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现代企业管理实务教学课件
项目一? ?初识企业管理【内容提要】 企业是社会经济的主体，也是吸纳就业最重要、最 庞大的主力军，当代大学生毕业以后无论是就业还是创 业，都不可避免的要参与到企业中去，或者被管理，或 者做管理，无论哪一种情况，对企业管理基本知识的了 解都成为一种必然需求。?本项目旨在介绍企业管理的最基本知识点：企业的 类型、管理的内涵以及现代企业管理理论。??? ???【学习目标】 掌握企业管理的概念、性质和职能 了解企业管理理论的发展过程 深入了解现代企业组织结构的组成和形式 了解公司章程的概念和性质 掌握公司章程的记载事项和法律效力任务一? ?认识企业汤面谁来分才均等【案例导入】5个长期被管理问题所困扰的企业家，一天不约而同地向管理学 家讨教：如何才能使企业管理科学而有序？?管理学家将5个人带到了一个荒岛上，每天给他们送一锅汤面，要求他们用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭分配问 题。标准是公平，不能产生矛盾。 5个人决定让每个人轮流值日分 配，但值日的人要最后一个领取汤面。令人惊喜的是，在这个制度 下，每个人分到的面都是一样多。?启示：管理的真谛在建立良好的制度，制度产生公平。?管理与企业管理组织是世界经济的重要组 成部分，从企业的产生发展到今天，除了社会 生产力的不断发展之外，还产生了一些基本的 企业管理理论，正是这些理论，在不断的引导 着企业的发展。任务一 了解企业管理?一、企业管理的概念企业管理是指由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益、实现盈利为目的的活动的总称。? ? ? ? ? ?二、企业管理的性质 1.企业管理的二重性 （1）管理的自然属性。 （2）管理的社会属性。 2.企业管理的科学性 3.企业管理的艺术性二、企业的类型?（一）按企业资产的所有制性质分类 1．国有企业??? ?2．集体所有制企业3．私营企业 4．混合所有制企业?（二）根据企业制度的形态构成分类1．独资企业（又叫单个业主制企业）???2．合伙企业（又叫合伙制企业）3．公司制企业任务二? ?了解管理的内涵? ??【案例导入】 扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于 医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由 于一般人不知道他事先能铲除病因 ，所以他的名气无 法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以 为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而 我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿 针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术 高明，名气因此响遍全国。”? ?启示： 事后控制不如事中控制，事中控制不如事 前控制，可惜大多数的企业经营者均未能体会 到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失 才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的 “空降兵”，结果却于事无补。一、管理与企业管理的定义? ?1．管理的定义 管理是通过计划、组织、控制、激励和 领导等环节，协调人力、物力和财力资源以 期高效率地达到组织目标的过程。二、管理的职能?管理活动在日常生活中随处可见，例如，政府机关 的各层领导管理着城市和农村行政的运行；工厂的管理 者管理着企业的生产经营活动；交警队的领导管理着公 共交通秩序的维护；学校校长管理着学校的教育工作等 。尽管这些组织的目标不同，管理的要求也不同，但是 如果抛开这些管理工作的具体形式，可以看到众多管理 工作所采取的基本步骤和手段是共同的。这些管理过程 中的基本步骤和手段，称为管理职能。许多管理学学者 对管理职能的划分说法不一，但一般认为管理有以下五 种职能。??1．计划职能计划职能是指为适应社会需要，通过对外 部环境和内部条件的调研、预测，就组织目标 、经营方针和发展战略作出决策，制定短期和 长期计划，确定实现计划的措施和方法，并将 计划指标层层分解落实到各个部门和各个环节 的职能。 计划是管理的首要职能，是实现组织、领 导、控制职能的前提，它使企业的经营活动具 有方向性、目的性和自觉性。???2．组织职能组织职能是指为实现组织的目标，把组织 活动的各个要素、各个环节和各个方面，从劳 动的分工和协作上，从纵横交错的相互关系上 ，从时间和空间的相互衔接上，合理地组织起 来，以形成一个有机整体，从而有效地实现组 织目标的职能。 组织职能属于执行性职能，它是完成计划 目标的手段，是实现计划目标的组织保证，并 为领导、控制职能的实施创造条件。?????3．领导职能 又称指挥职能，是指带领和指导组织成 员去实现共同目标的各种活动的整个过程。 领导职能属于执行性职能，它是实现企 业计划和目标的必要条件。 作用： （1）传递信息（2）提供动力（3）排除故 障????4．控制职能 控制职能是指检查、监督、确定组织活 动的进展情况，纠正偏差，从而确保总的计 划及组织目标得以实现的职能。 控制职能涉及三个基本问题：确定目标 、衡量业绩和纠正偏差。 控制职能是管理职能的重要组成部分， 属于保障性职能。任务三??现代企业管理理论认知?【案例导入】 木桶原理 一只沿口不齐的木桶盛水的多少，不在于木桶上最长的 那块木板，而在于最短的那块木板。想要提高水桶的整体容 量，不是去加长最长的那块木板，而是要下工夫依次补齐最 短的木板。此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一 块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板 间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水 都存不下。一个企业要想成为一只结实耐用的木桶，首先要 想方设法提高所有板子的长度，还要结合“紧密”的内容， 只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能更有效地 体现团队精神，最大程度地发挥团队的作用。 启示：短板决定了团队的绩效，只有把短板变长，才能提升 团队工作业绩。一、企业管理组织概述???（一）企业管理组织的概念 为实现既定目标，通过人与人、人与物质 资料以及信息的有机结合，所形成的社会系统 。企业组织就是指为了有效地向社会提供产品 或劳务，将企业的各种资源按照一定的形式结 合起来的社会系统。 企业组织的两个方面： 一是劳动者和生产资料相结合，形成企业 的生产劳动组织；二是企业管理组织。? ?（二）企业管理组织的构成及其作用 1．企业管理组织的构成 （1）管理人员 （2）管理的规章制度 （3）企业信息??2．企业管理组织的作用（1）在确定企业目标、制定决策以及贯彻落实方案 的过程中起着重要作用。 （2）合理组织生产力要素，实现企业目标。为实现 企业经营目标，管理组织必须运用各种管理方法对 企业的人、财、物、信息等做出合理的安排和配置 ，在时间和空间上保持衔接平衡，以保证企业生产 经营活动的顺利进行。 （3）协调企业各个部门、各个环节的工作，使组织 运行处于良性循环。 （4）组织的凝聚作用。?? ??（三）企业管理组织设计的内容（1）上层决策组织系统的设计 （2）生产经营指挥系统的设计 （3）职能或参谋组织系统的设计 （4）管理组织实体的设计。 ? 设计顺序通常为：①设定该组织实体目标 ②确定为实现该目标所必须进行的活 动项目 ③确定为完成全部活动项目而必须配备的职务人员 ④设置管辖这些职务人员的机构 ⑤明确该组织实体在整个管 理组织系统中的地位、作用以及与其他组织实体之间的关系（四）企业管理组织设计的原则 建立一个完善的企业管理组织系统，必须遵循 的原则。 （1）目标一致原则 （2）集权与分权原则 （3）统一指挥原则 （4）管理幅度与管理层次原则 （5）权责对等原则 （6）专业化原则 （7）适应性原则?二、现代企业组织结构形式?从管理的角度看，组织结构是指企业内的 组织机构和机构之间从属、并列配置关系的组 织形态。组织结构采取什么形式，其状况如何 ，对组织功能的发挥和管理目的的实现有着直 接的影响。因此，选择适应企业的组织结构形 式具有十分重要的意义。现代企业的组织结构 有多种形式，各有其优缺点和具体适用范围。 这里就主要的几种形式做简单介绍。?1．直线制经理（厂长）车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长?2．职能制经理（厂长）职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任?3．直线―职能制经理（厂长）职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长?4．事业部制总公司职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门工厂工厂工厂?5．矩阵制?6．多维制?6.虚拟企业产品设 计 客户服 务 生产制 造公司总 部产品销 售原料供 应??选择合理的组织形式必须从企业的实际 出发，考虑企业的生产性质、规模大小、产 品种类、生产流程以及市场环境等诸多因素 。 不同的企业需要不同的组织形式，即使 同一企业，在其发展的不同时期，也要依据 内外部条件和环境的变化，采用不同的组织 形式。任务实战：组建虚拟企业? ? ?? ? ?1.任务名称：组建虚拟企业 2.实施步骤： （1）CEO组织本公司全体成员共同讨论，确定 公司成立的各项内容（如：企业名称、主营业 务、品牌logo、现状、规模、行业地位等）； （2）CEO到台前汇报设计成果； （3）各公司互评打分； （4）教师总结点评。项目二? ?制定企业经营决策?【内容提要】 企业要在激烈的市场竞争中求生存谋发展，就必 须主动地从实际出发，对企业的未来做出总体运筹和 谋划，制定并实施企业的长远规划和发展战略。 本项目旨在介绍领导者的素质要求在经营决策中 的作用、企业战略分析流程和企业经营决策的类型及 方法、流程等内容。??? ???【学习目标】 了解领导者的素质要求 理解企业战略管理的方法 掌握SWOT分析法 掌握企业经营决策制定的过程 掌握企业经营决策制定的方法任务一? ?了解企业领导职能? ?【案例导入】 李离自刑 春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由 于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李 离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件 案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“ 我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没 有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面 的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的 劝说，伏剑而死。 