如何看待创业时合伙人的离开？
合伙人是我认识了3年的朋友，帮助了我很多，特别热心也有责任感。唯一的缺点就是受了委屈从来不跟人当面说，在背后议论。但是因为我们原来基本无话不谈，后来我着手做创业的时候马上就想到了她。我们对产品的想法一拍即合，每个人都付出了上百小时，很快把产品做了出来，团队也迅速壮大。我在团队里的位置是最终决定的人，她分管一个部门，但是我做任何决定都先征求她的意见，在我心里，我们是平起平坐的关系。 好景不长，一个月之后，在我提出划分股权注册公司之际，她突然跟我提出要退出团队，并且明确的告诉我，她要把团队里她介绍加入的人带走，做一个同样的产品。我目前的目标客户是北美留学生和国内一些特定的人群，她的目标范围是国内所有的人群。我极力挽留她，包括多给股权，包括建议成立国外部和国内部，共同使用同一个品牌但是国内部全部由她管我不插手。她还是决定要走，理由是创业理念不和。在我后续的调查当中，发现她早已私下和很多团队成员说过，取得了他们的同情心和理解。 我同意，我们确实对于公司的定位、发展速度、项目的紧急程度等等有着很大的分歧，她的离开或许是好事。但是我不能接受的是，她用我的想法，用我团队里的人（虽然是她介绍加入的，但是我花了很多时间进行沟通、培训），要做同样的产品。我感觉到了背叛，很受伤。 这件事过去了两周，我还是摆不正心态。明面上我们没有撕破脸，也说好了以后互相推荐客户，做友情链接。我也知道，没有她前期的努力和付出，产品也不会发展的这么快。但是我心里骨鲠在喉。 我知道这样的事情在社会上很常见，多少从新东方出来的人又自己做了英语机构。过去的情分不是假的，我珍惜她，但是我可能还是需要一些开解来化解我的愤怒。我到底还能不能信任她了？我们还能不能假装什么事都没发生过，做朋友？ --------------------根据知友的反馈，我新提了一个问题，叫“”。 希望觉得我不尊重团队成员的知友们都去答两句，让我深入学习下。 谢谢。
不要跟朋友尤其好朋友一起创业，如果已经这么干了，就要有随时牺牲友情的觉悟。合同先行，挤破脑壳想+参考成熟的范本，结合你们的行业特点和个人因素，责权利谈好，妥协和退出机制约定好，落到纸上，尽量事无巨细，能写多厚就多厚。朋友间的相处是什么，忠诚、无条件的理解和支持、自我牺牲、馈赠与成全。当你这么对待朋友，首先过程中就会感动自己，同时看着朋友因你的认真与慷慨而获益，进而欢笑、流泪、向你表示感激，你会觉得无比幸福和满足。同样的，你一定希望朋友也是这么对你。而合伙人之间呢，合作、制约、监督、争斗、妥协。彼此对话语权、项目主导权、成果和利益的争夺都是天经地义的，靠什么来约束和规范？合同。合伙制的情分是建立在系统运转良好、稳定的收益及合理的利益分配机制之上的。不过人在创业的时候往往没有太多选择，只能从身边的朋友中寻求奥援。于是，我们将自己和朋友拉进一个商业语境中成为合伙人，却摆脱不了过去的定位，依然习惯以对朋友的预期去要求对方，问题都是这么来的。题主觉得被朋友背叛了，很桑心。可合伙人为什么要这么做呢？多半是因为她觉得被朋友背叛了，很桑心。题主的性格可能是比较不敏感的，比如对团队成员的心理变化和发生的站队行为完全后知后觉，合作以来，想必没少做过一言九鼎/力排众议/震慑全场/直接拍板的事，那个瞬间的题主也一定是目光灼灼、决断力满满，整个人熠熠生辉。请问，你真的听进去此前十几分钟大伙都讲了些什麽么？你真的考虑了此前一天跟你平起平坐的朋友向你谈的看法么？你的决策结果及决策过程体现出团队中其他人的参与了么？（答主强势插入：我也不想在较严肃的问题中显得如此不成熟，只是无奈此刻头脑中浮现出的竟是一双写轮眼。苦笑……不过适可而止，图就不上了，以下）「并不是『成为火影的人』就会被大家所认可，而是『被大家所认可的人』才能成为火影……别忘了你的同伴。」—— 宇智波鼬 to 漩涡鸣人同理，团队中话事人的名分和权柄，也不是一句「我在团队里的位置是最终决定的人」能带来的，即使这句话曾经由团队集体背书过。