高级运营和普通运营的区别在哪？
很多做刚入门做运营的同学，可能会有疑问：一个初级运营怎么样才能成长为高级运营？需要做的功课有哪些？今天和大家分享下知乎某网友的回答。该回答内容获得点赞数9K+。
一、什么是运营？
从广义的角度上说，一切围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。所以某种程度上，我认为互联网产品公司只有3个业务部门：产品，技术，运营。产品运营这个概念就=运营，只不过可能你的公司或者产品是以产品为主，运营为辅，所以这时候没必要单拆一大堆人马出来做运营，所以就统称为产品运营。
细一点的我把运营分为市场运营，用户运营，内容运营，社区运营以及商务运营几个大类。
市场运营：以Marketing为手段，通过花钱的不花钱的方式，进行对产品的一系列宣传，曝光，营销等行为的干预手段。多见于需要一定程度砸钱的产品，但砸钱和市场行为不是等同的，既有不花钱的市场行为，也有砸钱的其他运营手段。这一点为主要运营手段的往往是一些离钱近的企业，因为只有离钱近，有完整盈利模式的才会在市场运营中不断扩大投入。
用户运营：以人为中心的运营手段，常见于UGC社区，以贴近用户，团结用户，引导用户为手段的运营方式。表现在你会发现网站运营人员非常愿意和用户交流，逗比，谈天，八卦，有的时候你都分不清这是用户还是官方工作人员，例如知乎就是这一种， 周源，黄继新，成远，ourdearamy....在一个产品早期，运营人员自己的主动使用和干预非常重要。
内容运营：这有两种进路，一种是在UGC社区，将用户产生的高质量内容，通过编辑，整合，优化等方式进行加工，配合其他手段进行传播。这跟用户运营往往相辅相成来做的，例如你在知乎回答一个问题，回答的很精彩，知乎的同学会把你的回答和别人的回答拿去整理好，然后通过微博，日报，周刊等手段传播，这就是以内容为中心的运营。
还有一种是在一些媒体产品，比如澎湃新闻，比如钛媒体，36kr这种，也是以优秀的内容为核心来运营，和前者不同的是自己采编，整理，撰写的成分较多，不一定来自于用户。
社区运营：早些年我把社区运营和用户运营放到一起跟别人讲，但是后来发现这其实有点问题，因为，面向UGC用户的运营，和面向普通社区消费内容者的运营也是两个完全不同的工种。所以就单独拿出来说了。
社区运营指的是面向社区消费者进行的干预活动，比如整站做个活动啊，抽奖啊……投票啊，转载一些好文章到社区里引发讨论啊……都算。这类的工作玩到极致就是不断的在社区里煽风点火，引发大家互喷，活跃整个社区。
商务运营：这类方式多见于一些商务B2B的产品，分为BD和销售两种。销售是直接卖产品，BD是更多是互惠互利的一些合作。这都是手段，目的都是为了弄来用户，然后留住他们。很多企业级产品都是以这种运营方式为主要手段的，例如BAT的云服务产品，或者拉商家入驻，拉企业团队来用自这种。
而围绕运营，或者运营人员的成长，就先要理解产品技术运营分别在一个互联网产品之中起到什么作用。
产品：把东西想出来
技术：把东西弄出来
运营：把东西用起来
严格意义上产品和运营也因为公司的不同而有不同的定位和边界，这就因人而异了。不同的产品，这三个领域的侧重不一样。例如拿BAT来说，百度重技术，腾讯重产品，阿里重运营，这都是大众心中的普遍概念，某种程度上都是和公司最开始的业务，最核心的业务是什么有关。
当然公司大到一定程度，其他部分也很强，不会差到那里去。但某些小公司，还是有前期侧重点的。
二、运营要做什么？
不过说回到运营，我认为所有在做运营的同学，最核心的一条心理素质就是：别去逼逼产品和技术，要有他们做出一坨屎你也能翻着花让人吃下去然后打好评的觉悟，以及能力。无论你是初级小编，微博账号管理者，还是运营总监，coo，你最关心的东西，从头到尾只能有一点弄来用户，然后持续的留住他们。
你做的所有工作都要紧紧围绕这一点来进行，任何工作（包括你的团队成员的工作）都必须直接或间接指向这个目的中的一部分，为数据结果负责。
看起来简单，实际上都不简单。比如各位运营同学你们扪心自问一下，自己最近一个月做的工作，哪些工作是对这个目的有明确“数据结果”的，哪些工作是没有的。如果没有数据结果的工作比例太多，你需要反思一下自己的工作了。