启示： 正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身 作则。一、领导职能的含义与作用??领导职能是指领导者运用组织赋予的权力 ，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领 导任务的职责和功能。 它包括决策、选人用人、指挥协调、激励 和思想政治工作等。? ? ? ?领导职能的作用体现在以下三方面： （1）更有效、更协调地实现组织目标； （2）调动人的积极性； （3）个人目标与组织目标相结合。二、管理者应具备的素质? ? ? ? ?（一）基本素质 1．道德伦理素质 （1）正确的世界观和价值观 （2）高尚的道德情操和修养 （3）良好的职业道德和信誉? ? ? ? ?2.心理人格素质 （1）宽广的胸怀 （2）开放的心态 （3）坚韧的毅力和意志力（4）个人的自我控制力? ? ? ?3.基础知识素质 （1）扎实的基础知识 （2）完善的知识结构 4.除了以上方面外，作为企业管理者应具有健康的体魄。这一点本是最简单明白的一点，却又是容易忽略的一点。? ? ? ?（二）专业素质 1.对企业管理的专注和热情 2.企业管理知识要求 3.企业管理技能要求? ?（三）特质性素质 1.建立有利的个人优势是企业管理者的必修 之课?2.优异的管理团队是由不同特质性的管理者 的有机结合任务二?企业战略?? ?【案例导入】 “巨人”的倒塌 巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历 经不到2年就成为销售额近4亿元，利税近5000万元， 员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同 泡沫式的破裂了。时至今日，虽然巨人的巨变已经过 去了20年，但它为商界提供了避免类似个案再次重演 的样板，所以仍然具有值得研究和学习的价值。 启示： 战略是企业发展的航道和指南针，不理智、不科 学的战略将引领企业走向“滑铁卢”。一、企业战略与战略管理? ??1.企业战略的含义 企业战略是指企业根据环境的变化，本身 的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形 成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中 取胜。 企业战略是对企业各种战略的统称，其中 既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略 、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才 开发战略、资源开发战略等等。?2.战略管理?概念：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企 业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划 ，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施以及 在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 ?性质： ?1）战略管理是整合性管理理论 ?2）战略管理是最高层次的管理理论 ?3）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能 ?4）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性， 使企业做到可持续发展??（三）战略管理的特征?1．战略管理具有全局性?2．战略管理具有长远性?3．战略管理具有纲领性 ?4．战略管理具有抗争性 ?5．战略管理的主体是企业的高层管理人员 ?6．战略管理涉及企业资源的配置问题 ?7．战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素 ?8．战略管理具有一定的风险性?4.企业战略的层次? ? ?1）总体战略 2）竞争战略 3）职能战略二、战略环境分析? ? ? ? ?（一）企业宏观环境因素分析 1.政治法律环境因素分析 2.经济环境因素分析 3.社会文化环境因素分析4.科技环境因素分析? ?（二）行业环境因素分析 美国哈佛大学的著名战略学家、研究企业竞争战 略理论的专家迈克尔?波特教授，为企业分析竞争书面 提供了一条清晰的思路。按照波特教授的观点，一个 行业中的竞争，并非仅限于在原有的竞争对手之间进 行，而是存在着五种基本竞争力量，即新加入者的威 胁、现有企业的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价 还价能力和顾客的讨价还价能力，这五种竞争力量之 间相互影响、相互制约，形成了行业中的竞争结构。? ? ? ?（三）企业内部环境分析 （1）有形资产（2）无形资产（3）人力资源三、SWOT战略分析? ? ??1．增长型战略（SO） 2．扭转型战略（WO） 3．防御型战略（WT） 4．多样化战略（ST）任务三?企业经营决策制定?【案例导入】 苹果公司决策失误的沉痛教训 1984年苹果公司开发出一项具有多项优势的新成果 ―MaC型微型电脑，该机的功能多、价廉、体小方便， 具有对水、热等多方面的优异抗性，使其在美国电脑 了市场上变得供不应求，即使是十分保守的估计，当 年的需求量至少也在数百万台之上，然而，遗憾的是 苹果公司本身的生产能力很有限，即使拿出十二万分 努力，它也只能提供不到这个数字1/6的水平。这个形 势使其他电脑制造商闻风赶来，要求苹果公司给予该 型电脑的制作许可权。??一个企业如果获得此项授权，那么，它每生产销售 一台该型电脑，则不但自己受益，还要支付苹果公司一 笔可观的许可权费用。显然这是对双方都有利的事情， 苹果公司当然也清楚这一点。但两个原因使苹果公司对 授予其他公司生产制作权的决策迟迟得不到实施。 数月后，一家小公司（日后成长为软件帝国的微软 ）开发一种电脑接口系统“Windows”，该系统接在微 电脑上会使电脑性能发生优异的变化，显然，凡是已购 买了微电脑的消费者都会去装备这种系统，更何况费用 并不高。??? ?尽管这种电脑从性能上不如苹果公司的MaC电脑，但是有一 点是MaC不能比拟的，那就是较早面世的PC电脑在社会上的保有量 已达上千万台，而MaC电脑才生产出不足百万台。有了 “Windows”系统配套，PC电脑不但在功能上足以与苹果的MaC电 脑相匹配。最可怕的是那些原来想购买MaC电脑的顾客，由于MaC 供给不足，终于失去了等待的耐心，转达而成为IBM的PC电脑的俘 虏。 假如苹果公司能及早落实决策，把制作授予权给予多家电脑 厂商从而用迅速扩大的生产能力占领市场，增大MaC电脑的社会保 有量，那么“Windows”系统还能选择IBM的PC电脑吗？最后，决 策实施时机的迟疑终于让苹果公司付出了惨重的代价。 启示： 机不可失，时不再来，决策的正确与否，时间、方法的把握 对公司而言，都是关乎生死存亡的重要转折点。一、决策的内容、特征与原则? ??1.决策的概念 决策：是决策者为达到某种预定目标，运 用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动 方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以 实施，直到目标实现。 简单的定义就是：从两个以上的备选方案 中选择一个的过程。? ? ???2.决策的特征 （1）决策是为了达到一个预定的目标。 （2）决策是在某种条件下寻求优化目标和 优化达到目标的手段。 （3）决策是在若干个有价值的方案中选择 一个作为行动方案。 （4）决策要付诸实施的，准备实施的方案 可能出现的几种后果是可以预测或估计的。? ? ? ? ? ??3.决策的原则 （1）满意原则 （2）系统原则 （3）信息原则 （4）预测原则 （5）比较优选原则 （6）反馈原则二、决策类型? ? ? ?1.按决策的层次划分 （1）战略性决策 （2）管理性决策 （3）业务性决策? ?2.按决策涉及的问题划分 从决策涉及的问题看，可把决策分为程 序化决策与非程序化决策。?组织中的问题可被分为两类：一类是例 行问题，另一类是例外问题。? ? ? ? ? ?3.按决策的性质划分 （1）确定型决策 （2）风险型决策 （3）不确定性决策 4.按参与决策的人数划分 按参与决策的人数多少又可以划分为个 人决策和群体决策。三、决策制定过程? ? ? ? ? ??1.识别机会或诊断问题 2.确定目标 3.拟定方案 4.分析方案 5.选择方案 6.实施方案 7.监督和评估四、决策方法?? ?? ? ?决策方法分为定性决策方法和定量决策 方法两种。 （一）定性决策方法 定性决策方法又包括头脑风暴法、名义 小组技术和德尔菲技术。 1.头脑风暴法 2.名义小组技术 3.德尔菲技术? ? ? ? ? ??（二）定量决策方法 1.确定型决策方法 （1）直观法 （2）比较决策 （3）数学规划法 2.不确定型决策方法 3.风险型决策方法任务实战：制定企业发展战略? ? ?? ? ?1.任务名称：制定企业发展战略规划 2.实施步骤： （1）CEO组织本公司全体成员共同讨论，确定 公司运营战略规划的各项内容（如：企业战略 规划、经营决策等）； （2）COO到台前汇报设计成果； （3）各公司互评打分； （4）教师总结点评。项目三? ?实施人力资源管理?【内容提要】 人力资源是一种特殊的资源，是最重要的资源。尤 其是在经济发展主要依靠科学技术进步的今天，作为科 学技术、知识文化载体的人力资源更是日益显示出其在 经济发展中的特殊作用。人力资源管理已经成为企业管 理的一项重要任务。 本项目旨在介绍人力资源管理的基本概念、特征、 内容，以及人力资源管理的六大模块经典理论和方法等 内容。??? ??? ?【学习目标】 了解人力资源管理的特征和内容 理解人力资源规划的方法和流程 理解员工关系管理的内涵和内容 掌握人力资源招聘的渠道和流程 掌握人力资源培训与开发的方法 掌握人力资源绩效考核与薪酬管理的方法任务一? ?人力资源管理认知??【案例导入】 为人才买公司：企业是人才的竞争 福特汽车公司是世界上一家大名鼎鼎的公司，该公 司有个显著特点，就是非常器重人才。 一次，公司有一台马达坏了，公司所有的工程技术 人员都未能修好，只好另请高明，这个人叫思坦因曼思 ，原是德国的工程技术人员，流落到美国后，一家小工 厂的老板看重他的才能雇用了他。 福特公司把他请来，他在电机旁听了听，之后要了 一架梯子，一会儿爬上去，一会儿爬下来，最后在马达 的一个部位用粉笔划了一道线，写上几个字：“这儿的 线圈多了16圈”。果然，把这16圈线圈一去掉，电机马 上运转正常。???? ?亨利?福特因此对这个人非常欣赏，一定要他到福 特公司来。 思坦因曼思却说：“我所在的公司对我很好，我不 能见利忘义，跳槽到福特公司来。” 福特马上说：“我把你供职的公司买过来，你就可 以来工作了。” 福特为了得到一个人才，竟不惜买下一个公司。 