在初创型组织中，领导权力是暂时的，因为题主可能是召集人，大家会自然地给发起者以最初的信任，让你带领团队制定方针或打开局面，但你不能因此自重，哪怕同时你的初期投入也是最多的。也许题主在做决策前征询了合伙人的意见，开会时又听取了所有人的发言，对任何的决定也都向大家做了解释说明。但作为团队领导者，除了必须要处理意见，同时还要处理心情。题主可能经历过如下情形：在很多事情上你已思虑成熟、早有定见，而合伙人对此的想法并没有什么建设性，其他人的意见更是完全不靠谱，所以你在会议上经过简短的阐释就拍板了；或者，对某件事情包括你在内的所有人都没有思路，但是出于保持团队动力、凝聚士气或保证项目运转的考量，你必须站出来顶受压力，并一肩承担进行方向性抉择的责任。前者是因为你不想浪费太多时间和精力，后者的过程中你也很辛苦，是不是？可是，谁知道？而且，但凡你感觉通过说服便轻易解决了的问题，一定没解决，否则其过程一定艰难到你想哭，所以你以为的说服多半成了人家眼中的威压。真正的说服，是极认真的倾听和极耐心的解释再加上谦恭的态度，非常耗费时间精力，但是在团队成立初期绝对有必要。凡事多花时间去争取广泛的认同与谅解，除了能在某一次具体的事务中让大家真正理解你的思路、接受你的观点、感受到被尊重、在工作中积极地予以支持，从长期来看，还能让团队习惯你的思维方式，同时又建立起同理心，以后你再做沟通的成本会越来越小，并有助于确立你的管理权威。所以，初创型团队领导的沟通能力，不仅要体现在道理上，还要体现在情绪上，如此才可以减少内耗、提升整体效率。卓越的技术或学术能力产生的权威优秀的管理能力产生的权威资本产生的旧式权威这三种权威，大家是不是都耳熟能详到不想再看到了？那下面就敲给没见过的童鞋看看——三种权威分别属于团队中的三类人，技术或专业知识最牛的人、身段最柔软手段最丰富的人、占股比例最大烧钱最多的人。通常来说，分别就是产品经理（或研发部门负责人）、运营总监（或销售部or人力资源部）、老板。任何企业，不论体量大小，都会避免频繁使用第三种权威，它容易导致劳资双方对立，或催生内部倾轧。对于初创业的团队更是如此，如果合伙人能够承担第一种角色，那么题主应当考虑去承担第二种，第三种角色暂时虚位，待到团队磨合稳定进入快速成长期，同时找到可以接替自己承担第二种角色的人，再以扛把子自居也不晚，而且彼时你也已经被大家充分信任了。但也别太嘚瑟，还是多用第二种。题主是不是看出来了，答主的意思是去找合伙人谈谈。但如果这事确定已经翻篇了，那就遵守你们目前的约定，相互推荐客户与资源，分享每一步的感悟与成长，并对未来抱持一种开放的态度。另外，并非一定是要彼此间什么都没发生过才算朋友，人生中确是有些事，破立格局、拔擢高度，却无碍友谊。如果题主经过这一遭就彻底够了，再也不图它些什么，那么开头说的——合同。以后再跟人合伙开公司，干脆把自己的第三种权威确立在章程里，也省去这许多的牵扯。那一摞纸它即便是没个契约精神，总还有法律效力。Ps.答主见不少小公司都是找度娘down合同或章程的，字符数不计空格不到5k，小老板们一是说自己懒；二是说没必要；居然还有一说：灵活、不被动、方便拆伙。呵呵
既然问题改了，那答案就不保留了。离开与背叛之间千差万别。多干活儿，少做梦。
我是在我们学校做创业法律咨询的，一般过来咨询的创业者我们告诉他们：1. 如果现在还处于partnership状态，那么要合同划分好各个合伙人的partnership interest，等注册C corp或者LLC以后，变成同等比例的股权或者ownership interest。2. 在北美，一般的创业我们都建议用LLC。而且能多早注册就多早注册。注册个公司也就是2分钟的事情，成本根据各州规定大概也就100-500左右。有了一个公司以后很多事情会方便很多。譬如给各个合伙人做一个vesting schedule，不要把所有权（亦即股份）一次性给他们，而是随着他们在公司干的年数，一年一年给，或者按照公司取得的成绩（例如销售额），达到一个milestone再给。