而这一条，再拆，可以拆成以下四个核心环节
1、找到用户在哪
用户画像，调查，需求分析等工作，没错，你需要理解你的产品，哪怕他是一坨屎）
2、以能接受的成本弄来用户，让他们用你的产品
市场投放，渠道拓展，商务合作，内容编辑，社会化媒体策划活动等等，花钱不花钱都是为了这个目的，自己费尽心思一个礼拜搞个东西有时候还真不如花钱雇专业的人搞。
3、让用户持续用你的产品
用户运营，社区运营
4、跟用户在不用产品时候保持联系
召回，微博微信运营，反馈，与别的产品进行商务合作。
三、运营的上升轨迹
在我看来，初级运营和高级运营并没有严格的分水岭。某种程度上说，如果你在以上这四个环节，只负责其中一个环节的一个子项目（例如微博运营专员，微信运营专员，内容编辑，社区活动策划等等），那可以被定义为初级运营。往往初级运营是在2-3-4之中的，1你只需要理解贯彻就行了，还没到参与决策的地步。
这时候你是一个执行者，踏踏实实做就是了。说实话，这阶段，你的工作以天为单位计算，可替代性非常强，我看过拉勾的招聘数据，一般都在5-8K之间，这活也就值这个价。
而当你做的越来越好，对你所在的环节理解的越来越深刻，并且开始逐渐把自己的能力范围覆盖到整个环节时候，你已经算是一个中级运营了。
你可能不关心市场投放，只关心留存，甚至不关心留存，只关心重复购买/粘性用户UGC。说白了就是你在整个产品的业务链条中，作为某个环节的manager，已经形成了某一种不能被绕过去的关卡，这也是你的价值所在。
这时候你值8-15K之间，除非你在企业最核心的环节，不然你还是有一定可被替代性的。这时候开始以周作为计算单位来考量你的工作效果。
然后当你做着做着，能力越来越大，视野越来越大，你开始琢磨怎么向上下游进发。例如你是一个市场经理，你已经开始考虑拉来的流量能否留下来，主动开始配合社区运营人员做一些活动。
或者你是社区运营经理，你策划了一个社区内的UGC活动，然后主动协调市场人员去把这些精彩的UGC传播到外圈，你在不断的扩大自己的能力范围，而到了这个阶段，你就已经向高级运营进阶了，视野更大，资源更多，需要布的局开始以月甚至更长时间为单位去计算，你的任何一个决策会影响之后相当长时间内的运营状况，风险越大，责任也就越大。
我之前说的核心目的其实里面有2个层面：1是拉新，2是留存。如果你从1突破到2，或者从2突破到1，并且都做的很好，可以开始控场，根据产品不同阶段的不同需求，来关注不同阶段整个运营环节里最应该先从哪里突破，用全盘考虑去合理的配比资源，无论是金钱还是人力，都在你眼里是可以调配的资源，不计较一城一地得失，以一个比较长的时间线去考虑问题的时候。你就已经初步具备一个运营总监的能力了，再下一步就是COO了。
有的公司coo还要考虑投资人关系，PR，各路vender的调配，大型的商务合作，不过这些就已经跨入公司而不仅仅是产品层面上的运营了。
而这一层也是最难突破的，瓶颈在于如果你之前一直都是在“拉新“”留旧“其中一个领域中深耕的话，你深耕的越久，做的越深，你越难以跳出来去理解另一个领域。
因为这里面的价值观和思考的方式是完全完全不一样的。因为用户完全不一样，你花了N长时间，理解了陌生用户是怎么想的，他们怎么会一步步开始使用你的产品，而你需要花几乎等量的时间，去理解你的熟悉的用户他们具备的是什么特性，如何会连续使用。
四、运营人总结
我觉得运营的职业发展曲线是阶梯式的，这不同于产品或者技术较为平滑的上升曲线。有空大家可以参考猎聘，拉勾等网站的薪资，运营的跨度非常大。不用去羡慕程序员刚毕业1-3年起薪就很高，你看看年薪七八十万的架构师能有几个职位和几个人能做。
运营是一个入行门槛很低的工种，入行门槛低就意味着整个人口基数大，所以竞争会非常激烈，你每上升一个段位都要历经时间或者金钱的积累。运营是最像打仗的了，你一开始就是个小士兵，然后慢慢你开始成为老兵，开始指挥一个小班，继而指挥一个连，营，团……
十万人里面，最后就出一个将军，而当你成为将军的时候，你的胜利是拿人命换来的，有些人就是要被牺牲掉，有些人就是要被放弃.....
