企业简介/可口可乐验厂公司
可口可乐验厂公司是中国著名国际认证咨询品牌韦博（VBON）旗下公司，国内领先的跨国供应链保障服务机构，该品牌团队由来自BV、ITS、SGS和著名公司（Wal-Mart，Disney）的资深人员组成。可口可乐验厂公司是秉承“关注客户、专注管理”的经营理念， 韦博（VBON）先后成功为国内外上千家企业提供Disney，WalMart， Costco，Sears，Kmart，Tesco，Target，Reebok， JC Penney，Nike， McDonald’s，Lowe’s，Kohl’s， Carrefour，Marks & Spencer，Vanity Fair (VFC)，Gap，Next等客户验厂，以及ICTI，WRAP，C-TPAT，GMPC，ETI，SA8000，BSCI和CCC等体系认证咨询服务，是企业管理咨询和培训、国际标准认证咨询和培训、强制性产品认证和食品认证咨询的专业服务机构。　　　可口可乐验厂公司客户遍及华东、华南、华北、东北、西北等地区，服务的领域包含了电子、玩具、服装、塑料、五金、陶瓷、礼品、丝花、家具、电器以及鞋类。伴随着中国企业的崛起，赢得了客户的良好的口碑和信誉，得到客户的高度评价。
产品服务/可口可乐验厂公司
为工厂提供的验厂咨询服务　　为了工厂能够达到客户的要求，可口可乐验厂公司的高级顾问师将根据工厂的实际硬件/软件情况， 结合客户的具体要求量身定做多套方案提供选择、方案确定后，韦博（VBON）进行现场辅导、驻厂跟进，并安排高级顾问师陪同审核，确保通过。　　为企业提供客户验厂辅导以及体系认证　　客户验厂: Wal-Mart(ES、FCCA、GSV)，Disney，Levi's，K-Sears，Mattel，Lowe's，Hasbro，Target，VF，TESCO，COSTCO，Homedepot，Kohl's，Bestbuy，Next，GE，Nike，LiFung，Adidas，PUMA，PHILIPS，Woolworths，Primark，Bandai，Reebok，Hallmark，Kingfisher，Okaidi， CVS， McDonald，Carrefour，COCA-COLA，IWAY等。　　社会责任体系：如果工厂对频繁的第二方审核感到厌倦，可口可乐验厂公司将会根据工厂的产品，市场，客户的种类建议参加某个第三方认证，可口可乐验厂公司将在了解工厂的实际情况后，提出一个认证或者多个认证的套餐服务以供选择。这些体系包括 ICTI，WRAP，BSCI，WCA，ETI，BRC，GMP，SA8000等，帮助企业改善管理、提升客户对工厂的认同。　　为进口贸易商提供供应链审核培训服务　　根据客户的具体要求进行当次的咨询服务，对贸易商下面的工厂/员工进行针对性的培训。对于没有具体标准的客户，韦博（VBON）会根据主流的审核标准帮助客户进行标准制定，指派高级顾问师针对客户需求建立专门的项目小组，为贸易商控制风险，提高采购效率。
社会责任/可口可乐验厂公司
为企业求发展　　发展是企业的第一任务，是韦博（VBON）保持生存的基础,企业的一切工作都必须围绕发展这个主题展开。只有公司整体实力的提升，才会有全体员工价值实现的机会。也只有每个员工将本职工作都做好了，才能有利于公司整体实力的提升，也才能为员工带来更大的效益。力争成为全亚洲制造商最可信赖的社会责任领航员。为客户创价值　　全心致力于帮助工厂建立及维护高效的管理系统，从而满足当前快速变化的商业需求。预见我们客户的商业风险，并努力使之降到最低。增强客户的商业反应能力、利润空间、竞争力及效率。通过持续为客户服务，使客户通过培训，获得订单，成为韦博（VBON）培养的忠诚客户，与客户保持长期的伙伴合作关系，使企业持续健康发展，这也是企业存在的唯一价值和理由。为员工谋利益　　体现了韦博（VBON）倡导的“让客户满意，首先让员工满意”的“以人为本”的思想。既体现在为员工职业发展搭建舞台提供机会，变潜能为显能，实现自身价值，同时又关心员工生活和福利的提高，实现员工与企业的共同发展。　　为社会做贡献　　企业是社会的一分子，工厂的生产质量关系到工厂的生存和员工的生活。作为一家充满活力、稳步发展的企业。既要考虑企业效益，更要考虑社会效益，履行应尽的社会职责和义务，最大限度地回馈社会。为社会做贡献体现了韦博（VBON）作为一个力求做大做强的企业强烈的社会责任感。
