决定短租业务生死的是出租率，而联合办公又关联另外两个因素：性价比和社交。3Q虽然租期灵活，但1300元/周≈5700元/月的人均价格并不亲民。而“无为而治”任由三教九流自然形成社交圈的想法也过于一厢情愿。先简单回顾下，给没去参观的童鞋补补脑，简述3Q产品和服务：开放区工位1000元/周（很少），办公室工位1300元/周（最小办公室2人），最长租约12周，不开放年租。注册：不提供楼层配套：会议室5个、茶水区1个、休闲区1个、活动区1个、电话吧2个。免费：咖啡茶水、Wi-Fi、文印收费：会议室200元/小时（4人）、400元/小时（8人）、访客超过1小时收费50元/人/小时其他官网有公开信息的，此处不做赘述。此外再剧透一下3Q的使用攻略（BUG）：VS 不长租。可以选择12周，并且入住当天“续租”，变相租半年租（5个半月）。VS 访客收费。利用“限免1小时”的规则，55分钟出门抽根烟再回去，系统重新计算时间。VS3Q红包。感觉租金略贵的童鞋，利用红包实现每单（非每人）抵扣500元现金。至于红包的发放，老刘也没得出规律，建议多访问SOHO 3Q官网和@潘石屹微博。3Q为谁而生？老潘一定听过小米的Slogan“为发烧而生”，那3Q假象的客群是谁呢？以现在的产品策略来看，定位中短期过渡的办公室需求者可能包括以下几类：准公司，或初创型企业——前景不预期大型公司的新项目团队——周期弹性其他愿意尝试的组织和个人——待观察否定关键词：草根创业无论是以上哪种客群，都必须有一个前置条件——高支付能力。1300元/周换算成月租，是5÷12≈5649元。如果考虑开会因素，动辄每人每月超过6000元。如果说大公司是主流吧，单个办公室容纳3-5人不利于团队交流；如果是小公司，价格因素又会屏蔽大部分创业者。根据老潘透露的选址标准“区域服务业GDP”来看，高产值的小型公司/团队一定会有，同时又恰巧出现在望京，同时又喜欢SOHO系产品，同时又恰巧3、5人办公，同时又具备……算了，先往下看吧。3Q创造了什么客户价值？“常态化短租”的写字楼产品，虽然单价折合理18元/天，但租赁标的小，总价低，较低租金门槛进入写字楼（非居民楼或咖啡厅）灵活短期减少投资风险增加社交场景设计，写字楼办公领域的陌陌，约吗？乍一听，绝对是高端创企神器。可现场参观时你会发现，老潘的O2O办公室有高价低配嫌疑——千篇一律的玻璃房，放着目测3位数价格的办公家具。当然，以从业者的角度，我还是不得不佩服3Q的团队——成本控制水平一流。模块化方式预制办公室，用玻璃和成品型材“安装”整个办公室，降低了对装修的依赖。这种“轻工程”既可以降低装修预算，还有效控制施工周期。如果说短租客户对硬件并不感冒，那么私密性是否会有人在意呢？在走廊，可以清晰地看到每一间办公室内的一切，包括人物表情和显示器画面。我不能说这样的办公空间不好，毕竟萝卜咸菜各有所爱。只是，我有限的人生阅历中，同时具备“愿意展示”和“人少”、“钱多”三重属性的金字塔“塔尖”型公司好像并不多见。社交圈？异想天开的跨界组合SOHO 3Q的Slogan“和喜欢的人一起工作”，看上去很美好，但实际上很难实现，因为你根本不知道会遇到谁。做一个办公社交圈初衷不错，很可能产生1+1&2的效果，甚至一不小心产生点类似O2O啊、智能硬件啊等时下流行的产品，跨界组合嘛。但3Q跟中关村各种咖啡本质的区别在于，后者虽然“像农贸市场一样无门槛交流”——老潘语，但任何一个孵化器都有准入门槛，包括入孵的行业限制，以及要求提供BP——类似职业的人处在同一个主题圈中，上下游公司的人都知道大家需要什么，容易达成默契并形成产业链。而3Q开放不同行业欢迎跨界组合则像是乌托邦，听故事的趣味性远大于异业组合的可能性，尤其是在产业、盈利模式都不对等的前提下，比方：A公司已经估值数亿，B公司还在为上礼拜第一单顾客2万元没回款发愁，俩人能聊到一块吗？更要命的是，3Q似乎没有审核机制，并且面对个人开放。换句话说，把风险控制寄托在1300元上。即使没有骗子存在，在这个社交大于办公本身的生态圈，相互拜访是否会引来陌生人骚扰？社交圈，跟俱乐部类似，起码要让受众了解你是一个什么样的组织，什么样的主题，有什么样的会员，才可能吸引后来者加入。SOHO 3Q的竞争者有哪些？假设一切不够美好的情况都不会发生，3Q会一帆风顺吗？广大写字楼业主效仿并不难，尤其是3Q这种模块化组装的初级硬件产品，根本没有复制壁垒。而连锁效应——2015年内开设北京上海10个网点的规模优势，恐怕短期内很难体现。毕竟大部分办公需求还是本地化的，每天北上广飞来飞去不落地的商务客群还是很有限。再就是各种产业园和孵化器，尤其文创、互联网、工业设计等产业，“重度垂直”的行业聚焦优势是老潘无法复制的。而这个角度来看，3Q只是创业者们游戏开始的“新手村”，来的都是匆匆过客，几个月后免不了投入前者的怀抱。最后，还有笔者老刘所从事的行业——北京、上海两地超过100个楼层的服务式办公室（ServOffice），只要敢于变革，把过去动辄人均成本4-6K/月的报价变成价格透明的短租产品，至少同辖区内跟3Q竞争不必担心于处下风。当然，我这么说，没准有些同行还会不高兴：别拿3Q跟我们比，我们可是真材实料，一把椅子就8000元…“微利”折射空置率忧患再看3Q产品的定价，假设平均工位8平方米，租金收益高达≈23元/天/平方米，远高于项目官网报价6.5元/天/平方米，而老潘却言“微利”，难道是按照五星酒店，经济危机时30-40%的入住率来计算？面对媒体时，SOHO当家人虽然打肿脸充胖子，一脸微笑地表示开业当天已经租出一半，但我相信精明的老潘心理一定很清楚，第一批访客和入住者有一半不是真客户——起码是伪需求（同业观察、展示宣传等）。事实上，办公短租如同酒店、会议中心一样，更看中“日均值”而非“实时值”。用大白话说：今天可能来了个土豪包场，瞬间100%满租，4周后到期，空一半也说不定。