黄酒龙头大规模涨价背后：经销商利润最低仅有1%_公司新闻_股票频道_全景网
<meta name="description" content="　　近日，国内两大黄酒龙头古越龙山和会稽山相继发布公告，宣布旗下产品将大规模涨价。《每日经济新闻》记者调查发现，涨价背后的直接原因是整个行业的低价微利状态，大多数经销商和终端商户的利润均在10%以下。　" />
黄酒龙头大规模涨价背后：经销商利润最低仅有1%
　　近日，国内两大黄酒龙头古越龙山和会稽山相继发布公告，宣布旗下产品将大规模涨价。《每日经济新闻》记者调查发现，涨价背后的直接原因是整个行业的低价微利状态，大多数经销商和终端商户的利润均在10%以下。
　　此次涨价是否有机会摆脱目前的局面？记者实地调查发现，涨价产品仍局限在中低端产品，未能符合行业预期，黄酒行业始终受到市场份额有限、市场信心不足困扰，未来任重道远。
　　近日，国内两大黄酒生厂商古越龙山和会稽山连续发布公告，宣布旗下产品将大规模涨价，这也被业内视作黄酒龙头企业欲摆脱微利竞争格局，争取产业升级的先期举措。
　　不过，《每日经济新闻》记者在黄酒原产地浙江绍兴多方调查发现，此次黄酒涨价规格可能仍未符合行业预期，多方业内人士表示，黄酒行业发展始终受市场份额有限、市场信心不足困扰，从经销商到终端商户，利润均在10%以下徘徊。
　　国内黄酒专家沈振昌对记者表示，本次涨价幅度依然不符合黄酒本身价值地位，要改变产业链利润低迷现状，还需龙头公司带动。
　　龙头企业净利润率不足10%
　　“这次古越龙山涨价的产品主要集中在10年以下的中低端产品，这些产品一是销量比较好，二是价格低利润薄。”在绍兴城北，临近古越龙山酿酒厂的一家黄酒批发商家赵先生对《每日经济新闻》记者表示，比如店里直销的古越龙山系列黄酒中，有一种单箱12瓶、售价仅有四十多元的500ml装绍兴花雕酒，商家均以出厂价销售，而厂家会在经销商购置100箱以外附赠一箱作为利润，相当于利润仅有1%。
　　“基本上所有的10年以下中低端酒类都是以这样的模式在销售，贵一些的可能几十箱就有赠送。主要是我们属于直销店，出货量大，利润总额还算可以。”
　　在位于绍兴柯桥区另一家专门销售古越龙山黄酒的门店内，销售人员就直接对记者表示，进入夏季黄酒基本就卖不出去了，“黄酒每年销售份额比较固定，平时进店购买的人不多，一般直接送货给店家。”
　　对于本次提价，该销售人员也表示，并不是所有品类都提价，“实际上厂家在选择提价商品时是进行了筛选的，这次提价的女儿红和5年陈等几款产品都属于历来销售比较好的品种，有上涨的空间，而原来销售就不太好的酒类，实际上不仅没有涨价，还有不少的促销活动。”
　　绍兴当地经营酒类销售人士梁先生表示，黄酒销售最大的问题就是基数太小，相比红酒白酒，利润太过微薄，与利润率相差不多的啤酒相比，销售量差距又大。“黄酒经销如果没有大规模的出货渠道，很难有好的效益，最终零售终端的盈利率也在10%以内，10元的酒赚上一元两元已算不错。”
　　上游生产企业盈利情况一样不容乐观，年报显示，黄酒销售占比达到99.08%的古越龙山2015年营业总额13.76亿元，净利润1.33亿元，净利润率不足10%，另一家绍兴本土黄酒企业会稽山方面，2015年营业总额9.15亿元，净利润1.14亿元，其中黄酒占营业收入总额96.37%，情况稍好但优势依然有限。