这样可以方便留人。另外，对于一个创业团队，公司的所有权并没有一个很好的交易市场，手握所有权还有vesting plan，就很难退。3. 要和所有的合伙人和雇员签订non-disclosure, non-compete合同。禁止他们泄露商业机密，禁止他们在离任后一定时间内和自己的公司竞争。4. 如果产品还在开发，一定要签一个IP contribution的合同。合同要规定把所有在合作期间所产生的知识产权都归于公司。5. 在operating agreement （LLC）或者 bylaw （C corp）里面，要好好规定退出机制。譬如，如果合伙人退出，那么公司有对其股权的优先购买权。这样可以防止合伙人把股权卖给不熟悉的第三方。6. 要搭建好分歧解决机制。一言堂固然高效，但是在遇到像你说的长期发展方向这类问题时难免不能说服对方。一个比较好的办法是叫非利益相关人做advisory board。你可以找你们商学院的老师，也可以找一些孵化器和天使投资人，还能找比较成功的企业的高层，或者免费提供商业资讯的NGO的负责任等等。找3个人左右，让他们在一些问题上给你们指导，提供终极决定权。不一定要什么都自己来，这样有利于创业团队的团结。7. 中国人创业总觉得这个生意是自己的，人家不顺着自己的心意就觉得是背叛自己。创业中其实没有什么背叛不背叛的。大家都是跟着利益走。你说的背叛都是因为前期法律框架没有搭好导致发生分歧时候第一没有好的争端解决机制，第二离队成本太低。作为法律人来说，我们没办法防止合伙人心生厌恶，我们能做的只有尽量把合伙人的利益和公司绑在一起，增加他离开创业团队单干的成本，让业务归属于公司而不是任何一个合伙人。对于绝大多数创业人来说，只有业务在，你才能成功。人可以走，雇员可以走，但业务必须留下。最怕就是人走了，生意也带走了。像罗永浩这种吹牛逼吹出一个产业来的毕竟是少数。你不是罗永浩，不然你也不会如此痛苦。
如果真的是在问“如何看待被合伙人背叛”，那么，答案是：全部的错，都在题主身上。创业也好，经营也好，做公司或做产品，最关键的能力之一，就是领导人对参与者的控制力。什么是控制力？怎么衡量控制力有多少呢？同时使用法律和非法律的手段，使成员背叛的成本 远大于 背叛后的所得！补充：还有另外2个关键的能力，一为产品开发能力，二为销售能力。这2个能力与控制力，三位一体，互不可缺。（那些靠关系拿单什么的，不在我讨论之列。）题主的错，就在于完全没有控制力。无他。别人背叛你了，所得几乎无限，而背叛后的损失，几乎没有，不背叛你？开玩笑呢吧？还有，题主拿新东方来做例子，感觉不恰当。别人在新东方工作，后出来自立门户，那叫分杯羹，对谁都是无伤大雅的；你是创业团队被人挖走一片，出来和你对着干的，这是断你创业路的，讲严重点，就是胎死腹中。人家“明确的告诉你，她要把团队里她介绍加入的人带走，做一个同样的产品。”你知道这叫什么行为吗？相当于她跟你说“我要把我介绍给你，且嫁你做老婆的女人给带走，让你老婆给我生儿子。”（我知道题主是女的，打个比方，别纠结于此）这是tmd红果果的挑衅、宣战、羞辱……而你居然还在纠结能不能信任她了？题主，客观的说，你这情商和对事务的控制力，真不太适合创业，创业的成功与否，对你来说，完全取决于运气。老实工作去吧。别想着什么报复了，你目前的水平不够，别被人玩惨了。你就暂时认了吧。等到你哪天真有所成，还能记得要去报复这个人，到时就放手去报复吧。完。