启示：可谓“千军易得，一将难求”，福特求才若渴的 举动让人不难理解，因为市场竞争归根结底就是人才竞 争，设备需要人才去操作，产品需要人才去开发，市场 需要人才去开拓，人才意味着高效率、高效益，意味着 企业的兴旺发达。一、人力资源的内涵??人力资源是指在一定期限内，一个国家或 地区具有或将具有为社会创造物质和文化财富 的、从事体力劳动和智力劳动的人们的总称。 人力资源有广义和狭义之分。广义的人力 资源是指以人的生命为载体的社会资源，凡是 智力正常的人都是人力资源。狭义的人力资源 则是有智力和体力劳动能力的人的总称，包括 数量和质量两个指标，也可以理解成为社会创 造物质文化的人。人口资源 劳动力资源 人力资源人才资源人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源之间的数量关系二、人力资源管理内容? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?1．人力资源管理的内容 （1）工作分析。 （2）人力资源规划。 （3）员工招聘与选拔。 （4）培训与开发。 （5）业绩考核。 （6）薪酬管理。 （7）员工激励。 （8）职业生涯管理。 （9）人力资源会计。 （10）劳动关系管理。? ? ? ? ? ?2．人力资源管理的功能 （1）获取。 （2）整合。 （3）保持。 （4）评价。 （5）发展。三、人力资源管理方法?? ? ? ? ?国外经济学家认为，西方工业化是“三 分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源 管理，更是企业发展的巨大动力。 1.“抽屉式”管理 2.“危机式”管理 3.“一分钟”管理 4.“和拢式”管理 5.“走动式”管理任务二?人力资源管理的六大模块??【案例导入】 用人之道 去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥陀 佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦 陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里， 而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什 么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所 以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但 成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后 香火断绝。?? ?佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们 俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客 ，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让 他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里 一派欣欣向荣景象。 启示： 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高 手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何 运用。一、人力资源规划???? ?（一）人力资源规划的内容 1.总体规划 总体规划是指根据企业总体战略确定在规划的时 间内人力资源管理的总目标、配套政策、实施步骤及 总预算支出的安排。 2.业务规划 业务规划主要包括：人员编制规划；人员补充规 划；人员使用规划；人员培训开发规划；员工职业发 展规划；薪酬福利规划；劳动关系规划；人力资源费 用预算等内容。? ? ? ? ? ?（二）人力资源规划制定的影响因素 1．外部环境因素 （1）经济因素 （2）政府影响因素 （3）地理环境和竞争因素 （4）人口统计趋势? ? ? ? ?2．内部环境因素 （1）技术与设备条件 （2）企业规模 （3）企业经营方向 （4）企业文化? ? ? ? ? ??（三）人力资源规划的程序 （1）组织目标与战略分析 （2）收集和整理人力资源相关信息 （3）人力资源预测 （4）制定人力资源规划 （5）执行与控制人力资源规划 （6）人力资源规划的评价与反馈二、招聘? ? ? ? ? ??（一）人员招聘的依据 1.职位的要求 2.人员的素质和能力 （二）人员招聘的途径 1.外部招聘 2.内部提升 3.其他渠道? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?（三）人员招聘的程序和方法 1.制定并落实招聘计划 2.对应聘者进行初选 3.对初选合格者进行知识与能力的考核 （1）智力测试 （2）能力测试 （3）人格测试 （4）职业性向测试 （5）竞聘演讲与答辩 （6）情景模拟 4．选定录用员工三、培训??????（一）培训的作用 1．培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。 2．培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟 通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。 3．培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水 平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。 4．适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力 量，保持企业永继经营的生命力。 5．提高工作绩效。? ? ? ? ? ???（二）培训的内容 1.知识培训 2.技能培训 3.态度培训 （三）培训的方式 1.岗前培训 2.在职培训 3.脱产培训四、绩效考核? ? ? ? ?（一）绩效考核的内容 绩效考核包括两大部分： 1．KPI 业绩考核 2．日常工作考核 除关键工作外的其他考核，如工作能 力、态度、业绩等。? ? ? ? ?（二）绩效考核的程序 1.制定绩效考核标准 2.评定绩效 3.绩效考核反馈 4.考核结果的运用? ? ? ? ?（二）绩效考核的方法 1.排序法 2.小组评价法 3.等级评价法 4.目标考核法五、薪酬管理??? ??? ??? ?（一）薪酬内容 1.工资 （1）基本工资 （2）激励工资 （3）成就工资 2.奖金 3.津贴与补贴 4.股权 5.福利 6.社会保险??? ??? ???（二）影响企业薪酬的因素 1.内部因素 （1）企业规模、实力与经营状况 （2）工作状况 （3）员工特征 2.外部因素 （1）国家法规 （2）区域经济发展水平 （3）市场人力资源供求状况六、员工关系???1.员工关系管理的内涵 从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中， 各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实 施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通 手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影 响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。 从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理 ，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段 ，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现 。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间 的关系，引导建立积极向上的工作环境。??? ? ? ? ? ? ? ? ?2.员工管理管理内容 从管理职责来看，员工关系管理主要有九个方面： （1）劳动关系管理 （2）员工纪律管理 （3）员工人际关系管理 （4）沟通管理 （5）员工绩效管理 （6）员工情况管理 （7）企业文化建设 （8）服务与支持 （9）员工关系管理培训任务实战：制定人力资源管理方案? ? ?? ? ?1.任务名称：制定企业人力资源管理方案 2.实施步骤： （1）CEO组织本公司全体成员共同讨论，确定 公司人力资源管理方案（ 人力资源规划、招 聘计划、培训计划、考核指标等）； （2）CHO到台前汇报设计成果； （3）各公司互评打分； （4）教师总结点评。项目四? ?实施市场营销管理?【内容提要】 21世纪各行各业的竞争都日趋激烈，企业要想在激 烈的市场竞争中生存并站稳脚跟，要有质量精良的产品 ，但这还远远不够，现在再也不是“酒香不怕巷子深” 的时代了，营销的重要性日益凸显，企业对营销工作的 需求也更加迫切。 本项目旨在介绍市场营销的内涵、观念变迁、市场 调研方法、市场开拓策略、产品策略、品牌策略、促销 策略等内容。??? ??? ?【学习目标】 了解市场营销的概念和营销观念 理解市场调研的内容、方法和步骤 掌握市场细分、目标市场选择及市场定位 掌握市场营销组合及产品组合策略 掌握品牌策略的制定方法 掌握促销策略的制定方法任务一? ?市场营销认知【案例导入】 宝洁公司的营销策略 宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁 江山，其产品线非常宽泛，包括洗发、护发、护肤用品 、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品 、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。宝 洁公司作为全球最大的日化用品公司，其营销和品牌战 略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在 如下方面：??? ??? ?一、培育和引导消费 二、科学命名与品牌形象 三、知识营销 四、利益诉求与情感诉求 五、品牌经理 六、企业公民 启示：营销不再仅仅是买卖双方的活动，因此不能只 关注买方卖方的利益。成功的营销通常都是消费者、 生产者、社会公众全面参与的结果。多角度、多部门 、多种形式的营销组合策略实施起来往往更有效。一、市场营销观念的改变?? ? ? ? ? ?市场营销理念是开展市场营销的指导思想，是进 行市场营销运作的经营哲学。纵观市场营销的发展历 程，主要有一下市场营销理念。 （一）卖方导向理念――传统营销观念 1.生产观念 2.产品观念 3.推销观念 （二）买方导向理念――――市场营销观念 （三）社会导向理念―――社会营销观念二、市场营销方法? ? ? ? ? ???1.整合营销 2.数据库营销 3.网络营销 4.直复营销 5.关系营销 6.绿色营销 7.社会营销 8.病毒性营销任务二?