　　相比而言，黄酒行业三家上市公司古越龙山、会稽山、金枫酒业2015年销售收入总额33.58亿元，利润3.24亿元，而白酒行业仅一家茅台2015年销售收入就超410亿元，利润227亿元，黄酒行业总体利润不到一家企业零头。
　　绍兴黄酒五年未见增产
　　沈振昌表示，黄酒产业链衰微很大一部分原因在于企业之间为争夺市场份额而大搞低价竞争，“三十年前，黄酒价格与高档白酒价格基本差距在3~5倍之间，但现在白酒价格动则几百上千，黄酒却依然是十几块钱一瓶，说明企业只把注意力放在市场份额上，没有形成差异化，基于黄酒文化的溢价值没有得到体现。”
　　绍兴当地一名黄酒行业人士也表示，黄酒文化的推广一直在搞，健康、养生等概念其实都已经很大众，但实实在在的销售业绩无法上升，还是说明长久以来的消费习惯难以改变，如果不能进入饭店、酒楼，单凭原有的销售市场，销售规模肯定不可能大涨。
　　有消息指出，绍兴黄酒长期的低价现象，也引起了绍兴市政府层面关注。今年初，当地政府召集辖区内的黄酒企业举行协调会，痛斥市场的低价竞争行为。最终，参会的黄酒企业达成了统一认识，各企业适当对价格进行调整。记者以此消息求证绍兴市黄酒协会相关人士，对方并未正面回复，只是表示，黄酒价格调整反映了企业内在需求。
　　2015年，绍兴黄酒协会对区域内行业经济数据进行一轮摸底调查，数据显示，目前绍兴市共有经过QS认证的黄酒生产企业81家，实际生产经营企业57家，总资产106.1亿元。2015年，全市黄酒产量50.1万千升，实现产值45亿元，销售46.4亿元，利润4.3亿元，实缴税金4.6亿元，出口量1.44万千升，出口额2536.3万美元。
　　其中，2015年规模以上（年产值2000万元以上）黄酒企业14家，产量37.8万千升，实现产值、销售、利润为44.4亿元、38.2亿元和4.2亿元，分别占全市规上工业比重0.46%、0.42%和0.79%。内销占96.5%，主要销往江浙沪等地区，外销占3.5%。
　　统计数据显示，2011年到2015年5年间，规模上企业数未见增加，依然为14家，产量自34.3万千升到37.8万千升，产值和销售收入稍有提升，但利润总额反而从4.6亿元下降到4.2亿元。
　　沈振昌表示，从绍兴这几年黄酒行业的统计数据就可以看出，黄酒竞争有多么不健康，黄酒低于市场价值的销售现象存在已久，根本原因还是几家企业之间的非理性竞争。“实际上从上一轮黄酒行业涨价到如今已经过去6年，市场容量的固定，导致了几家主要竞争的酒企有了患得患失的心态，万一率先涨价，带来市场份额的下降不可估计，我认为黄酒提价还是‘胆小’，部分过低价格的黄酒品类，提价50%都没问题。”
　　资料显示，2010年古越龙山总共有5次提价，2011年有2次提价。2012年，在高端白酒和红酒价格普遍回调的背景下，古越龙山在当年5月还逆势提价。其中，古越龙山系列酒3年内提价幅度最高达到了42%左右。
　　不过，沈振昌认为，新一轮的逐步提价将是黄酒行业打破地域销售桎梏的一个契机，通过提价增收，给企业带来更大增收的同时，希望能够在营销推广方面下更大的功夫。
　　绍兴黄酒协会相关人士也对记者表示，以往黄酒企业宣传推广重心仅限江浙沪等销售热门地区，更大范围的推广，一方面可能考虑到贸然大规模推广前景难料，另一方面也确实是受困规模小而有心无力。