一、法律解决方案我先顺着Kai Wang提供的法律解决方案往下说。Kai Wang说到了很多很有价值的地方，我再结合中国法律的实践补充一下。大家大多提到，为了应对所谓“被合伙人背叛”这种问题，最好事先有个协议，确定一些事情。这些协议，实际上是在给大家一起创个业搭建一个组织。但是，中国法律给大家合作创业提供的组织形式，还是比较单一，在实际操作意义上能选的，差不多主要是个人合伙和有限公司两种。1、在一切都不成熟的时候，先建立一个“个人合伙”优势：（1）个人合伙搭建非常简单，不需要到工商局注册，不需要任何手续。只要合伙的几个人之前达成个协议，就行了。创业最最初期的一步，往往就是三两个朋友凑在一起聊着决定干一件事，都不知道这个事能不能启动得了呢，所以根本不会考虑成立公司那么正式的动作。个人合伙的简便性就体现出来了。（2）可以一个项目一个合伙，方便灵活。初创的时候，可能今天会尝试这个项目，明天尝试另外一个项目；今天是跟这几个人干，明天是跟那拨人做。用一套固定的公司结构来处理这种灵活的搭班子和项目试错，就非常不方便了。个人合伙相比就容易了。（3）合伙人在个人合伙里的份额，一般只能转让给其他人，不能转让给合伙之外的人。这样可以防止合伙人退出时，合伙人团队成员出现大的变动。劣势：（1）前面说了，个人合伙不需要跟工商局注册，所以也不可能有税务登记和公章，跟客户签合同、收款、开发票，都比较麻烦。当然，如果业务不是太多，也可以找个朋友的公司，帮忙代收款和开发票。（2）个人合伙的话，合伙人之间承担连带责任，意思就是说，生意赔钱了，债主可以要求任何一个合伙人赔全部的钱，合伙人赔完之后，内部有什么比例划分的，内部再去追究。合伙协议：个人合伙甚至都不需要签书面协议，口头协议都可以。当然，还是尽可能以书面协议的形式“立字为据”，不然事后“口说无凭”，容易发生误解。这个个人合伙协议，最好包括如下内容：（1）合伙人各自应当投入什么，技术？资金？（2）合伙人各自负责什么工作，产品开发？销售？行政管理？（3）合伙期间产生的什么资产属于合伙，包括开发的产品的知识产权，其他网站平台的账户比如微信公众号，微博帐号，服务器空间）。最好也找到某种技术手段，使代码、草图、帐号，不会被某一个人单独控制。（4）分红权的比例，也就是有营收后，大家按什么比例分配。（5）决策权的比例和重大问题的决策机制，每个人有多少比例的投票权，是否少数服从多数？（6）退出机制，比如某个合伙人想退出的时候，他的份额怎么处理。2、在初步上正规后，考虑成立“公司”。优势：（1）成立公司，就有了法律意义上的实体了。公司本身就是一个实体了，可以用公司的名义去签合同、开发票。这个很重要，百度联盟、淘宝客这些变现渠道，大多会要求你给他们开发票。（2）成立公司，也就可以有融资的平台了。融资，一般两种方式，一种是借钱给你们干，一种是投资人出钱入股。后面一种是天使投资、风险投资的主要方式。没个公司，投资人也当不了股东，连融资都不没法办。（3）股东之间的关系可以规范化了。有了公司，创业者们就可以像那些大公司公司那样，通过股权结构划分投票权、分红权，通过董事会结构来灵活处理某些决策权（比如传闻中京东刘强东的做法）。（4）某些资产可以正式放在公司名下了，比如现金可以放到公司账户，代码可以著作权备案到公司名下，专利和商标也可以登记给公司。（5）出问题了，由公司来承担责任，不会追求到股东身上。刚刚说了，个人合伙的话，是连带责任，债主可以找任何一个合伙人追债。有公司了，债主只能找公司追，股东个人通常不用承担什么责任。劣势：（1）最明显的劣势，操作明显复杂了好多。公司设立，要选公司名称、工商局去注册、税务局去税务登记，每个月还要去报税。对于专心搞产品和市场的小团队来说，会牵扯一部分精力。而且，正因为操作复杂了，所以也不方便时不时就为某个项目、为某个团队结构设立一个公司，所以只适合项目、团队相对成熟之后。（2）股东退出相对麻烦一些。股东的股权，如果是在工商局登记备案了的，那么股东拒绝退出或者退出的时候不配合办工商局的手续，在工商局那里就没办法将退出股东的名字去掉。当然，这个问题也是可以解决的。比如，股东们都可以把股权委托某一个相对稳定的人持有，在工商局登记的就是这个代持人；如果股东要退出，就只是在性质上，把退出股东的委托代持人持的股权，转化为接盘的其他人委托这个代持人持这个股权，工商局不用办任何手续。发起协议：公司设立会有不少文件需要形成，最常见最重要的是公司章程。