制定市场营销策略市场营销策略是企业以顾客需要为出发点， 根据市场调研结果和以往经验获得顾客需求量 以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划 地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产 品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为 顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的 过程。一、市场调研方案??? ? ?? ??（一）市场调研的内容 1.市场需求调研 （1）现有市场对某种产品的需求量和销售量； （2）市场潜在需求量有多大； （3）不同的市场对某种产品的需求情况，以及各个市场的饱和点及 潜在的能力； （4）本企业的产品在整个市场的占有率，以及不同市场的占有率； （5）分析研究市场的进入策略和时间策略，从中选择和掌握最有利 的市场机会； （6）分析研究国内外市场的变化动态及未来的发展趋势，便于企业 制订长期规划等。? ?? ?? ? ? ? ???2.用户及消费者购买行为调研 （1）用户的家庭、地区、经济等基本情况，以及他们变动情况和发 展趋势； （2）社会的政治、经济、文化教育等发展情况； （3）不同地区民族的用户，他们的生活习惯和生活方式有何不同， 有哪些不同需要； （4）了解消费者购买动机，包括理智动机、感情动机和偏爱动机； （5）研究用户对特定的商标或特定的商店产生偏爱的原因； （6）具体分析谁是购买商品的决定者，使用者和具体执行者； （7）了解消费者喜欢在何时、何地购买，他们购买的习惯和方式； （8）了解用户对某种产品的使用次数，每次购买的单位数量； （9）调查某新产品进入市场，哪些用户最先购买，其原因和反应； （10）对潜在的用户的调查和发现等。? ?????3.营销因素调研 （1）产品调研：产品生命周期的哪个阶段；产品的设计和包装； 产品应采用的原料，和制造技巧以及产品的保养和售后服务等。 （2）价格调研：有哪些因素会影响产品价格；企业产品的价格策 略是否合理；产品的价格是否为广大消费者所接受，价格弹性系数 如何等。 （3）分销渠道调研：现有的销售渠道是否合理，如何正确地选择 和扩大销售渠道，减少中间环节，以利于扩大销售。 （4）广告策略调研：选择广告媒介；制定广告预算；确定今后的 广告策略等。 （5）促销策略调研：如何正确地运用促销手段，以达到刺激消费 ，创造需求，吸引用户竟相购买。????? ? ? ??4．市场营销环境调研 （1）宏观市场环境调研，包括人口、经济、自然地理、科学技 术、政治、法律、社会文化等因素。 （2）微观市场环境调研，包括企业、供应商、营销中介、顾客 、竞争者和公众。 5．竞争对手调研 （1）市场上的主要竞争对手及其市场占有率情况； （2）竞争对手在经营、产品技术等方面的特点； （3）竞争对手的产品、新产品水平及其发展情况； （4）竞争者的分销渠道、产品的价格策略、广告策略、销售推 销策略； （5）竞争者的服务水平等。?? ?? ? ? ?（二）市场调研的方法 市场调研方法分为直接调查法和间接调查法。 1．直接调查法：是通过实地调查收集一手资料的调研 方法。 （1）访问法 （2）观察法 （3）实验法 2. 间接调查法：这是从各种文献资料中收集信息资料 的方法，因此也称文案调查。???（三）市场调研的步骤 1. 调研前的准备阶段 主要包括：市场调研的内容、方法、步骤、问卷设计 ，调查计划的可行性、经费预算、调查时间等等。 2.正式调研阶段 市场调研方法分为直接调查法和间接调查法。 3.综合分析整理资料阶段 4.撰写调研报告阶段?? ??二、市场策略?? ? ?（一）市场细分 通常把市场细分的标准归为以下四类： 1. 按地理因素细分市场地理细分是将市场划分为不同的地理单位， 如南方和北方、城市和农村等。 2. 按人口因素细分市场 这是按人口统计变量，如年龄、性别、家庭 生命周期、收入、职业、教育、宗教等因素 划分不同群体，从而对市场进行细分。? ?? ?3. 按心理因素细分市场 常用的心理细分因素包括社会阶层、生活方 式、人格特征和对促销因素的灵敏度。 4. 按消费者行为因素细分市场 这是指根据消费者不同的购买行为，如追求 的利益、购买时机、使用频率和品牌忠诚程 度等细分变量进行细分。? ??? ?? ? ? ?（二）目标市场营销策略 1.目标市场选择 通过前期的市场细分后，整个大市场已经被划分为无 数个小市场，企业可以从中选择一个或几个作为目标 市场。 目标市场选择的策略，通常有以下五种模式： （1）市场集中化 （2）产品专门化 （3）市场专门化 （4）选择专门化 （5）完全覆盖化? ?2.目标市场营销策略 在选定的不同目标市场中，可以实施相同或 不同的营销策略。 （1）无差异市场营销策略 （2）差异性市场营销策略 （3）集中性市场营销策略? ? ?? ?? ? ? ? ?（三）市场定位 企业要在市场中树立特有的形象和地位，最重 要的工作就是寻求独特卖点和突出自身的差异 化。 （1）产品差异化 （2）品牌差异化 （3）服务差异化 （4）人员差异化 （5）形象差异化三、产品策略? ? ? ? ? ??（一）产品内涵 一般来说营销领域的产品包括以下5个层次： 1．核心产品 2．形式产品 3．期望产品 4．延伸产品 5．潜在产品? ?? ? ? ? ?（二）产品组合策略 企业在营销中往往都是以多种产品组合的 形式参与市场竞争。 1.产品组合的长度、宽度、深度和关联度 （1）产品组合的宽度 （2）产品组合的长度 （3）产品组合的深度 （4）产品组合的关联度? ? ? ? ? ??2.产品组合策略 （1）扩大产品组合策略 （2）缩减产品组合策略 （3）产品延伸策略 ①向下延伸 ②向上延伸 ③双向延伸? ? ? ? ? ??（三）品牌策略 1.品牌命名的方法 （1）企业命名（2）效用命名 （3）人物命名（4）动物命名 （5）植物命名（6）地名命名 （7）数字命名（8）字母命名 （9）情感命名（10）谐音命名?? ?? ?? ?2. 品牌策略 （1）统一品牌策略 统一品牌策略，是指企业生产的所有产品都使用同一种 品牌进入市场。 （2）分散品牌策略 分散品牌策略，是企业按产品的品种、用途和质量，分 别采用不同的品牌。 （3） 品牌结合策略 结合前两种策略的优点，也有的企业采用了折中的策略 ，即企业名称与个别品牌并行制策略，不同的产品上使 用不同的品牌,但每一品牌之前冠以企业的品牌。四、价格策略? ? ?? ?（一）新产品定价策略 1.高价“撇脂”策略 这是指新产品价格定的较高，以便在短期内 取得丰厚的利润，尽快回收投资。 2.低价“渗透”策略 这是指企业为了将新产品尽快投入和占领市 场，将产品的价格定得比较低，以求获得长 期利益。? ?（二）老产品价格调整策略 产品的销售价格很难保持长期不变，必须及时 地进行调整。价格调整包括两种可能情况：一 种是根据市场条件的变化主动进行调整，称为 主动变价；另一种是针对竞争对手的价格变动 进行调价，称为应对变价。? ?? ? ? ?（三）心理定价策略 这是指企业根据消费者的心理特点而采用的 灵活定价策略。 1.声望定价策略 2.尾数定价 3.招徕定价 4.折扣定价策略五、渠道策略????（一）销售渠道的选择 1. 确定渠道长度 渠道长度有直销、一级渠道、二级渠道、三级渠道 等不同模式。 与渠道长度有关的一个主要问题是渠道控制与资源 运用的关系。长渠道要求企业只支付有限的财务资 源就可以，但在销售过程中，对渠道的控制能力却 非常低；短渠道虽然耗费企业更多的资源，但却实 现了对渠道的高度控制。? ? ? ?2. 确定渠道宽度 （1）密集式销售 （2）选择性销售 （3）独家销售? ? ? ? ? ??（二）销售渠道的管理 1. 激励渠道成员 （1）做必要的让步 （2）提供优质产品 （3）给予各种权利 （4）进行广告宣传 2. 评估渠道成员六、促销策略? ?? ? ? ?（一）促销方式 企业将合适的产品，在适当的地点、以适当的价 格销售的信息传递到目标市场，一般是通过人员 推销、广告、公共关系、销售促进等方式。 1.人员推销 2. 广告 3. 公共关系 4. 销售促进? ?? ? ? ? ?（二）促销组合策略 通常，企业为了达到某种营销目标，会将各种促 销方式有机组合起来加以有效运用，称之为促销 组合策略。影响促销组合策略的几大要素如下： 1.企业目标因素 2.战略因素 3.产品生命周期因素 4.产品类别因素 5.市场因素任务实战：制定企业市场营销策略? ? ?? ? ?1.任务名称：制定企业市场营销策略 2.实施步骤： （1）CEO组织本公司全体成员共同讨论，确 定公司市场营销策略（ 市场调查问卷、市场 策略、产品策略、价格策略、渠道策略、促 销策略等）； （2）CMOⅠ到台前汇报设计成果； （3）各公司互评打分； （4）教师总结点评。项目五? ?实施生产运作管理?【内容提要】 任何一个企业，要想做大做强，必须从产品设计、生 产计划、生产控制各方面进行全方位的管控，在生产运作 管理上采用新的理论和技术方法，并不断创新。企业要想 在激烈的市场竞争中生存和发展，必须不断研究和使用新 产品、新技术、新服务方式，加强生产运作管理。 本项目旨在介绍生产运作管理的起源、内涵、管理方 法、生产计划的编制、生产控制的内容、生产现场管理方 法等内容。??? ???【学习目标】 了解生产运作管理的内涵和体系 掌握先进的生产管理方法 掌握生产计划的编制过程 掌握生产控制的内容 掌握现场管理的方法任务一?生产运作管理认知丰田公司的生产决策分析【案例导入】??日本丰田公司创立于1937年，汽车是其主要产品， 日，丰田公布了其2013全年销量，丰田在 2013年全球销量达到998万辆，稳居世界第一宝座。 自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变 化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与 汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。但是，由 于汽油涨价，汽车市场的厂家规模收缩，汽车的售价不 能因原料的价格上扬而调高，企业的盈利水平降低了。?其次，市场向产品种类多、小批量的需求模式转化， 更多的消费者愿意追求个人偏好的满足，大批量单品种的汽车生产开始向多品种化发展，为消费者提供更多的选择。同时销售商为了减少存货，订货批量变小。小批量短期 交货订单对汽车企业的生产现场管理提出了更高的要求。 再次，随着时代的进步，消费者对于产品质量的要求日益 提高，安全性、社会性、产品责任等与质量相关的要求，使生产中返修工作量增加。??石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量 生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量 延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理 化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。 以前，丰田公司的工厂内实行专用生产线制度，即“ 皇冠”有“皇冠”的生产线，“花冠”有“花冠”的生产 线，有多少品种就有多少生产线。