银行网点转型的四大基本策略
银行网点转型趋势将日益强化且不可逆转。在网点转型的大潮中，谁起步早，谁就将赢得先机；谁转型彻底，谁就将确立胜势。实际上，近年来，学术界与银行界围绕商业银行经营模式的争论从来没有停止过，如分业经营与混业经营、业务集中经营与分散处理、层级管理与扁平化管理等。上述争论均众说纷纭，莫衷一是。理论认识上的差异也导致了实践模式的多元化。形成鲜明对照的是，国内金融界关于网点转型无论是理论认识还是实践探索，均表现出空前的一致，这也从另一侧面说明银行业网点转型前景广阔。
一、转变观念——破除三大迷思
思想先于行动。实施网点转型首先要解决观念问题，否则，将无法建立网点转型的思想基础。解决观念问题，首先在于破除三大迷思：
1、银行网点转型与承担社会责任能否兼顾？以上主要源于对差异化服务模式可能弱化甚至忽视对普通客户服务的顾虑。实际上，转型后的网点并未排除对普通客户的服务功能，银行不仅辟有专门柜台和区域服务普通客户，还可通过提供网上银行、自助终端等电子化渠道满足其交易需求。并且，差异化服务模式还能带来以下两方面好处：一是有助于引导客户对闲散资金进行集中管理，以获得升级服务，并减少低效帐户对银行信息资源的占用。二是排队等候服务模式有助于引导普客户更多的通过网上或自助方式满足其业务需求，促进银行电子化产品推广，并有助于降低整个社会运行成本。
2、硬件改善和电子产品开发是否是网点转型的前提条件？本质上看，网点转型是系统综合工程，不仅涉及硬件改造、产品开发，更重要的在于观念转变、服务改善和机制创新。因此，成功的转型尽管在一定程度上有赖于网点改造和银行电子化水平的提升，但后者并非前提条件。各行无论自身状况如何，均可以在网点转型方面有所作为，并切实享受网点转型所能带来的成果。
3、网点转型与当前各家银行正在推进的多级财富管理模式是否兼容？以上困惑主要涉及转型网点与各级财富管理中心（包括私人银行、财富管理中心、理财中心，以下同）的关系定位问题。其实，多级财富管理模式是银行差异化服务模式的深化和发展，由于无论是较低端的理财中心，还是最高端的私人银行，都是以向客户提供财富管理顾问及投资与理财方案为基本服务形式，功能相对单一，客户的多数金融需求以及财富管理方案的执行通常仍需依靠网点来完成。因此，有理由认为：多级财富管理模式的出现增强了网点对客户的服务能力与市场竞争力，对银行网点转型有积极促进作用，但并不改变转型网点在未来银行经营管理中的核心地位。两者不仅可以兼容，而且相得益彰。在具体实践中，如果多级财富管理模式的运营做到以网点为中心，则实现双赢；反之，如果以多级财富管理模式为中心进行运营体系设计，必将损害网点开发和维护中高端客户的积极性，并削弱各级财富管理中心的发展基础，导致两损局面。
二、硬件先行——加强渠道建设与电子产品开发。尽管渠道建设与电子产品开发并不构成网点转型的前提条件，但两者都是网点转型的核心内容和重要支撑。实践中的疑虑与困惑主要在于：无论是渠道建设还是电子产品开发均意味着巨大的当期投入，但回报在未来，且带有一定的不确定性。这一问题的实质是银行长、短期利益如何兼顾的问题，这也是每个银行家不得不经常面对的课题。银行业的成长规律告诉我们，经营银行可以不拥有当前，甚至在一定程度上牺牲当前，但不能不拥有未来。从某种程度上讲，银行家如果不能以远见卓识和英明决断为未来赢得发展空间，就难以言称是合格的银行家。正是基于上述认识，早在几年前就有业内人士提出了“渠道为王”和“新网点主义”的崭新理念，呼吁加速对传统银行网点实施改造，以抢占市场先机。
实践证明，这一远见卓识并未被广泛认可，其表现就是当前国内银行业仍存在大量人员少、设施简陋、功能单一的交易操作型网点。存在即为合理，但当前合理并不意味着未来合理。随着银行脱媒趋势不断强化及利率市场化导致的“存款立行”时代的结束，银行网点的盈利模式及生存形态已发生根本改变，上述网点已经失去了继续存在的逻辑基础和现实价值，要么升级为销售服务型网点，要么被虚拟银行所取代，否则，将仅仅意味着成本和包袱。因此，对所有致力于未来展的银行而言，渠道建设与电子产品开发均应被视为刻不容缓的战略任务而率先启动。