服务宗旨/可口可乐验厂公司
高效低成本　　一次性通过　　100%满意度
经营理念/可口可乐验厂公司
诚信服务　　专注验厂　　携手中国出口企业突破贸易壁垒，为国际贸易保驾护航。
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秉承绿色低碳理念 可口可乐公司环保启示录
　　【中国环保在线 环保示范】作为全球最大的饮料公司和果汁饮料经销商，可口可乐公司认为，只有走可持续发展的绿色低碳发展之路，才能不断取得成功。可口可乐公司成功的经验，使得可口可乐公司在减少能源使用，降低碳排放，减少环境污染，提高资源利用效率的同时，不仅为可口可乐公司带来了成本节约和效益提升，而且更重要的是，实现了可持续发展，为社会生态环境建设做出了贡献。秉承绿色低碳理念 可口可乐公司环保启示录　　　　可口可乐公司1886年成立于美国，是全球最大的饮料公司和果汁饮料经销商。多年来，可口可乐公司致力于创造一个更健康、更快乐的世界。可口可乐公司认为，只有走可持续发展的绿色低碳发展之路，才能不断取得成功。可口可乐的低碳发展经验包括四个方面：一是提出可持续发展战略；二是打造绿色工厂；三是低碳供应链管理；四减少产品包装；五是开展水资源管理；六是&碳友好&行动。可口可乐的低碳发展经验值得业界借鉴。　　　　一、可口可乐公司的发展历程　　　　可口可乐公司于1886年成立于美国，是世界饮料行业的引领者，为了推动全球饮料行业发展，可口可乐坚持以生产优质产品为导向，通过创新，为全球的人们，尤其是年轻人提供人人买得起的营养丰富的饮料。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡。拥有全球前三大饮料的二项。在2015年福布斯《2015全球品牌价值100强》，可口可乐以560亿美元的品牌价值成为食品饮料行业最有价值品牌。　　　　二、可口可乐公司的发展经验　　　　作为全球饮料行业的领导者，尊重环境、保护环境是可口可乐的首要战略目标。可口可乐公司一直积极倡导负责任的营销，并在世界各地倡导建设更健康、更快乐的社区。可口可乐提出了可持续发展策略，并投入大量财力长期致力于推动绿色低碳发展。为了发挥其在饮料行业绿色低碳领域的带头作用，可口可乐在饮料生产的整个价值链中注重绿色低碳、加强环境保护。　　　　（一）可持续发展战略目标　　　　可口可乐公司高度重视制定可持续发展目标：可口可乐公司提出所有可口可乐系统工厂排放的污水在排放前均须进行处理，处理后的水质100%满足各项国家、地方及可口可乐内部的排放标准；到2020年前，安全地向大自然和社区等量返还在产品和生产过程中消耗的水资源；到2020年前，水资源利用率比2012年提高10%；到2020年前，单位产品碳足迹比2010年减小25%；到2020年前，可口可乐系统新生产的所有塑料瓶装产品100%采用植物环保瓶。　　　　（二）&绿色工厂&　　　　可口可乐从四个方面着力打造&绿色工厂&：　　　　一是加大工厂节能改造，通过实施节能技术改造项目，如在糖浆冷却环节采用热交换技术实现节能、采用变频等大功率电机变频节能、加强对蒸汽管道和阀门的保温处理、车间屋顶采用透光板、采用甲烷（沼气）锅炉、利用二氧化碳潜热、利用沼气及蒸汽冷凝水、风能供电和高能效的整合设计模式等。节能改造不只是需要投入，很多情况下通过节能带来成本的节约，如湖南中粮可口可乐饮料有限公司通过实施节能减排措施，于2012年和2013年分别节约资金243万元和223万元。　　　　二是加大资源循环利用，开展产品生态设计。如在工厂园区建立，每年将为园区节约60%的用水量。通过包装轻量化减少材料使用，通过使用低结晶性PET（PETG)热缩标签大幅度降低二次包装的热缩膜厚度，使用面积更小的金属瓶盖，减少汽水和非汽水产品的瓶盖重量。　　　　