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如何合理签订培训服务期协议？
我也要提问
企业付费输送员工委外培训，往往都希望员工培训后在公司能服务久一些，提高投资回报率，降低费用风险，通常会采用跟员工签订培训服务期协议的方式来规避风险。那么，请问：1、你们公司有跟相关员工签订这种协议吗？A、有 B、没有2、结合企业实际，就“如何更好地跟员工合理签订培训服期协议”，谈谈你的看法和理解。
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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培训是企业发展的基础，其在技术、管理方面，让员工去外训，会投入高额资金。有部分人在培训后，被其他企业挖走，对企业损失很大。因此为了杜绝这一现象发生或减少，重点培训时必须签订协议，以此来约束其行为。1、专门性技术培训必须签协议约定培训的项目及培训的具体内容。培训时间地点，费用，培训前的技术能力摸底考评。根据《劳动合同法实施条例》第十六条规定“劳动合同法第二十二条部分第二款规定的培训费用，包括用人单位为了对劳动者进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用”。　2、培训协议签订法律规定员工培训前要与其说明，经双方同意后，签订培训协议。协议内容为保证在企业工作X年以上。如果签订的劳动合同期限在本协议约定的日期前届满的，则劳动合同将自动延期，直至培训协议约定的期限为止。如果在...
培训是企业发展的基础，其在技术、管理方面，让员工去外训，会投入高额资金。有部分人在培训后，被其他企业挖走，对企业损失很大。因此为了杜绝这一现象发生或减少，重点培训时必须签订协议，以此来约束其行为。
1、专门性技术培训必须签协议
约定培训的项目及培训的具体内容。培训时间地点，费用，培训前的技术能力摸底考评。
根据《劳动合同法实施条例》第十六条规定“劳动合同法第二十二条部分第二款规定的培训费用，包括用人单位为了对劳动者进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用”。　
2、培训协议签订法律规定
员工培训前要与其说明，经双方同意后，签订培训协议。协议内容为保证在企业工作X年以上。如果签订的劳动合同期限在本协议约定的日期前届满的，则劳动合同将自动延期，直至培训协议约定的期限为止。如果在合同期内，以合同期限为准。
3、协议期违约处理方法
员工违反协议，应当按照约定向公司支付违约金。《劳动合同法》明确规定，违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。违约金主要根据服务期时间，按月分摊。
4、关于培训所获得的证件
一般会在协议中约定，如果员工协议履行期间证件由公司保管，协议期满证件归个人说有。如果违约，未履行协议，未赔付企业费用，企业有权扣留证件。
实例：2010年10月份我司一名电工，经双方协商同意，赴东莞学习高频，中频炉原理与维修，培训期一个月，相关费用约6千元（不包括一个月的薪水），回来后签订协议，并注明如果三年以后协议期满离职，不追究任何培训费用。如果协议期内离职，除赔付相应培训费用以外，同时要赔偿因辞职给企业生产造成的损失。如果其能够培训其他人可以接替其工作，并且能胜任，可以免除赔偿。2012年12月曾有同行业公司挖人，其提出辞职。按协议应赔付企业培训费3666元，并且没有人接替他工作，给企业会造成很大损失，如果企业从新派人出去学习，周期一个月，预计会影响订单的在20元万左右。与其说明利害关系后，其用2个月时间陪训2个维修工，并且都能胜任。其才办理离职手续，按协议赔付企业3000元培训费离去。
& &&& 如果协议中没有添加这一条款，后果很悲观。因此企业要注重人员培训管理，尤其是那些高科技和特殊技术工种，以免因疏忽给企业损失，影响企业运作。