三、经营管理模式和机制创新——网点转型成功与否的关键。网点转型本质上是银行管理模式和运作机制的根本创新，包括创新客户关系管理模式、建立差异化服务机制、“以客户为中心”整合服务和管理流程等。其中，对中国银行业而言，最大的挑战莫过于“以客户为中心”的新的管理和服务模式的建立。这不仅是理念方面的深刻革命，更是实践探索中最大的困扰所在。因为，传统的中国银行业通常是按照产品线和自身经营需要设计运营模式，尽管“以客户为中心”在业内倡导了很久，但真正建立起成熟运做模式的银行却并不多见，特别是对老牌国有银行而言。这不可避免的构成了这些银行下阶段推进网点转型的重要任务。
四、专业队伍建设——致胜未来的重要保障。综上文，技术进步、观念转变和业界人士对银行经营管理内在规律认识上的提高促成了网点转型，而网点转型所带来的银行管理模式、服务方式、营销模式的变化和调整，促进了银行业由粗放经营向集约、精细、专业经营转变。毫无疑问，这种转变需要更加专业的银行管理团队、产品技术团队、客户关系管理团队和市场营销团队。伴随着这种转变的必将是中国银行业专家治理时代的到来。而高素质的专家队伍在满足银行网点转型需要的同时，也必将为现代银行网点经营管理注入新的生机和活力，并使我国银行业不仅能够赢得当前，而且可以决胜未来！
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雅芳转型后的思考
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雅芳转型后的思考　　雅芳作为颇受女性信赖的国际化妆品品牌，始创于1886年美国纽约，已经拥有117年的历史。这个畅销全球的国际化妆品品牌赢得了无数女性的青睐，在全美最大的500家企业当中，雅芳不仅仅占有一席之地，而且因其“一切为了女性”的鲜明的企业宗旨更加独具魅力。然而进入90年代，由于电子商务的兴起和新崛起竞争对手的猛烈攻势，雅芳成功运营几十年的单层次直销模式逐渐没落。雅芳公司于是在1998年打破直销的旧模式，开始了以零售批发的形式销售产品，开辟了美容专柜、专卖店、零售店和推销员四种渠道同时启动的多元化零售渠道，这是雅芳公司营销模式具有历史好处的重大转型。
　　一：比女人更了解女人？
　　雅芳公司有一句经典的广告语是“比女人更了解女人”，可是它根据“6万非农业人口一个点”的原则把中国市场细分成5000个区域，而没有从女人的个性需求进行市场细分。据雅芳公司内部人员介绍说，雅芳之所以强调非农业人口是因为其想尽力做大化妆品市场，而农业人口对化妆品的购买习惯目前还不成熟，非农业人口才是成熟的购买人群。我们认为，雅芳这种市场细分缺乏策略性，并存在很多问题。首先，市场细分是划分不一样市场需求特征的消费群体的过程，而雅芳并没有明确目标消费群体，以所有非农业人口为对象来进行市场细分显然没有抓住市场细分的精髓和要领。其次，市场细分的关键是要找出差异性需求，而雅芳的市场细分忽视了消费者的年龄、收入、购买习惯、生活方式等因素的差异，采取一刀切的原则也缺乏策略性。再次，市场细分要具备市场区隔性，构成自我的竞争壁垒，而雅芳没有自我的特色产品和主攻战场，片面追求市场覆盖面的做法也值得商榷。
　　雅芳公司定位在为女人服务的专业公司，它的市场细分应该从研究不一样类型和个性的女人入手，以年龄、地域、生活方式等因素来进行具体的市场细分。例如根据女人因季节变化而带来的不一样的需求，能够专设保湿/防晒（干季保湿，热季防晒）、抗皱、美白、基础护理等分项专卖店；或者根据不一样职业、不一样性格女人来进行市场细分，设立青春炫亮、美丽色彩、魅惑女人、丰韵女人等系列产品和个性化的专卖店，针对高中生、大学生、刚参加工作的年轻女性、25岁以上的婚龄女性、30-40岁的中年女性的采取不一样的产品策略和营销策略，最终更大程度地占领不一样年龄段、不一样个性、不一样职业的女性化妆品市场。