下图为笔者老刘在3Q App的截图：21、22、23层可预定——空置工位分别占50%、98%、94%。销售是立身之本最后说说销售吧，简单把客户分成新、老客户两类。以SOHO的知名度，老潘的个人魅力附加传播能力，新客户的获取不是问题，难的是新客户的购买意向。毕竟是房地产项目，少不了传统预约、看房、比价……再怎么O2O，“在线支付”还是发生在销售现场而非其他场景。这个过程中，线上的流量成本，线下的营销费用，仍然少不了。而O2O的线上产生购买决策，以及预订、付款，仍然没实现。老客户重复使用看似OK，毕竟有过体验认知，二次购买APP就解决了。但也面临频次问题，真有那么多的灵活办公需求吗？以及中小客户是否租得起本身。如果是支付能力强的大型公司，一次需要40-50个工位，而3Q未必恰好有那么多工位——除非空置率很高。所以我对6-12个月后的重复客户数据也不看好。可以后的事谁知道呢，看春节后老潘怎么改变吧。来源：作者：刘铮 微信公众平台--老刘的偏见商业与地产ID:Commercialproperty关注零售、商业与商业地产的新思维和新趋势，15万业内精英人群订阅，已成为商业地产领域最具影响力的个人自媒体平台。主编简介：【王传宏】英国皇家特许测量师(MRICS)、10年商业地产策划和招商管理经验。欢迎交流与合作，个人微信 schwangcn
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今晨看商界这次，潘石屹不打SOHO概念，要吃“互联网创业小公司”这个群体，还是O2O呢！
虎嗅注：房地产怎么互联网？看着火热的互联网圈，潘石屹和SOHO中国也等不及O2O一把。新项目SOHO 3Q开辟出了望京SOHO T3的三层办公空间，通过线上选座和线上支付，将办公桌椅零散的出租给个人和小团队，最短租期到1周。在SOHO 3Q办公将享受免费咖啡，高速WIFI，限度内免费打印，还有免费潘苹果。条件这么好！价钱呢？老潘说暂时说不得，不过会随行就市。在6号的媒体见面会上，潘石屹表示，中国城镇人均住房面积超32平米，房产行业发展的方向在于已有资源的充分利用，这也是SOHO中国做3Q的原因。虎嗅君看来，这是传统房产商主导，B端面向个人级用户的模式，即平台对点，本质是单边推动的共享经济。虎嗅摘选出潘石屹回答记者问题的精彩部分，分享给大家。“我能不能把每平方米的办公室都利用起来？”潘石屹：我们不是为了互联网而互联网，互联网用得好不好，最根本的是看它能不能提高效率、降低成本。传统行业就是效率低，中间环节多，公司里面有好多的官僚体制。为什么淘宝和阿里巴巴成功了呢？就是效率高、成本低。互联网带来了新的秩序，我们在思考房地产行业到底怎么跟互联网结合。互联网这样一个简单的技术，这样一个工具，会对我们这个时代的经济、社会、政治造成什么样的影响？我看到的应该是两点方向。第一点人工智能。机器人今天还在实验室里面，可是它的生产是很快的。我在美国麻省理工学院的实验室里看到，波士顿马拉松比赛的时候，有一位舞者的腿被炸断了，科学家给她做了机器人的腿，让她继续跳舞。短短两年时间，光为这个女孩子生产的六代机器人。我隐约感觉到下一个十年机器人的影响会非常大，非常快。第二点就是各行各业把这些闲置的东西、利用率不高的东西，都通过互联网利用起来了。先不说房屋空置率，就是把房子租出去了，利用率也不高，公司的人员在变化，业务在增加和减少。这个时代的变化速度是最快的。我觉得去学习和验证也是双向的过程。现在最重要的是能不能依靠新的技术，把已经建成的每平方米的房屋的能源效率提高，利用起来。我们看到很多美国开发商纷纷地做我们这样的公司。住宅开发商也琢磨如何用O2O的模式把房子利用起来。汽车平台考虑能不能把我家的汽车利用起来。现在美国通过共享经济，出租私家飞机的很成功。我能不能把每平方米的办公室都利用起来？SOHO 3Q的计划：为有创造力的小公司打造2015年，SOHO 3Q的计划是在2月1日前，先完成望京SOHO和复兴SOHO广场的样板间。在2015年，8个在北京、上海的项目全部完成。单个项目的投资在1万平米以下，5、6个月以后就可以把租金收回来。投资的时间也短，盈利时间也比较长。第一步是开在全国各地，然后到全世界各地去开。SOHO 3Q一开始做的时候，定的目标就是全世界。现在世界每个地方都是乌泱乌泱的中国人，而中国人还是喜欢到有中国平台的地方，去用中国的平台。国外房源肯定不是SOHO的房子，取得的方式是三种：租房、买房、买地。在新的互联网技术下，办公的状态发生了改变，整个社会的经济结构发生了变化。未来一定是一个极大无比的平台，像淘宝、百度、腾讯、微信，都是大的平台。围绕着这些平台的都是无数的小公司，很有创造力的小公司，这就是我们想象的未来模式。这些无数的个人小公司，3、5个人的合伙人，为了做一个产品，为了新的创意，他们应该在什么样的环境下成长？就应该在SOHO 3Q的环境下成长。这是我们的理性思考。我们认为办公环境是多元化的是最好的，互相为市场，互相都可以启发。只要有创造力的人、只要愿意独立思考的人、不愿意在传统办公室里的人，都可以来到这里。单一的人群在一起的话，相互之间的启发创造力就弱一些。几个Q&A提问：如何选择二、三线城市去发展SOHO 3Q?我们之前只在北京和上海，虽然地贵，但去了地方上，腐败受不了。慢慢我们会发展到国内二、三线城市，首先，依照我们原来选择办公楼开发的指标，就是GDP指标。我们把GDP指标进行了细分。第一个是GDP总额，看这个城市的经济体量有多大。第二个是人均GDP，反映城市的富裕程度。第三个是GDP的增长速度，能够看到城市的变化是快还是慢。第四个是每平方公里上的GDP，反映城市的繁华程度和密集程度。最后一个指标是第三产业，就是服务业占GDP比重的高低。最后一个指标是最最重要的。