不过国内工商局管的太宽，非得要公司章程就按着他们的范本来，个性化一点的东西都不太能让加进去。所以，在章程之外，最好有个发起协议。发起协议涉及的内容，包含了前面说的合伙人协议的全部内容，比如出资比例、表决权、分红权、公司资产、股东退出等。除此之外，可能还需要下面几个内容：（1）公司公章、证照、财务账簿的管理。咱们通常以为，谁是控股股东，谁就控制公司。其实实际操作中，是谁当了法定代表人、拿了公章、控制了证照账本，谁就控制了公司。所以，要设置一个好的机制，确保不会被谁独占公章、证照、财务账簿。（2）股权激励。就像Kai Wang说的，股权最好不要一次性都给合伙人，否则就不能刺激合伙人持续的向公司投入精力。通常我们采取的方式有两种，一种是限制性股权，先一次性给合伙人股权，但是如果在公司干不到一定年限，其他股东可以以很低的价格购买回去；一种是给期权，股权暂时不属于合伙人，得在公司干到一定年限，合伙人才能购买这些股权。二、我的团队合作体会抛开枯燥的法律解决方案，回过头来说说团队的领导问题。我本身是做法律的，但是跟“学着法律却天天写代码”、“搞财务的却天天做美工做前端设计”、“明明是程序猿却跟学法律搞财务的人混一起”这三个奇葩一起，合作做过各种乌七八糟的小网站。所以对团队合作，我自己也有一些体会。1、领导地位的形成朋友演化为合伙人，最大的心理问题就是平等关系变成了上下级关系。原本平等的朋友关系，变成了创始人与联合创始人、老大与小弟、领导与被领导的关系。在人性上看，被领导的人，很可能是有点不服气。其实，领导地位能够被认可，一般无外乎两个来源：一是，资本带来的领导地位，你掏钱，你给我们发工资，我们当然就得听你的；二是，无数次决策成功的经历，你之前说的事后都证明是对的，所以我们愿意听你的（乔布斯独断专行仍被员工尊重，就是这个原因）。但是，合伙创业呢？合伙人之间，不是谁给谁发工资，是大家一起搭伙干事；而大部分合伙人可能都是第一次创业，也没有过往的辉煌事迹证明你说的通常会是对的。所以，创始人团队里，所谓领导者个人的权威，是完全不存在的。领导者个人权威既然不存在，那你施加这种权威就是不合时宜的，很容易导致抵触情绪，让人家不愿意跟你一起干了。2、如何做决策如果没有个人权威，该怎么做决策呢。我认为，在合作中处于被领导一方的人，需要调整自己的心态，因为任何一项事业，本来就都是有分工的；人和人在不同的场景下，也本来就有不同的定位。但是作为领导一方，也要谨慎的施展领导地位，考虑自己做决策的方式。最好的方式， 是设身处地去想，对方如果按照自己的那种方式说出来，我能不能接受；对方怎么说，我会好受一些。比如，如果某个决策是对方自己做出的，那么被采纳后，对方干起来就很带劲。所以，我一直认为，不要试图去说服对方，因为“说服”一词，就意味着对方先前是不认同的。要跟着对方一起顺理成章得出结论。因此，无论任何时候，如果想提出一个建议，在这之前都尽可能先提出一个问题，跟对方一起分析，最后一起得出的那个结论，正好是之前设想的建议。当然，如果最后结论跟设想的不一样，那说明设想的思路本身就是有问题的，是需要反省的。即使即使，如果忍不住先提出建议，那最好尽量避免说“XXX，我们来做这个”，而说会用小心翼翼的口气说“我觉得咱们做这个好像是更好一些，XXX你觉得呢？”让对方觉得，他不是被强迫着的。总之，其实对于还没有看到钱的初创企业而言，大部分问题，都不是原则性问题，往往还涉及不到法律。这些问题，都只是情绪和细节没有处理好之后带来的后果。最后的最后：知乎好友们提供好多答案，我都忍不住想梳理出来，先只是记录一些吧。猫不群：对于创业者而言，强大的内心，领袖形式的人格，优秀的情商，这些远远比什么合同，什么分红制，什么股份期权重要得多。一个人做你的创业伙伴，通常为了两点，第一，尊重；第二，金钱。当一个人拒绝你的金钱挽留的时候，你就可想而知你在人格尊重上犯了多大的错误。Kai Wang：先建立partnership，再建立LLC。