&2008年到去年2014年才基本结束。
欧洲为什么现在还不行，因为它的去杠杆化没有认真的展开。我们有数据表明欧洲的杠杆率只是稍稍低于年，而美国的杠杆率已经回到了的平均水平。这也是欧美两个体的表现大相径庭的主要原因所在。同样对于中国来说，我们不仅要去杠杆，我们还要去产能。实际上去产能和去杠杆是一回事，实体中的过剩产能，对应的是银行的天量信贷，要不是银行放出那么多的贷款，也不会有今天这么多的过剩产能。实体要去产能，金融行业要去杠杆。
如果说A股场外配资是个问题的话，那么和金融体系与政府体系中的坏账相比，那简直就是小菜一碟。A股配资总共有两、三万亿吧?我们金融体系的贷款余额是80多万亿，坏账率如果是10%，那么就是七、八万亿，而且有可能还不止。政府融资平台在执行4万亿过程中积累的债务，现在官方估计就有20万亿，这才是中国的大隐患。
A股市场是政府制造的国家牛市，当风险逐渐显现的时候，又是政府去清理场外配资，把它打下去，暴跌之后，又是政府出来救市。尽管反响很大，其实A股市场只是中国中的一个小问题。大问题是政府负债，银行的坏账，实体中的过剩产能。过剩产能有多严重?各个行业不一样，据说水泥行业的过剩产能是60%以上。这些数字告诉我们，去杠杆的过程和去产能的过程可能会相当长，到底需要多少年?我也不知道，我想3年5年总是要的吧?各位对此要有充分的心理准备。
在去产能和去杠杆的过程中，企业的首要任务不是说发展多快，要做多大，不是赚钱多少，而是活着，活下去就好办。宏观形势严峻，是不是我们就不干了呢?当然不是。在下行的过程中，价值才能显现。我喜欢熊市，不喜欢牛市，为什么?因为在牛市中，资产的价格都被高估，只有在熊市中，资产的公允价值才能够在市场上出现，就像巴菲特喜欢熊市一样。所以不要害怕熊市，不要害怕的下行和的调整，在调整的过程中，会出现大量的商业机会。为什么要在这个时候谈创新，谈创业，谈互联网?原因就在这里。
三大机会：重组、升级、创业
最近我除了上课以外，就在各地看企业。为什么现在企业看得比较多?因为宏观没得看了。而且我研究宏观，人家也不喜欢听。我去看基层，发现机会起码有这几个方面：一个是行业重组，行业重组的机会非常之多。我刚才说的钢铁行业，很多中小型的钢铁公司都要倒掉，这个时候是购并的好机会。但是现在购并的障碍在于地方政府的干预，所以我和政府说不要阻碍市场上的购并，不要阻碍企业的倒闭。企业不行了，地方政府首先想到的是税收和就业，他用各种各样的办法来挽救濒临死亡的企业。
我对他们说，就像自然界，生老病死是自然现象。死的时候你要让它死，它不死，那些活着的也活不好。因为这些濒临死亡的企业是不惜一切代价获取现金流，把价格压得非常低，以至于那些好企业也活不下去。政府和学家的考虑不一样，由于地方政府的干预，好企业不敢去收购，因为收购的前提条件是不许裁员。这怎么可能呢?我去购并一个低效的企业，当然要裁剪冗员。地方政府说不许裁员，这就阻碍了行业重组的进行。如果不是地方政府阻碍的话，现在购并有很多机会。优秀的企业通过购并提高它的市场集中度，获得一定的定价的能力来改进它的利润率，实现经营状况的好转。
这些市场份额比较集中的企业下一个要做的就是研发，推动升级换代。在行业分散的情况下，中小型企业没有做研发的力量。中国各行各业的一个特点就是太分散了，分散到了没有几家领军的企业能够做创新式的研发，所以市场集中度一定要提高，世界各国全都是这么走过来的。在上一世纪，工业刚刚开始发展的时候，美国有200多家公司，中国现在有1000多家，太分散了，分散到规模效益无法发挥，分散到每个企业都不可能做大规模的研发投入。在市场力量的驱动下，几十年间美国的200多家公司最后变成了3家。中国工业的发展，也会走同样的道路，不断地集中，只有集中才有规模效益，只有集中才能有足够的资源进行研究与开发。