第一产业是不需要房子的，第二产业是工业，需要的是工业厂房。第三产业高，服务业高，办公楼的需求才高。按照这个指标进行选择的时候都没有出现太大的偏差。其次，要看这个城市的互联网氛围，强还是不强。北京的互联网氛围就非常强，都有一点发烫的感觉。望京SOHO的三座楼，90%都是互联网公司。杭州的互联网，在淘宝、阿里巴巴的带动下，发展的也很快。我到义乌去，大大小小的公司都有电子商务，都在往外发快递大体上来说，在一线省会城市，SOHO 3Q都是有市场的。提问：3Q模式跟国外WeWork的模式有什么区别？WeWork的长项就是营造一个社区。我第一次参加他们活动的时候，他们的市值是15亿美金，这两天已经变成50亿美金了。线上的社交平台，是他们最核心的功能，我们还没有涉及。因为我们觉得中国的微博、微信这样的社交平台太多了，让我们自己在短时间之内做一个成熟的社交平台，技术上也是有一定难度的，所以这是我们没有做的。WeWork没有做的是我们非常看重的两点，作为一个互联网产品，一定要在互联网上交易，而他们是线下交易。我不知道他们当初是怎么考虑的，这可能跟美国人的习惯有关系。中国的互联网发展的非常迅速，尤其是移动互联网，我们在设计这个产品的最重要的初衷就是可以在手机上搞定所有的事情，线下再做就没效率了。我认为互联网产品有两个标志。第一个是你可以在网上选房子。第二是可以在网上方便地付款。我们跟银行谈好了。把你的业务和交易百分之百的放到互联网上去做，就是互联网产品。第三个要做的就是用互联网去做广告。提问：SOHO3Q产品现在只是用于办公，有没有想过以后跟公寓相结合呢？前两天我跟小米交流，他们就要做这个东西，要跟我们战略合作。毕竟我们是传统的房地产公司，我们有管理的技术、设计的技术。我们也把担心跟他们交流了一下。我们看共享办公大部分都很成功，住的项目也在做，做起来就会发现很多问题。人要睡到一起的话，问题就多了，办公空间相对来说还是比较简单。SOHO中国还是办公楼的开发商，对于人对办公空间的需求比较了解，包括如何净化空气、净化水。要是住的话，我们也没有多少房子空着。我们看到美国在做分享式住宅的时候也遇到很多问题，这些问题也同样会在中国出现，可能比美国的问题还要大。提问：您做这件事情是想为SOHO中国的持有型物业填满写字楼呢？还是想搭上互联网的快车？原来我们的项目都在CBD，现在跑到五环边上的望京，搞了50多万平方米。望京的三座楼在过去3、4年里就是我心中的三座大山，我在想什么时候才能把它填满？没想到几个月的时间就填满了。所以不是为了解决SOHO中国写字楼向外出租的问题。随着互联网对各个行业的颠覆和冲击，旧的经济秩打破以后，建立起以互联网为主的巨大平台，在社会上遍布着无数的具有创造力的、办公时间灵活、业务多样的公司，这个市场会非常巨大。SOHO中国确实是得益于过去20年中国经济的高速增长的和中国的城市化，使SOHO中国的经济实力变得非常强大。2014年一年给政府交的税收超过60亿元人民币。我们持有这么多的物业，帐面上的现金大概是100多亿，再过几个月就要超过200个亿。我们意识到这个社会会受到互联网的影响，到底要怎么做呢？一个办法就是拿出来100亿用于收购别的公司，可不可以？好多人都是这样做的。我们也想过这种思路，可是我们不想这样做。投资一两个亿做这个项目，我们想做符合自己的心意的，能够从心里觉得这是我们的产品，这个产品是社会需要的，这个产品确实能够让社会变得更好，让社会的效率更高，让很多人进来的更方便、成本更低，这就是我们的想法。我看《乔布斯传》上提到甲骨文的老板是乔布斯的好朋友。他跟乔布斯说现在有一个投资机会，你要投资一笔钱能赚好多钱。结果乔布斯好像没听到。他又说了一遍。乔布斯说赚这么多的钱干什么？乔布斯没有把钱看得太重，就是为了他的产品。我们SOHO中国从骨子里面要学习苹果公司，就是做好自己的产品。围绕着自己的产品，真正是发自内心的，我们自己想明白的，觉得对我们自己的发展有利，能够不断提高我们的资金实力，对这个社会也是有用的。这就是我们应该做的产品。
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后参与评论
有创造力的小公司=有钱的小公司
乔布斯不想赚那么多的钱，但也几乎从不捐钱
不惑的老关
:捐钱破坏人类社会的生态环境。。。
不惑的老关
:捐钱破坏人类社会的生态环境。。。
已经在全国各大城市拥有多家连锁商务中心的人人office云办公室分享平台欢迎您！只要一杯咖啡，就搞定你的市中心办公室！
就是为了把空楼填满，不实在差评
想起来美国也有个相似的生物实验室，开发者买下地产提供最一流的设备，而实验室工位被出租于个人或者团队。这些对生化抱有极高热情的科学家在工作和休息的间隙，还能够相互激发，摩擦~摩擦~出智慧的火花，形成独特的社区文化。感觉更像是以兴趣划分群组然后野蛮生长了呢~期待借由SOHO 3Q的平台，更多互联网从业者能创造出更棒的社区文化！
本质是中国的房地产行业整体开始下滑，已无法保持以前的疯狂暴利，无奈所以开始寻求新的增长点了。万达上市、做电商和SOHO的O2O都是范例。新浪广告共享计划>
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创新思维方法在危机公关中的应用
——从潘石屹的危机公关案例谈起
　　　　　　　　作者：向军云&&&&&&&(未经作者许可，不得转载)&&&
要：本文以创新思维方法在危机公关中的应用为切入点，阐述了创新思维方法的意义，危机公关的意义；剖析了创新思维和危机公关的关系：创新思维是危机公关的理论基础，而危机公关则是创新思维的具体应用；同时联系近几年来影响重大的突发的危机，分析潘石屹“邓智仁挖墙脚”