你好，想知道您案例中的赔偿费用是如何计算的。如果根据前面卡卡说的公式计算的话，即服务期工作年限总月—已在公司服务月）×（本次支付全部培训成本费用÷服务年限总月）。按照这种公式计算的话：a。若将其培训的那一年也算在服务期限里的话，即其总共服务了1+12+11=24天，（36-24）*166.67=2000 若不将培训那一个月纳入算出的结果也是2166多。你的3666或者是3000这两个数字是根据什么公式计算出来的呐？难不成另外加了违约金？最后说一下，这个案例很好，受益匪浅，盼回复
你好，我想请问一下，既然法律有规定说“用人单位要求支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所分摊的培训费用，违约金主要根据服务期时间，按月分摊”那么要求员工如在服务期内离职，除赔付相应培训费用以外同时要赔偿因辞职给企业生产造成的损失，这个是不是不合理的？
学习很不错。
后面还有107条评论，
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A、有B、去年，我吃过一次憋。老板指定了几个人，必须参加某培训。于是我事先和各部门负责人打了招呼，都没啥问题，也没啥好感。大家也知道要签协议的。但是当我拿去给财务经理的时候，她直接把协议丢回来，说我不去，这种培训根本没有意义，为什么一定要我去。然后自己跑去找老板，然后老板同意她不去了。当时很汗，她是个女的。。我也笑笑就过去了，那协议差点丢我身上，如果是男的我当场揍她了。不过第二天她主动找我赔礼道歉了，说不是往我身上丢，就是气急丢一边，然后还请我吃饭了。我也不是那么小气的人。不过，从这件事儿上看，签署培训协议确实是一个大问题。如果不签署吧，公司认为既定利益得不到保证。签署吧，员工不干了。其实聊起来，这位...
B、 去年，我吃过一次憋。
老板指定了几个人，必须参加某培训。于是我事先和各部门负责人打了招呼，
都没啥问题，也没啥好感。大家也知道要签协议的。
但是当我拿去给财务经理的时候，她直接把协议丢回来，说我不去，这种培
训根本没有意义，为什么一定要我去。然后自己跑去找老板，然后老板同意
她不去了。
当时很汗，她是个女的。。
我也笑笑就过去了，那协议差点丢我身上，如果是男的我当场揍她了。
不过第二天她主动找我赔礼道歉了，说不是往我身上丢，就是气急丢一边，然后还请我吃饭了。我也不是那么小气的人。
不过，从这件事儿上看，签署培训协议确实是一个大问题。
如果不签署吧，公司认为既定利益得不到保证。
签署吧，员工不干了。
其实聊起来，这位同事这样做的原因：
1、 因为要签署培训协议，所以对于自己相当于经济压力。
2、 强制性参加不感兴趣的培训，所以不爽。
3、 正在工作出现问题，烦躁中，所以情绪没控制住。
4、 对此培训不感兴趣。
5、 此女同事性情比较暴躁。。。
归结培训协议会造成的员工抵触问题，我想归类下，基本是以下几点：
1、 员工不喜欢参加培训。
2、 员工不喜欢这个培训。
3、 员工喜欢培训，但是不想出钱，觉得被牵制。
4、 与员工工作时间冲突。
以上几个原因都会造成员工抵触签协议。如果不签协议，那么员工忙就不去了，不爱去就不去。但是签了协议，就不同了。
针对以上几点原因：
1、 选择合适的人参加培训。
3、 培训协议的设置
（1） 根据不同级别设定合理的培训。
一个员工，月收入才两千，你安排去参加一个2万块的课程。员工
一定不愿意去（个别例外），因为这已经超出了他的个人承受范围。
（2） 设置合理的培训协议失效说明
如果员工培训后，使用该培训中所学技能，为公司创造了何种营收，可以不需继续履行培训协议。
不喜欢培训的人，慢慢淘汰就是了，不必太较真。
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今日主线：协议范围——规避风险——相关法律&&一、培训服务协议的范围是什么由企业直接出资的专业培训(包括技术或职业技能培训)，并有支付费用相关凭证的才能跟员工签订培训服务期协议，其他形式的培训，如企业内部的入职培训、岗前培训、轮调岗培训等则不能签协议约定服务期。二、如何规避风险1、试用期法规：试用期内用人单位不得要求劳动者支付培训费用。如果员工在试用期内确实需要出资对其进行专业培训，应先协商变更试用期的期限，缩短试用期，待通过考核转正后再与其签订服务期协议。2、稳定性为了降低培训风险，对其忠诚度和离职倾向进行综合评估。3、服务期期限目前国际劳动法没有规定签订后的服...