给各个合伙人做一个vesting schedule，不要把所有权（亦即股份）一次性给他们，而是随着他们在公司干的年数，一年一年给，或者按照公司取得的成绩（例如销售额），达到一个milestone再给。和所有的合伙人和雇员签订non-disclosure, non-compete合同。禁止他们泄露商业机密，禁止他们在离任后一定时间内和自己的公司竞争。产品还在开发，一定要签一个IP contribution的合同。在operating agreement （LLC）或者 bylaw （C corp）里面，要好好规定退出机制。要搭建好分歧解决机制。一个比较好的办法是叫非利益相关人做advisory board。你说的背叛都是因为前期法律框架没有搭好导致发生分歧时候第一没有好的争端解决机制，第二离队成本太低。作为法律人来说，我们没办法防止合伙人心生厌恶，我们能做的只有尽量把合伙人的利益和公司绑在一起，增加他离开创业团队单干的成本，让业务归属于公司而不是任何一个合伙人。元凪：朋友间的相处是什么，忠诚、无条件的理解和支持、自我牺牲、馈赠与成全。而合伙人之间呢，合作、制约、监督、争斗、妥协。我们将自己和朋友拉进一个商业语境中成为合伙人，却摆脱不了过去的定位，依然习惯以对朋友的预期去要求对方，问题都是这么来的。在初创型组织中，领导权力是暂时的，因为题主可能是召集人，大家会自然地给发起者以最初的信任，让你带领团队制定方针或打开局面，但你不能因此自重，哪怕同时你的初期投入也是最多的。但凡你感觉通过说服便轻易解决了的问题，一定没解决，否则其过程一定艰难到你想哭，所以你以为的说服多半成了人家眼中的威压。真正的说服，是极认真的倾听和极耐心的解释再加上谦恭的态度，非常耗费时间精力，但是在团队成立初期绝对有必要。初创型团队领导的沟通能力，不仅要体现在道理上，还要体现在情绪上，如此才可以减少内耗、提升整体效率。卓越的技术或学术能力产生的权威，优秀的管理能力产生的权威，资本产生的旧式权威，这三种权威，大家是不是都耳熟能详到不想再看到了？那下面就敲给没见过的童鞋看看——三种权威分别属于团队中的三类人，技术或专业知识最牛的人、身段最柔软手段最丰富的人、占股比例最大烧钱最多的人。通常来说，分别就是产品经理（或研发部门负责人）、运营总监（或销售部or人力资源部）、老板。任何企业，不论体量大小，都会避免频繁使用第三种权威，它容易导致劳资双方对立，或催生内部倾轧。对于初创业的团队更是如此，如果合伙人能够承担第一种角色，那么题主应当考虑去承担第二种，第三种角色暂时虚位，待到团队磨合稳定进入快速成长期，同时找到可以接替自己承担第二种角色的人，再以扛把子自居也不晚，而且彼时你也已经被大家充分信任了。但也别太嘚瑟，还是多用第二种。周又又：只讲利益也是不行的，也要对伙伴以宽容，创业是高风险的，有很好的退出机制非常非常重要，也要有很好的被退出的心态。更多的时候花精力去做有条理组织及安排工作这件事，不要嫌弃它在创业中成本太高，太费精力，依赖合伙人个人控制能力的创业项目是岌岌可危的，资源可以用，但是工作和创业所创造价值的部分，要井井有条。人品很重要，但是我觉得有一个让人无法作恶的环境也是很重要的。甘小小：不由想起，我老爸跟的一群私营老板在贵州搞开发的时候，每次都是在贷款批下来之前集体开个会，类似梁山好汉般把位子排定了再做事。那几天虽然争得不可开交，各种手段用尽，但是一旦尘埃落定，大家还是齐心把事做好。无他，利益使然。结果，连续几个工程，还是这群人聚在一起。杨文超：1、人员流失很正常；2、伙伴变对手很正常。1、明确的领导与被领导关系；2、明确的股权利益关系；3、明确的分歧解决机制；4、明确的退出机制。