市场向多品种需求转化 后，汽车的品种增加了，各品种的生产批量大小不同，为 了既满足品种需求又满足经济批量的要求，丰田公司实行 “生产线多用化”，各品种汽车生产线更换使用或者串起 来，使各生产线的品种和数量平均化。? ?启示： 随着经济发展和技术进步，消费者的需 求越来越多样化，如何以尽可能低的成本、 尽可能短的时间、尽可能快的反应速度满足 消费者需求，成为企业生存发展的当务之急 。一、生产运作管理的基本概念?1．生产运作的概念 ?生产运作是指“输入――转换――输出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形 式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出 供给社会的过程，是一个社会组织通过获取和利 用各种资源向社会提供有用产品的过程。?2．生产运作的过程投入 ? 人力 ? 物料 ? 设备 ? 技术 ? 信息 ? 能源 ? 土地转换过程 增值过程 生产过程产出 ?产品 ?服务二、生产运作管理?1．生产运作管理的概念生产运作管理，是指为了实现公司经营目 标，提高公司经济效益，对生产运作活动进行 计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。? ?2．生产运作管理的目标高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品 和（或）提供满意服务。?? ? ???3．生产运作管理的内容 （1）战略 （2）设计 （3）运行 （4）维护和改进三、生产运作的类型? ? ? ? ? ? ?根据生产输出的不同划分： （一）制造型生产和服务型生产 1．产品物质形态不同 2．顾客参与程度不同 3．对顾客需求的响应时间不同 4．生产运作场所的集中性和规模不同 5．在质量标准及度量方面不同?（二）大量生产、单件生产和成批生产生产类型 单件小批生 产 大量大批生 产 流程式生产 制造性产品 服 务研究项目，计算机软件，博 模具，电站锅炉，大型船 士生，咨询报告，包机服务， 舶，长江大桥，三峡工程 保健，理发，特快专递邮件， 出租车服务，零售 汽车，轴承，紧固件，电 公共交通，快餐服务，普通 视机，洗衣机，电冰箱， 邮件，批发，体检 灯泡 化工，炼油，面粉，造纸? ? ?（三）大量生产、单件生产和成批生产 1．大量生产 大量生产亦称量产，是指产品数量很大 ，大多数工作地点长期按照一定的生产节拍( 在流水线生产中，相继完成两件制品之间的 时间间隔)进行某一个零件的某一道工序的加 工。大量生产品种单一，产量大，生产重复 程度高。??? ?2．单件生产 产品对象基本上是一次性需求的专用产品，一般 不重复生产。因此生产中品种繁多，生产对象不断在 变化，而通常生产设备和工艺装备采用通用性的，且 工作地的专业化程度很低。 3．成批生产 成批生产是指一年中分批轮流地制造几种不同的 产品，每种产品均有一定的数量，工作地点的加工对 象周期性地重复。例如，机床、机车、电动机和纺织 机的制造属于成批生产。任务二?【案例导入】生产过程设计福特的生产流水线 ? 在20世纪初的美国是“大王”频出的时代。铁路大王斯坦福 、银行大王摩根、石油大王洛克菲勒、钢铁大王卡耐基，当然， 还有汽车大王福特。 ? 在纪录片《大国崛起》中有这样一段解说：“1913年8月一个 炎热的早晨，当工人们第一次把零件安装在缓缓移动的汽车车身 上时，标准化、流水线和科学管理融为一体的现代大规模生产就 此开始了。犹如第一次工业革命时期诞生了现代意义的工厂，福 特的这一创造成为人类生产方式变革进程中的又一个里程碑。每 一天，都有大量的煤、铁、砂子和橡胶从流水线的一头运进去， 有2500辆T型车从另一头运出来。在这座大工厂里，有多达8万人 在这里工作。?1924年，第1000万辆T型汽车正式下线，售价从最初的800美元降到了290美元。汽车开始进入美国的千家万户。”?流水线彻底改变了汽车的生产方式，同时也成为现代工业的基本生产方式。时间过去了将100年，流水线仍然是小 到儿童玩具大到重型卡车的基本生产方式。?福特让汽车真正进入了美国家庭，比这个贡献更伟大的是流水线所带来的工业生产方式和管理方式的真正革命。???启示： 流水线生产使产品质量和产量大幅度提高,极大 促进了生产工艺过程和产品的标准化。汽车生产流水 线以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产 效率的方式适应了美国当时的国情，汽车工业迅速成 为美国的一大支柱产业。 但是当社会进入了一个市场需求向多样化发展的 新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方 向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日 渐明显了。一、生产过程含义??生产过程是指从投料开始，经过一系列的加工， 直至成品生产出来的全部过程。换就话说，为完成商 品生产所必需的，按一定客观要求组织起来的劳动过 程和自然过程的总和。在生产过程中，主要是劳动者 运用劳动工具，直接或间接地作用于劳动对象，使之 按人们预定目的变成产品或服务。 其中，劳动过程指劳动者直接或间接借助于劳动 手段地作用于劳动对象，使其发生变化的过程。即劳 动者凭体力和智力改变劳动对象的过程。自然过程是 指借助与自然力作用于劳动对象，使其发生变化的过 程。? ? ? ? ?生产过程的特性 1．生产过程的连续性 2．生产过程的比例性 3．生产过程的节奏性 4．生产过程的适应性二、生产过程的空间组织?（一）工艺专业化形式按照工艺特征建立生产单位，将完成相同 工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内 ，这样构成诸如铸造厂、锻造厂、热处理厂、 铸造车间、锻造车间、机械加工车间、热处理 车间、车工工段、铣刨工段等生产单位。??（二）对象专业化形式对象专业化原则是指按照产品（或零件、 部件）建立生产单位，将加工某种产品（零部 件）所需的设备、工艺装备和工人放到一个厂 房或一个区域内，这样构成诸如汽车制造厂、 发动机分厂（车间）、电机车间、齿轮工段、 曲轴工段等生产单位 。?三、生产过程的时间组织??（一）顺序移动方式 设一批零件在各工艺之间无停放等待时间，工 序间的运输时间忽略不计，则该批零件的生产 周期等于该批零件在全部工序上作业时间的总 和，用公式表示如下：T顺 ? n ? t im i ?1? ? ? ?m――序数； ti――第i道工序上的单件工时； n――零件批量； T顺――顺序移动方式下一批零件的生产周期?例5-1：某公司生产产品的批量n=4件，经 过4道工序加工，其单件工时为t1=10分， t2=5分，t3=12分，t4=7分，试求该批产品 的生产周期。ti 10 5 12 7 产品加工周期 1 2 3 4工序?T顺 ? n? t i＝4 ? （10＋5＋ 12＋7）＝ 136 （分）i ?1?解：该批产品按顺序移动方式组织生产如图 5-2m 所示。顺序移动方式加工时间较长，但设备利用较 好，与工艺专业化车间相对应，可以在批量 较小时采用。 适用范围：工艺专业化的生产单位或批量较 小的情况。?? ?（二）平行移动方式 平行移动方式是指每个零件在前道工序加 工完后，立即转移到下道工序进行加工的 方式，用公式表示如下：T平 ? ? t i ? （n ? 1）t Li ?1 m?式中：tL――最长工序单件时间；其余符 号含义同前。tL =12分，则， T平 ? ? t i ? （n ? 1）t L ? =(10+5+12+7)+3×12=70（ i ?1 分）m?工序 1 2 3 4ti 10 5 12 7产品加工周期?（三）平行顺序移动方式工序 1 2 3 4ti 10 5 12 7产品加工周期任务三?【案例导入】 ?生产计划与控制波音：精益生产重塑飞机制造流程多年来，波音一直在世界民机市场上占据霸主地 位，这无疑与它具有国际一流的生产制造与管理技术密 切相关。自从上世纪40年代起就大力推行工业工程技术 ，努力实现生产过程的规范化和标准化，积极应用计算 机信息与自动化技术，仅自行开发的应用软件就达800 多项。如此庞大复杂的飞机，从接到客户订单起，在12 ～16个月内交付，其管理组织效率令人瞩目。?面对激烈的市场竞争，尤其面对欧洲空中客车 后起直追的形势，波音公司也深感竞争的压力。在 上世纪90年代初，波音就已认识到，只有在三五年 内把飞机的价格再下降25%，交货周期再缩短50%， 故障率再降低50%，逐步做到使客户100%满意，才 能完全立于不败之地。?波音从实际存在的问题入手，对生产过程与管 理做了全面细致的分析，归纳出对内影响有效组织 生产、对外影响灵活迅速等问题。另外，存在着一 些突出性的问题：缺乏对多种生产类型混合生产的 有效管理办法；多场地、多供应商、国际性器材物 资供应管理的矛盾日益突出；生产过程的众多环节 有待大大简化和优化；计算机系统平台环境繁杂， 自行开发的应用软件数据管理不统一，维护日益困 难，费用日趋昂贵。??为从根本上寻找解决这些问题方法，波音认为，必 须从总体上对产品构型定义与制造资源管理进行彻底的 反思，只有从生产流程再造（BPR）的总体思路出发， 按照精益生产原理重新构造生产流程，实现以简化、优 化为目标的全面技术改造，才能使生产面貌得到根本改 变，从而实现公司总的经营奋斗目标。 因此，民用客机在完成工程设计工作后，按照不同 的客户要求，还要进行产品构型定义工作。在新的管理 模式改造中，首先将构型定义工作从设计部门分离出来 ；划归制造工程部门，让产品构型与工艺过程定义、工 装设计、数控编程、工艺文档工作组成一个大的定义工 作阶段：??一是简化构型管理（SCM）：改变按产品图纸进行 有效性管理的办法，而通过飞机制造顺序号和零件号 来控制飞机构型，从而简化了构型更改管理。 二是重新分类与合理组织特定生产流程（TBS）： 将复杂繁多的飞机生产从大的方面分成三种生产类型 ：基本的、稳定的零组件备货生产流程（TBS1）；按 客户订单、但选件为现成品的装配生产流程（TBS2） ；按客户订单、但选件需重新组织设计的加工生产流 程（TBS3）。所有生产活动都要区别类型，并要统一 有效地组织。??三是全面改进与组织特定物料管理（TMM）： 采用一种新方法、新工作方式来统一协调地组织满 足三种生产流程类型的物料需求，满足多场地、多 供应商的资源管理，适应准时制生产模式（JIT） 应用要求。 四是组织统一的生产信息数据库（SSPD）：按 照以上三方面新的管理模式，统一管理生产过程的 数据，保证信息内容的唯一性、完整性、协调性、 有效性和无冗余。? ?启示： 面对新的市场形势和竞争对手的步步紧逼 ，波音不断革新企业管理模式，采用新的生 产管理方法，降低成本、提高效率，适应市 场变化，应对同行挑战，使自己一直保持领 先优势。一、生产计划体系?????? ?（一）生产计划的体系 1．长期生产计划 长期生产计划是整个企业的生产指导计划，其计 划长度一般为3～5年，或更长的时间 2．中期生产计划 中期生产计划，又称为综合生产计划或生产计划 大纲，其计划期一般为1年 3．短期生产计划 短期生产计划，又称为生产作业计划，它的计划 期在半年以下，一般为月或跨月计划? ?（二）生产计划的主要指标 生产计划是企业经营管理计划的组成部分，是 企业在经营计划期内完成生产目标的行动纲领，是 企业生产管理的依据，也是企业编制物资供应、财 务、劳动等其他计划的主要依据。 