今日主线：协议范围——规避风险——相关法律&
一、培训服务协议的范围是什么
由企业直接出资的专业培训(包括技术或职业技能培训)，并有支付费用相关凭证的才能跟员工签订培训服务期协议，其他形式的培训，如企业内部的入职培训、岗前培训、轮调岗培训等则不能签协议约定服务期。
二、如何规避风险
法规：试用期内用人单位不得要求劳动者支付培训费用。
如果员工在试用期内确实需要出资对其进行专业培训，应先协商变更试用期的期限，缩短试用期，待通过考核转正后再与其签订服务期协议。
为了降低培训风险，对其忠诚度和离职倾向进行综合评估。
3、服务期期限
目前国际劳动法没有规定签订后的服务期限，由企业和员工共同约定。企业与员工约定的服务期限一般长于劳动合同期限，在将来续签合同的时候占据主动，好处多多。
4、服务期开始时间
服务期的开始时间约定为“培训开始生效”，避免员工在培训过程解除劳动合同，自行中止培训等情况给企业造成损失。
5、费用凭证
法规：用人单位提供充分的原始出资证明才能证明用人单位对员工进行过出资培训。
不要漏：培训费用包括学杂费，培训费，差旅费，生活补贴的支出证明。
报销形式：员工支付后，到公司报销，保留员工支付时拿到的原始凭证和公司为员工报销的支出证明。
6、培训内容
在培训协议，费用凭证等有关培训内容的填写要明确，尽量详尽。
7、培训费用
培训产生的费用无法在培训前签订的协议就明确金额，所以一般写“培训费用范围”。
三、培训服务期协议相关法律
&注：很多朋友关注表格，特声明下。法律严谨，不便修改。觉得非常好，所以转来分享给大家！
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1、&有&&&对于企业来说，如何让员工死心踏地的跟着组织走，除了让员工看到希望外，还要让员工得到真正的实惠，只有让员工的技能进一步的提升，才能更好的为企业服务。同时，企业花钱让员工外出培训，是需要员工能够回报企业，毕竟老板不是二爷，把培训当慈善做，须知，老板是生意人，生意只有买错，岂有卖错之理？&&&当然，对于企业来说，银子不是随便花滴，想拿银子，也要拿点诚意出来，如何最大化的保障投资回报率？与其让员工唱赞歌，不如让员工带上紧箍咒，让员工不能轻易越雷池一步，否则，老板只要歪歪嘴的事，就够员工痛一回。这个紧箍咒就是培训协议，让员工站在圈子里，出圈就得找抽！&&&所心，和员工签订培训服务协议时，需要注意几个方面事项：***...
&&&对于企业来说，如何让员工死心踏地的跟着组织走，除了让员工看到希望外，还要让员工得到真正的实惠，只有让员工的技能进一步的提升，才能更好的为企业服务。同时，企业花钱让员工外出培训，是需要员工能够回报企业，毕竟老板不是二爷，把培训当慈善做，须知，老板是生意人，生意只有买错，岂有卖错之理？
&&&当然，对于企业来说，银子不是随便花滴，想拿银子，也要拿点诚意出来，如何最大化的保障投资回报率？与其让员工唱赞歌，不如让员工带上紧箍咒，让员工不能轻易越雷池一步，否则，老板只要歪歪嘴的事，就够员工痛一回。这个紧箍咒就是培训协议，让员工站在圈子里，出圈就得找抽！
&&&所心，和员工签订培训服务协议时，需要注意几个方面事项：
好钢用在刀刃上：选对人最重要
企业对于员工培训的预算是有计划的，不是谁都能享受这个待遇与福利的，让谁去培训？这个很关键！一般来说，优先考虑核心人员、储备人员、业务能手等，对于老板来说，这银子给谁花不是花？当然要选对企业忠诚、有培养前途、或是能对当前与未来的工作起到重要作用的人员去培训，这样的投入才是放长线、钓大鱼的买卖。
当然，对于老板来说，也会考虑这个岗位、那个课程有没有必要去培训？不是谁想学习就能学得了滴，你想学的，不是老板想要的，他投入做什么？让合适的人，听合适的课，花计划的银子才是合理的投入！
不见兔子不撒鹰：明确培训效果与要求
