片惨淡市场中脱颖而出，高歌猛进？为何在水深火热的传统零售领域屡遭幸免？其实，这一切不仅得益于其坚如磐石的生鲜模式，还得益于创始人张轩松紧跟潮流，敢于“吃螃蟹”，敢于大刀阔斧改革的勇气。这一次，张轩松将目标聚焦在线上线下相融合的新零售领域。1 . 补齐物流短板，牵手京东到家永辉发挥自身在细分市场领域优势的同时，开创自家线上购物APP，搞起了线上线下联动经营，同时，它还和京东形成战略联盟，京东以43.1亿元入股永辉，持股10%。将供应链优势与京东的物流配送优势强强联合后，借助大平台流量及技术优势，京东到家为线上用户提供3公里内2小时送达服务，在物流方面京东补齐了永辉超市的短板。除此之外，永辉超市还将店铺开进了社区，黑标“会员体验店”深的年轻人的欢迎，仅在上海就开了30家，布局速度之快业内罕见。2 . 定义新零售，布局超级物种超级物种是“永辉”对未来超市的探索，它既是超市，又像是菜市场，还是餐厅，更像是一家实体网店。在这里你可以享受由选购都现场烹饪，现场食用一站式服务，如果对产品满意，还可以体验线上选购，3公里内送货到家。超级物种起初是从2015年推出的鲑鱼工坊演变而来，它是以三文鱼为主线的体验店，曾在开业45天里，创下了1000条整三文鱼的行业销售纪录。在500平米的空间内，除鲑鱼工坊之外，波龙工坊、盒牛工坊、健康生活有机馆等8个特色产物也罗列之中。永辉将在福州、厦门、北京、上海等城市布局24家超级物种，将彻底打造“超市+餐饮+永辉生活App”的新业态。自2016年马云在云栖大会上提出：“纯电商时代过去了,未来十年属于新零售”之后，新零售领域暗涛汹涌，阿里巴巴旗下的盒马鲜生、华联旗下的鲸选等已然成为“超级物种”的强劲对手。但在新零售这条路上，张轩松似乎有着捷足先登的底气。结语张轩松经过两次暴风打击，一次是刚接手啤酒批发生意孤立无援的时候，另一次是当永辉遇到外资强大对手的时候，但每次历练张轩松都死磕自己，硬是令手上的生意起死回生。他将自己成功归结为八个字：“勤劳，创新，总结，沟通” 。看似通俗简单，但从“三无”人员逆袭到手握估值700亿的企业，这背后多少次打碎牙往肚子里咽只有他最清楚。如今经历两次血洗的永辉不仅屹立不倒，还逆势成长为中国零售前三强，带着永辉奔跑的张松轩一刻也不给对手喘气的机会，他一次次颠覆行业，变革想法，在零售领域，他一直是猛速奔跑的巨人。来
源 | 正和岛长按识别二维码，关注我们《永辉超级物种进入北京年内开3-6家店》 精选九摘要：步步高岳阳新天地今天正式开业■撰文|颜菊阳实名添加微信shangyegcj报名参加第二届新零售峰会总投资超过10亿元、总面积达15万方的步步高岳阳新天地今天正式开门纳客。这是步步高12月份开业的第三座步步高岳阳新天地今天正式开业■撰文|颜菊阳实名添加微信shangyegcj报名参加第二届新零售峰会总投资超过10亿元、总面积达15万方的步步高岳阳新天地今天正式开门纳客。这是步步高12月份开业的第三座商业综合体。12月，步步高同时新开了7家大卖场。2016年、2017年，步步高两年开店超100家。至此，步步高称集团营收2017年有望超过370亿元。门店数500余家。覆盖湖南、广西、江西、四川和重庆市场近4亿消费者。2018年，步步高计划开店超过100家。到2020年，步步高规划销售达到500亿元。并计划到2025年，翻番增长，冲刺千亿规模。作为“扎根”中西南市场的区域零售龙头，步步高3年做到500亿规模的高成长性，“打法”主要释放三块：1、线上线下融合的“新零售”业态2、抢占社区入口的社区生鲜折扣店3、城市商业综合体三块业务形成步步高从线下到线上、零售到综合体、前台到后端的全局生态闭环，使得步步高能深度挖掘消费需求。放眼整个零售企业，在上述个别类别中，不乏能力突出者。唯有步步高，拥有了全局的竞争力。/ 01/由商超百货到商业综合体步步高提供“美好生活的解决方案”在湖南北大门的三线城市岳阳，今天迎来一家集吃喝玩乐购于一体的商业综合体——步步高新天地。该超10亿元，总面积达到15万方。其商业部分总共有10层，智能停车位1000个，是目前岳阳单体最大商业体。岳阳新天地对标香港朗豪坊、泰国EM广场，主打“场景体验”，从外观设计到空间布局、业态规划、品牌组合都着眼于成为岳阳的“城市客厅”。项目采用洞庭湖的水元素做设计理念，现场水榭楼台、绿植、斜坡式楼道、各类艺文装置漫步其间，让整个项目有波光粼粼、湖光泛起的洞庭湖水天一色的体感。业态、品牌上诸多是填补当地市场空白的“首创”——包括引进岳阳首家无边界恒温泳池、岳阳首块IMAX巨幕电影、岳阳最大亲子互动平台、岳阳首家空间彩环绕式坡道街区、空中水景平台公园等；品牌上引进LOVE-MOSCHINO、H:C、JUICYCOUTUER、ICEBERG等多家多家轻奢品牌及优衣库等国际快时尚品牌。步步高集团董事长王填认为，消费创新引导消费升级，当前的消费主力更加注重体验感和品质感，单纯“卖货”的线上或是线下消费都已不能满足需求，以大数据为核心、线上线下相融合的生活方式的体验更受消费者青睐。这正是商业综合体成为步步高迎接消费升级的线下主渠道的原因。在“十九大”报告定调指出：消费升级在于满足人民日益增长的“美好生活需要”之前，步步高已在切身实践解决三四线城市消费的不平衡、不充分。其始终在做引领当地消费、提供美好生活体验。步步高早前确定的品牌英文名“betterlife”（更美好的生活），即是这一理念的直接映射——步步高是做消费者美好生活解决方案的提供者和解决者。这既是步步高的愿景，也是步步高的战略。无论是前几年线下实体店的被唱衰期，还是线下复又回暖期，步步高始终保持了一种姿态——高歌猛进、逆势扩张。2016年、2017年，步步高两年开店超100家。12月，步步高连开3座商业综合体。两周前的12月16日，四川泸州——中国著名的酒城因步步高新天地的开业，上演“万人空巷”场面。开业两小时，客流量超过4万人次，全天客流达到22.3万，销售破1000万，刷新泸州乃至川南购物中心单日最高记录。泸州步步高新天地开业打破单体购物中心单日客流纪录20万平米的商业综合体，集结了步步高广场、第三代步步高首家精品超市、鲜食演义、当当梅溪书店等十大业态主力，汇集了80余家世界知名餐饮品牌和300多个时尚品牌，4个屋顶户外花园，5条情景体验式商业街——组}