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国际工程承包策略与经营管理讲座（一）
优质期刊推荐国际工程承包策略与经营管理讲座(五)──第三讲　国际劳务市场的发展(上)--《油气田地面工程》1994年03期
国际工程承包策略与经营管理讲座(五)──第三讲　国际劳务市场的发展(上)
【摘要】：
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【分类号】：F74【正文快照】：
第一节劳务的概念1．1劳务的定义劳务是劳动服务的简称，指提供活的劳动以满足买方某种需要而取得报酬的活动。这些活动在提供服务的同时就被消费了，并木是形成物质实体的商品，所以劳务也被称为“无形贸易”。劳务包括以下一些内容：工农业生产、运输、建筑、金融、邮电、
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京公网安备75号从海外业务实践看当前发展国际工程承包要考虑几个问题（转发）
朱中华律师注评：
现在此转发中国建筑装饰协会常务副会长徐朋同志在“中国建筑全球化高峰论坛暨经济全球化与国际建筑市场研讨会”上的一篇演讲，希望对于大家了解中国公司从事国际工程的历史和发展有所帮助。
从海外业务实践看当前发展国际工程承包要考虑几个问题
&&　　徐朋：同志们上午好。随着中国改革开放的深入发展，特别是中国入市。中国市场已经逐步成为国际市场的一个重要组成部分。随着全球经济一体化的进程，不可避免地建筑业的全球化国际化的趋势越来越明显了。那么从这一点上来讲，我们的论坛我觉得很有必要。所以我非常高兴出席这样的论坛，有这次讨论非常重要的问题。
&&　　我今天演讲的题目是，从海外业务的实践看当前我们发展国际工程承包要考虑的几个问题。也就是说是从实践的角度，是从体会的角度来谈国际工程承包可能就不系统，不全面。但是很多思想思路来源于自己的工作实践。我们国家建筑业进入国际市场到今年的11月份正好是三十个年头，三十周年。1978年的原国家建委和原国家的外经贸部向国务院和中央递交了一个报告，基于我们国家已经实施了改革开放的政策，建议我们国家的建筑业进入国际市场，参与国际竞争。这个报告是在1978年的11月份，那么正好到现在是三十周年。中央和国务院高度重视这个建议，当年批准两个公司进入国际市场，其中就包括历史上的长期服务的中国建筑工程公司。
　　那么第一个问题我就想谈一下，当天我们国家对外工程承包，或者叫做国际化，或者叫做进入国际市场的一些基本情况。这里重点我想谈一下成绩与不足。突出的成绩就是我们营业规模的不断扩大。中国公司在海外拿到第一个通过竞争获标的项目，而不是中国经济援助拿到的项目是在1979年。这一年全部中国公司在海外的成交额是7千多万美元。到2007年由三十年前的7千多万到去年年底，中国公司在海外的成交额是776亿美元。1979年我们在海外的营业额是3333万美元，到07年我们海外的营业额是406亿美元。世界一个非常权威的杂志，叫做美国的工程新闻纪录，英文缩写ENR，他每年要公布一次全世界225家知名的国际承包商要进行一个序列的排序。那么在去年我们有51间中国公司进入225家知名国际承包商的行列。所以这我讲成绩的第一点。
&&　　第二点，项目的规模不断扩大。79年我们进入国际市场，最大的一个项目没有超过一千万美金。07年我们在境外的单项工程合同额在5千万美元以上的有261个，在新签合同额的68.3%，1亿美元的单项工程的合同额在138个，10亿美元的单项工程的项目有6个。历史上截止到上个世纪90年代末，我们国家把海外工程大项目的标准定在1千万美元。那么现在看来我们目前海外成交的项目，这种规模的水平可以说是突飞猛进。
&&　　第三个，重点市场和规模化的经营取得了突出的成果。1979年我们全部中国公司的海外业务不超过10个国家。如果不计算我们在非洲和其他国家的市场以外。那么到去年的年底我们在一个国家成交额达到1亿到10亿美金之间的国家，比如说香港地区市场，其他的可能是国别市场，我们说国别市场和地区市场达到53个。成交额在10亿美元以上的国别和地区市场24个。也就是说我们中国公司在海外市场布局上仍然以亚洲、非洲为重点的国际市场。与此同时，欧美的市场，澳洲的市场，拉丁美洲的市场也得到了进一步的发展。这样比较合理的均衡的海外市场布局，对中国公司的海外业务的长期发展奠定了一个非常好的基础。
那么下一个成绩，就是营业结构日趋合理。上个世纪80年代90年代初期，中国的建筑业企业在海外基本上是以民用建筑房屋为主要的承包工程的构成。那么到目前中国的建筑业企业已经进入到大量的工业建筑领域，进入到铁路、桥梁、高速公路、港口、水电、矿山、开发等等这些业务领域。也就是从工程结构的营业内容看，那么中国公司在海外的力量越来越强。特别是去年，我们签订了在澳大利亚的（西奥）铁矿合同，单项合同达到17.5亿美元，在巴基斯坦签订了一个水电站的合同，单项合同达到15亿美元。在安哥拉的铁路达到12.7亿美元。这些都是中国公司在历史上望尘莫及的项目，或者叫做可望不可及的项目。那么现在我讲的仅仅是我们承包工程的营业结构构成，它不包括中国建筑业企业的在海外投资，在海外的房地产，在海外的实业投资建厂等等这些方面的营业结构的构成。如果看这些方面的营业结构构成，那么中国建筑业企业走国际化的发展道路，在海外的实力越来越明显。这种多元化的经营结构，提高了中国进入国际市场的建筑企业的承担风险的能力。&