签订培训协议时，必须明确：外训员工需要拿回来的成绩、材料、相关证书、学到的技能、能够分享的成果。当然，公司也可制定其他需要达到的学习要求，没有压力哪有动力？
让员工外出培训，不是外出旅游，吃喝玩乐转个圈就回来，欢天喜地学习去，愁眉苦脸回家来？这个就是扯蛋的事，谁去谁二！既然让员工外出培训，老板就是把员工当唐僧，管你如何辛苦、如何疲惫，取回真经你就是功臣，拿个无字经书回来，那就是上坟烧报纸--忽悠鬼呢，这样的话，天大的苦劳也是白劳，等着狗头铡侍候吧！
先小人后君子：明确违约责任
所谓明人不做暗事，协议中也要把话挑明了说，摆在台面上谈，明确双方的违约责任，谁都不是省油的灯，考虑双方的合理权益嘛，不能剃头挑子一头热！
协议中可说明：员工未能达到培训的要求，未能达到培训的预期目标、或是培训期间损害公司的形象与利益、员工自行解除劳动合同、员工培训后不能胜任工作的，这些都需要把培训费用全额赔出来。
当然了，如果员工在培训期间，公司提出解除合同的，不需要员工赔偿培训费用。
这年头，肉包子打狗的事，谁干？谁都不会花钱给别人养儿子，爱也给了，钱也花了，结果，儿子长大了喊别人做爹！这事，谁摊上都对不起祖宗呀！&
让肉烂在锅里：约定服务期
既然企业出钱给员工外训，当然希望把培训的效果转化成生产力，为企业带来效益，不会让员工想当然的就走人滴。毕竟，企业讲究可持续发展的，最好的方法就是和员工约定服务期呗。
我们对外训员工，是需要约定服务期滴，反正是姜太公钓鱼，愿者上钩的事，再说了，拿人钱财，替人消灾呀，只有签字画押了，老板心中才有底嘛，这个钱花的也不会心疼，老板会想：小样，吃了我的，总得给我吐出来吧！有了把柄在手，翅膀没硬之前，你得给我老实呆着，否则，大手一挥，丫滴，赔钱！
我们公司的培训服务期标准如下
培训费用&&&&&&&&&&&&&服务期限
≤&2000&&&&&&&&&&&&&&&&&1年
≤&5000&&&&&&&&&&&&&&&&&2年
≤&10000&&&&&&&&&&&&&&&&3年
≤&15000&&&&&&&&&&&&&&&&4年
≤20000&&&&&&&&&&&&&&&&&5年
≤50000&&&&&&&&&&&&&&&&&8年
&&&&当然，如果一年内有二次以上培训，服务期年限分段计算，不合并。
如果提前离职，赔偿金额按月计算扣减，比如：（服务期工作年限总月已在公司服务月）×（本次支付全部培训成本费用÷服务年限总月）
&对于外训的员工来说，服务期就是卖身契，想好了再签，签了就不能：说走咱就走呀，风风火火闯九州呀！这年头，黄世仁可不是雷锋哥！就算你是杨白劳，也要抓喜儿抵滴！
对于企业来说，和外训员工签订服务期协议，表面上看是周瑜打黄盖，愿打愿挨的事，实际上就是死诸葛吓走活司马的把戏，玩的就是心跳呀！
我们说，用人是为了育人，育人才能更好的留人，如果企业不能让员工实现价值，那么再长的服务期也约束不了员工那颗骚动的心呀！毕竟，手有金箍棒，何处不捉妖？再牛逼的老板，也阻挡不了员工走二逼的道路滴！
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&&&&&&有。&&&在企业需要花费一定费用的委外培训，老板都希望HR部门能够对所有送外培训的员工与公司签定服务期协议，以让公司的培训投资能够更好的回报公司，目前已经是所有公司的贯用做法，也是合法合理的，对此，我们的做法是：1、阐明政策，要合法。对即将送外培训或愿意参加外训的员工（都是公司各部门、HR部门共同认定对公司有相当稳定性的员工），首先解释清楚公司对此的规定，以便让他们清楚明白，然后再选择。如果员工因此不愿意参加外训，公司一般也不会强制要求。2、特殊人员，要协商。如果公司一厢情愿或老板认为某人有培养潜质，让HR部门劝劝他们去外训，HR部门就要讲明公司政策、上下领导十分重视他、他在公司可能的职业通道等，与他全面分析家庭情况、个人发展等，如果还不能...