任志强炮轰现代城”危机公关等三个案例，进而提出创新思维方法在危机公关中应用的原则是诚实坦率原则、以公众为中心原则、以事实为基础原则和见好就收原则；提出创新思维方法在危机公关中应用的方法是善待媒体主导舆论法、尊重公众求同存异法、打破常规另辟蹊径法、注重传播人性化先行法。文章具有一定的突破性和现实意义。
关键词： 创新& 创新思维方法&
1&&&&&&&&&&&
创新思维理论与方法概述
创新是人类社会发展的基础，是一个民族、一个国家发展壮大的不竭动力。自我国加入世界贸易组织后，市场竞争日趋激烈，创新的地位和作用也突显了出来。
（一）、创新思维理论与方法的意义
什么叫创新？在英文中，创新即Innovation,起源于拉丁语，有三层意思，一是指更新，二是指创造新的东西，第三指改变。在汉语中，《现代汉语规范词典》的解释是：创造新的，革新，独创性。《现代汉语词典》的解释是：抛开旧的，创造新的，如勇于创新，作为名词是指创造性，新意。简而言之，创新是对既往的超越，是人类独创力、扩张力和智慧力的一种表现形式。即创新是一种超越，一种独创力，一种扩张力和一种智慧力的综合体。
创新并不一定非得是全新的东西，它可以是现有理论在新领域的突破和运用，以新的形式出现，或者是一个新的切入点，一个结构性因素的改变，它既可以是“原创”也可以是“二度创造”，不能说“二度创造”不是创新，只要与以往相比具有差异性，就是创新，所以说创新无处不在。关键在于主体是否主动进入了创新的思维过程。
思维的创新是创新活动的核心，获得并运用创新思维的能力是创新的基础。人脑中的创新思维活动是开启创新活动的钥匙。没有思维的创新就没有行动的创新。
所谓创新思维是指人类在探索未知领域的过程中，充分发挥认知的能动作用，突破固定的逻辑通道，以灵活、新颖的方式和多维的角度探求事物运动内部机理的思维活动。
创新思维是突破了既定思维模式的能动的思维模式。它有别于常规思维，但又与常规思维有着密切的联系。区别表现常规思维是指遵循既定的思路和方法，运用先前的知识和经验来解决问题的活动过程，是一种日常思维，是对既定思维模式的重复。但创新思维没有既定的思维模式可以直接利用，只能突破既定的思维模式，添加新的元素，形成新的思维，具有新颖性和独创性的特点，是一种开拓性的思维。比如说别人没说过的话，做别人没有做过的事，这些都是创新思维的表现。
创新思维又与常规思维有着密切的联系。首先是两者互为前提，大量的思维活动是以常规思维活动为基础的，没有常规思维的积淀，就不会有创新思维的突破。同时，创新思维又是常规思维的升华。要实现思维的创新，还需要突破诸如惯性思维、惰性思维、偏见思维等的阻碍，进而升华。
在日常生活中，更多的人是受到惯性思维和惰性思维的阻碍，驴子驮盐过河的寓言就是受到了惰性思维的束缚，为此驴子付出了生命的代价。不能有所创新，是因为更多的人沉浸在“成功的经验”中，不去寻求思维的新方向，不敢去突破。创新并不是天才的专利，它只是一种打破了常规的、具有创见意义的思维。创新的本质就是在思维中不断地加入异质成分。
思维创新的实现，除了要求突破以上思维模式的阻碍外，还离不开科学的创新思维方法的指导。创新思维方法是用超越性的智慧来组织协调思维对象要素的途径和思路。
（二）、创新思维方法的分类
创新思维方法的分类标准不同，则分类也不同。例如依据思维特征的标准可以分为立体思维和平面思维，纵向思维和水平思维，顺向思维和逆向思维等。美国心理学家吉尔福特则将发散性思维作为创新思维的核心。
东华大学的贺善侃教授则把创新思维分为逻辑创新思维法和非逻辑创新思维法，认为创新思维是逻辑和非逻辑的统一。
作者比较赞同依据创新思维原理对创新思维方法的分类。即依据创新思维的超越性原理、整体性原理、简单性原理、微量效应原理和对应原理将创新思维方法划分为：要素整合法、删繁就简思维法、关联思维法、协同思维法、逆向思维法、极限思维法以及发散性思维等。
不论创新思维如何分类，最关键的是能指导实践，如果脱离实践，理论只是空论，没有任何实际意义。在公共关系活动领域，创新思维的作用尤为重要。
危机公关亟待创新
（一）、什么叫危机
危机一词起源于医学概念，是指“所有疾病都会到达一个转折点，此时的状态称为危机”。在我国较早出现危机一词的是西晋文学家陆机（陆士衡）的《豪士赋序》：众心日陊，危机将发。在《辞源》中危机的概念是指潜伏的祸端。
罗森塔尔和皮恩伯格指出危机是具有严重威胁的不确定性和有危机感的情境。巴顿则认为危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。综上所述，虽然定义多样，但危机有几个共同的特征，一是突发性，危机爆发前几乎没有明显的征兆。二是紧迫性，危机一旦爆发，因为它的发展趋势是不确定的，所以危机情境非常紧迫。三是破坏性，危机爆发后会对个人、组织、社会造成难以估计的损害，更甚者，会导致一个组织的灭亡，所以，危机才引起个人、组织或社会管理者的重视。四是影响长远性，危机造成的损害是一时难以修复的，需要组织等相关利益实体长时间的不断努力逐渐修复，影响最大的是对人们心理的创伤，而且是最难以修复的。
（二）、什么叫危机公关
危机公关有狭义和广义两种理解，狭义的危机公关是危机管理的中心内容，是公共关系的一个概念，是公关实务的一种。主要指组织遇到产品、服务、信任和形象危机时，所采取的一系列公共关系活动来争取公众的理解，进而挽回损失的一项工作。广义的危机公关，可以理解为危机管理，也称问题管理。早在1906年，有着“公关之父”美誉的艾-维李就成功的解决了工业矿井崩塌事故。同一时期的爱德华-伯纳斯则协助尼克松处理水门事件。可以说，自公共关系诞生那天起，危机公关就和公共关系密不可分了，并逐渐发展为公共关系的一种实务。“甚至可以说，危机管理是公共关系行业的逻辑起点和归宿点。”本文论述中采用的是广义的危机公关概念。
如何克服危机的突发性、紧迫性、破坏性和影响长远性，对组织的管理者是一项严峻的挑战。作为危机管理的中心内容和重要手段的危机公关，则可以起到非常重要的作用。