我们上千家的公司，要通过购并、通过行业重组来提高市场的集中度。再比如零售业，中国的全年的零售额是20多万亿，我们最大的零售公司不算京东，一年的销售额是多少?国有零售商1000多亿，但是不赚钱，赚钱的是民营的，最大的也不过500亿。而沃尔玛的年销售额是4800亿美元，和中国的500亿人民币怎么比啊?我们的传统行业过于分散，效率太低。这些问题在高速增长的时期无法解决，为什么?因为在高增长时谁都赚钱，中型的，小型的企业也赚钱，一慢下来，问题就暴露了。
过去几十年中，各位也许都很成功，但并不一定优秀，各位赶上了一个好时候。谁是真正的优秀企业家，在今后两三年才能表现出来。哪些是好企业，哪些是平庸的企业，哪些是低效的企业，要在下行中才能看出来。以零售业为例，为什么京东这样的电商在几年的时间里就成长为中国的第一大零售商？亚马逊干了这么多年，干不过沃尔玛，只是沃尔玛的五分之一，而京东在很短的时间里就超越了所有的零售商成为中国第一，因为传统零售商的效率太低。我说的是自营零售，不是淘宝天猫那样的销售平台。就是京东这个全国第一也不过1200亿人民币的销售额，和中国20万亿的零售额相比，微不足道。零售业一定会进行大规模的整合，钢铁行业，水泥行业都会进行大规模的整合，一些企业在衰退的时候倒掉，把市场份额让给那些有竞争力，有竞争优势的企业。在整合的过程中有多少机会?对于做投资的来说，机会是非常多的，我要有钱的话就想搞个购并基金，遗憾的是我没钱。
第二个机会是传统企业的更新换代。我去年看了奔驰和宝马的生产线，车间里面没有几个工人，虽然还没有达到工业4.0的标准，顶多3.0、3.5，也已经相当好了。机器人到处都是，工位和工位之间的搬运全都是自动化，不用人工，车间内部全都连起来了，自动化程度很高。我们要做的，就是用新的技术去提高效率，不必硬把自己套进互联网思维，而是要思考如何运用这些新技术来提高企业的效率。我们一个校友是做缝纫机的，缝纫机整个行业今年上半年的销售额大概跌了20%，利润整个行业跌了60%，而他的企业销售额和去年基本持平，利润跌了大概不到10%。我问他为什么可以取得高于行业平均的成绩?他无非是把电脑装到了缝纫机上，用电控提高缝纫机的自动化程度。
产品的升级，他早就开始做了，他说不做不行了，因为传统的缝纫工越来越难招。设想手工操作的缝纫机，手里捏着布，眼睛盯着针，一天紧紧张张8小时，现在谁愿意干这样的活儿?劳动力市场的形势迫使他提高缝纫机的自动化程度，你稍稍提升一点，就可以在市场上脱颖而出。不需要追求那些高大上的东西，一点一点的改进产品，一点一点的改进技术，这方面的空间是非常大的。又比如钢价的下跌迫使钢铁厂削减成本，回收炼钢的余热，因为相比国外，我们能源的成本还是高的，现在它可以做到能耗的80%来自利用余热、余气的发电。所以下行并不可怕，倒逼企业研发，改进产品和技术，提高传统行业的效率。
第三个机会就是创业。创业不是人人都能做的，不是大众之事，而是小众之事。互联网在中国之所以轰轰烈烈，以至于大市值互联网公司有一半在中国，为什么呢?有两个原因。第一是中国的传统行业效率低，给互联网公司留出了很大的空间。第二个原因就是政府管制少，进入相对自由。现在是一提创业必谈互联网，其实传统行业一样有创业机会，不一定非做互联网+，传统行业+互联网也可以啊。到底是互联网+还是+互联网，没有一定之规，要做具体分析，哪一个有效我就走哪一条路，并不存在着不可抗拒的趋势。我们可以找到很多的案例说明，&+互联网&比&互联网+&更有效。当然，搞互联网的可能不同意我这个观点。