这里我特别要提到上海建工局，就是在中国省市建筑企业里边，对开拓国际市场非常有信心，非常积极地争取进入国际市场，充分地利用两种资源开拓两个市场。通过自己走国际化的这种发展道路，促进国内业务的发展。通过国内业务水平的提高，提高自己开拓海外业务的能力，这在我们上海表现的很突出。那么这些年来我们在取得巨大成绩的过程当中，我们还有哪些差距呢？不足呢？那么我想在成绩面前多想一点我们的不足，恐怕有利于我们的发展。突出的一点不足，就是目前中国公司在海外市场接到的项目，绝大部分都是还属于科技含量比较低，是属于产业链低端，利润比较低的工程。
第二个，基本上没有拜托传统的这种承包方式，用多种合作形式参与国际竞争的能力比较弱。比如说EPC，比如说EOP，也就是在国际工程项目上我们投资参与能力比较弱。那么什么是传统的承包方式呢？就是我干活你给钱，超过这样领域的承包方式中国公司和外国公司比较起来，我们的能力就弱了。这样我们的盈利空间就很小。我们的竞争能力同业主的合作能力也就弱了。所以我们赚的钱在国际市场上很可能是小钱。
　　第三点，中国公司的专业技术优势不明显。特别是以设计为先导，开拓国际市场的能力不强，带动中国的物质和材料出口的能力不强。这从中国的建筑业大国和经济大国的实力相比较使一个很大的欠缺。这里我讲一个恐怕一听就明白，设计出口就是带动中国的技术标准出口，某种程度上就是由中国制造变中国创造的过程。所以在国际竞争过程当中，大公司是出标准，而不是干活。当我们的设计竞争力在国际市场上表现的比较弱的时候，那么你这种技术出口的能力就会很弱。带动你自己的材料出口能力很弱，就说明你材料的技术标准和国际技术标准有很大差距。虽然你价格很便宜，只能在少数发展中国家才有实力。所以我们现在进入国际市场的中国的国际承包商，没有很好地体现中国的综合国家实力。所以从这一点上来讲制约着我们的发展。
&&&&&&第四个，总的看中国的海外营业规模不断地提升，而且这种发展的速度很快。但是也是总的看，我们的规模还是偏小。这里边有这么几个数据，中国进入225家国际知名承包商有51家，我们这51家的全部的营业额是220多亿美元，占到225名国际承包商的7.3%。欧洲公司进入225家承包商的是64家，那么我们是51家，人家是64家。人家64家的营业额是1700多亿美元，占到225家总营业额的58%。那么大家就看到了这种差距，我们不谈美国公司，美国公司的营业额非常大。我们谈亚洲公司，亚洲公司去年进入225家国际知名承包商日本是16家，营业额高出中国的51家，占到全世界的7.7%还是7.8%。营业规模小，他在国际市场上就反映出你的回旋余地小，你的抗风险能力弱。所以仅就这一点我们和欧美公司，和亚洲其他发达国家的公司有很大的区别。
　　那么第五个，就是保持发展的稳定性需要进一步研究。这些年来我们中国公司在国际的竞争市场上取得了巨大的成绩。特别是2007年我们签订了一系列规模很大的合同，连续三年我们发展的速度是极快。这一年内签约并不保证你每年都会有这样的签约数，特别是这一年你大规模的单项工程的签约并不保证今后这种成绩能够永远地延续下来。另外有一些规模很大的工程项目在实施过程当中，由于工期较长，在这么较长的工期里边他要经受国外政局变化的考验，市场变化的考验，整个合同内容变化的考验，是不是一件好事，就只有在事件之后看得出。那么在历史上，我们工作那个年代不会想象到一个房屋工程的签约合同额能够达到35个亿美元。那么这35亿美元的平民住宅的工程要历经多长的年代呢？在历经这么长的年代合同过程当中潜伏的风险是什么呢？所以这些就有待于进一步考察。我觉得看到我们中国企业在国际市场上取得成功之后，看到今后可能面临的一些困难和差距就会找到我们今后的发展方向。我想这一段我讲的只是跟大家做一下基本情况的介绍，不是主要的。下边我想讲两段要考虑的一些问题。
第一段，就是怎么样通过我们这么多年的实践，提高对国际工程承包规律性的认识，就是认识规律。从哲学的角度，就是认识事物本质的内部联系。那么这个认识过程不是个理论的认识过程，是通过实践获得的一些体会来认识这种规律，它有更重要的现实性。这里边我想根据个人的经历和体会谈这么几点。也许这些方面对我们有一些同志，进入实际国际市场，进入一个实际操作状态也许会有借鉴的意义。30年后的中国对外工程承包不应该是历史的简单重复，应该是一个上台阶和进入新阶段的过程，要加强对国际工程承包规律性的练习。国际工程承包起源于十九世纪中叶的资本输出，本国建筑商随资本而进入他国市场，形成了建筑业的国际化经营。目前活跃在国际上的老牌国际承包商已有50多年的历史了，而我们仅为30年。只有认真总结中国公司海外业务实践中的经验和教训，研究规律，才能获得进步，才能加快发展。从目前形势上来讲，国际工程承包，建筑业的跨国经营能够看到记载的大约有170多万年的历史。目前仍然活跃在市场上的还是一批老牌的起源于欧美的，一部分起源于日本的这种国际的建筑承包商。
　　那么这些承包商经过了长期的资本主义市场的考验，有自己悠久的发展历史。在这一点上我们必须证实自己，我们仅仅有30年的历史。即便你突飞猛进的发展，经验是靠历史积累的，是需要时间的。何况我们这个国家又是从计划经济走向国际市场，进入市场经济体系。所以我们前期的准备不足，包括理论上的准备不足，实践上的准备不足，都导致我们在这30年的发展历史过程当中几乎前10年是处于摸索状态，第二个10年多少懂得一点什么叫做国际承包。第三个10年有一个突飞猛进，表现我们巨大的历史性的进展。所以在这种情况下我们更需要通过自己的实践来研究一些国际工程承包的特点。