知乎新人。看到这个话题忍不住注册了马甲邮箱来回答。从另一个角度。“背叛者”的角度。我是一位创业中的合伙人。我是一位女性。我正在静悄悄的酝酿在最合适的时机用最小的代价甩掉我的合伙人，带着团队单飞。或者叫群飞。留下彼一个孤家寡人。毫不留情。原因很简单，原来和彼也算朋友，但共事许久，证明他是个废物，能力差，脾气大，效率低，吹牛B。现在已经证明团队在无彼的情况下运行状态更佳。将来如果想成功必须剔除这颗毒瘤。毫不留情。叫我泼妇或碧池随别人的大小便。慈不将兵义不掌财。我创业是为了自己的青春有价值未来有保障。风险自负，收益自留，不欠任何人任何解释。夸我的人不会养我后半辈子，耽误我的人更不会为我的人生买单。我不愿意做“坏人”，但是我必须给自己机会成功。我预计的处理方式会和题主的前合伙人几乎一样。我可以解释：1，我一向只做有效积极的沟通。和不可能理解我的立场的人，我从来不会尝试沟通。如果是无关紧要的人，微笑，点头，礼貌，呵呵。如果是利益相关的人，微笑，点头，呵呵，心里规划着如何一刀两断。道不同不相与谋，心不齐何必沟通。2，我一旦决策作出，只考虑执行。快，狠，准。再沟通和协商不但是浪费时间，而且会给对方反应的机会，加大“分手成本”。不知道这种行为是否“女性化”，但是作为草根创业女，我知道的能够以弱胜强的唯一方式，就是卧薪尝胆，以图一击致命。中间无话。3，你所说的“背后议论”其实是处心积虑“策反”，是冒着极大风险的行为。如果团队中有一个忠于你的人，她的计划就完蛋。然而结果不但她“单飞”成功，而且你所谓的“团队”没有一个人给你透口风。这个团队把谁作为“领导者”，一眼看穿。说白了，这本来就不是“你”的团队。4，没有任何人欠谁忠诚。@猫不群说过了不再重复。5，如果你准备再次创业，请确保自己在团队里的位置是不可替代的。创业团队的每一个人都是用自己的青春、才智、精力和金钱赌明天。没有任何一个理性的创始人能够容忍可有可无的“打酱油”合伙人。容忍只能说明这人自己也不配获得成功。扎克伯格也在成功的前夜用不上台面的手段摆脱了“玩儿票”的合伙人。I understand!
我是男的，说句不爱听，我觉得问题在你这里。再难听一点，我觉得就是你逼走她而已。
请看我的分析。
第一，很明显是你伤害过她，只是你不知道，或者没留意，她明确告诉你要和你做一样的项目，很明显就是报复你。而且从你的措辞和表达，我也觉得你就这么一个人。
第二，我也觉得你是个挺没良心的人，从你的表达中，你从来没有反思自己的错误，丝毫没有哦。大家都是社会人，都很理性的，团队为什么要跟她走，为什么会同情她？你真不觉得自己这出问题了么？
第三，你也认可了她的能力，也证实了她确实为项目作出了巨大贡献，那你们作为合伙人，就分道扬镳而已，哪有什么出卖不出卖、背叛不背叛的。
最后一点，结合自身的经历说说，如果你的员工、团队愿意跟她走，那说明了她真的有本事，你真的有问题。我可能也马上要离职了，还有4个人也准备做完这个项目就走了，原因就是老板太坑！问题是老板现在还自我感觉良好，身边一群拍马屁的。完全看不清现状。我们这些想做点实事的人，还有点抱负的人，只能走了。如果工作得好好的，谁乐意折腾？女孩子就是这样，不像男生一样痛痛快快直接了当，平时伤害了人一点都不知道，被伤害的人也一直忍着，日积月累，被伤害的怒不可遏反过来伤害那个过去施暴的，而那个施暴的却一脸无辜，感觉被欺骗了被背叛了，难以接受。。。。。。作为过来人的男生都明白了，你不明白吗？好吧，我可能答非所问了，但是我记得某位知友说过，答非所问的答案才是最好的答案。因为当局者迷，她们往往看不清问题的所在，她们的问题其实不是真正的问题。虽然话难听，但是希望对你有帮助吧。