我不否认互联网是一个很有效的工具，但是互联网的作用是什么?必须要有自己的思考。互联网无非是一种更为快捷的传递信息的手段，有助于降低和消除信息的不对称。信息的不对称会产生交易成本，所以互联网的作用是提高信息的传播速度和传播量，降低信息不对称，从而降低交易成本。互联网的应用因此主要是在交易环节而不是在生产环节。至于生产环节效率的提高，我们仍然要靠传统的研发，在这个领域中，互联网帮不了你什么忙，能帮忙的是在交易环节上。目前我们所看到的，互联网用的最多的就是营销，减少交易中介，缩短交易链条，降低交易成本。新产品和新技术的开发和研究，还得走传统的老路子。
有人说，现在有大数据了，可以改变生产，可以改变研发，可以改变传统的设计。我看到的大数据，离真正能够产生效益的还远着呢!对于现在很流行网上金融，也不要寄予过高希望。例如用众筹的方式做股权融资，可以大胆尝试，但预期不能太高，因为股权投资是小众的事情，风险太高，大众无法承担。
互联网+可以做蚂蚁金服;传统的金融业也可以做+互联网，比如陆金所。我认为传统金融+互联网更有优势，这是由金融行业的性质所决定的。当然，互联网公司可能也有不同的意见，他们说互联网最大的优势就是大数据。我不否认，你可以在大数据中发掘、分析，为你的客户做信用评级。但是从这些大数据到准确的信用评级，道路还非常漫长。以阿里在淘宝、天猫积累的交易数据，能做多少贷款?阿里金融今天的余额是多少?300多亿吧，对传统金融业来说，是个很小的数目，和全国贷款余额七、八十万亿根本就没法比。为什么呢?因为大数据的信息含量太低，相当于低品位的矿石，你要用多少吨的贫矿才能生产炼出一吨铁?你要用多少大数据才能放出一笔贷款?
所以对互联网，既不要排斥、轻视它，也不要产生恐慌情绪，而是要冷静地沉下心来分析自己行业的业务特征，有哪些是适合互联网上做的，有哪些是互联网没办法做的，我自己的优势到底在什么地方?我要不要上网，我怎么上网?要独立的思考。传统企业对互联网刚开始是漠视，当互联网冲击到自己的时候，很快就从冷漠变成了恐慌，又从恐慌变成了盲目的崇拜，现在是在恐慌情绪下盲目崇拜，以为我不上网就要死，没有那回事。很多传统企业向互联网投降，我觉得太早了，还没有认真抵抗呢，就投降了。
管制是创新的大敌
我们不妨看看沃尔玛，沃尔玛做网上销售做了十几年，投资建自己的网站和电商仓库，沃尔玛在中国收购了仅次于京东的1号店，要发展他自己的网上销售。同时沃尔玛在调整自己的店面结构，下沉，逐渐减少大型的门店，增加中小型的社区店，这些社区店将来就是它电商的提货点和送货点。为什么亚马逊在美国无法撼动沃尔玛的统治地位?为什么电商在日本几乎没有生存的空间?日本的电商如果想干的话，可能干不过遍地开花的便利店，便利店过两条街就是一个，电商无法和它们竞争。中国的电商的发展快，一个原因是传统零售业实在太落后。落后也不必紧张，你也去上线，和电商过个招，谁赢谁输还不知道呢。你要分析电商优势，也要分析自己的优势，你要知道电商的劣势，也要知道自己的劣势，以己之长攻人之短，你就可以生存和发展。所以沃尔玛现在一方面是去做电商，另一方面改造传统业态。他这样搞起来，亚马逊有可能招架不住，将来亚马逊也许就不是电商公司了，把主业转向云计算了。要观察，不要慌，沉下心来仔细研究，决定今后往哪个方向走。创新、创业不光是电商一个行业，其他行业也有机会。
互联网在中国搞得这么热闹，前面讲过，第二个原因是相对而言，互联网行业的管制最少，因此大量的资源和优秀的人才涌进这个行业。管制是创新的大敌。美国最近有一项了不起的创新，就是大家都知道页岩气开采技术，液燃气的成本不断下降，带动全球的油价下跌，沙特的好日子结束了。中国页岩气储量巨大，我们为什么干不了啊?因为油气行业是国企垄断的，你进不去。我们互联网搞得这么热闹，其中一个很重要的原因，就是政府管制相对较少。