　　第一个我想讲一讲国际工程承包，国内的工程承包和国际工程承包以及项目管理的差异性规律。我们实际工作中在学习这些教科书，通过实践总结出来的理论基础上增加自己的知识非常有必要。那么讨论一点实际性的问题可能对我们工作更有利。为什么谈这个问题？就是你在国内搞工程承包和你走国际化的道路，进入国际市场搞工程承包有什么区别呢？你把这个区别总结出来了，大概就会知道到国外干项目需要我有什么样的能力，需要我要有什么样的水平，需要我要考虑一些什么问题。那么从我个人的体会来讲，在国内搞工程项目，很可能是一个生产管理、技术管理、安全质量管理和工程项目自身降低成本，从而为公司创造利益的管理，创造效益的管理。那么会不会涉及到超出这个范围以外的一些其他事情？可能会有，但总体上来讲我们交代的工程项目上的统一，大体是这样一个关联度。那么同样我们到国外搞工程，最大的区别，国外搞工程第一个，他是一个法律的过程。第二个，他是一个货币金融的过程。第三个，他之一个国际公共关系的过程。第四个，他是国际商业经验的较量。管理的内容完全不一样。
&&&&那么你到国外搞工程，从一般的概念上来讲，最简单作为一个常识的法律知识，你应该懂得这个国家法律上所规定的什么是公司法，什么是税法，什么是外汇管理法，什么是外国人出入境管理条例，什么是劳工法等等这些。至于说涉及你这个项目的，这个国家技术标准和有关要求，那么也算这个范围。那么中国公司进入国际市场的最大难点，第一个，我们长期生活在法律不健全的国家。第一叫法律意识不足，第二个叫法律常识不足。如果说的我们公司有一定水准，就是对于法律业务还不是很熟悉。那么说我也可以请律师啊，相当多的时候律师不能够代替你作为一个国际承包商应该具备的知识。你经常对这种经营性活动，当你法律意识不到位，法律常识，法律知识在这些方面我有极大的缺欠，那你怎么能够搞跨国经营呢。我们说法律意识不足，在中国搞项目管理一旦你违背了有些政府规定，在我们自己的国家，在我们自己生存的环境里边，我们有能力去解决它，在国外你就寸步难行。用我们周围习惯于在这样一个判断是非，解决问题的一个人文环境下生活，先说咱俩有没有感情，第二说这事情有没有道理，第三再说这法律上对我有啥规定。中国人的思维定式是情理法，你到国外，包括那些发展中国家他也接受欧美的一种思维定式，先说法理情。所以我见到我们的同志讲，这些事在我们国内早处理了，对呀，你是情理法来处理这个事情。你到国外得看法律，这个时候情和理是不起作用的，你就处理不了。你可能被接受处罚，你可能被接受一个你自己很难接受的罚款。所以这种法律对中国人来讲进入国际市场是一个很大的考验，当然这三十年我们有很大的进步，和我们初期进入国际市场的能力区别很大。
比如说我们的合同，它是约束业主和承包商双方的法律。我们先不谈刚才的公司法、税法等等。因为构成你工程的法律，以及双方的责任和义务是合同。而就这一点作为建筑承包商来讲你应该明白吧。那么我们中国公司研究合同的能力很不足。初期很容易把签订合同是为了获得这个项目，而后期干活有一些合同有关联，有一些合同没关联。这个时期人们认真地研究合同，信守合同。那么我给大家举一个小的例子，这是一个非常细微的例子，可是这种例子在建筑工地上经常发生，不是说你违反了一个国家的公司法，违反了一个国家的税法，出入境管理法，这些例子多的很。我给大家举一个小例子，比如说我们知道这个国家的出入境管理法，但是就不知道对出入境管理法的解释。我们在这个国家有几个工地，我们这个工地工作人员然后派往另外一个工地，被警察截拦，警察讲，你们这个工地到我这来工作的人员是通过这个工程项目申请的。按照我们国家出入境管理规定，这个工地的工作人员是不能够到另外一个工地去工作的。那么人家查出来了，当时计算在这个国家进行的这个项目，都是条记使用，他计算成本也是条记使用，这在我们国家很正常的现象。我一个建筑公司，我工地可以到甲工地，我工地可以到乙工地，你申请的劳动指标就是这样的，我们国家是这样规定的。你又不能违反这个法律，这个工地马上从国内集中力量突击，确保暗示完成不被罚款。那么在那里两三个月回来的工人他的飞机票多少钱，整个工程成本要增加多少，盈利的工程最后变成为亏损工程，法律就是这样规定的，是你不懂。
　　合同，比如说有一个细节，合同上明确规定在你打混凝土的时候，必须有监理工程师在场。那么合同规定了一条，就是由于承包商的原因造成工程量的增加和工期的延误由承包商来负责。这是我们建设的一个三星级饭店，室内工程全部结束，进入室外的场地，整个饭店建在沙漠里边，要有一个回车道，要有停车场，要有绿化。那么我们的工程师就建议修改设计，说这个设计不合理。那么业主和咨询公司说你给我们拿出一个修改意见吧，我们工程师就拿出一个修改意见，业主说可以这个图纸施工吧，那么这个图纸的确比原来的图纸好。整个行车的路线科学了，整个绿化的布局也好了，施工了。施工完毕我们向业主申请工程量增加的费用，工期延长造成我们管理费用的增加，希望业主给予补偿。业主同样给我们发了一封信，希望我们补偿应该补偿工程量增加的费用和工期增加的费用。两个一样的文件，我们给了业主，业主又给了我们，然后说业主你为什么这样，我们这好心修改图纸，业主说你没看我们的合同吗，由于承包商的原因造成工程量的增加和工期的延长，由承包商承担责任。那么我们的同志也讲了，说我这个建议不是你批准了吗，是啊，如果你不给我提建议我能同意吗，这不是由于承包商的原因吗。所以我们的同志拍桌子，最后谈不下来，骂人家说，这什么王八蛋国家，真不讲理，没办法，你合同在那。因为这是银行投资的项目，我和人家讨论的时候说徐先生这问题很容易解决。如果说我们给了你委托，希望你给我们修改图纸，这是你执行的业主意图，我们承担全部的责任。而我们没有修改图纸的要求，你们给我们修改了图纸，我们感谢你们对我们工作的帮助。所以和中国就形成了一个很大判断事物的截然不同的结果。中国可能会非常感谢业主给我这个合理法建议，不仅要给你费用，那么还要对你表示感谢。国外是个法律的过程，合同上规定你不应该这样做，所以中国公司没有这个能力和水平。最后我和他们谈的时候我们实在难以解决，因为我们也有律师，我们这也是个董事会，又有多家股东，我们不能够单方面表示对中国公司应该给予赔偿。而且从合同的角度，我们不应该赔偿。所以这就是一个在海外施工，你这个项目管理是一个法律的观念，是个合同的观念，不是说你出之于好心就能够有好的结果，他是以法律为来判断思维，所以这是和国内一个很大的区别。我这讲的是他是一个管理的法律的过程，支付的币种，汇率风险你要考虑。所以我们许多公司在一开始做可行性研究的时候，这个工程是盈利的，但是由于支付币种的不同，某些币种贬值了，那么最后这个工程亏损了。