对运营来说也是一样，每个企业的成功，都是建立在大量没有职业发展，没有晋升机会，没有积累，日复一日做着毫无成长性的工作的人的基础上的。你的决策NB了，企业成功，一起加薪，开拓新业务，成长，你的决策失误了，你浪费的就是无数人的宝贵年华。
如果把一个产品当成是一条航路，产品是方向，保证飞的到目的地，技术是基础，保证别掉下来，但当一个公司的产品已经基本定型，开始起飞的时候，只有强力的运营能让这个产品稳扎稳打的飞的更高和更快，以及甩开那些抄你的产品，学你的技术的那些竞争对手。参看58和赶集，拉手和美团，京东和当当，太祖和校长。因为一个企业之中，离用户最近的就是运营。
最后，我要说一下所谓数据结果的问题。
何为数据结果，就是能被定量或定性（对，某个用户跟你发了一大篇抱怨信，这也是数据）的数据体现的结果。没结果就别做了。
根据我的感觉，有很多同学在工作中做的事情，都是目的不够强的，或者干脆就没有目的。比如我来谈谈发微博这个事儿。我相信在座有不少同学是做企业的微博，微信账号运营，这也是最初级的运营工作之一。
一般来说，企业官微最核心的作用有两个：1、和已有的用户保持联系 2、从微博获取陌生的用户 。第一个其实大家都在做，例如所有网站，所有产品都会说，哎呀我们的官微是xxoo，请用户关注，偶尔做个抽奖，回答回答问题，解决一下售后，了事。
但第二个，本质上是一种营销行为。你挖空心思，做出一条内容，搞出一个活动，然后利用企业本身已有的用户作为基础，进行二次或者多次传播，来造势。
一般来说，第二种会有更强的目的性，因为营销行为本身就和数据结果捆绑的，你会关注转发量，ROI，订单数，咨询量，这都是数据结果。但如果你做的工作是第一种，你往往很容易失去目的性。反正干好干坏一天发几条微博，回答回答问题。
我这么说吧，如果你没有目的性的去干这工作，你做的工作充其量就是一个客服，一个搬运工，无论你做三个月还是做一年，你都是没有成长的。
那怎么样才能有成长呢？
你必须尽量往第二个工作靠拢，因为虽然你的企业不重视你的微博营销工作，但为了你自己的发展，你需要去让自己快速理解营销。例如就算你仍然是回答用户问题，能否挖空心思想一条妙语，让看到这个回答的用户们哈哈大笑，帮你转发，继而让那些没关注你们产品的用户觉得你这个官微有意思，关注一下，这就算是在获取陌生用户了。
或者说你的用户使用你们的产品有很多抱怨，你找时间，学学PS或者请公司的设计师吃个饭，整一个轻松可爱卡通的塔图出来，大概讲解你们的产品有哪些用户可能的困扰。然后已有的用户看到又会因为你做的内容好帮你传播。
这种的工作，都有极强的目的性，就是尽可能多的获得转发，尽可能多的获得新关注，你做10个，能撞上一个引起联动效应，很多事情吧还真不好说，一不小心撞上个破万转发的，以后你找工作写在简历上都值2-3K的上浮。
你应该去为你做的每一个工作去寻找它的数据结果，如果你打破头，绞尽脑汁都想不出来某些工作的数据结果在哪里，就恰恰说明这个工作是毫无成长性，没有积累，你随时可以被一个2000元工资的实习生替代（这部分工作确实是存在的）。而你一旦找到了这个行为的结果，你会发现你做的跟之前做的质量差别非常大。
所以我说，做没有数据结果的工作是没有前途的。拿回来数据，然后不断的让自己能操作的盘子越来越大，做到最后你会发现，做什么产品已经不重要的时候，你就是个好运营了。
再最后，谈谈如何看待和产品技术的关系问题。我之前说的很激进，产品和技术做出来一坨翔，运营也要让人吃下去并且打好评。这其实背后反映是我的运营观。我认为运营在一个互联网产品的发展中，起到的是加速，扩张，倍化的作用。
例如我们给某个产品赋予一个初始值是1，那么一个强力的运营执行人可以让这个1乘以10，超神的运营执行人可以让这个1乘以100。没有产品时候自然就为0，你怎么倍化都没用，但是产品一旦做出来，哪怕是坨翔，那也就算0.01，靠你的本事也可以乘以10，乘以100。
所以很多时候，作为运营，你需要关心的不是如何抱怨这个1为什么不变成2，不变成3.你最应该关心的是你自己的运营倍化能力是否能从10变成100，变成1000。