这并不意味着，除了互联网以外，其他的行业就没有机会。要看到在下行的过程中，政府的改革措施反而是比上行的时候更到位。最近的取消审批权，最近上市的审批制改为注册制，都是进步。我对中国的资本市场向来评价不高，但给予新三板很高的评价，新三板是第一块没有审批制的。什么样的企业都可以上，只要有人愿意买。我认为这是一个很好的开端。我希望从新三板扩展到创业板，再到中小板和主板，都搞注册制就行了，别再审批了。取消发审委，企业只要满足了信息披露要求，全都可以上，市场交易就是周瑜打黄盖，愿打愿挨的事，你管那么多干什么?政府要做的唯一的事就是保证足够的信息披露，使得投资者可以判断这家企业的状况。
形势不好，倒逼改革，最近政府出台的政策有些我觉得还不错。那种大而化之的战略，你不必去关注，有同学问：&教授，一路一带有什么机会?&我说那是国家的战略，和你有什么关系?你应该关心的是新三板，取消审批制之后我可以做什么。你可以帮助中小公司提高它的技术水平，扩大市场份额，然后拿到新三板去上市，这是很好的投资。希望大家更多关注微观层面上政策的变化，监管的变化，这些变化所带来的市场机会。
为什么日本实体店干掉电商，中国电商还是干掉实体店？
相比中国的电商的热火朝天的场面，日本显得冷清很多。大阪城比较繁华的商业区像大阪城、心斋桥、难波、天神桥、梅田等，一到节假日人满为患，店面生意火爆。更不用说购物天堂-东京了。为什么日本的实体商业能抵挡得住电商的冲击呢?
最人性化的细节服务
日本的商场都拥有十分人性化的服务体验，以东京为例，东京的百货商店位置集中，因此安排一天专门用于&购物血拼&是最合适的方案。大部分商场从上午10点或11点开始营业，闭店时间为晚上8至10点。达人们会选择在开门时间进店，上午购物的积分可以在商场顶层&大食代&换取免费午餐，节省一笔不小开支。
东京每年有两大打折季，分别在6月和12月（由于日本人每年发两次双薪，因此日本每年会有两次打折季），每次持续3至4周。对早有目标的购物狂来说，往往打折季刚刚开始便会迫不及待动手囤货；对节俭至上的精明客，那就要等到Finale Sale（最后清仓）才会出手。
东京商场提供免费行李寄存服务，客人并不需要找自动存包柜，也不用担心行李太大柜子放不下，服务员会亲自帮你把行李拿到专门的寄存处，让客人可以安心购物。
买好东西之后，如果不想拎着大包小包回家，可以委托商场打包送货上门。这一服务并不局限于家电等大件商品，任何服饰、鞋子、皮包、日用品等等都可以直接送到客人家中或酒店房间。
和国内商场一样，东京百货店也提供消费换取积分的优惠。不过国内大部分商场要求积分达到一定额度方能换购商品，东京商场的积分则可以直接冲抵现金消费，还可以即刻换购饮料和餐食。
此外，代客泊车取车、提行李、推婴儿车、为轮椅顾客启用专门电梯等免费服务都是日本百货店必不可少的配套项目，现在东京的大商场还配备了中文总台服务员，专门为中国游客提供帮助。
当然了，说来说去，日本百货店最靠谱的一点还是品牌众多，绝无次品、假货。日本商家对商品质量把关很严，如果你在大商场买到残次品，不但会得到大额补偿，经理还得亲自上门道歉。在日本百货店买东西最大的优势还是放心。
贴心的基础设施
&木更津三井奥特莱斯占地25万平方米，拥有248家商铺5000多辆停车位，维持整个环境的保洁员只有7、8个人。
&7、8名保洁人员负责购物城的全部清扫工作。分类垃圾桶用洁白的抹布擦得一尘不染。这样清洁的环境也让人更乐意一起保持和维护。
&为带孩子和身体状况不佳的顾客准备的婴儿车和轮椅设置于大门的入口附近，下车即可利用，最大限地减轻特殊顾客的体力负担。旁边放着消毒纸巾，用于擦拭婴儿车。
& 为方便携带旅行箱的外国游客前来购物，免费储物柜特意设计成可以装进旅行箱的大尺寸。
&店家为早来排队的顾客准备了椅子，不必站立等候开门。
&进门处是自动伞套机。防止雨天伞上滴水路滑。