　所以我们就经历过这样的一个事情，我们的项目接受当地异支，当地经济严重恶化，然后当地货币大幅度地贬值。然后我们又用日元来购置了大量维持这个工程的费用，这是180万平方米的一个住宅工程，那么从日本进口。而日本对美元对国际货币大幅度地增值，所以你这个承包商能够经受我们说的双重货币贬值和升值的打击吗。就是你干的再好这个项目也要亏损，所以是一个货币的过程。那么是不是在这个金融的过程，我非常很成熟，那不会。连美联储都不成熟，世界银行都不成熟，现在的金融危机要求我们中国企业那不现实。但至少我们要在这个工程上把握住，在这个项目上把握住，我应该接受什么样的货币，不应该接受什么样的货币。又是一个货币金融的过程，至于说多种形式的支付，那有些就是中国公司做不到的了。我们看到韩国公司在利比亚大量接触石油支付，然后拿了很多项目，我们当时派出一个强大的队伍对石油支付做出考察，一看不行。因为你要了解石油炼制的工艺，又要炼厂，又要国际运输，要有一系列费用，要有大量的投资，那都不是中国公司能够接受的。所以这就是属于支付，我们现在仅仅谈国际货币和金融的过程。
&&&&&&还有一个重大的特点，海外的工程项目都是一个风险管理过程。国内不能说搞项目没有风险，但是海外工程可以做出这样一个结论。没有一个没有风险的项目，关键看国际承包商在风险面前，你能不能够我消化多少风险，我能够排除多少风险，我能够转嫁出去多少风险。比如说我把风险转嫁给分包商，我转嫁给材料供应商，然后你再考虑我能不能干这个工程。那么就是在这种情况下也还存在着一系列风险，你有没有一些排险措施呢？所以对一个承包商能力和经验的表现，就是你消化风险，排除风险，转移风险的能力。所以那个历史时期，我们说有两种干部是不能用的，在国际市场上。一种是缺乏科学头脑，胆子很大，不做冷静的分析，然后一拿项目，签约之时就是亏损之日。可能会给企业造成无法弥补的损失，这种干部不能用。再一种干部不能用，见着风险迈不开步子，赶快回来吧，你干不成事。所以用人的原则也和过有区别。遇到风险你就不敢签约，国外没有说完全适合于承包商单一方面利益的这样的合同。这就是我们常说的风险管理，当然这风险的类别很多了，政治风险，经济风险，比如合同里面有采购风险，业主风险等一系列风险。你要没有一个足够的分析，事先不能够很科学地认识这个项目的风险系列，然后我可能采取的对策，那么你就做不了这个项目，做起来会很盲目，成功了的话也是很侥幸。这是国际市场，越是成熟的市场经济，他对你那种商业经验的考验能力越强。
公共关系，这里面建立一个良好的社会和市场的环境，这个不多讲。我想讲一讲国际商业经验。中国公司最欠缺的我个人觉得两项，第一项是法律意识和知识，第二项就是国际商业经验。国际商业经验的培养，那种陶冶是个历史过程。那么中国公司谈判，很简单，要不就是干，要不就是不干，那不行，谈判有一系列技巧。你怎么样控制谈判气氛，因为你是想干，不是不想干。你怎么样在谈判中能够把握主动权，当谈的不利的时候，保证谈而不裂，裂了以后谈而不崩，怎么样能够让业主更同意我有一些要求让我干。比如在一个价格面前，业主说就是1千万美金，那么中国公司怎么算1千万美金就干不出来。他就不会多想几个道，我承认了1千万美金，那么在1千万美金之下你修改一两个技术条款行不行，因为那一两个技术条款和商务条款都是和价格有关系的。你不是要我和你老板交代吗，我让你1千万美金行不行，那么你适当给我让点工，适当地修改商业条款和技术条款，那么这样我1千万美金就做出来了，因为所有的条款都和价格有联系。那么这个不行，支付的币种能不能调整一下，把原来40%的当地币能不能降到30%，然后这时用美元来支付，特别是在非洲国家美元很值钱，这时候算一下甚至比1千万还要多呢。那么在第一线谈判的同志说干不了，我估计在我们国内无论是在北京，无论是上海老板拍板必须干，他说亏损必须干，所以我们的谈判经验不足。那么这些谈判经验就很多了，一会儿讲谈判的经验，把索赔放在商业经验里，这是一个单独的专业领域。
　　另外我们语言和沟通的能力，我们现在可能是进入国际市场的同志的语言沟通能力很强了。那么历史上有专业的不会讲话，有经验的同志比较老了，思想比较守旧，年轻同志会讲话，能开车的又没有经验，在那个历史时期你想中国公司在国际市场能不失误吗。那么现在我们三合一的干部都有了，有专业能开车，也能够做一定负责的工作，这和历史上不一样。因为在现场上你和业主经常面对面地沟通不行，他理解的就不够。所以他很多对方怎么看你中国人，看你中国人怎么和我们想象的不一样呢。比如说中国一干活，中间就经常休息。所以外国人看中国公民干活的习惯不理解，中国人讲究什么？咱干就像干的，休息就像休息的，所以一干的时候浑身出汗，然后坐下就休息。你进入国际上，干活的意识方法不一样，有丰富国际经验的跟中国公民不一样。所以这些你经常能够多沟通一些业主就理解了。