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1 渗透式拜访2 新品推广3 竟品阻击4 市场监控 线路管理的基础：1表单作业基本结构：一图两表扫街区域市场商务地图终端客户资料表业代线路拜访记录2 线路管理生动化作业标准及打分评估标准库存管理办事处机构每日会议管理数据分析促销执行与监控区域市场规划与执行3 人员管理 1 培训 2 考核 3 流动 跳槽线路管理的难点：1 鱼水情深。企业如何与经销商形成合力，解决“话语权”争夺中摩擦与抵制！在成熟和半成熟市场，企业导入深度分销的时候，一般采用的都是“削幡”的手法，此时的企业就在无形阻力之中2 如何消化巨大的精耕成本—精耕到永远吗？
线路管理的特征：1 管人，任何市场行为都是通过人的环节来执行的。作为线路拜访人员，每天在室外动态作业。每天的作业动作是否“有效”，是企业最难解决的问题。从企业的角度，希望员工自觉的去拿单，去陈列，去维护市场，创造效益。而员工则希望少干多拿工资。员工的市场作业基本上只能从作业表单上体现，但是，往往很多企业对表单作业很头疼：不填表,造假表，假单，数字统计混乱等……管人是线路管理的最核心的部分,没有专业完善的管理体系做保障,将会”画虎不成反类犬” ,那么怎么才能将“人”管好呢？第一：员工永远不做“希望”的，而做考核的！第二：管理什么就要检核什么!检核什么就考核是什么!围绕这两个核心，企业打造出自己的考核流程，并就员工晋升淘汰等设立阶梯式管理标准。第三：线路拜访作战的三把刀—拜访率 客情 配送支持！2 管数字，销量怎么来？销售的发展历程就是将产品管理重心向消费市场进一步推进的过程，如：20年前，企业的管理重心在“供销”，上游原材料的控制是重心，10年前，企业的管理重心在通路，经销商成为企业管理的重心，5年前，企业的重心开始延伸到终端。而在这一系列的转换中，一个贯穿其中的概念始终在其中—销量。在深度分销的今天，如何将单纯的销量数字转化为细节数字，就是精耕细作的一部分，如：1) 铺货率—每个区域的消费终端数量都是相对固定的， 将自己的产品推进到这些终端的过程，就是铺货率形成的过程。在此，两个基本要求就必须准确体现：A知道区域内有多少家终端并形成资料 B 知道自己的产品推进到哪些终端并建立资料 2) 触击率---靠的越近，机会越大。将产品进可能的去接触消费者，不断的给消费市场带来方便的同时，重复规范的去刺激消费者，刺激其购买欲望。于是一些相关的市场动作就产生了：陈列，店招，POP，堆头等，甚至各企业为此专门形成自己的生动化标准。 3) 配送秩序—配送的两个基本条件：合理的价格秩序和唯一配送原则。价格秩序是保证通路利润的基本手段。而唯一配送的是保证价格正常的有效手段。所谓唯一配送就是：一个具体的终端对应的送货商只能是一个。 4) 流转率----这是市场消化系统是否健康的一个重要指标。企业通过线路人员终端库存统计等手段获取流转率的具体数据，并根据产品流转情况掌握本品的健康状况，从而决定是否采取“医疗”手段！ 深度分销与通路作战的最大区别就是：营销管理的粗放与细化，前者是依靠企业自身实力进行，后者是依赖经销商为作战平台。执行深度分销的目的就是准确顺利的推行厂家的市场意志。而该系统的最大功效就是攻击力强大。整个攻击过程在“厂家人员”的具体执行和监督执行下，目标准确，针对性强，对手的软肋与弱点在攻击过程中，暴露无遗！以至于本方在攻击中会招招见血。而在渠道作战中，企业的日常促销基本都是通过经销商来实现的，在“获利”心态（截流促销品）的引导下，经销商的“促销”执行力就会大打折扣，企业就会“隔山打牛”，远距离射击，为了干掉一个敌军，几乎要浪费掉几卡车的弹药（促销）。 做一个神志清醒的线路主管。线路拜访管理是套系统。是企业营销管理的“流水线”，其精髓在于管理，而非个人能力的发挥。在管理中，由于面对的是整个系统，很多线路主管就会“神志不清”。神志不情的线路管理主管的几个特征：