&&&&&& 有。
& & &在企业需要花费一定费用的委外培训，老板都希望HR部门能够对所有送外培训的员工与公司签定服务期协议，以让公司的培训投资能够更好的回报公司，目前已经是所有公司的贯用做法，也是合法合理的，对此，我们的做法是：
1、 阐明政策，要合法。对即将送外培训或愿意参加外训的员工（都是公司各部门、HR部门共同认定对公司有相当稳定性的员工），首先解释清楚公司对此的规定，以便让他们清楚明白，然后再选择。如果员工因此不愿意参加外训，公司一般也不会强制要求。
2、 特殊人员，要协商。如果公司一厢情愿或老板认为某人有培养潜质，让HR部门劝劝他们去外训，HR部门就要讲明公司政策、上下领导十分重视他、他在公司可能的职业通道等，与他全面分析家庭情况、个人发展等，如果还不能成功，也可以动用他的上级或其他领导共同做其思想工作，如此努力后能够成功当然好，如果还不行向老板汇报，老板愿意出面劝就尊重老板，如果老板要对谁格外开恩或要求不一样也只能照令执行，只是要做好保密工作。
3、 签定协议，要及时。我们公司一般是签定五年期的服务协议，如果每少服务一年，就需要扣培训费用的20%，这也是十分合理的。服务协议一定要在参训人员送出去之前就签定。如果有个别人有其他要求（如：想签四年、或不均衡的分担费用），则可以通过个别谈判，甚至让老板参与进来，如果不能达成协议只好做罢。
4、 送外培训，要跟踪。送外培训，不是靠一纸服务协议就能够保证的，如果无法学成，回来也做不出成绩来，对员工对公司都没有好处，所以，公司HR部门一定要随时跟踪和了解送外员工的学习情况，必要时经常电话联系，关心一下生活，同时了解培训机构对学员的评价，包括学习态度、学习纪律、考试情况等，切不可放手不管。只有重视过程，才可能有好的结果。
5、 外训回来，要交流。如果外训回来后，学员想改变原来的主意，不想与公司签定服务协议，极有可能是借口想离开公司，也有较少可能是怕服务期太长或自己没有学到什么东西就要承担那么大我风险（有的人甚至会形容为坐牢一样的服务期），不管是哪种情形，按协议来如果此时解约就要承担全部费用，此时HR部门绝不让步；如果他亲自找到公司领导，如果领导要开恩，HR部门说明厉害关系，如果领导执意就只要按领导意思办，当然办理手续时要让领导批准，以留下足够依据。
6、 提醒一点：纵观以上分析，贯穿着交流沟通的主题，既要HR部门主导沟通，更要动用其它部门领导、公司领导，切不可独自行动，否则，某些领导的意思或安排有可能是HR部门无法了解到的，所以，HR部门在坚持原则的基础上，灵活处理也是必不可少的啊。
& & & & 总结一下：送外培训需小心，沟通交流要始终，坚持原则是关键，请出领导齐协助，如有特殊要处理，领导意见留依据。
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大客户销售管理流程，通过反过来促进客户的发展阶段，项目阶段，提案阶段，招标，商务谈判阶段和项目实施阶段的销售过程和节点来定义大客户销售周期的六个循序渐进的阶段阶段了解大客户销售的特点，以评估大客户销售机会和管理客户的销售过程中，具体可分为六个阶段：
·客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息;
·项目阶段，关键节点：项目前期;
·提案阶段，关键节点：促进有效的客户关系;
·招投标阶段，关键节点：投标或建议的标准;
·商务谈判阶段，关键节点：合同审批和签订合同;
·实施项目阶段：关键节点：项目验收和项目结。