多关心自己的成长，不要用自己的时间浪费在对他人的抱怨上。当然，碰到优秀的产品和产品团队是你的运气，这时候他们的提升速度也许会超过你，你也许可能也会掉队噢。
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今日搜狐热点不同平台的运营究竟有什么区别？
因为平台的不同，运营的工作也有所不同，不同平台的运营有什么区别？
这个问题来源于一个读者，他说自己要从微信运营转向淘宝运营，问有什么需要注意的，这个，其实已经直接开一篇来讨论基于不同平台的运营工作的差异了。
新媒体运营
新媒体平台可能是玩法最多，技能点最复杂的一个平台。
举个例子，说起公众号运营，大多数人会认为要文笔好，能够产出足够多的文章。
但其实这是一种误解。
就文章而论，就存在攒稿和现写两种，对于一个比较大的公司来说，写文章是有排期的，是要开选题会的，所以，一个完整的新媒体运营，单单从写东西角度考虑，就脱离不开选题-撰写-评审-发稿-总结这个流程。
而通常，大一些的平台，新媒体运营不是一个人，而是一支队伍，有人负责写东西，有人负责修图片，有人负责排版，一个选题，可能有3个人写，然后内部比稿，选最好的那一个，其他的呢，就是攒稿，攒下来。
如果碰到热点，那就要信手拈来，直接走一篇热点追风文。
而这些，是仅仅就文章而论的。
除了写文章，新媒体运营还要与用户互动，有时候还要考虑设计活动。
更重要的，对于数据分析的需求与支持，更是必不可少的工作。
所以我说，新媒体运营其实是个很复杂的工种。
但大多数人并不理解，认为它不过是写写东西。
电商和游戏，都是走肾的工作，你以为电商就是想办法让你买买买，对，但不全对。
电商分为平台运营和商户运营两大类。
所谓平台运营，就是运营电商平台的；而商户运营，则是平台入驻商家的运营人员。
平台运营要考虑规则、平台活动、补贴策略，为平台的流量、商户入驻数量和质量等负责，简单的说，让用户在平台有东西买，让商户在平台上能够卖出去东西。
所以，平台运营更多考虑规则层面的运营。譬如，天猫双11，观众看起来只有1天或者2周，但实际上双11的运营基本上从一届双11结束后最多3个月就启动了。而开始前3个月，基本就要面对商户去做招商和规则下发了。
商户运营就要考虑自己的运营成本、提升从平台上获取的流量，并更多的转化为自己的订单。
所以，商户运营首先理解平台规则，然后通过平台提供的工具，开展运营工作，什么卡券系统、画像选型、营销工具配置，这些都是商户运营使用平台运营提供的运营工具来为自己做加持的东东。商户运营还要对平台SEO规则、广告展示规则等了然于心，同时可能还要兼做客服之类的工作。
这些看起来已经很丰富了对吗，实际上还没有完。
电商的运营，不管是B2C还是C2C，还是B2B2C，都要关注商品介绍的完整性、图片的美观性，这些都是内容工作，好的电商运营文案功底也会很好，当然，不排除电商内部更细的拆分，把内容、活动、用户、数据分析各司其职去跑通所有环节。
社区/社群运营
我想了想，还是把社区和社群放到了一块，因为大的原则上，这两者还是共通的。
社区和社群，本质都是围绕人的运营，所以，规则很重要，但人情也很重要，所以，一个是根据规则去做相关的社群和社区管理，另一个是要和KOL搞好关系。
在一个庞大的社区或者社群里，KOL的表态是非常重要的。
我的好基友韩叙，之前就说过，他说百度贴吧，每天PC端1亿流量，手机端也1亿流量，那么一个人怎么管理2亿流量呢？答案是管理好2000个吧主。
道理是一样的。
社区运营和社群运营对人的要求，其实挺高的，你要知道怎么让一群人玩儿起来，还要听从你的指挥棒。
#专栏作家#
张亮，微信公众号：zhangleo1983，人人都是产品经理专栏作家。知乎大V，互联网从业者；《从零开始做运营》作者。聊产品聊运营，偶尔深度。分享一切有益有趣的内容。