&休息区内专门劈出儿童区。这些小椅子是专门为小顾客准备的。
&儿童区内所有设备尺寸都小一号。桌椅，洗手池都是儿童尺寸。
&这是为妈妈照顾婴幼儿而设的婴儿室。内有哺乳室、换尿不湿台等。
&婴儿室内的自动售货机，比照幼儿身体设计，就连饮料盒都比一般的小，适合孩子的小手拿握。
&婴儿室允许男性进入给孩子冲奶粉，换尿不湿。而哺乳区内是一个个独立的哺乳室，男性止步。墙上有应急按键。
&木更津三井奥特莱斯购物城是一座海滨小镇，很多日本人会带狗前来，这是专门开辟的狗与主人的共同休息区&&栓狗桩也很有创意
&购物城内有些店允许携狗进入，为了保持店内清洁，这是专门洗狗爪的池子。
让场子融入及城市机能
大阪新开业EXPOCITY，日本最高的摩天轮、拥有日本最大imax屏幕的4d电影院，日本首个体验型英语教育设施English Village以及小羊肖恩主题天地等。
还植入了最新和最新理念，将&&、&教育&、&购物&完美融合，让场子成为大阪北新的核心，全面融入居民生活。
Grand Front则整合了无数功能新业态，高实验室、大学研究所、品牌博物馆、创客空间、主题馆、体验馆、展廊空间、沙龙空间等。
Grand Front融入各种功能，吸引更广区域的消费客群，增加消费粘性，如今已成为了大阪一大热门地。
匠人品质打造家的延伸
日本实体业给人最深的印象就是专注。一家寿司店可以经营150年，甚至250年，这在日本很常见。
日本的职人以传承和精益求精为傲，在他们心目中没有做大生意和小生意的区分，他们能在持续不断的专注中获得满足感，所以心平气和。开店，不是多多益善，而是要好到让自己满意。
匠心是日本实体业保持旺盛生命力的源泉，格林木购物中心是一个最贴切的案例。格林木购物中心远在东京神奈川县武藏小杉地区，开业13天，客流量突破100万，而这个购物中心仅有3.7万平方米，却拥有日本最大的屋顶花园。
作为拥有7-11、伊藤洋华堂等公司的董事长铃木先生，反复强调&最重要的是把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方，在玩的过程中顺便买一些东西回家&。
更重逛的乐趣而不是价格
作为中国民众使用电商购物，大多会首要关注注重电商的价格，一般电商的价格要比线下要便宜些。
在日本，曾有个机构做过相应的调查，享受逛的乐趣，是日本消费者的首要理由，而第二位的理由才是&比实体店便宜&。
日本对电商实施征税政策
日本很早就对其境内从事电子商务的企业实施征税政策。而目前中国对于电商企业是否征税仍旧是探讨过程中。
由于中国目前并未对网上开店企业征税，因此，在中国网上开店门槛低，从而也使得网上有价格优势。而日本的电商企业的价格优势也并不是很明显。
近日，日本生活杂货品牌&无印良品&全球旗舰店在上海正式营业。开业当天，等待进店的排队长龙刷爆了朋友圈，有网友吐槽称，&这场面堪比2010上海世博会在最热门的沙特馆排队。&
在全球电子商务持续升温的当下，日本的实体店不仅没有降温，还愈发显示出其价值感和生命力。&活得好&的背后，是什么在支撑？
品质至上打造特有卖点
日本实体业最靠谱的一点还是品牌众多，绝无次品、假货。日本商家对商品质量把关很严，如果你在大商场买到残次品，不但会得到大额补偿，经理还得亲自上门道歉。在日本百货店买东西最大的优势还是放心。
譬如热门日本的南前豆腐，在几十年豆腐店手工传承的基础上，打造了特有的视觉体系，推出了男前豆腐、做成像桨一样的「吹风的豆腐店吵架至上汤豆腐小子、男-TOMOTSU、绿大豆制豆腐等、豆乳的摇滚乐、厚炸豆腐队长、豆腐丸队长。
南前豆腐扬名日本后，售价比最早高出四倍。更是推出了更多漫画主题的手工豆腐，各种跨界衍生品，俨然成就日本手工豆腐帝国的节奏。
费心让消费者满意