1 不知道知道“数字”的作用 2 不知道本品的主流终端，即市场制高点在哪里。 3 不知道或无法控制自己的产品流向。 4 管线路而不管市场。 5 资源分散，平行推进，靠“蛮力”推进。 6 无作战计划。 7 数据漂亮，销量不增长！假单假表是专长！ 8 应付总部检查，胸有成竹。 线路拜访的最终目的就是：夺取市场第一品牌，掌握市场规则的市场制定权。什么是市场规则制定权！整体市场规则制定权如：在北方啤酒行业低度市场风行之前，以山东的银麦啤酒就开始打造自己的8度市场，并将自己80%的产品线集中到这个区域。又如：在5年前的山东市场，很多厂家将自己的终端价格集中在2元的时候，青岛崂山啤酒全力打造3元产品线市场，至今仍然引领着山东啤酒行业的中低端市场。局部市场规则制定权如：强势的通路成员+密集的产品铺货率+合理丰满的产品线=区域市场第一品牌。导入线路管理的企业，竞争的目标只有一个----市场老大的位置 。 线路管理的四大尴尬 1 无竞争目标。主要表现在：在自己的基地成熟市场上，长时间依赖高覆盖率和品牌优势控制市场，单品作战，换代不及时，基本不做新品推广，渠道利润微薄，通路成员在无竟品破坏规则的前提下，被迫接货送货，通路怨气日益积累！ 2 多竞争目标。在局部市场操作中，奉行“兵来将挡，水来土掩”的自由式打法，在多品牌竞争市场上，处于见谁灭谁的心态。主要原因在于：企业销售部门的高度集权化，市场部等规划部门不健全，销售指标的完成全靠“能人”去完成，攻防之中，往往是伤敌一千，自损八百！ 3 将老二进行到到底。 在局部市场上，企业最大的威胁往往来自市场上的“老二”（第二品牌）。故此，企业要拉开与老二的差距，时刻保持安全距离，如：在稳定主流终端的同时，强调本品的掌控率要在80%以上。在市场竞争中，老三要夺取老大的位置，必须通过老二的关口，故，威胁相对不大。 4 例行执行。办事处考核指标随意制订，或者指标一定就是几个月甚至一年，检核不到位，造假成风，数据不准，销量增长不是来自预期规划，只是来自机会增长。
精耕细作中的精耕“陷阱”1 越俎代庖 弱化经销商的职能在深度分销中，相对通路作战，渠道弱化是个不争的事实.产权在企业手中，经销商只负责配送回款，从“上帝”下降为“苦力”，收入没有保障。加之企业过分参与市场，过分弱化渠道地位，渠道成员在忍无可忍的情况下，揭竿而起，纷纷倒戈，时间长了，企业就是抱着“品牌”这个金娃娃，也只能是孤家寡人。2 作茧自缚、日益臃肿。由于线路精耕的精细特征，往往是“拜访”的范围多大，企业的市场就多大。如：可口可乐的全定单式销售，虽然在高端市场（大城市）做到了无缝覆盖，但是在“县乡”市场上，却不能发挥自己的优势。3 市场永远比营销变化快。深度分销系统是需要及时升级的系统，中国经济的飞速发展，使很多渠道发生了很大变化。如：可口可乐的101系统在最初时是依据渠道设立“拜访岗位”，忽视了网吧，特通等近几年流行的新生场所，而百事可乐在设计自己的营销模式时，强调了这些地方，故此，在很多市场上，可口可乐的市场表现就远远低于百事可乐。4 当精耕遇到精耕。 