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今日搜狐热点销售和运作计划（Sales&and&Operation，S&OP）(转）
　　（一）S&OP对ERP及其实施中的重要作用
　　S&OP是企业高层管理人员用来确定企业方向，解决企业矛盾，掌握和控制企业运作的计划。S&OP介于企业高层战略级计划（经营计划）和企业各职能部门业务计划之间，其任务是把企业经营计划具体化，使企业各部门的工作协调一致，实现企业的经营目标。S&OP是依据经营计划和市场及客户需求而制定的，它是经营计划的细化，表明企业在可用资源允许的条件下，在计划展望期期间，每一产品系列的年产总量。S&OP包括销售计划和运作（生产）计划两个部分，其中运作计划是与销售计划相对应的生产目标计划，也是指导企业生产而制定的产品系列的生产大纲，它确定各产品系列在全部产品中所占的比例，并符合经营计划中的年销售收入、利润等指标。S&OP将给出单位时间（如每月）的生产量，便于指导生产和均衡地利用资源。它的另一个作用是协调满足经营计划所需求的产量与可用资源之间的差距，保持企业生产的稳定。S&OP是编制主生产计划的依据。S&OP在ERP系统中和在ERP实施过程中的重要性可以从以下三个方面来理解。
　　（1）S&OP在ERP的计划体系中起到承上启下桥梁作用
　　计划是制造业企业管理的一个重要职能，没有计划企业内的一切活动都会陷入混乱。特别是生产运作活动，它需要调配多种资源，在需要的时候，按需要的量，提供所需要的资源和服务，因此，需要周密的计划体系。制造业企业计划管理涉及企业生产经营活动的各个方面，包括技术、销售、生产、供应、设备、人力资源、财务、成本、质量等。对制造业企业计划体系如图1所示。
　　图1表示了制造业企业生产经营计划体系的主要组成模块。这个计划体系包括三个计划层次：战略计划层、战术计划层、计划执行层。战略计划层涉及企业的发展战略、企业产品的发展方向、企业生产规模、技术发展水平、生产设施建设等，包括经营计划、销售和运作计划（含资源需求计划）；战术计划层用来确定为了完成企业的生产经营目标，在现有资源条件下所从事的生产经营活动的具体计划进度安排，如生产和采购物料的品种、生产量和采购量、生产和采购完成的时间进度要求等，包括主生产计划（含粗能力计划）、物料需求计划（含能力需求计划）；计划执行层根据主生产计划和物料需求计划的要求，编制车间生产作业计划和外购物料的采购计划并执行之，包括车间任务管理和车间作业计划管理、采购计划和采购管理等。
　　由图1可见，S&OP是ERP企业生产经营计划体系中的第二层计划，它位置于经营计划和主生产计划之间，它将企业经营计划的要求转化为企业的具体的生产运作活动，将经营计划规定的营业额、销售收入、利润等金额数据转变为企业产品系列的品种、数量计划。从这个角度来看，S&OP在战略层计划和战术层计划之间起着承上启下的作用，它是企业战略计划与具体生产经营活动之间联系的桥梁。S&OP的目的就是在企业战略计划的指导下，根据市场和客户的需求，建立企业统一的、协调一致的运作计划，使企业一切可利用的关键资源，如人力、设备能力、材料、时间、技术和资金等都获得有效的利用，以满足市场和客户的需求。S&OP的重要意义在于，为企业的生产经营活动指明了正确的方向，使企业各个部门的运作，既不偏离企业的战略方针，又能满足市场和客户的需求，使企业的生产经营活动高效和健康地运行，持续地保持企业的竞争优势。因此，企业在实施ERP系统时如果不采用S&OP，整个计划体系就会没有一个宏观计划统管起来，这样就可能造成具体的运作计划偏离企业总体的战略目标，使ERP系统的实施达不到预期的效果。
(2）S&OP在ERP计划体系中起着总协调的作用