1．品种指标 2．质量指标? ??3．产量指标? ? ? ?4．产值指标 （1）商品产值 （2）总产值 （3）净产值二、生产作业计划生产作业计划是生产计划的具体执行计划，属于 生产计划体系中的短期生产计划，它把生产计划中规 定的月度生产任务具体地分配到各车间、工段、班组 以至每个工作地和个人，规定他们在月、旬、周、日 以至轮班和小时内的具体生产任务，并按日历顺序安 排生产进度，从而保证按品种、质量、数量、期限和 成本完成企业的生产任务。生产作业计划是建立企业 正常生产秩序和管理秩序的主要手段，是企业计划管 理的重要环节。???? ? ? ?（一）作业计划标准 作业计划标准又称期量标准，是指为制造对象 （产品、部件、零件等）在生产期限和生产数量方 面所规定的标准数据 1．批量和生产间隔期 批量=生产间隔期×平均日产量 生产间隔期=批量/平均产量 2．生产周期??????3．生产提前期 某车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产 周期 某车间生产提前期=本车间投入提前期+保险期 4．在制品定额 车间在制品定额=平均每日出产量×车间生产周期+ 保险储备量 库存半成品定额=车间平均每日需用量×库存定额 天数+保险储备量??????? ?（二）生产作业计划的编制 编制生产作业计划包括编制车间的作业计划及分工段 或分小组的作业计划。这两步工作的方法原理是相同 的，区分是计划编制的详细程度和责任单位有所不同 1．在制品定额法 某车间出产量=本车间投入量+本车间半成品外售量+（ 库存半成品定额 期初库存半成品预计结存量） 某车间投入量=车间出产量+本车间计划废品量+（车间 在制品定额 期初车间在制品预计结存量） 2．提前期法 提前期=提前期×平均日产量 3．生产周期法三、先进生产管理方法?为了保证生产过程有序运行，以及出于控 制成本的需要，生产企业普遍采用了一些先进 的生产管理方式，目前最常采用的生产管理方 式有JIT、敏捷制造和大量定制生产。? ?（一）JIT 1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了 单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多 品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方 式即准时制生产（Just In Time简称JIT）。准时制 指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送 到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数 量、只在正好需要的时间送到生产。? ?1.JIT的基本思想 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候 ，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的 计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存 达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一 种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统 。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方 法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。? ?2.JIT的目标 JIT的最终目标是建立一个平衡系统，也就是说 一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。总目标实 现程度取决于几个特定配套子目标的完成程度。这些 子目标是： （1）零库存 （2）高柔性 （3）零缺陷? ? ?? ? ?3.JIT的支持手段 JIT有三种手段来达到其目标。 （1）适时适量生产??（2）弹性配置作业人数（3）质量保证方法? ? ?（二）精益生产 1．精益生产的基本思想 精益生产是在生产实践中总结出来的新的生产概 念。它的目的是要在一个企业里同时获得极高的生产 效率，极佳的产品质量和很好的生产柔性。在生产组 织上强调各部门相互密切合作的综合集成。这不仅限 于生产过程本身，尤其重视产品开发，生产准备和生 产之间的合作和集成。???? ?2.精益生产的主要特征 （1）面向客户 企业重视客户的需求，与客户保持密切的联系， 不仅向客户提供服务，还要洞悉客户的思想和要求， 以最快的速度和最适宜的价格向客户提供优质的适销 新产品去占领市场。 （2）以人为本 企业重视职工的作用，强调一专多能，以企业各 部门的专业人员组成面向项目产品的工作小组，赋于 每个职工有一定的独立自主权，充分发挥员工的积极 性和创造性。? ?（3）以精简为手段 要精简一切生产中不创造价值的工作，减少管理 层次，精简组织机构，简化开发过程和生产过程，减 少非生产费用，强调一体化质量保证。 （4）精益求精 企业要持续不断地改进生产，降低成本，力求达 到零废品，零库存和产品品种多样化。? ?? ?3．精益生产的关键技术 实现精益生产的关键技术有成组技术(GT)、准 时生产(JIT)、全面质量管理(TQM)三大支柱技术和网络环境支持下的并行工程技术。? ? ?（三）敏捷制造 1.敏捷制造的核心思想 敏捷制造的核心思想是：要提高企业对市场变 化的快速反应能力，满足顾客的要求。除了充分利 用企业内部资源外，还可以充分利用其他企业乃至 社会的资源来组织生产。? ?? ?2.敏捷制造的三要素 敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理 手段。 （1）敏捷制造的生产技术 敏捷性是通过将技术、管理和人员三种资源集成为一 个协调的、相互关联的系统来实现的。具体体现为：具有 高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件；在 产品开发和制造过程中，能运用计算机能力和制造过程的 知识基础，用数字计算方法设计复杂产品；信息能够在制 造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等 部门之间连续地流动，而且还要在敏捷制造企业与其供应 厂家之间连续流动。? ?（2）敏捷制造的管理技术 首先，敏捷制造在管理上所提出的最创新思想 之一是“虚拟公司”。只要能把分布在不同地方的 企业资源集中起来，敏捷制造企业就能随时构成虚 拟公司。 其次，敏捷制造企业应具有组织上的柔性。根 据工作任务的不同，随时可以组成解决问题的团队 ，形成虚拟企业。?? ?（3）敏捷制造的人力资源 敏捷制造在人力资源上的基本思想是，在动态 竞争的环境中，关键的因素是人员。柔性生产技术 和柔性管理要使敏捷制造企业的人员能够实现他们 自己提出的发明和合理化建议。没有一个一成不变 的原则来指导此类企业的运行。唯一可行的长期指 导原则，是提供必要的物质资源和组织资源，支持 人员的创造性和主动性。? ? ?（四）大规模定制化生产 1.基本思想 大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造 流程的重构，运用现代化的信息技术、新材料技术、 柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产 问题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的 成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任 意数量的产品。? ?2.定制分类 把大规模定制分为按订单销售、按订单装配、按 订单制造和按订单设计四种类型，这种分类方法已经 被学术界和企业界普遍接受采用。??（1）按订单销售按订单销售又可称为按库存生产，这是一种大批量生 产方式。在这种生产方式中，只有销售活动是由客户 订货驱动的，企业通过客户订单分离点位置往后移动 而减少现有产品的成品库存。??? ?（2）按订单装配 按订单装配是指企业接到客户定单后，将企业中已有 的零部件经过再配置后向客户提供定制产品的生产方式， 如模块化的汽车、个人计算机等，在这种生产方式中，装 配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的，企业通过客 户订单分离点位置往后移动而减少现有产品零部件和模块 库存。 （3）按订单制造 按订单制造是指接到客户定单后，在已有零部件的基 础上进行变型设计、制造和装配，最终向客户提供定制产 品的生产方式，大部分机械产品属于此类生产方式。在这 种生产方式中，客户订单分离点位于产品的生产阶段，变 型设计及其下游的活动是由客户订货驱动的。? ?（4）按订单设计 按订单设计是指根据客户定单中的特殊需求，重 新设计能满足特殊需求的新零部件或整个产品。客户 订单分离点（CODP）位于产品的开发设计阶段。较少 的通用原材料和零部件不受客户订单的影响，产品的 开发设计及原材料供应、生产、运输都由客户订单驱 动。企业在接到客户订单后，按照订单的具体要求， 设计能够满足客户特殊要求的定制化产品，从供应商 的选择、原材料的要求、设计过程、制造过程以及成 品交付等等都由客户订单决定。任务四?生产现场管理生产现场管理是为了有效地实现企业的经营目标， 运用科学的管理方法制定、标准和方法，对生产现场 的各个生产要素，包括人（操作者和管理人员）、机 （设备、工具、工位器具）、料（原材料、辅料）、 法（加工、检测方法）、环（环境）、能（能源）、 信（信息）等，进行合理、有效的计划、组织、协调 、控制和激励，使其处于良好状态，实施优化组合， 保持正常运转，以求达到优质、高效、低能、均衡、 安全地进行生产。一、“5S”管理? ? ? ? ? ??（一）5S活动的起源 （二）5S活动的内涵 （1）整理 （2）整顿 （3）清扫 （4）清洁 （5）素养? ? ?（三）5S活动的推行 1.推行5S活动成功的条件 2.5S活动推行的要点二、定置管理?定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间 的关系进行科学的分析研究，使其达到最佳结合状态 的一种科学管理方法。定置管理是以生产现场为研究 对象，通过整理、整顿把与生产现场无关的物品清除 干净，把需要的物品放在规定的位置，以物在场所的 科学定置的信息系统为媒介，使各生产要素有机结合 ，达到生产现场管理的科学化、规范化和标准化。?（一）定置管理的基本要求?要进行人、物、场所的合理组合，以提高作业效率和生 产效率。要做的工位器具标准化、规范化，以保证生产提供有利 条件。 现场道路通畅，环境整洁，以保障操作人员安全和身心 健康。 严格按定置图定置，使现场图、物、场、帐一致，减少 多余的物品存放，做到节约、高效、控制。?????? ? ? ??（二）定置管理的基本方法 定置管理最终要实现人、物、场所的有效结合，达到高 效地完成预定任务的目标。其中最基本的是人和物的结合。 1.人与物的结合状态 在生产现场，人与物的结合状态有A、B、C3种。 （1）A状态。A状态即人与物能马上结合并发挥效能的状态。 （2）B状态。B状态是指人与物处于寻找状态或尚不能很好发 挥效能的状态。 （3）C状态。C状态是指生产现场的人与物失去联系的状态。???? ?2.物与所的关系 （1）A状态。这是一个良好的状态。工作环境良好，场所中 物品置放有序，作业空间、通风设施、恒温设备、光照、噪 声、粉尘等状态都是符合人的生理、生产、安全与卫生的要 求。 （2）B状态。这是一个需要改善的状态。工作环境存在着一 些缺憾。场所的布局不尽合理，或只满足生理需要，或只满 足生产需要，或两者都不能满足。 （3）C状态。这是一个需要彻底改造的状态。这种状态的存 在和延续对现场人员有严重危害。 定置管理的任务是努力使物与场所保持A状态，杜绝C状 态，并坚决采取果断措施和对策，将B、C状态转换为A状态。????3.定置方法 定置方法有两种基本形式。 （1）固定位置，即场所固定、物品存放位置固定、物 品信息媒介固定。这种“三固定”的方法，适用于那 些在物流中周转的回归原地，在下一生产活动中重复 使用的物品。 （2）自由位置，即相对的固定一个存放物品区域，至 于在这个区域内的具体放置位置要由生产过程来决定 。这种方法使用于物流系统中那些不回归、不重复使 用的物品，它随工序而转移，如原材料、在制品、成 品等。??? ? ? ? ?（三）定置管理的原则 1.定置必有图 2.定置必有物 3.有物必有区 4.有区必有牌 5.有牌必分类 6.账（图）物必一致三、目视管理? ?1．目视管理的含义 目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉 感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率 目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本原则， 尽可能地将管理者的要求和意图让员工都看得见，借 以推动自助管理、自我控制。因此，目视管理是一种 以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为 “看得见的管理”。? ???2．目视管理的优点 （1）目视管理形象直观，有利提高工作效 率。 （2）目视管理透明度高，便于现场人员相 互监督，发挥激励作用 （3）目视管理有利于产生良好的生理和心 理效应??? ???3．推行目视管理的基本要求 （1）统一 （2）简约 （3）鲜明 （4）实用 （5）严格? ? ? ? ? ? ? ? ? ?4．目视管理工具 （1）红牌 （2）看板 （3）信号灯或者异常信号灯 （4）操作流程图 （5）提醒板 （6）区域线 （7）警示线 （8）告示板 （9）生产管理板任务实战：制定企业生产计划? ? ?? ? ?1.任务名称：制定企业生产计划 2.实施步骤： （1）CEO组织本公司全体成员共同讨论，确定 公司生产运作管理计划（确定企业年度生产计 划、月度生产计划等）； （2）CEO到台前汇报设计成果； （3）各公司互评打分； （4）教师总结点评。项目六? ?实施全面质量管理?【内容提要】 质量是企业的生命线，是企业生存和发展的根 本命脉。面对市场竞争愈加激烈的今天，质量管控 显得尤为重要。 越来越多的企业通过从国内外优 秀企业引进或者自己探索实践的方式开展质量管理 工作。 本项目旨在介绍质量管理理论的发展阶段、全 面质量管理的方法和工具、质量认证的国际标准和 认证方法等内容。??? ?? ?【学习目标】 了解质量管理理论的发展阶段 理解全面质量管理的内涵 掌握全面质量管理的旧七种工具和新七种工具的应 用 掌握ISO9000质量管理标准的内容 掌握质量认证方法??【案例导入】 海尔集团的全面质量管理 关于过去几十年中日本经济奇迹，我们已经了解了 很多。日本在二战前所生产的产品是“廉价货”的代名 词，人们对其不屑一顾。而在战后通过对质量的飞跃式 的改进，日本产品质量普遍提高，日本所制造并畅销的 产品有钢材、轮船、轿车、电子产品、医疗设备等，他 们衡量产品缺陷的比例是“百万分之几”，而非我们通 常所说的“百分之几”。实施全面质量管理不仅使日本 产品质量普遍有所提高，也给经济带来了飞速发展。因 此，在21世纪这个信息、交通发达以及对产品要求越来 越高的时代，全面质量管理更是一个企业甚至是一个国 家发展、成功的最主要的因素。?我国的海尔集团是较早应用全面质量管理方式的 企业。 1985年，海尔用铁锤砸烂了76台不合格冰箱，这 不仅是公司创业的壮举，更是中国一代名牌的起点。 海尔始终靠高质量推销产品，而不是以价格取胜。“ 高质量”的内涵不仅仅是符合工厂或是国家规定的标 准，更意味着不断向顾客提供超出期望的满足。??从起步开始，海尔就实施了一种全面质量管理的驱动 战略。简而言之，它的目标是要成为一个高质量的组织 ，干出高质量的工作，生产高质量的产品。以“零缺陷 ”为目标是质量百分之百合格。多数人认为这是荒诞的 ，但实际上，并不能这么轻易下判断。从统计学的观点 来看，“零缺陷”是没有道理的，在大公司里，根据大 数定律，总会有残次品的出现。但是从另一方面来看， 如果不为百分之百而奋斗，那就是容忍错误，而错误也 真的会发生。因此，海尔集团对全体员工进行了全面质 量管理重要性的教育，使全面质量管理深入人心，增强 了每个员工的责任感。?海尔的做法是把质量的认同扩大到企业，即所谓“产 品质量就是企业生命”。因此，海尔对上至企业管理层、 下至工厂里的生产线都进行了全面质量管理。首先提高对 生产线的改进，使内部缺陷成本降到最低；并努力做好售 后服务。其次是协调各部门的组织协作能力，全面质量管 理重在“全面”，各部门协调就显得非常重要了。消费者 对海尔人20多年来艰苦而卓绝树立起来的海尔质量品牌具 有深刻的形象认识，对其质量产生一致的认同，并以企业 树立的良好质量形象作为购买依据，从而给海尔带来了综 合效益。如今，“海尔”已经成为纯正的“中国造”精品 的代名词，并以“产品零缺陷、使用零抱怨、服务零烦恼 ”的特色向全球展示自己的风采。? ?启示： 海尔建厂之初采用了德国的生产技术和生产设备 ，但生产出来的产品却出现很多缺陷，究其根本， 原因就在于人的质量意识不够，因此实施全面质量 管理要求“全员参与”，“突出人的积极因素”。一、质量及质量管理的含义?质量是指“一组固有特性满足要求的程度” ，是反映产品、过程或服务满足规定或潜在需 要（或要求）能力的特征和特性总和。?对于质量的理解包括工作质量和工程质量两 方面。二、质量管理的发展?1．质量检验阶段（QC） 2．统计质量控制阶段（SQC） 3．全面质量管理阶段（TQM）???4．三个阶段的比较阶段 项目 质量检验 统计质量控制 从狭义向广义发 展 由生产现场转向 设计过程 全面质量管理质量的概念 狭义的质量管理范围 仅限于生产现场广义质量产品形成全过程 预防为主，管条件因 素 以用户需要为主，重 在产品适用性 全体职工管理特点管理依据 参与人员事后把关，管结果重在产品质量符合 质量规格 质检人员从把关转向预防按质量标准控制 质量 技术部门和质检 部门三、全面质量管理??? ? ? ? ?（一）全面质量管理的指导思想 全面质量管理（total quality management，TQM） 是企业管理的中心环节，是企业管理的纲，它和企业 的经营目标是一致的。这就是要求将企业的生产经营 管理与质量管理有机地结合起来。 1．质量第一 2．用户至上 3．事前控制为主 4．强调用数据说话 5．突出人的积极因素? ? ?（二）全面质量管理的方法 1．PDCA循环 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博 士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全 面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组 织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地 周而复始地运转的。?????（1）PDCA循环的四个阶段。 P（Plan）――计划阶段，确定方针和目标，确定活动 计划。 D（Do）――执行阶段，实地去做，实现计划中内容的 细节。 C（Check）――检查阶段，总结执行计划的结果，注意 效果，找出问题。 A（Action）――处理阶段，对总结检查的结果进行处 理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的 教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个 PDCA循环。AP D?（2）PDCA循环的特点AA P C D?①大环套小环，小环保大环，推动大循环 。A C P DCD改 善?②不断前进，不断提高。A CP D改 善维持维持?③PDCA循环是一个综合性的循环。A CP DP D DA CP DC C? ?3．六西格玛管理 六西格玛（Six Sigma,6σ 六西格玛是摩托罗拉公 司发明的术语，用来描述在实现质量改进时的目标和过 程。西格玛（σ ）是统计员用的希腊字母，指准偏差。 术语六西格玛指换算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流 程变化（六个标准偏差）尺度）是一种能够严格、集中 和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它 包含了众多管理前沿的先锋成果，以“零缺陷”的完美 商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务 成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。? ? ? ? ? ? ?六西格玛管理的基本理念如下。 （1）真正关注顾客。 （2）无边界合作，也叫全面合作。 （3）以数据（事实）驱动管理。 （4）针对过程采取措施。 （5）主动（预防性）管理。（6）追求完美但容忍失败。? ?3．朱兰的质量管理思想 美国著名质量管理专家朱兰（J.M.Juran）最重要 的质量管理思想表现在他的质量管理“三部曲”和质 量“螺旋”理论。 朱兰博士认为，产品中的质量问题80%是由于管理 不善引起的，要提高产品质量，就必须抓住计划、控?制、改进这三个主要环节，即质量计划、质量控制和 质量改进。这一管理模式称为“朱兰三部曲”。四、质量管理工具???（一）质量管理的旧七种工具 （1）分层法 （2）排列图五、质量管理工具?（3）因果图五、质量管理工具?（4）直方图五、质量管理工具???（5）管理图 （6）散布图 （7）调查表? ?（二）质量管理的新七种工具 （1）关联图A B CDEFG? ?（2）KJ法。 KJ法是日本川喜二郎提出的。“KJ”二字取的是川 喜（KAWAJI）英文名字的第一个字母。这一方法是 从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、 抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。?（3）系统图。是指系统地分析、探求实现目标的最 好手段的方法。一级目的手段I二级目的手段II?（4）矩阵图R R 1 R2 R3 R i Rm?（5）矩阵数据分析法 （6）PDPC法?L1 L2L3 △○ ◎?