谢邀。很早的时候和人合伙做过小本生意（说创业觉得丢人），后来大家也翻脸了，当时觉得天下人负我，现在想起来其实很是未必啊。这件事我的看法比较凌乱：1. 慎用“背叛”这个字。我觉得这个字的用法多用于国家，宗教，军队等需要绝对精神协同的领域，夫妻2人相处，一方出轨都不一定能用背叛来简单审判。更别提大家在商业上合伙做生意了。咱也不说什么歃血为盟桃园结义，也不说双方有没有签过什么法律文书。这年头，三观不同分个手，无论是感情还是生意，太普遍。2. 如果你的团队管理没有大问题，那么你可能被设计了。这个可能性非常非常小，基本是电视剧里才能看到。她把她介绍的人都带走（人家还全部愿意），还做同样的产品，是不是早就想好了？3. 你的团队管理沟通有问题。和非常重要的团队成员在大方向上有重大分歧，这个基本上就是注定要出大问题的节奏。她不愿意和你当面谈，而在背后说。就理解为她的个性吧，你不会找她谈么？一次不行2次，你们在创业初期的充分沟通去哪里了？她介绍来的人过来你这边工作，无非是为了激情情怀认同这种感性的东西以及报酬前景这种理性的东西，当你们分手的时候，这些人无论是从感性还是理性都没有选择你，我觉得咱应该好好想想为啥。（我不相信这些人对她忠心耿耿到这个程度，毕竟不是一两个啊）。4. 她直说要做差不多的产品和你竞争，我觉得挺光明磊落的。不过也别太看重这个特质。专业圈子小着呢，她今天不告诉你明天估计你也会知道。但是无论如何，退一万步来说，如果她是小人，也是真小人。5. 不要再想着信任她做朋友之类的，勉强自己没意思。尽快走出来，重建团队，整理产品，评估对手更重要。尊重她，别低估，但是在市场上全力击败她比啥都重要。另外我同意猫不群关于别太玻璃心的答案，不过楼下的大V真的也没在泼妇骂街。观点不同而已，不至于吧。最后，说一句，知易行难。我属于站着说话不腰疼的，换我上估计更差。有得罪之处，题主海涵。
没有背叛不背叛，只有是否违反合同。前提是你们有合同，而且内容能够细致到这一步。——————————————————————————————————————有知友说合同不能解决人情世故。这一点我承认。我只想说：合同的目的就是对人情世故进行规避。个人觉得将公司或者项目的稳定性依赖于核心员工之间的友情是对创业的不负责任。你的项目不止你和你的朋友，还有追随你的人，还有等着养家吃饭的员工呢。前期能规避多少风险，就要规避多少。其次，关于人性，其实是没有太多可以保障的。创业之初不分彼此的兄弟创业中途为了利益反目成仇的多的是。斯坦福大学的囚徒实验充分说明了我们不要以为我们不会作恶或者说有多善良，环境能够很大程度影响我们。当你面对那么多金钱的时候，很难不违初心。如果珍惜朋友，就不要考验人性。
大多数创业者会在创业过程中遇到一个问题，就是创业伙伴的退出，很多时候这样的退出无论原因如何都将对企业造成或多或少的打击，既然退出在某些情况下无法避免，那么我们怎样保证继续生存的企业正常发展就是非常严峻的问题了。一、友好协商，办理正规退出流程。几个人走到一起，为了共同目标而奋斗，是值得庆幸的事情，但退出往往也不可避免，遇到类似的情况，只要退出人不是因为严重错误或是做了有损企业的事情，还是可以原谅的，起码在做人方面无可厚非。此时，就需要创业者具有良好的心态，面对退出，切不可感情用事，应该客观的看待，既然无法挽留，那就好聚好散。很多创业合作团队都是以朋友、同学为基础组建，为了不伤害原有的感情，合伙人退出时尽量以正规程序完成，而不要以感情要挟，于情于理都弊大于利。既然决定退出，那么就要在公司方面做必要的变更，具体的变更也不是十分复杂。笔者在这里强烈建议，一旦有合伙人退出一定要走正常的程序，将后患杜绝。二、拟定退出协议。有些行业合伙人退出将会涉及十分严重的商业机密泄露，此时一份保密协议就显得十分重要了，还是不要以感情作为衡量，要用法律严格规范退出人的行为，如几年内不可从事相关行业等，都是不错的相关约束条件。三、工作交接。如果退出人不是掌握公司核心技术、资源的人员，就需要尽量转移退出人手头的工作到合适的人选。不要造成工作的断层。四、正常退出程序走完之后，要在感情上理解你的合伙人。既然退出，可定有所考虑，或是看不到创业项目前景，或是迫于生活压力。无论哪种情况，退出的合伙人都值得原谅，这就需要留下来的人情商要高，每个人的情况不同，所要应对的问题也不同，所以退出时不要站在感情的立场上责备，天下没有不散的筵席，平常心应对就可。&a href="" &/a&推荐这个找合伙人的
已有帐号？
无法登录？
社交帐号登录}