（三）、危机公关发展的几个阶段及其目前主要的的应对方法
针对危机公关，斯蒂文-芬克提出了著名的四阶段模式：危机潜伏期、危机突发期、危机恢复期和危机解决期。罗伯特-希斯博士则提出了有效危机管理的5R模式，包括缩减（Reduction），即减少危机情境的攻击力和影响力；预备（Readiness），在危机发生之前就做好处理危机情况的准备；反应（Response），尽力应对已发生的危机；恢复（Recovery），从危机中恢复；恢复力（Resilience），降低遭遇危机情境的几率，提高对危机情境做出反应和在无法免除时要有从危机中恢复的心理和行动准备。
以斯蒂文-芬克的四阶段模式应对方法为例，危机潜伏期应建立危机预警系统，收集各类信息；危机突发期成立危机公关小组、召开新闻发布会，查清危机根源；危机恢复期应尽力做好政府、媒体、公众的工作，尽力赢得各方的谅解；危机解决期举办公益活动，恢复企业形象，并预防新的危机发生等。
在危机公关原则上，英国公共关系专家格鲁尼格针对危机传播提出四项原则，即关系原则、责任原则、透明原则和平衡沟通原则。我国著名的危机管理专家游昌乔则创造性的提出了危机公关的5S原则，主要包括承担责任原则（Shoulder
matter），真诚沟通原则（Sincerity），速度第一原则（Speed），系统运行原则（System）和权威证实原则（Standard）。这些危机公关原则对于处理危机和有效公关有着普遍的指导意义。但需要从实际出发，根据危机的不同类型“对症下药”，方能取得理想的危机公关效果。
我国企业目前遭遇危机，进行应对的方法主要有政府公关、媒体公关、举办公益活动和运用法律手段等。当危机发生后企业就希望政府的相关部门能站在自己的一边，为自己说话，或邀请媒体记者进行参观采访，好好招待一番，有的则干脆广告开路，希望媒体发表有利于自己的言论；或着举办公益活动，转移公众视线，表明自己是一个良好的企业公民；或者干脆付诸法律，通过法律解决问题。但是很少有那家企业能运用这些方法解决危机，更别说化危为机了。
危机并不可怕，可怕的是不能正确对待危机。正如著名公关专家奥古斯丁先生所说：每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机公关的精髓。
近几年国内外企业的在处理危机的时候，并不深谙这个危机公关的精髓。从05年的雀巢“奶粉碘超标”、光明“回奶再生产”到06年的芝华士“份额风波”、丰田锐志“漏油”事件和欧典“虚假宣传”事件，不难看出，国内外企业在危机公关上屡屡败阵，不是因为傲慢就是因为反应迟缓措施不力，而且，在手法上这些企业几乎表现的非常相似：首先发表声明“我的产品没有问题”，紧接着请所谓的权威机构如行业协会开例证明，并适时安排一些新闻发布会、组织媒体记者参观采访，发发新闻稿等等，毫无新意可言。更让人谛笑皆非的是，芝华士在处理危机时邀请的权威竟悉数是外籍人士，却惟独没有中国政府相关机构的代表。试问，中国公众会相信吗？
自然，芝华士被自己的惯性思维给束缚住了又或者它忽视了客观环境的变化。在中国市场上，不论国外企业还是国内企业，都或多或少的受到常规危机公关思维的束缚，但要赢得危机公关的胜利，就需要全新的视野和思维来积极应对，也就是说，危机公关需要创新思维。
摩根斯坦利总裁兼首席运营官斯科特在成功躲过“9.11”劫难后说：“危机中的创造性思维是至关重要的。”在“9.11”袭击后的一个小时内，当纽约市的电话线路还处在瘫痪时，摩根斯坦利的高级经理们却已经通过专线与他们在芝加哥和伦敦的办公室成员通了电话，开始异地联合办公，继而有效的缓解了公司的危机，降低了公司的损失。
我国学者徐莉（河南财经学院副教授）则更明确的将创新化原则列为危机公关中应遵守的八大原则之一，即紧迫性、持续发展、系统化、传播、一致性、集权化、360度沟通、创新化原则。学者吴雪贤则认为创造性是危机公关的最高境界，他指出：“建设性和创造性是公共关系的最高境界，危机公关也不例外。”
（四）、创新思维和危机公关的关系
危机公关的本质上是活动主体的创新思维活动。创新思维和危机公关的关系可以概括为：危机公关本质上是一种创新思维活动，创新思维是危机公关活动的理论基础，危机公关是创新思维的具体应用。
创新思维是危机公关的理论基础。危机不是千篇一律的，它是不同环境的产物，所呈现的特点也是“丰富多彩”，所以危机公关只有在创新思维的基础上进行组织策划，才能具有现实性、可行性、有效性和独创性，也才能真正化危为机。
危机公关是创新思维的具体应用。这是因为创新思维是一种思维形式，如果不应用到实际活动中，再好的创新思维也没有实际意义，而危机公关正为创新思维的具体应用提供了一个重要的途径。
创新思维方法在危机公关中的应用
在实际的危机公关案例中，并不缺乏创新思维的身影，如三鹿奶粉“误上黑名单”事件、中美史克“PPA”事件、强生“泰诺中毒”事件、任志强“炮轰现代城”事件。其中又以SOHO现代城的潘石屹处理任志强“炮轰现代城”等事件最具代表性。
（一）、创新思维方法之逆向思维法：家丑外扬
1、案例回放&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
1999年8月，潘石屹为了寻找“灵感”，从成都到拉萨，后又租车到珠穆朗玛峰。等到回到北京，才知道中国第一商城的邓智仁已经将现代城的精英销售员高薪挖走了，薪酬最高的拿到23万元，最低的也拿到18万元。
据说，事发后老潘站在大望路西望，心中无比惆怅，有小道消息称，老潘差点因此“歇菜！”这件事放在谁身上的很难受啊
当晚，潘石屹就给跳槽的人开会，苦口婆心地做工作，但最后还是走了23 个人。
随后，潘请三四个媒体的朋友吃饭，他们说：“家丑不可外扬，这个事情就不要发消息了，不就是挖走二十多个人吗？影响也不是很大的。”潘认为他们说得也有道理。