（7）箭条图LLi ○Ln△任务二? ? ?认识质量管理标准及其认证体系【案例导入】陕西重型汽车公司的国际化质量管理 陕西重型汽车公司是陕西装备制造业的重点企业， 也是陕西重点出口企业。2006年以来，出口重卡超过5 万辆，出口创汇20亿美元，成为陕西省出口第一大户。 2012年上半年，该公司实现整车出口8180辆，出口创汇 3.18亿美元，在全国重型汽车行业出口量和创汇方面均 领先。?产品进入国际市场，就要接受国际市场的检验， 只有取得他国的认证，产品才能有条件进入这些国家 。而一些国家为保护本民族汽车工业的发展，纷纷实 施严苛的国外汽车技术准入认证，例如，俄罗斯认证 条款从2008年的35项增加到2009年的55项。近几年， 还相继出现了中东的GCC认证，伊朗、南非、巴西等 国的汽车产品认证，这无疑都增加了汽车出口的难度 ，而陕西重汽则把通过国际认证当成提高产品质量的 重要措施重点推进。??产品质量过硬是取得认证的先决条件。陕西重汽长 期以来把质量当作第一要务持之以恒地抓，先后取得了 伊朗、俄罗斯、巴西的产品认证，具备了远销国际市场 的技术条件。 陕西重汽非常重视产品在开发、生产、售后等多方 面的质量控制，对试制过程进行全程跟踪，建立新产品 市场推广流程和有效落实的机制，保证质量整改落到实 处。在各生产线开展自检、互检、专检、评审几个关口 的严格控制，保证产品质量的稳定。成立以设计和工艺 人员为主的质量问题处理小组，对生产现场出现的质量 问题及时处理，并从根本上加以解决。?对出现重大、批量、重复性质量问题及售后故障 率较高零部件的供方，陕西重汽采取停用或质量处罚 的措施，督促供方查找原因、彻底整改。对质量不稳 定或出现重大质量问题的供方坚决予以淘汰。对出口 产品的适应性，他们加强调查研究，不断总结创新， 根据当地气候条件、工况、驾驶习惯等对整车不断改 进，使产品可靠性连年提升。???陕西重汽注重主动查找质量问题。各海外办事处负 责日常收集产品质量问题，定期汇总反馈给公司本部 ，本部反馈给公司质量管理部，质量管理部对反馈的 每一个问题进行分析处理，并跟踪结果。同时，他们 日常开展客户满意度调查，根据调查中收集到的顾客 意见和建议不断改进工作，从而拥有了一批忠诚度高 的顾客，确保了海外市场份额。 启示： 国际质量认证是走出国门，消除国际贸易壁垒的通 行证。一、ISO 9000族标准的产生和发展?全球经济的发展，要求贸易中质量管理和质量保 证要有共同的语言和准则，作为质量评价所依据的基 础。为适应全球性质量体系认证的多边互认、减少技 术壁垒和贸易壁垒的需要，国际标准化组织（ International Standard Organized ，ISO）在总结 世界各国，特别是工业发达国家质量管理的基础上， 通过协调各国质量标准的差异，于1987年发布 ISO9000《质量管理和质量保证系列国际标准》，并 于1994年发布ISO9000族国际标准版本（ISO 9000 Family）。二、ISO9000族标准的构成? ? ???ISO9000族有四个核心标准： （1）ISO9000质量管理体系 基础和术语――讲述质量 管理方面的基础理论和一些关键的名词解释； （2）ISO9001质量管理体系 要求――从保障顾客利益 的角度出发提出一些基本的质量管理要求，常用于认证 或顾客验厂； （3）ISO9004质量管理体系业绩改进指南――围绕经营 业绩，兼顾企业、顾客、员工等诸方面利益团队，强调 做好每一项工作，为企业提供了改进业绩的参考方法； （4）ISO19011质量和(或)环境管理体系审核指南―― 为认证审核、内部审核、验厂审核等审核工作提供了工 作方法和参考。三、ISO 9000族标准的管理原则??? ? ? ? ? ? ?这八项原则依次为： 1．以顾客为中心； 2．领导作用； 3．全员参与； 4．过程方法； 5．管理的系统方法； 6．持续改进； 7．基于事实的决策方法； 8．互利的供方关系。四、质量体系认证程序? ? ?企业申请质量体系认证一般步骤如下： 1.提出申请 申请者（例如企业）按照规定的内容和格式向体 系认证机构提出书面申请，并提交质量手册和其他必 要的信息。质量手册内容应证实其质量体系满足所申 请的质量保证标准的要求。向哪一个体系认证机构申 请由申请者自己选择。（国内一般为中国质量认证中 心(CQC) ）? ?2.受理申请 认证机构收到申请方的正式申请后，将对申请方 的申请文件进行审查，包括填报的各项内容是完整和 正确及质量手册的内容总体上是否覆盖了相应质量合 格保证模式标准的要求等。 体系认证机构在收到认证申请之日起60天内作出 是否受理申请的决定，并书面通知申请者；如果不受 理申请应说明理由。????3.体系审核 体系认证机构指派审核组对申请对象的质量体系进行文 件审查和现场审核。文件审查的目的主要是审查申请者提 交的质量手册的规定是否满足所申请的质量保证标准的要 求；如果不能满足，审核组需要向申请者提出，由申请者 澄清、补充或修改。只有当文件审查通过后方可进行现场 审核，现场审核的主要目的是通过收集客观证据检查评定 质量体系的运行与质量手册的规定是否一致，证实其符合 质量保证标准要求的程序，作出审核结论，向体系认证机 构提交审核报告。 审核组的正式成员应为注册审核员，其中至少应有一名 主任审核员；必要时可聘请技术专家协助审核工作。? ?4.审批发证 体系认证机构审查审核组提交的审核报告，对 符合规定要求的批准认证，对不符合规定要求的应 书面通知申请者。?????5.监督管理 (1)监督审核的要求 ①每年至少1次，2次监督审核时间间隔不超过1 年。 ②审核人日数为初审的1／3，若受审核方要求延 长证书有效期，最后1次监督审核可与复评相结合。 (2)监督审核中发现问题的处置 如果监督时发现不符合项，应在审核组审核委托 方同意的期限内(期限应与不符合严重程度一致)得到 有效的纠正，否则应缩小、暂停或撤销认证。五、质量认证制度的的主要模式??? ????? ?国际上通用的质量认证制度模式可以归纳总结为以下8种： （1）型式试验； （2）型式试验+认证后监督――市场抽样检验； （3）型式试验+认证后监督――工厂抽样检验； （4）型式试验+认证后监督――市场和工厂抽样检验； （5）型式试验+工厂质量管理体系评定+认证后监督――质 量管理体系复查+工厂和市场抽样检验； （6）评定供方的质量管理体系； （7）批量检验； （8）百分之百检验。任务实战：制定企业全面质量管理计划? ? ????1.任务名称：制定企业全面质量管理计划 2.实施步骤： （1）CEO组织本公司全体成员共同讨论，制 定企业全面质量管理计划（确定质量管理方 法和工具、拟采用的质量管理标准及认证流 程等）； （2）CQO到台前汇报设计成果； （3）各公司互评打分； （4）教师总结点评。项目七? ?实施物流管理【内容提要】 国际上把物流称为“降低成本的最后边界”，排在 降低原材料消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源 泉”，是企业整体利润的最大源泉。各国的企业越来越 重视物流，逐渐把企业的物流管理当作一个战略新视角， 变为现代企业管理战略中的一个新的着眼点，通过制定 各种物流战略，从物流这一巨大的利润空间去寻找出路， 以增强企业的竞争力。 本项目旨在介绍物流管理中的采购计划编制、仓储 管理流程、库存管理方法、配送流程等内容。?? ? ? ? ? ?【学习目标】 了解物流系统的概念和构成 掌握采购计划的编制方法 掌握仓储管理的流程 掌握库存管理的方法 掌握配送的流程? ?【案例导入】由一起数码钢琴采购引发的思考从2010年起，某市某校先后两次通过询价采购方式购置了49 台雅马哈数码钢琴和15台雅马哈钢琴。今年7月，该校再次申报 采购一套数码钢琴教学系统，包括1台教师用雅马哈数码钢琴、 50台学生用雅马哈数码钢琴以及1套集体教学音频主控系统，预 算金额为39．9万元。因前2次询价采购都风平浪静，此次也同样 采用询价采购方式。询价公告发布3天内，采购中心先后收到3份 质疑函，质疑认为，公告中指定了唯一的品牌和型号，具有明显 的排他性；该品牌有区域保护，每个区域只有一家代理商，导致 其他供应商不能参与公平竞争，属垄断行为。?收到质疑函后，采购中心组织专家对询价文件进行论 证，决定暂时中止该项目采购，并与采购单位进行多次协 商，决定将该项目退回，待重新进行市场调研提出详细的 项目需求说明后，再继续采购。?数月后，该校重新申报采购计划，不同的是此次采购 数量翻了一番：2套数码钢琴教学系统，包括2台教师用雅 马哈数码钢琴、100台学生用雅马哈数码钢琴以及2套集体 教学音频主控系统，预算金额79．8万元。项目需求说明 材料中明确推荐了琴的参考品牌和型号为罗兰MPi-6和雅 马哈CLP-430。?针对数量翻番的采购需求，采购中心随即着手组织市场 调研，广泛听取本市多家琴行的意见，了解周边地区甚至省 外高校公开招标的普遍做法，请教有相关项目采购经验的同 志，就可能存在争议的评分标准和分值设置咨询专家意见。 最终，在采购单位一再要求列出参考品牌的情况下，招标文 件列出了3个参考品牌，但去除了推荐型号，减少带星部分不 可偏离项的数目，并在项目需求里明确告知“可投参考品牌 也可投参考品牌以外的品牌”，并提出“为鼓励不同品牌的 充分竞争，如某主要技术参数属于个别品牌专有，则该主要 技术参数不具有限制性，供应商可对该参数进行适当调整， 并说明调整的理由。”?当采购中心正准备将审定好的招标文件上网公 示时，采购单位递交了一份书面情况说明，要求撤 回采购计划，暂不采购。 该项目至此虽已撤销，但很多问题值得深思。??一是新项目不调研，老项目险出岔。接到质疑函 后，采购中心颇感意外：标的不大，且之前采购过2 次并无异议，为什么按老方式再次采购却引来质疑？ 通过对本市钢琴市场展开调研了解到，这个数量的电 钢琴采购对本市及周边地区的各家琴行都很有吸引力， 一年遇不到几个这样的大单。前2年询价采购时，各 家琴行已颇有想法，今年再次询价采购，各家决心讨 个说法。其中一家琴行甚至把质疑函直接送至财政局 局长室和纪检组。? ?启示： 前期市场调研不可少。政府采购相关部门应尽 快建立项目提前介入制度，以文件形式规定如何规 范操作前期市场调研。新项目或重大项目采购必须 进行市场调研。?二是采购单位坚持定品牌定型号，采购中心巧化解。市场调研发 现，雅马哈品牌通过代理制和备案制进行区域保护，每个区域一般只 设一家代理。这些情况采购单位对采购中心避而不谈，只是一再强调 要雅马哈。质疑出现后，采购单位在坚持推荐雅马哈的同时，增加了 价格非常高的罗兰品牌，但不是同一档次的品牌又如何能真正实现竞 争？最终采购中心在招标文件中增加了“虽提出参考品牌但却实际鼓 励其他品牌参与竞争”以及“如出现个别品牌专属参数，则该参数并 不受限制”等句子，巧妙地解决了矛盾。 启示： 借助专家力量来提高采购中心话语权，让采购单位心服口服。? ??三是采购单位化整为零，规避公开招标。被质 疑后，采购数量翻了一番，显然，采购单位本想以 化整为零的方式规避公开招标。 建议：尽快出台政府采购非招标采购方式管理 办法，严格规定未达到公开招标限额标准的项目的 操作。同时建议相关部门对在一个财政年度内同一 个预算项目下的同一类别的货物以化整为零方式规 避公开招标的做法作出规范。?一、采购计划概述? ?1．采购计划的含义 采购计划（Procurement Plan），是企业管理 人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动 过程中}