通过大客户销售流程管理的发展，在每一个阶段的发展，严格的纪律，建立一个新的销售文化的内容，需要一个明确的销售，所有销售和实施遵循标准的工作进程。同时，使用标准流程管理，统一的定义或描述的出售（或状态），销售每一个环节，每道工序的各个阶段都有它的基础管理，定期回顾和总结的过程或监督，提高销售的可控性，并强化竞争能力，向客户推销。
不同企业的行业，产品特点，竞争和企业资源情况，不同企业针对大客户的销售过程和销售的各个阶段的工作可能会有所不同，但一般包括以下内容：
客户开发阶段的工作内容
·客户线索找到市场开发和销售技巧的必要手段，在项目初期，掌握客户项目，以建立一个强大的项目收购渠道，提高市场覆盖率;
·评估销售机会，尝试搜集和明确客户的需求，关键评估项目/采购计划，预算，竞争，决策制定和优先标准的元素;
·客户分析，以确定是否符合公司的战略规划，市场定位和业务发展方向的产品和技术项目。否则，应当确定项目公司的未来发展方向或市场相关影响因素;
·如果大客户或大型项目，判断属于A级，B级，C级，D级客户水平，明确客户的类型，填补了大客户的客户跟进表。更新客户名单或大项目的名单，并做出相应的客户分配的大客户部门;
·开发客户，提高现有客户的使用率，以增加市场份额的新客户，新客户，抵押提升公司的经营业绩保持增长。
项目阶段的工作
交流和研究，后续努力提高该公司的知名度和声誉，竞争对手试图来站出来，至少在这个阶段，以准确了解客户的关键评估元素，并建立一些与决策者的联系，进一步证实了顾客值。
·如果客户/项目符合项目要求，项目报告。该项目包括：项目名称，项目编号，对客户负责的合同金额预计项目毛利率估计的销售费用预算，项目，预计签约日期。
·项目，目标，营销计划的发展战略和实施计划，经确认后，可实现各种信息和分析，正面或负面的，敏锐的判断力和客观的结论，以确定该计划的程度。销售结束后的实施方案，行动或补救措施，接下来的计划的发展。但是，应该指出的是，在这个过程中，销售工作的特定重复。
在项目阶段，每个项目的行动计划和项目跟踪表和实施定期制定和销售记录，根据市场信息和客户反馈，实施结果的分析，以确定结果的利弊。不成功的行动制定市场营销策略或补救措施和实施。为了评估前一阶段实施的结果，确定下一阶段的行动/销售行动计划的销售计划。
&开发客户高层次的维修计划，寻找更好的公关方式。
·这一阶段的目标是：成为由客户选定的候选供应商，准备去下一个销售阶段。入围，项目打结。
提案阶段的内容
使用产品/解决方案的演示，公司参观，拜访客户，提交提案的形式，对客户的影响，使我们的产品，服务，充分理解和创造竞争优势;
·客户开发阶段，项目阶段，重新评估项目报告的内容审查工作。应该是有组织的团队，从客户的角度出发，写现实，感人至深的，专业的建议和产品/解决方案演示，力求全面生动地表达的产品和服务的优势和特点，并协助其客户允许或采纳;
总结以往的工作，利用各种资源，采取各种办法，小组进一步开展必要的影响对客户的关键决策者。清除客户的需求，客户将开始比较由不同供应商提供的不同选项，客户经理会影响顾客的购买指数在提案阶段，在下一阶段的项目将面临激烈的价格竞争;
·解除客户的反对意见，来纠正比客户预期，为客户提供增值服务是其他的问题;
·顺利进入下一阶段的项目，做技术准备的各项准备工作和方案招标评价。
招投标阶段的工作
使购买过程和销售过程中，由于客户的招标，统一在一起。在请求中，客户端的需求购买指数转换后的顾客更可能价格比较。在这个阶段，以全面了解竞争对手的情况，客户经理给客户的竞争对手所不具备的特点和客户的特点，对自己有利的竞争会导致自己的公司的好处的信息。如果你发现顾客的购买指数的确是对自己的客户经理，你可以选择退出竞争，或者利用这个机会建立关系，等待下一次机会。在招投标阶段，客户经理的主要工作是根据客户的招标写作招标。客户将招标确定供应商方案的可行性与合理性，那么的温柔，同时也能体现自己的方案，以满足客户的需求。