注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问。这是深度分销的几个重要指标。在一个局部市场，先入者利用这些动作把自己的品牌作成第一之后，由于中国市场的高速发展，跟进模仿几乎种时尚战略，并且深度分销的遍地普及，当一个类似级别的后来者以前者为标杆，在这几个指标上针锋相对，那么先入者往往因为船大不好掉头，加之对手知己知彼，针对性进攻，就有变为“先驱者”的可能。可能我们也会认为：没关系，先入者还有品牌呢！但是，一旦陷入受攻击状态，如果没有强大的营销执行力做保护，品牌也可能仅仅是一个可怜的救命稻草！四 从实战案例看啤酒行业营销以下是一个啤酒行业不同招数企业间的攻防实战案例： 行业：啤酒 地点：Y市场 对决双方：A品牌 B品牌 营销模式：A品牌—通路作战 B品牌—深度分销 防守：A品牌 攻击：B品牌Y市场特征描述： 县级市场，主流终端以塑包产品为主，终端消费价格：酒店2-2.5元/瓶，微超出货15元/包。A品牌市场描述： 年销售量2万吨，两个一批，一个品牌两个主品相。厂家利用品相不同区分两个一批市场。市场占有率90%。主流品相出货价格：14.5元/包. B品牌市场描述： 刚进入市场，基本没有铺货率，单品项。市场攻击步骤：1 B品牌自进入市场当年10月份开始在县城选择经销商，达成5个。并派驻5名线路管理人员，建立分支机构。2 B品牌自10月份开始市场资料收集：第一步—“扫街”。县城区共计1380家终端，其中酒店610家。超市770家。第二步—渠道分类。在610家酒店中，A类店（星级酒店）7家，B类酒店（5个包间以上，年销量在1200包以上）271家，其他为C类店。在770家微超中，社区店445家，普通店62家，报厅冷饮店42家，批发56家，大超5家。第三步—线路拜访。B品牌把终端分成5个级别：目标空白店，铺货店，混场店，协议店，形象店。开始初步专业线路拜访，主要动作为：不做铺货，重点做门贴与POP的张贴，并给予线路人员配备部分小礼品，主要目的在于和终端关键人物形成客情，主管检核重点为：客情推进。第四步—首批铺货。将县城分成3个铺货区域，对应3个经销商。出货价格18元/包，终端价格：酒店3元/瓶，超市2元/瓶。开始小促销小坎级铺货，设立铺货目标及专案：线路人员每天的定单数量为两个，高出部分奖励。经销商每天的铺货目标是5个，超出部分奖励。奖励标准根据渠道分类制订，如B类店铺货奖励高于超市两倍。到12月底，铺货率达到67%。 A品牌没有在意，认为3元价格很难推进，加之冬天是淡季，走量很小。且B品牌单店铺货率很小，有的铺货两包，总铺货量仅为5000包。第五步—认知阶段。进入转年1月份，B品牌开始做如下动作，利用POP，价格标签等做专业的价格告之，酒店3元/瓶。并开始在吧台，货架等做陈列，当月流转率并不高。B品牌厂家业务员到市场走访，在看过酒店的空瓶后，发现没有几个A品牌的空酒瓶。并不在意，认为B品牌价格较高，口味和当地主流有差距！第六步—攻击开始。3月底，B品牌开始发力，在271家B类店做重点20包/组的铺货，并开始做协议有偿摆桌，每桌摆放4瓶啤酒，月底全部赠送。7天内B类店铺货率达到90%。A品牌开始感觉不对，也开始在酒店抢夺摆桌，企业批复经销商一个月500家摆桌促销用酒，经销商只执行了160家，其他被经销商截流。A品牌在Y市场只有一个业代，每天在宾馆里打麻将，赚取出发费。