三是使用环保设备降低温室气体排放。含氟制冷温室效应显著，温室效应强迫幅度相当于二氧化碳的1430倍，为减少全球温室气体排放，可口可乐投巨资开发出绿色无氟环保冰柜剂，替代传统制冷设备使用的含氟制冷剂，不仅减少了温室气体排放，而且每个冰柜还比传统冰柜节约电能40%。2000年至今，可口可乐已经投入超过1亿美元用于绿色无氟环保制冷技术的使用推广。从2016年开始，可口可乐中国100%新采购绿色无氟环保冰柜，并尽快替换原有冰柜。　　　　四是对工厂厂房按照绿色建筑标准进行建设。如2014年黑龙江新厂项目在选址、节水、节能、节材、室内环境等方面都是按照绿色建筑标准进行建造，2016年该工厂将投产。　　　　（三）低碳供应链管理　　　　可口可乐公司从四个方面开展低碳供应链管理：　　　　一是低碳供应链是可口可乐公司低碳发展战略的重要体现，可口可乐公司同原材料供应商，分销商，零售商、用户通过合作共同减少对环境的污染。同时，低碳供应链还能够在降低产品成本的同时，提高产品的质量。　　　　二是可口可乐公司打造低碳供应链的做法是通过对供应商在环保和社会责任方面进行审核认证，保障供应链的低碳水平。可口可乐委托第三方公司对供应链中的企业进行打分，0分企业为绿色企业，绿色企业三年后进行复审；1-7分为黄色，黄色企业三个月自我完善，三年后复审；8-27为橙色，橙色企业一年后进行复审；如果复审连续28分以上，取消供应商资格。　　　　三是对供应链中的企业进行工艺改造。可口可乐与饮料瓶供应商合作，将饮料瓶的吹瓶生产线搬到工厂车间里，通过现吹现灌装，大大节约了运输资源，避免了空瓶在长时间运输中被污染，降低了清洗所用的水资源。　　　　四是通过对整个供应链每个环节进行能源管理，全球生产运营的能源利用率比2004年提升18%，每瓶饮料的碳排放量降低25%。其中包括在市场上投放80万台无氟环保冷柜，制冷设备的能与利用效率比2000年提高了40%。改进运输设备，拥有北美最大的重型混合电动送货车队，减少燃料和碳排放量的30%。　　　　（四）减少产品包装　　　　一是在1991年首次推出由可循环材料制成的饮料包装，通过使用这种包装，到目前已经减少包装重量，经典瓶装超过50%、铝罐包装减少超过30%，PET塑料瓶装减少超过25%，每年因包装所减少的潜在碳排放量达到14万吨。二是2012年可口可乐处理的回收铝和PET塑料饮料容器达到3.71亿磅。　　　　三是通过向供应商推行材料轻量化技术。可口可乐与上游供应商紧密合作，经过研发试验，采用先进技术后，8盎司玻璃瓶的重量能减轻近60%，2升PET塑料瓶和20盎司玻璃瓶也分别减轻了30%和20%多，大大降低了包装材料的使用。　　　　（五）开展水资源管理　　　　一是2012年通过468个社区水资源合作项目，在100多个国家，使180多万人收益，实现水资源回馈811亿升，占可口可乐饮料生产用水的52%。　　　　二是过去10多年，可口可乐系统在废水处理设备上投资超过10亿美元，全系统水资源利用率连续10多年不断提升。　　　　（六）&碳友好&行动　　　　一是可口可乐公司注重材料垃圾的循环利用。从2008年奥运会以来，可口可乐和相关政府机构一直致力于推进PET树脂的回收和再生。　　　　二是开展保护水源地活动，向WWF捐助2000万美元，用于资助保护全球七个淡水河流域，其中包括长江流域。　　　　三是开展回馈社会行动。可口可乐公司与WWF等机构合作，在四川、吉林等地开展可持续梨子和玉米的示范项目，帮助当地农民提高粮食的产量，减少废弃物、保护水源，超过26000个农户受益。　　　　三、启示　　　　可口可乐公司成功的经验，使得可口可乐公司在减少能源使用，降低碳排放，减少环境污染，提高资源利用效率的同时，不仅为可口可乐公司带来了成本节约和效益提升，而且更重要的是，实现了可持续发展，为社会生态环境建设做出了贡献。可口可乐公司的做法为我们带来以下启示：　　　　（一）制定可持续发展战略　　　　企业必须制定清晰的可持续发展战略，并且提出切实可行的可持续发展目标，并通过制定具体的实现目标的途径来保障目标的顺利完成。　　　　