可是，当天晚上，潘又得到了一个消息说，对方还要开新闻发布会，宣布现代城已经不行了，因为他们的总经理也要跑。
后来，潘就写了一封题为《现代城的四名副总监被高薪挖跑了》的信，信的最后一段话：“现代城的员工们，无论我们是成功还是失败，无论我们受到竞争对手什么样的打击，千万不要忘记我们做人的准则，不要忘记我们的使命，也不要忘记我们客户对我们的期盼。”
第二天，潘石屹就买了《北京青年报》、《北京晨报》、《北京晚报》、《精品购物指南》这几家北京最有影响的报纸半版的广告，这封信被成功的发了出去。
后来，中央电视台《经济半小时》和《北京电视台》的《北京特快》都对此做了报道，《北京特快》一共做了4期，其中有两期节目还获了奖。
这件事情给现代城带来的最大收获是，现代城一下子凸现出来了。1999年全年销售额达到18.9亿元。
2、逆向思维法：“家丑外扬”的理论依据及其利弊分析
“家丑不可外扬”，按照我们常规的思维，应该尽力将负面影响控制在最小的范围之内，最好是大事化小，小事化了。但潘石屹在面对对手挖墙脚釜底抽薪，公司将面对巨大的人事危机和经营危机之际，潘石屹还是不听记者朋友的劝告，反其道而行之──自曝家丑。大胆地将自己背负的耻辱告之公众。如果等到对手或媒体来揭发，那么，潘石屹和现代城将会陷入极大的被动境地。
&这种化被动为主动，变消极为积极的手法正是危机公关的真谛，也是创新思维方法在危机公关中应用的归宿点。
&事实证明，潘石屹的逆向思维公关取得了较好的效果，并赢得了商机。所谓逆向思维，是指思维主体沿着思维客体发展的相反方向，用一种反向探求的方式来对产品、课题或者问题解决方案进行逆向思考，从而实现创新的思维方法。
&我们很多的企业，在面对负面信息时，总是遮遮掩掩，躲进自己建造的“象牙塔”中，学鸵鸟把脑袋埋进沙堆里，没有胆量推倒“象牙塔”，承担起责任，搭建“玻璃屋”。不能用全新的思维来应对。
&潘石屹是有勇气的。他敢于跳出常规思维，自曝家丑，在面对来势汹汹的挖墙脚事件中，他的危机公关手法真可谓是“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”。
（二）、创新思维方法之发散思维：首推绿色承诺
1、案例回放
日，现代城客户服务部接到现代城2号楼1008房间的投诉电话，称他的房间内气味难闻，具有强烈的刺激性。
进入3月份，又有十余户投诉房间异味现象，情况似乎变得非常严重。
为此，北京有关单位对房间进行了检测，发现房间内的氨气浓度高出国家环保部门出具的参考标准。
这么多氨气从何而来？原来是施工单位在冬季施工时为防止混泥土凝固加入了含氨的防冻剂。
2000年4月，某品牌除氨设备被认定完全可以保证使室内空气中氨含量达到国家参照标准，但价格昂贵，潘石屹还是作出立即订购的决定。“五一”前，二十余台设备运进了2号楼部分住户家中。
进入6月以后，北京天气开始逐渐升温，甚至直逼四十度。投诉氨气问题的客户迅速猛增至近50户。
7月24日，某律师事务所受2号楼3位住户委托，向开发商发出律师函，要求就其委托人“受氨气侵害事实”一事进行磋商。
自“五一”以来，潘石屹已经和许多房间内存在氨气问题的住户进行了面对面的沟通。但由于双方分歧较大，每次都是不欢而散。
2000年7月，有两位住户将现代城告到了朝阳法院，另有四位住户转向北京市仲裁委员会寻求公道。起诉的两位业主以中鸿天公司违约为由，要求中鸿天公司继续履行合同并进行赔偿，赔偿金额分别为40万元和57万元。
在7月中旬的一次公司部门经理例会上，潘石屹决定向所有受害住户表示道歉，并接受住户退房，同时支付住户所缴房款的双倍利息，但有些客户却对“无条件退房”的条件不满。
日，《北京晚报》首先刊登了“潘石屹向受损客户道歉”的文章，潘石屹在文章中首先对所有受损住户表示诚挚的歉意；其次，他表示希望通过法律途径有一个公正的裁决；最后，潘石屹向社会广泛征求驱除氨气更为有效的办法。
此文一经面世，各媒体、电视台也纷纷从不同角度对现代城的氨气事件进行了报道，现代城第二次成为大规模媒体报道的焦点。
在通过媒体澄清事实并向受害业主道歉之后，日，潘石屹又召开了有媒体记者参加的除氨设备的公开招标活动，后潘石屹又向安装了设备的家庭每月补偿耗电费。
一时间，现代城的一举一动又都会有媒体实时向社会播报。
日，现代城又一次召开新闻发布会，对前来领取新房钥匙的六号楼每一位住户提出了绿色承诺，向他们颁发一张由北京市劳动保护研究所出具的每户室内空气质量检测合格的证明。
潘石屹在新闻发布会上表示：“在下一个新项目建外SOHO出售时，我们准备把这一承诺写进合同中。”之后，潘石屹手捧这个合格证明让记者拍照。第二天，《北京青年报》刊登了配有这张照片的大篇幅报道：《现代城首推绿色承诺》。其它多家媒体也对此事进行了报道。至此，现代城的氨气事件最终又以潘石屹得意的笑容而告收场。
2、发散思维法：“首推绿色承诺”理论依据及其利弊分析
&潘石屹在处理危机的能力上，公关界普遍给予了较高的评价。但是惟独对潘石屹在此事件中的处理速度较为遗憾，危机发生后，应尽快将危机解决，缩短危机处理时间，降低对品牌的不利影响。
&但在此次事件中，潘石屹的创新“天赋”还是发挥了作用。从最初的安装除氨设备、补偿电费到“无条件退房”，都体现了潘石屹的果敢和创新。当“无条件退房”提出后，曾有开发商对此暴跳如雷，称潘石屹“破坏了规矩”。最值得称道的是潘石屹在平息了业主的投诉后，并没有停止步伐，而是乘胜追击，用发散思维又“秀”了一场。
&发散思维指的是在思维过程中，充分发挥想象力，由一点向四面八方展开，通过对思维对象的属性、关系、结构等重新组合获得新观念和新知识，或者寻找新的可能属性、关系、结构的创新思维方法。