　　二：专卖店圈地：网织得越密越好吗？
　　雅芳公司实现营销模式转型后，终端销售主要以专卖店为主，据调查显示，雅芳的终端网络近80%为专卖店，它在中国内地的雄心壮志是至少建立5000家专卖店，副总裁陈志新表示“我的理想是让雅芳在中国人尽皆知，成行成市，让任何一个中国人站在某条街上都会发现前后左右都有雅芳”。另据AVON北京分公司一位管理层人员透露说：“在北京我们划分了173个区，到目前为止，还有70多个区域需要发展专卖店。”雅芳公司比竞争对手先行一步、抢占销售网点、提高市场覆盖面的大方向是正确的，但不强调合理的销售半径，盲目以“500米之内不允许有两家店”的扩张策略，导致了专卖店的过分密集，造成了资源的浪费。这样庞杂的销售网络，也给经营和管理工作带来严峻挑战。
　　首先，化妆品不一样于普通快速消费品，没有必要象小卖部、快餐店一样遍布街头。由于女性通常会把逛商场、专卖店、专柜购买化妆品视为休闲娱乐的一种方式。再加上大多数女性都认为，只有大商场、大超市、专卖店的化妆品质量才可靠，因此，她们往往乐此不疲。所以，专卖店过于密集是资源的不合理分配，重复建设就等于浪费。其次，专卖店分布过于密集还会带来蹿货、压价等问题。各专卖店为增加销售量，就会竞相压价，导致恶性竞争。再次，更有一些黑店加盟，它们并没有进行雅芳公司要求的统一装修，对宣传雅芳的国际化品牌形象也极为不利。
　　雅芳公司利用专卖店进行市场扩张的“织网计划”带有很大的盲动性，它应撤掉过多过滥的专卖店，重新按照市场定位的原则，划分合理的销售半径，以必须的女性目标消费群体为对象，有目的，有针对性地开设专卖店，从而覆盖整个市场。譬如在学校附近开设针对女生护理需要、价位又较低的专卖店；在豪华地段或商场，则设立针对那些消费潜力较强的女性，产品价位也较高的专卖店或专柜；在中型商场和超市则设立价位中档的专柜，以针对那些年轻、但消费潜力又不是很强的女性；在生活区，则设立针对中老年妇女、价位中低档的专卖店。这样的市场圈地运动才更具策略性，到达以点带面，掌控全局的目的。
　　三：利润为王是通路混乱的始作俑者
　　雅芳公司采用的是阶梯性返利的销售模式，即根据销售量对经销商返利，销售越多，返利就越高。这种做法在调动经销商的用心性，不断扩大销售半径和产品辐射范围上的确有效，但过分强调销量则引发了各专卖店私自打折、违规操作等问题。首先，各区域经销商为提升销售业绩以换取更低的折扣，就会接纳更多的专卖店、甚至黑店加盟，就给他们降低产品价格带来了空间。其次，受销售量与赢利挂钩的驱使，许多专卖店还“培养”了自我的“雅芳小姐”。这些推销员素质不一，培训工作很不完善，作为雅芳公司的销售代表有时也会损害公司形象和声誉。由于雅芳专卖店数量庞大，公司缺乏有效的监控机制来及时解决终端销售问题，雅芳公司对经销商监控常常显得力不从心，导致通路混乱。
　　我们认为，调整通路策略是雅芳公司当务之急，应采取具体问题具体对待的原则，根据不一样地区市场的发育程度，制定不一样的返利原则。例如，在北京、上海、广州等一级城市，用固定返利的方法；而在二级城市，则采用固定比例和阶梯性返利相结合的方法，即销量与经销商盈利挂钩，但不起决定性作用；在开拓市场的三、四级城市，则以阶梯性返利为主，这对鼓励经销商的用心性，扩大产品销量、提高市场覆盖面等方面将起到很大的促进作用。
　　四：终端价格五花八门
　　雅芳产品终端价格混乱：大中型商场专柜一般原价销售，而专卖店则九折、八折、七五折、七折不等；另外，每月还有做活动的特价产品，有时甚至打到三折；而从“雅芳小姐”手中购买化妆品经常还有“活动”的余地，笔者身边就有好几个“雅芳小姐”，她们对同一产品的定价都大相径庭。雅芳产品价格上下浮动的空间过于自由和随意，标价和实价相差悬殊，使得一些消费者专门等待特价、优惠、做活动时才购买雅芳的产品，这些都与雅芳作为国际知名化妆品品牌的形象极不相符。而终端价格的混乱和游移，使消费者对雅芳产品的质量产生了怀疑，动摇了消费者的消费信心，容易流失掉那些消费潜力强又偏爱品牌的女性消费者。因此，对于化妆品行业来说，经常靠价格作为促销手段的方法无异于慢性自杀，不利于品牌的建设和维护，这是以牺牲品牌形象为代价，换取短期利益的短视行为。