另外就是处理紧急事物的能力和合作能力，这些都表明我们国际商业经验。那么国际商业经验这些年应该说有进步了。我们在国际的商业经验还有待于像老牌的国际承包商学习。同样干工程项目，国内外就有了很大区别。我跟我们中建系统的同志讲，跟我们工程局的同志讲，我说你别吹牛，你国内能干20万平方米的项目，你到国外去干个2万平方米的项目。所以在这种情况下，因为管理内容区别非常大，一些国内有经验的施工企业，建筑业企业进入国际市场以后，就觉得步履艰难，一筹莫展，因为内容不一样。这是一个区别，第二个业主同承包商关系。国际工程承包是属于服务型贸易，对于承包商来讲是以工程为产品的跨国商业服务过程，承包对业主啊具有明显的雇佣关系，双方在合同面前虽然是平等的，但是任何国际通用合同条款都是倾向于保护业主。对业主来讲执行合同的过程，是对承包商的全程宏观的过程。对承包商来讲，执行合同的过程是体现业主意志，服从业主管理，提供良好管理。尽量避免过多追求精神要求而忽视商业利益的行为。实现由国内施工企业向国际承包商的转变。这一段意思讲的是什么？国际工程承包业主和承包商，他就是有一个商业上的非常明显的雇佣关系。实事求是讲，国际工程商的地位是不高的。你只有很好地服从业主的意志，听从业主的管理，把工程干好，在这个过程里边你最后能够把钱拿到手，我们说叫做接受业主的支付，这你才叫成功。
&　　那么我们中国人在社会主义制度下生活惯了，是主人。历史上我们工人阶级又是领导一切，所以到国外接受资本家的监督，而且是一系列刁难，他就忍受不了了。那么我们的管理人员在国内至少也是受尊重的，在国外，你在执行公司，在驻业主的驻地工程师，业主代表监视下工作有的心情就不平衡。就是我们进入商人的心态需要一个过程，商人大家都知道，企业是以利润最大化为目的，商人是以赚钱为目的。而我们初期进入国际市场的中国公司，精神上的追求往往超过商业利益。我就不要这钱了，我非得跟他争口气，同志们，外国资本家没有这么干的。上个世纪我们一个现场13个人被捕，叫我马上去，因为我管海外，营救这13个人。为什么被捕？我们的工人和干部忍受不了这种长时间的业主和咨询公司那种刁难，这种刁难说实话有一些建筑公司有一些体会，但是恐怕没有境外的体会深。这是一个很大的医学院工程，欧洲给他做的设计，非常好，里面有很多的花坛花池，图纸上花池和花台是镶瓷砖的。等我们弄完了监理工程师说为什么基础不镶瓷砖呢，我们笑了，埋在地下你镶什么瓷砖，他说图纸上是镶瓷砖的呀。所以国内提出说你有病啊，迈在地下你还镶瓷砖，那他就是有病。业主委托承包商到山上去开采这个工程所需要的石头，几万块，我也是在这个工地上在那个年代看到不锈钢挂钩钢挂的石材，我也被投资能力所惊叹，那个构造节点非常好。那么几万块石材在用的时候监理工程师提出每一块的重量应该是一致的，外表表面类似于蘑菇石，周围切割的尺寸是一样的，表面类似于蘑菇石，没有蘑菇石这么粗糙，那每一块的重量能一样吗，他说并没有说每一块重量可以不一样，我们说尺寸是一样的，你看到我们整个加工的情况都是很好的，他说那不行，重量不一样不行，你想这样的刁难，当然我不说这些刁难是怎么解决的。13个人被捕的导火线是什么呢？头一个晚上合同上交的时候必须有监理工程师在场，那么这一问混凝土，原来材料合同都在监理师那里。这个混凝土的剂量监理师在那签字，正在搅拌的时候监理师我下班了，这一罐土别打了，工人说这都搅拌了，工人就求他，那么监理工程师就说这是我的休息时间，中国工人就弄了。结果第二天监理工程师就全部着调，中国的工人接受不了，就和他辩论，这一辩论监理工程师很简单，我不在场必须搞定，合同上这么规定。然后中国工人解释，你这是一个地量，也不重要，昨天你又看了剂量等等一系列，你看我们现在打了没有任何问题，不要说，我不在场。所以中国工人越聚越多，这样监理工程师越整越害怕，大家把他围住，中国工人就后边跟，他就跑，中国工人也跟着跑，然后200名警察就把他们抓住了。那么这样的事情，第一，合同上规定他在场打混凝土，那你就在场打吧，那没办法，这就叫建筑业的国际化。
　那么你平时的公共关系都到哪去了？怎么会长期工作在这种刁难的情况下你中国公司的一种商业，咱说那种知识到哪去了呢。另外出现这样的问题，最后不能用起哄来解决。所以这种工人思想，他想的出发点绝对是好的，他说不浪费这一罐混凝土，对国家负责任，对业主负责任，他不知道，你执行的是合同，执行的是标准。所以和雇主关系的心态调整，在那个时期我们说叫做转变观念。我相信现在这个历史时期，尽管中国的国内化市场瓶颈很发达了，我们现在建筑企业对业主也是很客气的，百依百顺。那么到国外市场上恐怕目前这种程度还不够，所以要把这个把握好。那么翻过来，业主是你的大爷，他是里的主人，咱不能说自己是仆人，至少是侍候人家的，你把位置摆对了，你要赚人家的钱，那么你要学会赚钱，他不会赚。
&　　大家都知道，国际工程承包一个非常重要的业务就是索赔。市场经济制度所以好，因为是一个公平的制度，是一个公正的制度，谁这个制度面前犯了错误就要蒙受损失。你的工程质量不好，不符合要求，你就要赔偿。翻过来，业主、咨询公司他不可能不犯错误，也不是说只有承包商犯错误，可是我们不知道他犯错误的时候向他要钱，这是不懂得索赔。索赔是一项非常专业的业务，索赔的技巧，索赔的途径和方法，索赔的目标，索赔的谈判他需要一系列专业知识。索赔工程师要任熟合同，了解现场的每一个步骤，然后再加上配套的技巧，否则对方怎么能够给你钱呢。而我们那个历史时期，我们的承包商，我们的技术人员，我们的管理人员主队地帮助业主修改错误，成熟的国际承包商，这句话我就在这讲了，不外讲不一定合适，是如何引导业主犯错。业主不犯错误你能赚到钱吗，当你获得这个项目，业主是大爷，拼命向你压价的时候，你只好服从屈从，我冒着风险来干这个活。假定说没有利益，我会为了我的管理费，为了这些人的工资我要生存。所以说市场经济还有很强的不足，可是翻过来业主犯错误的时候你应该他索赔。我们的索赔意识，索赔观念不强。图纸来了我们快甲方，图纸上问题太多了，设计院给我们开一个图纸会审，然后形成一系列在施工前的修改，我们那会儿口号是把错误消灭在施工之前。我们的技术员就把这种观念带到资本主义经济领域去了，建筑有问题，建筑图纸又和设备有问题，就给人家罗列，人家说那好那好，我们改吧，对你一点丝毫的感谢都没有。