发散思维具有思维的流畅性、灵活性、精细敏感性、独创性等特点。在此次危机中，潘石屹以他的大胆和精细敏感发现了潜在的机会，独创性的提出“绿色承诺”，又一次化危为机。
（三）、创新思维方法之多米诺思维法：让批判来得更猛烈些吧
1、案例回放
日，SOHO现代城开盘认购。前三天每日销售额都过亿元人民币。在不到两个月的时间内，就销售了五百多套。
　 2月20日，潘石屹邀请另一家重量级房地产商华远的老板任志强前来现代城参观SOHO样板间。
　任志强回去以后，洋洋洒洒写了一封万言书《朋友之间的交流———潘总请我看现代城样板间》。这封信的内容非常丰富，从概念到技术逐项说开去，字字锋芒，招招见血。文章认为，从概念来讲，SOHO这种物业类型办公不像办公，居住不像居住，属于非牛非马的怪胎，设计上也就是草稿想法。从技术方面看，采光、通风、安全、隐私、能源样样有问题。总之，结论很明显：北京的长安街旁边不应该有这种东西，最好马上炸掉。并且指出，“北京也许是项目的一个优点（概念）就可以掩盖十个缺点的城市。”
　看完信后，潘石屹非常紧张，给任志强写了回信，题目叫《创新是需要勇气的———“二道贩子”给“菜农”的回信》。信中除了就任志强提出的问题逐一进行技术方面的答复外，主题却稍做偏离，大谈创新问题。
　2月26日，潘石屹认真权衡之后，抓紧时间印发了一期客户通讯，将这两封信率先“捅”向公众。
3月8日，《北京青年报》和《财经时报》同时以大版面刊登了这两封信，潘任之争正式被推向社会。
　4月5日，《财经时报》发表《SOHO你蒙谁？》，文章认为，SOHO其实是并不是时尚，而是设计怪胎，发展商宣传SOHO是在误导市场。
　4月7日，《精品购物指南》发表文章，指出SOHO现代城是靠一个简单的概念玩活的，而“概念是个唬人的东西，尤其是对接受能力仍处在幼稚时期者来说”，并严正指出：“SOHO现代城是作为写字楼立项的项目”，是“在市场危机中摇身而变为住宅”的。
除了媒体，有人也通过非正常渠道加入了针对SOHO的批判，甚至言论过于偏颇。虽然潘石屹后来觉得有人替自己投钱打广告并不是一件坏事，但公司还是以严正的律师函予以警告，这种行为才被终止。
潘任之争让媒体再次聚焦现代城，SOHO的销售业绩稳步上升，结果房子卖完了，争论也平息了，潘石屹却没歇着，他把这次批判SOHO现代城的重点文章都收集起来，集结成书，取名《SOHO现代城批判》，公开发行出版。
2、多米诺思维法：“让批判来得更猛烈些吧”理论依据及其利弊分析
潘石屹是非常有勇气的，从他给任志强的回信就可见一斑-----《创新是需要勇气的----“二道贩子”给“菜农”的回信》。对于大多数人而言，最讨厌的莫过于“好事不出门，坏事传千里”，但潘石屹决定让坏事传千里，没等媒体曝光，自己则将“坏事”的两封信给捅了出去，掀起了潘任之争。
在危机公关中，让负面报道最大化乃大忌。有着处理联合碳化物公司化学物质泄漏事件和三里岛核电站事故经验的伟达公关公司高级经理人理查德-海德说：“危机公关应是把机会最大化，把曝光最小化。”看来，潘石屹比理查德-海德高明的多，他不仅把曝光最大化而且做到了把机会最大化。这与他的危机公关创新思维是分不开的，
在这一事件中，潘石屹既运用了逆向思维法也运用了多米诺思维法。多米诺思维法又称关联思维法，是思维主体从事物之间的关联中寻求发现事物的发展趋势，进行创新发明的思维方法。它是基于创新思维中的微量效应原理而生成的思维方法。其中以多米诺骨牌效应最为准确的诠释了这一思路。多米诺骨牌效应说明，一个微小的变量在适当的条件下可以引起整个系统的连锁反应，并进而放大。
潘石屹有意无意间运用了多米诺思维法。用两封信掀起潘任之争，并巧妙的将舆论引向关于是否需要创新，成功的化解了危机。争论平息后，潘石屹把批判SOHO现代城的文章集结出版，取名叫《SOHO现代城批判》，从潘石屹的思维角度来说，取名叫“让批判来得更猛烈些吧”更适宜。
创新思维方法在危机公关中应用的原则和方法
我们知道创新思维的应用对危机公关可以取得非同一般的效果。通过对潘石屹危机公关中创新思维方法应用的分析，作者提出创新思维方法在危机公关中实际应用的原则和方法。
（一）、应用原则
1、诚实坦率原则
诚实坦率原则是最基本的，但又是难以做到的，要对发生的事件以诚实负责的态度来处理，宁可动一次外科手术，总比粉身碎骨的好。威碲-莫西库-姆斯认为危机是蕴涵在更宽泛关系中的一个有价值的插曲。“人非圣贤，熟能无过，知错能改，善莫大焉”。公众是会原谅诚实的孩子的。
2、以公众为中心原则
危机发生了，受害最直接的是消费者（公众），以公众为中心应成为危机公关的宗旨。在危机公关时，危机公关主体要让公众明白，你是和他们站在一起的。
美国强生公司在泰诺中毒事件发生后，在原因不明的情况下，毅然回收了几百万瓶泰莱诺尔药片，最后证实是犯罪分子投毒所致。虽然强生损失巨大，但随后公众用行动支持了和他们站在一起的强生公司。强生重新赢得市场。因为在强生公司有这样一个信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”。
3、以事实为基础原则
创新要建立在客观事实的基础上，不能因为创新而忽略或歪曲事实，否则，事与愿违。有这样一个例子：2002年拓普集团为庆祝集团成立20周年，在全国各大媒体上刊登招聘5000名软件工程师的广告，遭到业界和媒体普遍的质疑，反而弄巧成拙，引起形象和信誉危机。
4、见好就收原则
在危机公关中，创新不等于炒作，而是化危为机。不能因为要扩大名气而肆意炒作，而应该在社会公德允许的范围内进行正确有效的危机公关创新活动。为达到了化危为机的目的，就应该见好就收，以免乐极生悲。引发新的危机。
（二）、应用方法
1、善待媒体主导舆论法
企业在危机中，如果能开展有效的媒体公关对于处理危机则会发挥举足轻重的作用。危机如火，媒体如油，如果媒体公关不到位，导致舆论失控，对于企业而言，无疑是火上浇油，后果不堪设想。所以平时要和媒体建立良好的关系。切忌以“有事找上门，无事撂一边”的态度对待媒体。