　　为了使S&OP是现实的和可行的，就要使计划的需求和供应两个方面（对制造业来说就是需求计划和能力计划）达到供需平衡。S&OP要回答以下三个问题：1）在计划期要生产什么？生产多少？何时需要？2）生产以上产品需要什么资源和能力？需要多少？何时需要？3）企业可用资源和能力能否满足生产需要？如何协调矛盾？S&OP必须处理好供应和需求之间的矛盾，这样才能保证各级计划即能不偏离经营计划的目标，又能在实施中切实可行。因此，S&OP的另一个作用就是将企业中各个具体的运作计划连接起来，建立一个集成和协调一致生产经营计划体系，以企业战略目标为出发点，通过S&OP计划过程将战略级的经营计划与企业各明细计划协调起来。取得市场和销售、产品的研发、生产制造、物资供应、资金管理、能源和设备的、人力资源等各个环节达到供需平衡，解决好企业生产经营过程中供需之间的矛盾。S&OP在这里起到一个总协调的作用，成为各部门编制专业计划的纲领，如果下层计划偏离了企业经营计划的目标，即使执行的再好也没有意义。通过S&OP的总协调的作用，使得企业的各级计划达到了统一，形成了所谓“一体化计划体系”，既有宏观和微观计划的统一，又有产—供—销计划的统一、物料和资金计划的统一，使得企业在需求和供应两方面达到总量的平衡，这就是S&OP重要使命。图2表示了S&OP与各部门专业计划之间的关系。
　　（3）S&OP是引导高层领导参与ERP实施的窗口
ERP系统的实施是一个复杂而艰巨的系统工程，在我国引进ERP系统以来，很多企业实施ERP系统并未取得所期望的效果。分析成败的因素，其中最重要的一条经验教训，就是企业高层领导是否真正挂帅了。“一把手挂帅”的原则，在实施ERP的企业中是大家熟知的事情了。但是，真正做到一把手挂帅的企业为数不多，很多企业的“一把手”只是形式上的挂帅，真正的心思并没用到ERP上，这必然为ERP实施造成很多困难。企业“一把手”不能真正参与到ERP系统的实施中可能有种种原因，但是有一点是值得我们ERP工作者检讨的。那就是ERP系统真正为企业高层领导提供了多少直接的服务？ERP的那些功能是为企业高层领导改善切身工作环境而设置的？从ERP系统中，除了宏观的、间接的利益外，企业“一把手”在改善自己本职工作上真正取得了多少好处？实际上很少很少。这就是不能吸引“一把手”全身心投入ERP系统实施的原因。
　　企业高层领导在日常工作中真正关心的是什么？那就是企业各个生产经营环节的运作是否满足了企业的总体经营规划和目标？企业各项经济技术指标是否完成了计划要求？企业当前在生产经营的运作中存在着那些矛盾和不平衡因素？如何解决这些问题和协调这些矛盾？以上这些问题正是S&OP要解决的问题。因此，S&OP才真正是企业高层领导需要的功能，S&OP是高层领导对企业的“操纵杆“，S&OP有助于高层领导全面掌握企业生产经营状况，并对未来的发展有明确的把握。ERP系统只有为企业高层领导提供功能完善和界面友好的S&OP系统，才能对企业高层领导的本职工作有切实的帮助，才能将企业高层领导真正包容到ERP系统中来。企业高层领导亲身感受到ERP系统为企业和自己的工作真正带来了好处，就会提高他们参与和支持ERP实施工作的主动性及积极性，在ERP实施中的“一把手挂帅”的原则才真正落到实处。企业高层领导挂帅可以带动和激励企业广大职工参加ERP实施的积极性，使成功实施ERP系统得到可靠保证。
　　从S&OP运作的特点来看，企业高层领导的参与是极为重要的。S&OP是一个人—机结合的系统，人的判断和决策是S&OP运作过程的重要组成部分。在制定S&OP的过程中，只能通过某些简单的规则对S&OP的一些问题进行评估或给出建议，但最终的判断和决策是由人做出的，计算机只能在此过程中对人的决策提供支持和信息。企业高层领导必须直接参与制定S&OP的工作，这是企业高层领导的职责，这关系到S&OP能否在企业中全面地推广运用，能否起到应有的作用。执行好S&OP可以使企业的经营计划得到很好的贯彻，使得各个部门的专业计划和运作不偏离企业总体战略目标。&
（二）S&OP的制定过程
　　S&OP是一个关于产品系列的高层计划过程，这个过程的主要目标是
　　确定产品系列的生产率。制定S&OP是企业高层领导的职责，他们必须直接参加计划的制定和贯彻执行。S&OP的制定是由两个相关的过程组成的：1）确定每个产品系列销售计划的过程；2）确定每个产品系列生产率的过程。S&OP制定的流程如图3所示。