第七步—深度攻击—在B类店铺货成功后，4月中旬，B品牌在445家社区店做堆垛活动，进货10包，并每天摆放到门口位置，每月赠送两包，并协调当地城管支持。到4月底，社区超市铺货率超过80%。A品牌开始慌乱，组织客户进行促销铺货，为了不与乡镇等市场做重复促销，A品牌要求经销商10天内给予20万瓶的促销累量。其中一个经销商为了走量，把一部分货卖到乡镇，被另一个客户投诉到A公司，双方开始打官司。第八步—杀手锏—在A品牌忙于应付的时候，B品牌的酒店市场开始走量。B品牌的5名线路人员开始和B类店老板谈判：只要专卖B品牌，每月给予10-30包酒的奖励。到5月份，A品牌丢失80家酒店，基本都是当地的特色店。A品牌大惊失色，急忙开始签店封杀，要求10天内把店签完。由于A品牌业代对市场的不熟悉，只能靠经销商去签协议，于是在糊里糊涂中，签下了390家酒店的全年专卖权，共计费用310万。很多一年只卖几百包酒的C店。而A品牌只投入了30万元促销。第九步—声东击西—进入6月份由于A品牌的封杀，B品牌开始把精力放到烧烤夜市，通过专业夜市送货商，把Y 市城区75个烧烤夜市作为铺货重点，组织人员帮助送货商，一夜之间把城区所有的夜市做了铺货，A品牌经销商急忙向A公司汇报，并申请促销支持，A公司批准，此时，两家经销商又因为促销分配不公平，打起了官司。第十步—引入陷阱—B品牌针对A品牌的专卖封杀，并未做进一步动作。开始针对C类店和超市做重点铺货，由线路人员拿定单，接货20包送3包，时间为一周。A品牌获悉后急忙用同样的促销拦截。一周后，B品牌开始采用10包送1包的政策与A品牌周旋，A品牌只好继续自己的促销，持续两周后，部分促销酒开始向乡镇冲货（乡镇基本无促销），无奈之下，A品牌不得以开始全部市场的10送1活动。 可是最严重的后果开始出现了：不仅A品牌价格开始松动，有的区域开始“裸价出货”。同时A品牌忽然发现，自己已经进入了自己挖好的促销“陷阱”：自己产品已经无法与经销商结算了，因为，在5月份，总销量为270万瓶，专卖店的政策是不带任何促销的，但无法算出销量，只能把270万销量全部按促销结算。为了改变这种局面，企业急忙换品相换商标，以此区隔专卖店与其他终端的品相，可是，市场突然刮来一股“妖风”：A品牌有假酒！第十一步—落井下石—此时的A品牌已经开始“手忙脚乱”了，业务人员几乎是无头苍蝇，焦头烂额。B品牌开始悄悄的向A品牌的“专卖”店下手了，通过个案促销，赠送等方式，向一些A品牌专卖店渗透。由于部分专卖属于A品牌二批送货，B品牌甚至在神不知鬼不觉中将这部分店转成自己的“主”卖店，一致于A品牌每月投入50包的店，一月仅仅卖100包A品，其他统统是B品牌。 第十二步—诱杀成立—A品牌开始发现自己的市场问题：价格上，与B品牌差距3元/包。市场上自己的价盘也开始穿底，市场已经出现问题。于是急忙组织“换代”，用18元的新品代替老品，分销商接货价格（18元/包）就是出货价格，实行月扣和暗扣。分销商开始将信将疑不稳定。此时，A品牌的换代异常艰难，由于时间已经进入7月份，加之已经适应多年的产品要淘汰，终端对新品并不接受，分销商自己心里没底，也不太不支持。在此关键时刻，一部分来自乡镇的A品牌的换代产品，莫名其妙的以17.2元/包的出货价格砸向县城市场，A品牌的一个经销商认为是另一个经销商故意倒货，双方大打出手……从上述案例中，我们可以看到传统营销模式与现代营销模式的区别。当前，传统的通路作战时代已经渐渐远离主流了。