对舆论的有效掌握，就如同给危机踩了“刹车”，为化危为机打下基础，也是创新思维方法应用的前提条件。要化被动为主动，至少不用疲于应付媒体的攻击，在这种情境中，危机可以妥善处理，创新也就有利多了。
三鹿在处理奶粉误上黑名单事件中就表现的很出色，由最初的少数媒体进行负面报道到最后的上千家媒体进行正面报道，可见三鹿的舆论掌控能力非同一般，这也是其度过危机的重要原因。
2、尊重公众求同存异法
当危机降临的时候，许多企业都采用了一种熟悉的危机公关模式：首先发表声明“我的产品没有问题”，紧接着请所谓的权威机构如行业协会开例证明，并适时安排一些新闻发布会、组织媒体记者参观采访，发发新闻稿等等，毫无新意可言。
2006年1月，香港迪士尼主题公园将数百名持半年期有效票门票的顾客拒之门外，各大媒体对此口诛笔伐，香港迪士尼的形象大损。与此形成鲜明对比的是家乐福重庆江北店在处理“特价酬宾”广告歧义上，就非常值得称道了。当时由于家乐福“特价酬宾”广告有歧义，造成顾客理解和商家意愿不符，就在顾客与收银员因价格僵持不下时，家乐福江北店的法国店长只一句“尊重顾客的意愿”便化解了危机，从此家乐福在重庆的生意红红火火。
香港迪士尼显然没有打破自己的惯性思维，而家乐福却以尊重公众、求同存异的创新举动赢得了市场和人心。
3、打破常规另辟蹊径法
&潘石屹是一个敢于标新立异、打破常规的人，2001年中国经济年度人物侯选人评选对其的介绍是：“….不安分守己的潘石屹，以自己的行业挑战着中国房地产业的秩序和戒律”。也不怪开发商对他暴跳如雷，称潘石屹“破坏了规矩”。但正是他敢于打破常规，才使一次次危机变成商机。
&纽约时报敢于打破常规，自曝家丑，成功化解杰森假新闻事件，英国航空公司敢于打破常规，用飞机载着大竹秀子（一位非常普通的顾客）一人飞往伦敦，为其赢得了美誉。家乐福敢于打破常规，尊重顾客的意愿让其生意红火。
与此相反的是，迪士尼固守常规结果形象大损，宝洁SK-Ⅱ固守常规，结果无奈退出中国市场。在面对危机时，危机公关主体需要跳出既定的思维模式，打破常规，另辟蹊径，克服思维的惯性、惰性和偏见，用全新的思维来应对危机。
4、注重传播人性化先行法
企业发生危机直接影响的是消费者（公众），在危机中，公众信赖的是自己的主观感觉，并不太注重事件的细节，企业在危机公关中要善于迎合社会公众的这一心理，注重人性化公关，在创新思维中必须注入人性化元素，方能化危为机。
许多国内外的企业在危机公关中忽视了人性化传播，雀巢的傲慢，迪士尼的不通情理，宝洁SK-Ⅱ的店大欺客，三株的法律手段等非人性化的危机公关都导致公关的失败。
在中国是非常讲究以和为贵的，冲突有伤和气和感情，许多国内外企业并不深谙这一道理。更有甚者，动不动就用法律说话，须不知，“法律对公共关系来说，则是一场噩梦”。
要想创新，人性化先行。
综上所述，在危机公关中除了运用常规的处理原则外，在诚实坦率、以公众为中心、以事实为基础和见好就收等原则的指导下，综合运用善待媒体主导舆论法、尊重公众求同存异法、打破常规另辟蹊径法、注重传播人性化先行法等创新思维方法可以取得化危为机的奇妙效果，为人民服务。
⑴ 李行健. 《现代汉语规范词典》.外语教学与研究出版社. 语文出版社. 2004.1. 第209页
⑵ 中国社会科学院语言研究所词典编辑室.《现代汉语词典.第5版》.商务印书馆.2006.4.第214页
⑶ 周祯祥主编.《创新思维理论与方法》.第一版.沈阳：辽宁大学出版社.2005.4.第22页
⑷ 贺善侃主编.《创新思维概论》.第一版.上海：东华大学出版社.2006.9.第22页
⑸ 周祯祥主编.《创新思维理论与方法》.第一版.沈阳：辽宁大学出版社.2005.4.第129页
⑹ 周祯祥主编.《创新思维理论与方法》.第一版.沈阳：辽宁大学出版社.2005.4.第29页
北京、广东、广西、湖南、河南辞源修订组.商务印书馆编辑部.《辞源（修订本）》.商务印书馆.2004.第0434页
⑻ 潘国锦.企业危机公关理论与方法初探.南方经济.2005.第7期
⑼ 吴应快、张志强著.《扫雷企业不得不面对的危机公关》.第一版 .北京：东方出版社. 2004.7 .第3页
⑽ 吴应快、张志强著.《扫雷企业不得不面对的危机公关》.第一版 .北京：东方出版社. 2004.7
⑾ 徐莉.企业危机公关360度沟通. .《河南日报》.第011版
⑿ 吴雪贤.浅谈公共关系危机.沧桑.2005.第5期
⒀ 周祯祥主编.《创新思维理论与方法》.第一版.沈阳：辽宁大学出版社.2005.4.第153页
⒁ 周祯祥主编.《创新思维理论与方法》.第一版.沈阳：辽宁大学出版社.2005.4.第233页
⒂ 周祯祥主编.《创新思维理论与方法》.第一版.沈阳：辽宁大学出版社.2005.4.第148页
⒃ 郭惠民主编.《危机管理的公关之道》.复旦大学出版社.2006.9.第68页
参考文献：
1、贺善侃主编. 《创新思维概论》第一版.上海：东华大学出版社.2006.9.
2、周祯祥主编.《创新思维理论与方法》.第一版.沈阳：辽宁大学出版社.2005.4.
3、郭惠民主编.《危机管理的公关之道》.复旦大学出版社.2006.9
4、罗伯特-希斯著.王成等译.《危机管理》第2版.北京：中信出版社.2003.10
Sun主编.《打开危机之门-危机管理30技巧》.第1版.上海：文汇出版社.2006.2
6、游昌乔著.《危机公关：中国危机公关典型案例回放及点评》.第一版.北京：北京大学出版社.2006.10
7、吴应快、张志强著.《扫雷企业不得不面对的危机公关》.第一版 .北京：东方出版社. 2004.7
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