·制作招标文件是招标投标活动中的重要环节，并响应招标文件给予足够的重视，，力争提交一个完整的，实质性响应的，有竞争力的价格，生产精细招标文件。
客户开发阶段，项目阶段和提案阶段检讨，重新评估项目报告的内容。据竞争对手，希望公司（五月）排名顺序，客户招（建议）标准规范，对项目的成本，毛利和客户进行分析。确定的程序和书面出价策略确定产品和工程方案价格定位的基础。
项目成本及​​毛利分析，如果成本过高导致利润达到本公司的要求，甚至亏损，项目结一笔不出价是致命的，最终报告。
&制定投标方案的总体战略。程序通信方案书，合作伙伴和其他成员分工负责的人，有计划地安排和优先事项（包括客户，公共关系，技术解决方案，项目实施，确定专人负责，将于，项目经理等）。
·投标编制方案，分阶段检验计划书的基本思路，技术水平和质量。如：程序的合理性，可行性的技术能力，以满足客户的需求，组成整体的投标价格，投标资格预审文件符合招标要求，完整的业务文件，及时完成招标。
·客户经理和客户端安排必要的时间和内容的通信业务，需要参加投标和方案书。
·根据竞争对手的分析，我们的优势和劣势分析，以确定竞争战略与竞争战略实施方案计划。
&确定主扬声器和标准的内容和回答的一个标准，决定公司的战略和关键优势。
总结以往的工作，利用各种资源，采取各种办法，小组进一步开展必要的影响对客户的关键决策者。
·投标定价决策，投标价格表及审查工作。
·这一阶段的目标是：出价。进入独家洽谈业务或更具竞争力的商务谈判阶段。申办失败，结对项目。
·舞台的最终报告。
项目实施阶段的工作内容
完成售前和实施的过渡​​，建立了项目实施团队，任命项目经理，项目团队部门的成员，职责分工，规划，沟通和管理的总体规划。同时，帮助客户建立一个项目管理团队，项目团队成员的分工，以帮助客户的整体规划，计划，沟通，管理工作的职责分工;
&开发客户项目实施计划，客户的项目实施计划，包括：实施合同的工作范围，项目实施和解决方案的主要风险，项目管理，继续单一的客户关系维护;
相应的与客户的项目实施计划，协调落实，并敦促客户制定项目管理计划，监督和协调客户的项目管理;
按照定期协调收集问题，保证应收账款的及时完成与客户的合同条款;
·传回的合同，产品的出货量和运输，以帮助客户产品验收和产品性能;
由于客户已经签署了在这个阶段，最有​​可能与客户高层建立了良好的合作关系。在这个阶段应该是客户经理拜访客户高管听取他的意见，以解决他的问题。在这段时间内，销售最重要的，最关键的是与行政管理的关系，专注于客户关系维护和售后服务赢得客户的信赖，并保持长期合作关系;
加强协调与客户，根据客户的项目实施计划，项目实施的时间，调试，减少不必要的出行时间，提高出行效率，降低差旅成本;调试技能，提高调试成功率;在调试过程中的协调双方之间的良好的合作关系，拓展延伸的工作，以减少事故的发生;
·实施增加的工作量，工程需求的变化，及时处理合同的变更和应用程序的资源和协调以及其他相关事宜;
·项目实施阶段，评估活动的组织和策划，项目验收结;
·项目实施阶段的主要目标是：项目的成功实施，与客户建立了长期的合作关系。
清除销售阶段的同时，我们需要清楚地了解科学，合理的管理，大客户销售过程中，国外对应与客户密切合作，以购买内部管理流程，及时动员所有内部调动资源，优化团队，降低成本，并促进顾客的购买决策，确认并转移我们对客户的价值。同时，只有与客户的采购管理流程紧密与客户购买过程和销售过程的统一，为了更有效地为客户研究，将最大限度地提高成交机率，实现了双赢的局面。
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