后来才知道，哪个墙画错了我快给他垒上，然后你再给我扒，扒咱再说扒的价格。我这个工程哪个最值钱，甚至工序颠倒了，在可能的情况下我先干，先拿钱。你把最值钱的部分先干掉，把钱先拿回来一点。就这个工程不干了，可能最赚钱的部位你先赚了。你报价利润可能这块高这块低，你先干高的，甩低的。本来是雇佣关系，你雇佣我，我要给你很好的服务。可是翻过来，我这个服务是有代价的，你对我做的不好，我是要向你要求赔偿的，这叫索赔。人家业主对我们承包商的索赔叫反索赔，我们不懂索赔，索赔一系列技巧，后来我们就请外国工程师替我们做。你要看他的信件，你看他的索赔信件，每一封字词都是最美丽的语言，给咨询公司，告诉他，今天在你们的帮助下，已经拖期一个月的某某部位终于施工完毕了，对你非常表示感谢。由于没有你哪天的出土，这项工程到今天都完不了。这个咨询公司听着挺高兴，他就不知道这是一个索赔文件。第一，你耽误我的图纸了，应该是哪天现在是哪天。第二，原来计划这是什么时候，现在拖了多长时间，这个时候我现场有多少人，我现场进了多少设备，由于你推迟的这一个月，造成我工期的延误，形成工期的索赔，工期的索赔形成费用的索赔。这个时候没有任何索赔的内容，咱们的同志要是想到索赔，今天你耽误活了多少钱。所以这种雇佣关系的形成是个历史过程，我们给人家干活叫人家逼的没退路的程度，我们不知道合理的符合市场经济的方法去要求对方。
　&那么市场开拓的规律，减少海外业务开拓的随机性。提高市场扩展的计划性，预见性，逐步形成体现企业发展战略目标的海外市场的项目，提高对市场选择的判断能力。我是从中建退休以后到建筑协会的，我们这个协会开拓市场的积极性非常高。比我们初期进入国际市场能力强的多，比较优势。都是这么随机地进入国际市场，他是不是一个商业渠道，是一个商业渠道，你不能排除，是个商业机会。但是都是这么随机地进入国际市场，而不是企业在战略目标的前提下，我打算进入某个国家的市场。这个国家的市场有什么最需要我，最适合我，能够体现我的优势。这不更多讲了。
　　提高低风险，低成本开拓国际市场的能力。就是开拓国际市场风险越低，成本越低越好。妥善处理国别市场开拓和项目开拓的关系，争取做到以项目开拓为主，国别市场开拓为辅。中国市场从目前来讲哪家的资金实力都不是很强，低成本低风险的开拓国际市场，这是我们重要的环境地那么国别市场和项目市场开拓的关系，更多地以项目市场开拓为主，国别市场开拓为辅。这个代表处，这个公司长期拿不到项目，你能够维持吗。我想最重要的是第四个，坚持量力而行的市场开拓方针，多打成功率。这是我们过去的教训，因为不知道海外工程是什么样，老拿国际，老拿自己在国内做工程做比较。所以有的时候我觉得我们国内企业过高地估计自己，多于对自己估计比较低的情况。因为你不了解境外的企业。上个世纪的某一个年代，我们在中东接受一个完工的项目，是日本的一个公司做的设计，法国西门子做我们的电器分包。我们去的同志进入这个市场，全部物资是在欧洲采购，不知道到哪去买，不知道价格是多少，日本的公司给我们的图纸，我们做设计，不理解设计意图，不知道个地区的设计风格，我们给人家送出的几百张图纸批了六张，全部退了。工地被迫停工，在那个历史时期没能力承担这个国王为他娶的美国建筑师的老婆修建的皇宫，叫天天不应，叫地地不灵，全线停工。就是说量力而行的方针，坚持规模和效益的统一，从实际出发，体现自己的优势进入国际市场，这些原则的东西，同志们，都是我们前期进入国际市场付学费走弯路这样过来的。所以像这些业务指导思想方面的问题，我希望我们今后的同志能够给予更多的理解。
&　　另外就是主动调整海外市场的布局，促进海外市场的良性发展。海外市场的布局有一个进入和退出的机制。过去中国公司在这个问题的认识上，好像在哪成立一个公司，就像我们计划经济似的，这个公司就要哪发展下去，守株待兔，跌倒了还要在这爬起来，这些都不是国际市场规律。这一段我们就说到这。承包方式的规律，这个我不多进，我就讲一个总包和分包。现在我们中国公司相当程度上进入了总包的行列，有的还是做分包。我只是跟大家讲，当你具备了做总包的能力，你还是应该去做总包，当你现在还是一个分包的水平，不必过多地强求去做总包，量力而为，这是一个意思。第二个意思，千万不要做了总包控制不了分包，做了分包管理不好总包。这一段不讲了。
&　　那么适应国际业务发展要求的中国公司体制和机制的规律，这个到目前为止中国建筑业跨国企业最难解决的问题。当你这一个企业业务由国内走向国际市场，成为一个跨国公司的时候，这个公司包括本部机构和驻外机构，形成一个什么样的体制和机制，从而建立起科学的这种权利和义务关系，这个普遍是我们中国公司到目前为止还没有研究透的一个问题。大家很容易走入一个怪圈，当海外出现问题的时候，总部开始加强管理，一管就死。当海外还比较顺利的时候，总部开始放权，一放就乱，这和我们过去国家走过的道路几乎是相同的。再加上我们中国还有一个深厚的那种来自于文化理念上的一些不利于我们处理这些问题的思想，什么降债外，君命有所不从，什么用人不疑，疑人不用，不主张合理的监督，就是这种文化底蕴，当你进入国际市场以后，你都发现都有一些必然的碰撞。所以这些如何处理的好，这都是当前我们进入国际市场要考虑的问题。