　　雅芳公司应加强对各经销商、专卖店的监督、管理工作，实施层层监控制度，严惩私自打折行为，统一终端售价。能够按照各地经销商的返利原则，制定各级城市的产品打折幅度，注意应减小终端促销的力度。同时，还要协调好产品定价和市场定位的关系，制定合理的价格体系，让消费者感到物有所值。此外，还要严格规范“雅芳小姐”的培训和管理工作，以免扰乱市场秩序和损害品牌形象。
　　五、自救行动，广告开道
　　应对新的营销模式所带来的众多新的问题，雅芳公司采取了自救行动，为了提升雅芳公司在消费者心中的品牌形象，树立国际一流化妆品品牌良好形象，以广告开道，从2003年伊始，雅芳公司在中国内地的广告迅速增多。据全媒体监测中心的数据显示，在2003年全国化妆品平面媒体广告投放排行榜上，雅芳从今年3月份的第31位逐步攀升到8月份的第1位。可是雅芳的广告风格并没有突破原有套路，品牌个性不鲜明，以新品推介居多。据调查显示，品牌成为女性选购化妆品最重要的因素，因此树立独特的品牌个性非常重要。化妆品各大品牌都竞相利用广告来向消费者传达自我的品牌主张和个性。例如：资生堂的产品质量是最可靠的，广告风格是唯美的；美宝莲的彩妆是一流的，广告风格是光彩照人的；欧莱雅的基础护理是最好的，广告风格是高贵华丽的；玉兰油的美白效果是最显著的，广告风格是自然美丽的。相比而言，雅芳却没有自我的强势领域，形象高档与价位中低档矛盾，品牌个性不鲜明。一句“比女人更了解女人”则显得空泛和缺乏利益支撑点。虽然也有高档系列产品，可是在消费者心目中雅芳却不是高档品牌，这与雅芳要做“女性事业”的目标也不相符。雅芳通吃市场的战略是好的，但需要有策略地逐步实施。一段时间内集中火力打造自我的拳头产品系列，构成自我专项领域的优势。
　　尽管新的营销模式给雅芳公司面临带来了巨大的挑战，但同时也给她在新的世纪带给一个提升品牌形象、创造新面貌的机会，我们期盼百年雅芳能够青春永驻！
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你可能喜欢如何推进邮政代理金融网点转型之浅见
实践证明，邮政代理金融业务是邮政的支撑性业务，代理金融业务的快速发展是邮政企业可持续发展的重要保证。在新的历史起点上，转变代理金融业务发展思想观念、推进经营发展模式的转型，这是企业发展的需要，也是经济社会发展的需要。结合工作实际，笔者就如何推进邮政代理金融网点转型浅谈一点认识和体会。
一、观念是网点转型的核心
观念，作为一种意识形态，它是客观存在在人们头脑中的反映。这种反映不是消极的、被动的，而且能动的。在推进邮政代理金融网点转型过程中，观念是网点转型的核心，要着力推进新的思想解放，破除陈旧观念，在解放思想中统一思想，在转变观念中更新观念，激发职工投身于网点转型的热情，打破传统思想禁锢，从墨守成规中走出，必须树立五种意识：一是发展意识。网点转型的目的就是转变中求发展，增强发展意识，凝聚职工的智慧和力量，加快业务发展，用发展的眼光和思维来解决转型中的困难和问题、化解各种矛盾；二是市场意识。市场是企业生存的根本，在市场竞争日趋激烈的情况下，积极参与市场竞争，挖掘市场潜力，扩大市场份额，从市场中求生存，在市场中寻发展；三是大局意识。始终围绕“发展是企业的第一要务”，在网点转型中充分调动职工的创造性和主动性，激发职工的工作热情，保持企业的生机和活力，推动企业又好又快地发展；四是奉献意识。要大力弘扬爱岗敬业、乐于奉献、吃苦耐劳、勇于拼搏的创业精神，增强克服困难的信心和决心，才能赢得市场，创造优异的成绩；五是团队意识。着力培养职工的集体荣誉感，在网点转型中增强企业凝聚力，使职工心往一处想，劲往一处使，以团队的力量促进企业的发展，以团队的精神树立企业的形象。