　　（1）搜集信息
　　在编制S&OP前，首先需要搜集经营计划、市场预测和客户订单、新产品开发、生产状况、各种资源状况和财务状况等信息。
　　1）经营计划
　　*产品开发方向及市场定位，销售目标、预期的市场占有率。
　　*营业额、销售收入、利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率、库存目标等。
　　*长远能力规划，技术改造计划、企业扩建和基建计划。
　　*员工培训及职工队伍建设计划。
　　 2）市场和销售部门
　　*各时间段各产品系列的销售预测数量。
　　*现有销售合同汇总数量。
　　 *分销情况和对运输的要求。
　　3）工程技术部门
　　*资源清单（劳动力、设备能力、主要材料、能源动力等）。
　　*专用工装
　　*影响资源计划的产品设计、工艺设计、材料或生产方式的改变。
　　4）生产计划部门
　　 主要提供资源可用性方面的信息如：可用劳动力、可用机时或工作中心小时、当前库存水平、当前未完成订单的数量等。
　　5）财务部门
　　*单位产品的收入和成本。
　　*增加资源的财务能力。
　　*资金可用性。
　　（2）编制销售计划
　　销售计划是对产品系列总需求的预测，对于按库存生产的产品系列，销售计划是对产品系列库存需求的表述；对于按订单生产的产品系列，销售计划是对产品系列所接到的客户订单的表述。销售计划表示了企业对当前销售情况和对未来客户需求的预测。
　　销售计划一般是通过预测得到的，在按订单生产的环境下也包括当前客户订单的汇总。销售计划指定在展望期期望达到的各产品系列的整体销售水平，也就是给出某个产品系列（产品、组件、配件、专用件的组合）每个月的销售量和销售额。销售计划还规定了销售和市场经营的准则，指导销售人员采用必要的、合理的方式和方法开展销售活动，力争使实际的销售额和客户订单达到预测水平。
　　（3）生产运作计划初稿的编制
　　生产运作计划是依据经营计划和销售计划的要求，确定产品系列产出的整体生产水平，生产运作计划是经营计划的细化，将经营计划用金额表达的目标转换为产品系列的产量来表达，用以说明企业在可用资源的条件下，在生产展望期中每一系列产品的月总产量，最终确定一个产品系列均衡的月生产的速率，力图保持均衡地利用资源，保持稳定的生产。生产运作计划是主生产计划编制的依据。生产运作计划与生产环境有关，对制造业来说主要有两大类生产环境，就是按库存生产和按订单生产（包括按订单装配、按订单制造、按订单设计）。
　　1）按库存生产（MTS）,也称为备货生产。通常是先生产出成品，保持一定现货库存等待销售。在按库存生产的情况下，制定生产运作计划要考虑期初库存量，以及希望于计划展望期末达到的库存水平。将这些信息与预计发货信息、分库需求、厂内订单需求结合起来确定产品系列的生产率。其简单算法如下：
　　生产运作计划量=销售计划量+预计期末库存量-期初库存量
2）按订单生产（MTO）,也称为订货生产，是指有订单后进行生产。在按订单生产的企业中，制定生产运作计划时要考虑期初未交付的客户订单量和期末预期未交付客户订单量信息。将这些信息结合订单计划（销售计划）数量、分库需求、企业内需求等信息，编制产品系列的生产运作计划，确定生产速率。其简单算法如下：
　　 生产运作计划量=销售计划量+期初未交付客户订单量-预计期末未交付客户订单量
　　由以上分析可见，在不同的生产环境下，对生产运作计划的处理方法也不同。对按库存生产的产品，在确定生产率时，要控制年末预期的库存水平。如果库存水平目标比上一年低，那么每月生产率就应当比每月的销售预测量低一些，以实现降低库存的目标。对按订单生产的产品，在确定生产率时，要控制未完成订单水平。如果计划本年末要减少未完成订单数量，那么每月生产率就应比每月销售预测量高一些，以实现减少年末未完成订单数量的目标。
　　编制生产运作计划时，要进行需求与预测之间、计划与实际完成状况之间以及库存水平等方面的平衡。平衡决策原则有二：