&&&&&&第三个问题研究新时期国际工程承包发展战略问题。那么提高战略认识，实现战略升级，这是我们今后在度过了前三十年以后要考虑的问题。就是战略意识，实现战略开拓国际市场，走建筑业全球化道路，这种战略思考要有一个战略升级的考虑。那么战略升级，从战略考虑发展，我想谈这么几个从实际工作中的一个体会，一个想法。第一个，中国公司进入国际市场，一定要强调，一定要研究，一定要分析，我这个公司的特色是什么，我这个公司的优势是什么，我这个公司的管理优势，我这个公司的技术优势是什么，我这个公司有没有核心技术，有没有核心竞争力，我这个公司能不能在国际市场上走出一表差异性的发展道路。如果说我们去从事的工程都是我也能干别人也都能干，那么在这样一个档次下大家共同打价格战，在历史上应该说这是难免的，但是在今天还是应该避免的。现在我们中国公司的发展战略的参照系我想不是三十年前了，也不是二十年前了，也不是十年前了，而是三十年后的今天。这种发展战略的参照系应该是知名的欧美国际承包商，那么人家这些公司技术特色十分明显，专业特色十分明显，具有自主知识产权技术十分明显，用技术参与市场竞争，甚至垄断市场的能力都有。那么在这种情况下，三十年后建筑业大国的中国的国际承包企业，你的专业化发展方向深是，你的技术特色是什么，所以这是一个大课题。
　&我是1989年到美国丹尼尔公司考察，那是我第一次比较全面地领略了什么叫欧美国家。丹尼尔在225家都排在前几名，但是去年他排在第11名，他是重点做化工企业的公司。我要不去我绝对不会想象到，他作为一个以石油化工企业为重点承包的这样一个国际承包商，他了解全世界每个石油产区的油脂的含量，以至于根据这样原油的构成，这种原油的品质，他应该是一个什么样的炼厂工艺，他能为所有的建厂的业主提供适应这种原油工艺设计的最先进水平。他了解全世界石油链过程中的全部基础架构和设备，了解全世界最新的科技成果。他会向业主提供建这样一个工厂需要多少钱，他会为业主提供所有这样工厂从高级到操作工人的全部培训，然后达到我们的设计产量你再付我钱，这就是他的专业化。那么89年，我们去看人家石油炼厂的一个车间，给我们表演什么呢？随便你在他电脑上这么切一刀，马上那按边就给你显示一个图纸，设备在什么尺寸，管道在什么尺寸，仪表在什么尺寸，那个时候我们中国建筑业，一个普普通通的房子给水排水暖气都要画一个透视图，管道打架不打架，你想化工工厂的管道设备仪表远比我们复杂的多。那么这张图纸输出去以后，那边电脑自动地把这个工程的全部材料和设备表提出来，价格计算出来，那个时候你觉得我是中国最大的建筑公司，你望洋兴叹吧。那么历史上我们也宣称，在中国没有石油队伍的时候，1964年建设大庆，70年代北京东方红炼油厂，我干过化工，当你自己能宣布你要干化工的时候再看人家是怎么干化工的，那个差距不是十年、二十年，你要说是半个世纪那咱轨迹不到，真人家要是给我们一个这样类似于北京东方炼油厂，那我们先得手工去把所有的材料，管道是多少，仪表是多少，是什么设备，弄完以后不知道找谁去寻价这个价格是多少，那个价格是多少。且不说我们懂得工艺，且不说我们懂得世界最先进水平，所以你面对如此强大的我89年看到的外国公司，你三十年以后我们中国公司谈国际化何谈容易。所以这是一个差异化竞争问题，走专业化发展道路。
&　　第二个，以融投资推动工程承包的发展略。中国现在应该说是一个经济大国，我们自己的外汇储备已经是世界第一了。这两天国家已经公布了，我们中国已经取代日本成为美国最大的国债的债券国5800个亿。三十年后的中国工程承包，中国建筑业的国际化，怎么样利用我们国家的综合经济优势开拓国际市场，这是个规律，这是个战略。历史上我们中国是一个美元短缺的国家，所以那个时候在很多年代，我们都在统计这个公司为国家创造了多少外汇。就是你在国内大量花人民币，给工人支付，在中国的生产物资出口，然后你在国外能够给我算回来美元，就是你给我创造了多少外汇，现在这个指标已经不重要了。长期以来我们中国是希望外国到中国来投资的国家，当然现在我们也希望，可是与此同时我们中国也变成了对外投资的国家。中建那是上世纪98年我们第一个对中国海外企业的投资，海尔电冰箱厂做工程。中国政府有海外投资能力，中国企业有了海外投资能力。现在我们国家对企业实施走出去的发展战略，贴息贷款支持，让我们建筑业企业在进入国际市场，参与一些实业投资，这些都表明了三十年以后我们的发展和历史不一样。通过投融资，通过做中国的工程项目推动我们海外事业的发展，可能变为现实。
　　下面我想谈谈联合发展战略。缺乏联合意识，这是中国公司最大的特点。当一个海外工程最后剩下的就剩四家中国公司的大家还在拼命，这在日本公司和其他国家公司很少。就是说中国公司制间应该增加联合意识，就是中国承包商之间。第二，中国公司和其他行业有在国外投资能力的中国企业要有联合意识，和金融业要有联合意识。也就是说中国公司的这种联合，会形成我们开拓国际市场的重大资源。第二条联合意识，要善于和国外大成报上联合，要能够做小兄弟。没有这样的联合过程，你很难学到这样有一百几十年国际承包商所形成的经验，人家那一套内部管理体系，我1992年组织一批同志讲中建和国际大承包商的比较研究，这个课题没搞好，总结了一个一般性的表面性的东西。96年重新起用这个课题，搞的也不理想。就是我们对外国公司的了解，你对他的体制机制，你对他的人才培养，你才有一个了解。我们中国公司有的时候，我赞成，不是反对，和外国知名企业竞争走承包圈，但是我想我也赞成，你可以跟他竞争，作为他的分包权。从历史的角度我个人还是想公司还需要一个取舍的过程，所以这种国际的联合，可以有助于我们推动自己的企业更好地占领国际市场，更好地寻求国际化的发展道路。