（二）成立专门机构协调和推进企业绿色低碳发展　　　　成立专门研究机构，进行低碳技术引进，并组织开展饮料行业可持续发展战略研究。一方面，积极组织引进开发先进低碳技术和资源综合利用工艺，提升饮料企业整体技术水平。另一方面，走可持续发展之路，需要资金支持，部门应研究出台一系列财税、金融方面的激励政策，对走可持续发展道路的企业给予支持。　　　　（三）制定相关标准和标识制度　　　　加快制定相关标准和产品标识制度，通过产品标识区别产品在低碳发展方面付出的努力，鼓励消费者购买低碳产品，形成企业、消费者良性循环的产业发展机制。　　　　原标题：可口可乐公司低碳发展经验与启示
(来源：赛迪智库)
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行生产, 而竞争者又无法了解和模仿这种技术。法律和政府其他限制性措施:可以用保护知识产权等法律(如专利)来阻止他人模仿; 政府的其他限制性措施( 如烟草专卖)。厂商阻止他人进入的策略和措施:如控制关键的投入品、拥有极大的市场占有率。 5 .麦克尔· 波特的通用战略: 竞争优势源泉低成本差异化整个行业成本领先差异化单一细分市场重点集中 6 .企业的资源和能力: 答:企业的资源: 包括有形资源(金融资产、物质资产) 、无形资源(技术、商誉、文化)、人力资源(专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机)。企业能力: 来源于企业对其资源的获取、组织和利用能力。竞争范围7 7 .成熟产业差异化战略一般可以有哪些: 答: 成熟产业差异化的主要来源不是产品本身,而是与产品向关的售前售后程序,如服务、配件、购买的便利性、速度、信贷、升级能力等。因此, 成熟产业差异化主要战略是: 分拆出售组合产品和服务;重新评价分销渠道;提供信贷、运货、维修等补充服务等。 8 .多角化经营的主要理论依据: 答: 达到范围经济: 一个企业同时生产多种产品要比分别由两个或多个企业生产的总成本小的经济状态。分散经营风险:投资风险分散理论认为:投资组合的收益是各项投资的加权平均数,但风险不是这些投资风险的加权平均风险,所以分散的投资能降低风险。节约交易成本: 如果多个经济活动发生在以内部合作取代市场交易的企业内部, 诸如谈判、实施、执行契约的实践和费用等交易成本就能得到节约。四、论述题( 2 题,共 24 分) 1 .试述新兴产业中战略成功的关键因素答: 首先考虑利用不同的创新开发利用模式, 这是由创新在新兴产业中的首要地位决定的。创新开发有两种典型模式:公司模式和硅谷模式。公司模式的特征是从研发到生产、销售的整个创新过程中, 技术由多样化的大公司一手控制。硅谷模式的特征创新主要由通过各种关系合作的小型新兴企业进行。硅谷模式对创造力和企业家精神的利用能力强, 灵活性好, 并且能够使不同类型的企业都能在创新的不同阶段和不同方面找到自己的位置, 以最充分地发挥自己特有的能力, 但它也有一些问题, 如辅助性资源难以在一家企业内得到组合, 难以形成大型系列创新等,而这些问题在公司模式里就远没有这么严重了。其次是核心竞争能力的形成和维持问题。新兴产业的研发困难多、风险大, 因此对许多任务是自己独立进行还是让别人参与是企业决策的焦点之一。目前的趋势是很多任务采取授权、外包、战略联盟或合资等方式完成,而非凡事都内部化。再次是领先还是跟随策略选择问题。如果诸如专利等形式的技术保护有效, 或辅助性资源不很重要而技术标准很重要,则领先是较为合适的。最后, 要注意营造有利于创新的企业环境。这就要求在组织设计上能激发、塑造有利于创新的个人性格,注重跨职能整合,当然这一切都应以市场为导向。 2 .试述企业核心竞争能力的构建途径和战略答: 企业的核心竞争能力最常见的可以采取自身打造关键技术和构筑核心产品的方法, 也可以采用从外部购买( 如购买关键生产要素) 的方法获得。当然,有时候通过战略联盟,与其它企业互通有无, 把部分经营功能分离出去, 集中精力发展某(几) 个核心竞争力也是目前越来越倍受关注和推崇的方法。