二、创新是网点转型的支撑
创新是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。转型就是为了创新，创新是网点转型的支撑。在推进邮政代理金融网点转型过程中，要扎实推进四项创新：一是观念创新。不断总结过去的经验教训，摒弃一些不适应于企业发展的陈旧观念，用创新的思维方式明晰发展思路，积极稳妥地推进网点转型；二是机制创新。网点转型就是按现代企业管理模式，不断创新适应现代企业发展的机制，进一步激发职工的创业热情，营造人与企业一起成长、共同发展的良好环境。三是服务创新。邮政传统的服务方式已经不能适应形势发展的需要，要切实更新服务方式，实现服务创新，变被动服务为主动服务，变要我服务为我要服务，提升服务能力，把&“用户是亲人”的服务理念贯穿到实际工作当中，温暖到每个用户；四是工作创新。转型就是要转变工作作风，要与时俱进，调查研究，与职工心贴心、面对面的接触和交流，把握职工的思想脉搏，切实帮助职工解决一些转型中遇到的困难和问题，增强企业凝聚力和战斗力。
三、素质是网点转型的保证
职工是推动企业改革发展的决定因素，全面提升职工队伍素质，将对推动邮政代理金融业务持续快速发展起到重要的作用，也是网点转型的重要保证。邮政独立运营以来，邮政实行人员“零增长”，邮政代理金融队伍长期得不到“新鲜血液”的补充，队伍的文化素质、业务能力、创新水平等方面都不同程度地存在素质和能力偏低的状况。
提升职工队伍素质，是摆在转型工作中的一个新的课题，必须要强化三个提升：一是强化职工知识提升。积极倡导建设学习型企业，推动学习型职工队伍建设，组织开展“创建学习型组织、争做知识型职工”活动和“职工书屋”的建设，鼓励职工自学成才、岗位成才；二是强化职工技能提升。要通过组织培训、技能比武、技能创新等形式，用新的知识、新的技术武装职工，提高职工业务素质，培养一支能力强、业务精的职工队伍，使之形成强有力的战斗集体，推动代理金融业务持续发展；三是强化营销能力提升。随着市场竞争的日益激烈，使代理金融业务在竞争中立于不败之地，就要改变过去单一、粗放的营销方式，积极向专业营销转变，实现营销理念由“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变，营销方式由“全员营销”向“专职营销”的转变，实现邮政代理金融业务可持续增长。
四、发展是网点转型的关键
邮政金融体制改革以来，在全体邮政干部职工的共同努力，代理金融业务得到了长足的发展，成为邮政的一项吃饭业务。在推进邮政代理金融网点转型过程中，发展成为网点转型的关键。
在市场竞争日趋激烈的情况下，企业间的竞争在一定程度上就是服务的竞争，任何企业要想征服市场，就必须征服客户的心。一是提高服务质量。服务是邮政永恒的主题。要经常换位思考，站在客户的角度来分析问题、解决问题，始终坚持“用户是亲人”、“用户是上帝”、“用户就是衣食父母”的理念，通过依靠优质服务来赢得客户、赢得市场；二是提高诚信服务。诚信是一个企业的命脉所在，是企业在市场竞争中的立业之道、兴业之本。中国邮政百年品牌一直秉承着“人民邮政为人民”的服务宗旨和“迅速、准确、安全、方便”的服务方针，向社会提供各种各样的服务，沿着百年品牌的足迹，强化诚信服务意识，增强诚信服务观念，坚持“诚信为本，服务至上”的理念，以诚待客，最大限度地贴近客户需求，从而使客户获得满足感、信任感，提升百年邮政品牌形象。
总之，推进邮政代理金融网点转型必须彻底破除不适应企业发展的思想、经营模式，必须认真践行科学发展观，在实践中总结经验，在创新中寻找方法，以促进邮政代理金融业务的快速协调健康发展。
（此文荣获2012年度云南省邮政优秀政研成果三等奖）
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