&&&&&&&至于说联合第三个意思，成为一个必然的趋势。今后可能建筑发展的规模，建设的规模越来越大，合同额会越来越大。一两个企业不联合，你承担的风险太大。第二，所有这样的工程项目技术含量越来越多，某些方面的技术含量可能是你的优势，但某些技术含量不是你的优势。你要寻找优势互补的合作伙伴，这里面我也跟大家讲。上个世纪在我们香港回归之前，中建在香港完成了新机场的一个项目，实事求是地说香港的经济生活还是在英国的控制之下，你单独的中国公司在那获标的可能性是没有的。另外一个角度，你自身的经验和实力也不具备全部完成这个工程的实力。所以我们和两家有英国公司背景的英资企业，一家香港当地的企业，一要有独特技术的日本企业，中建作为一个牵头的单位最后承包了这个项目。这个工程最早的承包价格是14亿3千万美金，所以这个工程体量很大，规模很大，风险很大。第二，自身的优势不足以完成这个项目，要联合。所以国际承包商之间的联合意识，应该说是一个发展的意识，是一个面对未来市场挑战的一种意识，而这个意识我们中国公司偏小。本地化发展战略，我们在境外发展，那你就叫跨国公司。一个外来的企业不管你是在发展中国家开展业务，或者是你在发达国家开展业务，你必须要向社会宣布，你是为了当地的社会稳定和经济繁荣做贡献，你要很好地遵守当地政府的法律法规，要尊重当地的文化民族宗教等一系列方面的信仰。你要创造使用当地员工的条件，帮助当地政府解决就业问题。包括你录用一些高级资源，去年中建在海外雇佣了外国人的白领，大概是3500，你要不这样的话国际化道路走不出来。这仅仅说我发展的需要，还有一个跨国公司，联合国组织要求的企业社会责任问题。昨天看在秘鲁召开的欧派克会议，其中讨论一个课题就是企业的社会责任，企业社会责任对中国来讲就是外国来的，和我们历史上国有企业承担全部的社会责任不是一个概念。我们是讲市场经济条件下的企业制度，所以本地化是体现一个跨国公司社会责任的重要内容，所以本地化有一系列的内容。1988年我到香港去，就到我们的中海公司召开本地员工的座谈会。在那个年代，上世纪80年代末，当地的员工是我们内派员工的几十倍，如果没有大量的香港员工加盟我们在香港的企业，中建香港也发展不起来，所以公司本地化的道路很重要。不是我们国内派出几个人员单打独斗就能够在这个市场环境下生存。
　　最后一点就是人才发展战略，还得讲我们的历史。三十年我们全力以赴地培养人才有进步，但是人才的培养是一个历史过程。我在中建讲过这样的话，就是三个什么时候，一个是什么时候中建在海外承包的过程当中有了融投资带动承包的能力，参与实业投资的能力，中建才是一个真正的国际承包商。第二个，什么时候中建真正形成一批分地区分专业的不同的专家队伍组成的国际和的人才，包括合同工程师，索赔工程师，采购专家等等一系列人员，而我们现在距离很大很大，可以这么说，距离很大。你们有这样一个专家队伍，你说我是一个国际知名国际承包商，我跟中建的同志讲，那么我们从领导岗位退下来的时候中建在国际上排221名。我跟大家讲，在225名里面排在221名有很多的都比我们强，可千万不要优越感太强，过度地相信自己。第三个，什么时候我们能够在发达的资本主义国家，和当地的承包商竞争，能力拿到项目，干好项目，我们才叫一个真正的国际承包商。在美国在欧洲，你光在华人世界为背景的东南亚，我觉得都少。那是那个时候我的想法，到现在我也这么想。所以现在培养人才，专家型的人才队伍，他不是国内先进水平就行，你在国际舞台上要和那些老牌的国际知名承包商打拼，体现出你这些干部，这些专家。这时候中国的国际承包商才真正能国际化。
　　那么我讲这些是个人体会，不准确。我们应该有充分的信心，相信我们改革三十年后的国家的实力，我们行业的实力，中国建筑业的实力。那么我也非常希望我们的上海建筑队伍在上海建造这么优秀的工程，能够在国际市场上也能够建成这些优秀的工程。我也非常希望我原来服务的企业能够把上海的环球金融中心，把当前正在施工的北京中央电视台和国贸三期能够建到国际市场上去。但是我绝对相信，今天我们做不到，只能在中国干，这一亩三分地是我们中国的，到国际市场上你要真把这三个工程建起来，你可以说世界上最优秀的承包商。谢谢大家！&
&&&　　主持人：感谢我们徐会长刚才的精采演讲，让我们真的是受益匪浅。徐会长给出了中国建筑企业在入市以后我们应该特别注意的理念和目标，确实是中国加入WTO以后，机遇和挑战是并存的。在给我们打开了世界大市场的同时，也引入了国际建筑企业加入中国市场的竞争。在这样竞争激烈的一个市场环境中，我们如何保持一个持续的发展，在竞争中更强更大。这是我们要积极考虑的问题，也是我们今天与会嘉宾们应该最关心的问题。在场的各位朋友，如果有什么问题，或者是想法，可以写上来，请我们在座的各位专家给我们做一些解答。
&&　　下面就此次论坛的主题，我们现场邀请几位嘉宾进行我们此次论坛的主题互动环节。有请上海市湖南商会常务副会长，东江集团总裁，博士生导师王新友教授。有请上海室内装饰行业协会秘书长邬国明先生。有请华东理工大学艺术设计与传媒学院院长，国际建筑协会常务理事博士生导师程建新教授。欢迎四位专家的到来。
&&　　是对徐朋会长的问题。徐会长，众所周知您是中国建筑总公司的会长。以您的认知，您觉得中国目前的建筑企业在海外的优势在哪里？另外我们应如何拓展我们的优势？
&&&　　徐朋：我觉得就我们建筑业自身的力量来讲，我们的管理成本和外国的公司比较起来还是差距很大。第二，传统上我们因为中国劳动力价格最便宜，这个已经开始逐步地淡化。但就目前来讲，还是有竞争力的。为什么我们中国公司用外国公民很困难，因为中国公司管理外国公民的能力弱。中国的生产组织方式使用外国也很困难，比如不同民族，有的有一天的祷告，他要会诊，那么你还工作不工作，外国很多公民全部都是不加班的。外国工人发了工资就要休息，所谓中国公司有竞争力的。第三个，我觉得中国最大优势就是工期，外国公司在这个时间拿不下来的项目我们能拿下来。在上个世纪87年，我们为了建造35届头脑会议所需要的五星级饭店，18个月完成，没有任何一个西方的企业敢于和中国企业竞争。至于其他方面的优势还有，但是大家要认识到我们企业自身的优势，更要认识到改革开放以后我们国家的优势。这是我最后讲的一句话。
(作者：中国建筑装饰协会常务副会长 徐朋；文章来源：建筑英才网，）
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