从企业内部看, 企业核心竞争能力的构建一方面需要企业对其组织加以优化和创新, 促进其组织在功能或战略业务单元间的协调合作, 并通过创建学习型组织文化, 促进组织内部人员就经验和知识等方面加强对内对外的接触和学习; 另一方面要强化对核心能力的管理,控制核心能力的扩散,加快核心能力的更新。此外,还应该看到企业的竞争优势关键不在于开始时拥有的资源, 而在于对资源和能力的运用技巧, 如果 8 企业能有效地集中、融合、应用、保存、恢复资源, 则企业也可以在有限的甚至是被常人看来不可能产生任何作用的极少的资源基础上,发挥资源和能力的杠杆作用,建立竞争优势。五、案例分析题(1 题,共 12 分) 可口可乐的“市场无限”在美国的碳酸软饮料市场, 可口可乐占了 43 %的份额。在全美国, 200 万家商店、 45万家饭店和 140 万个自动售货机出售可口可乐。那么可口可乐是不是就没有多少成长前途了呢?可口可乐的董事会主席罗伯特· 乔苏塔可不这么看, 他认为可口可乐的市场占有率仅为 3%。这其中的差别在哪里呢? 因为他把人类所饮用的一切流体都当成了相关市场。“市场无限”的目的就是激发公司潜力。充分利用扩张市场份额的无穷机遇。可口可乐的做法是不把美国和全球市场当成一个整体来看, 而把市场无限细分, 找出不同国家、不同地区甚至不同销售渠道之间得市场占有率差距。在北达科他的比斯马克平均每人每年消费 8 盎司装可乐 566 瓶,而附近的詹姆斯城却只有 314 瓶。在田纳西的孟菲斯,人均消费量就高出附近阿肯萨斯的热泉 50%, 坐在亚特兰大的一家购物中心里, 可口可乐公司美国经营负责人杰克· 斯塔尔能看到附近一家百货店、三家饭店和三个自动售货机都在出售可口可乐。市场饱和了吗?“不, 充满了机会”斯塔尔说,“附近的公寓楼和写字楼还能容得下更多的自动售货机。我肯定进出那家理发店的人每天超过 150 个,为什么不在那儿卖可乐呢?”问题: 1. 试从企业宗旨和目标的比较出发, 说明可口可乐的“市场无限”是企业的宗旨还是目标。 2 .你觉得“市场无限”原则是否可以广泛地运用于所有企业? 答:企业宗旨:决定组织正在执行或打算执行的活动,以及组织现在的或期望的类型。企业目标:是实现组织使命时的预期成果。企业宗旨是企业最终的生存目标和意义,其本身在战略意义上并不非常强调可实现性, 但应具有明确的方向性和激励性; 而企业目标则是企业瞄准宗旨的过程中阶段性的终点, 它应该具有可实现性和明确性。目标越短, 可实现性和可操作性越强,其内容也越明确。可口可乐的“市场无限”并不是说可口可乐公司将成为一个“市场无限”的公司类型。他是可口可乐公司的长远目标。 9 企业战略管理练习题三一、选择题( 8 题,共 12 分) 1 .所谓市场的广告密度是指( C) A .一段时期内市场上某种广告出现的频率 B .一段时期内市场上所有广告出现的频率 C .企业销售额中广告费用的比率 D .广告次数与广告费用的比率 2. 现代企业所强调的“归核”战略主要是指( A) A. 企业的经营范围要紧紧围绕企业的核心能力而布局。 B. 企业的经营范围要紧紧围绕企业的核心产品而布局。 C. 企业的经营范围要紧紧围绕企业的核心业务流程而布局企业的经营范围要紧紧围绕企业的核心生态系统而布局。 3 .某企业通过内部挖潜,在不增加设备人员的情况下,增加了产出,并使得产品平均成本下降 5% ,这种经济状态属于( A) A.内部规模经济 B.外部规模经济 C.范围经济 D.学习经济 4. 不再把企业内部的部门化分和外部界限视作合作与沟通的障碍, 即企业的概念发生变化, 企业的范围更加模糊, 企业的场所选择更有弹性, 人员使用更习惯于随需要而在企业内外部灵活选用,业务安排更多地依靠与其他企业的协作,而非自己运作很大部
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企业战略管理练习题一
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