　　A.保持平稳的生产和可变的库存，即在保持生产平衡时考虑改变
　　库存以满足需求。好处是生产均衡，但在一段时间内可能供不应求，这样将招致缺货损失，而在另一段时间内供过于求，造成库存积压损失。
　　B.可变的生产率和平稳的库存，即在保持库存平稳时考虑改变生
　　产以满足需求。好处是库存或缺货损失最小，但生产不均衡，时紧时松，这样将导致加班和其它损失。
& （4）编制资源需求计划
　　在编制企业生产运作计划的时候，必须关注资源的可用性。资源可包括劳动力、物料、设备能力、能源动力、加工或空间等。根据企业生产的产品和生产过程的不同，还可以有许多其它的资源。当确定了所要生产的产品，就要计算生产这些产品所需要的资源，并检查企业是否具备足够的资源，如果这些资源不足，应该如何协调这些资源上的差距，这就是资源需求计划的作用。
　　在编制资源需求计划过程中涉及的资源所指的是关键资源，如关键工作中心、关键原材料（受市场供应能力或供应商生产能力限制的材料）、资金等。这里强调关键资源，是区别于在编制主生产计划（MPS）和物料需求计划（MEP）时的使用的更明细的资源。关键资源的确定有以下原则：
　　*瓶颈工作中心
　　*供应商的供货能力有限
　　*通用的材料生产用量很大
　　*专业（特殊）工种
　　*受运输能力的限制
　　*受仓库面积的限制
　　*可利用的资金有限
　　这些关键资源用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均定额来计量，通常用资源清单来表示。资源清单是生产单位产品所必须消耗资源的数量记录。在编制资源需求计划时，首先要审定资源清单的可用性。
　　在审定资源清单的基础上，通过计划生产量和单位产品系列所需资源量相乘，就可以计算出所需的资源总数。如果某资源由几类产品共用，则汇总所有产品类的资源需求。
　　最后将资源需求量与资源现有量进行比较，包括物料库存、现有劳动力、设备能力、能源动力供给情况等。在进行资源需求和供应平衡分析的基础上，才能定稿生产运作计划。
　　（5）协调可用资源和资源需求
　　当资源需求超过可用资源时，将出现资源短缺。在生产运作计划确定前必须解决资源的短缺问题。可以根据企业的具体情况采取不同措施进行协调：
　　*物料短缺
　　—增加物料采购量
　　—减少总生产量
　　—利用其它资源
　　—利用替换物料
　　*人力短缺
　　—计划加班
　　—计划增加班次
　　—雇佣工人
　　—转包
　　—减少总生产量
　　—生产计划重排到有可用资源的周期中
　　*设备能力短缺
　　—增加设备
　　—升级现有设备
　　—工序转包
　　—采用不同工艺路线
　　—减少总生产量
　　—生产计划重排到有可用资源的周期中
　　在进行资源需求和现有可用资源平衡时，要对资源调整的成本和收益进行分析，以便得到优化的资源调整方案。
　　（6）S&OP的审批、确定和执行
　　生产运作计划初稿在通过资源平衡和调整后，如果能满足经营计划的目标和要求，就可以对初稿进行确定。并报请上级主管部门审批和得到市场销售部门、工程技术部门、生产部门、采购部门、财务部门等的最终认可。通过审批的S&OP，既体现了企业经营计划的目标和要求，又经过企业生产经营各职能部门认真的分析和调整，使其更具可行性。确定后的S&OP下发到企业各个职能部门和车间，作为编制他们部门各项工作计划的依据，有效地指导各部门的业务工作，将各部门的工作统一到企业总体目标上来。
　　总之，在S&OP的制定过程中，为企业高层领导提供了可见的控制手段，使得由企业高层领导主持每月召开的生产调度会开的更好，更加有效。通过ERP提供的S&OP系统，企业高层领导可以更有效地管理企业的生产经营活动，使他们能提前发现问题，并能准确抓到问题的焦点，做出的决策更加准确，有力地推动企业的运营和发展。
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