推荐微信公众号：酒业观察（微信号：CWO2018）“酒业观察”：最深入的酒行业商业观察。关注酒业市场、营销、大企业动向。酒业家（微信公众号：jiuyejia360）酒业家，中国最专业的酒业资讯平台，关注人数最多的酒业订阅号，内容包括酒行业新闻动态、营销工具、市场案例，关注酒类市场营销与创新、行业走势。茅台、洋河、泸州老窖、汾酒、剑南春、西凤、华泽、酒仙网等多家酒企负责人关注。精选、干货、有用、实战、内幕、趋势。目前酒业家拥有中国酒业财经报道、酒业江湖、酒商内参、酒业总裁专访、招商与招聘、解疑答惑等几大栏目。“精选、干货、有用、实战、内幕、趋势”，酒业家的内容主要包括三个维度：基础：覆盖重大新闻、帮助读者了解行业当下。立场：重大事件的跟进评论、趋势总结、归纳。特色：中国酒业财经报道、关注酒业商业模式，创新方向、营销秘籍、市场案例覆盖超过1000万人的WeMedia联盟成员之一。采访、投稿、爆料、请联系酒业家主编林向微信jiuyejia2012【←长按复制】，手机合作、活动，请联系刘鹏微信【←长按复制】，手机酒业家读者QQ群：群号，加入请备注单位、姓名。酒业家精彩历史文章推荐回复编号（01~40）即可查看相应精彩文章编号 文章标题01 我的老板被刘一秒洗脑了02 名烟名酒店何去何从?03 一张图读懂中国啤酒业04 案例 | 县级白酒经销商：婚宴市场实操录05 郎酒集团员工忆汪俊林06 微信抢红包大火后，有7大思考关乎你的生死07 重磅 五粮液经销商大会纪要：14年全面取消普五返利、补贴08 五粮液供货价一夜回3年前 多款产品降价09 茅台镇中小酒厂遭遇生死劫10 茅台再扩营销网 代理权门槛6000万元变800万元11 重磅 白酒终端管理手册12 年销售2000万箱！牛栏山宋克伟这样解读超级单品13 湖北酒企并购涉嫌国资流失 董事长总经理被带走14 白酒乡镇市场实战营销密码15 中国白酒包装未来发展的9大趋势16 【实战】如何做好婚宴市场17 中粮集团将入股习酒 成第二大股东18 独家专访|泸州老窖高管详解国窖1573大幅降价： 降价前曾做测试19 从老村长酒的5大促销方式看低端白酒如何有效促销20 年份酒新规初定：以瓶贮年龄为限21 县级市场如何销售过亿？｜市场案例22 吕咸逊：对中国白酒2014的7个大胆猜想23 案例 | 非著名酒品牌新品上市如何一月卖出2.2亿？24 五粮液集团董事长唐桥：这是我在五粮液最累、最艰难的一年25 重磅 白酒经销商管理手册26 光瓶酒上市一年销量便过亿的秘密？27 牛栏山二锅头为什么这么火?有人这么看！28 重磅：餐饮终端操作宝典29 专题丨2014：经销商的痛点与爆点30 中国白酒2014年预判：从“激烈下沉”到“深度动销”31 迎驾贡酒大量外购基酒 重广告轻研发32 独家：汾酒集团经销商大会纪要33 加多宝前高管揭秘加多宝成长期温州、北京、江西三大战役34 营销工具｜新品上市铺货四大法则35 困扰小型商贸公司的八个尴尬模式：你中枪了吗？36 商战案例 一个啤酒经销商的死亡报告37 案例 快速攻下数十亿大市场 看东北光瓶酒如何“三步走”38 林枫：三中全会对白酒产业的影响及应对策略39 经典 季克良：让历史告诉未来 梳理茅台国营一甲子所得40 为什么高价总是打败低价？?欢迎点击下面的“阅读原文”快捷关注“酒业家”↓↓↓
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