日本设计界一直追求精密的内容定位，一开始就要尊重商业定位再出具体设计。就像我们做博物馆、馆一样，先做展示设计，再做建筑设计。日本人招商不是做房东的心态，而是共同经营。
东京的六本木商业区花了十五年才开业，而中国的有些著名商场从设计到开业就花了半年时间，开业前一天还有2000多人通宵赶工。
日本松屋百货是原研哉设计的，其张强调事物的原始状态，坚持商业地产体验话的场景化设计。一反商业设计中以品牌为主的场所设计，强调百货与品牌一起传达高品质的生活气息。消费者当然爱。
020思维让电商实体店相融
近年来，日本的很多实体店合作都推出了电子商务平台和实体店同步销售的服务。消费者从电子商务平台上购买的商品可在该百货店的实体店取货，实体店内断货的商品也可通过电子商务平台选购。
可见，日本百货商场面对新形势下的顾客消费需求，不是拒绝新的购物模式，而是与时俱进，积极打造网购平台和开展电子商务业务，以应对冲击。
互赢合作的生态商业圈
以大阪为例，大阪的商业形态有商业街、车站商业生态图、便利店布局。通常商业街集中在市中心繁华地带，同时各商业街通过各车站生态圈相关联，在各车站之间的地带以便利店、shopmall、supermart布局，从而构建地上地下，从区域以点带面的网状商业生态图，经常一个商圈的场子会联合推出营销活动。
每家实体店店面摆放的商品琳琅满目，同时日本的商品包装一般都偏小，一个货架从上到下可以隔七八层，所以即是是一般的实体店也能置放绝对数量较大的商品品种，以供顾客挑选。而且线下实体店每家都有不同的特色，作为顾客可供选择的余地较多。
商场无敌的售后服务
买好东西之后，如果不想拎着大包小裹回家，可以委托商场打包送货上门。这一服务并不局限于家电等大件商品，任何服饰、鞋子、皮包、日用品等等都可以直接送到客人家中或酒店房间。
日本的包裹服务商可以借助便利店实现包裹的邮寄，在线零售商也可以利用便利店实现就近配送。正是因为日本的电商配送体系是建立在实体便利店的基础之上，这意味着日本电商体系与实体店之间是共存共荣的关系，而不是绝对的你死我活的竞争关系。
品牌自造人流能力
日本品牌的自造人流能力十分强大，由于各大品牌无论是化妆品、服饰、电子产品等一般都有其忠实的客户或粉丝群，因此该品牌的限量版或纪念版商品只要一推出便会有人排队购买。
决胜在细节
甚至有一些基本的服务礼仪现在已经成了服务业不成文的行规：
1、客人脱鞋之后，要收拾客人的鞋子
2、当有顾客询问的时候，不管你正在忙什么，都要立刻停下来
3、当客人对你抱怨对时候，不管是不是你的问题，你都要代表团队道歉
4、无论是店铺还是大型游乐场，开门迎客的时间准确到秒
5、跪式服务很常见，包括夜店和ktv
6、营业的时候不可以扫地／拖地
而反观国内：
实体店频倒闭现状堪忧
一月卖2580个包才够交房租
最近，一份全球实体店阵亡名单在朋友圈广泛流传，零售业萧条、百货关店、达芙妮等本土品牌退败&&在电商、房租、消费者习惯改变的多重作用下，实体店大洗牌的危机又一次被推到台前。专家表示，2015年连锁百强销售规模增长仅为4.3%，是历年最低。实体店已突围多年，但前路仍然漫长。
高房租撵走店老板
新街口北大街两侧一直是服装店林立、购物方便的逛街场所。闲暇时走走逛逛，顺便淘几件款式不错、价格合理的衣服鞋帽，也是一件乐事。可是最近几年，眼看着路旁的小店一家家关闭、换品牌，渐渐冷清，风光不再。
昨天中午，刚立秋的北京依然闷热。从地铁积水潭站出来，沿着新街口北大街一直往南走，粗略数过去，十家小店中起码有多一半写着&甩卖&、&清仓&，理由多是&合同到期&，还有两三家已经拉上了卷帘门，完全处于闭店歇业状态。原来熟悉的衣服小店已经换成了一家家卖包子、肉饼的地方。一家服装店从房租更高的沿街店铺退守到胡同内部，为招揽顾客，只好把&全场特价&的红色促销牌挂了一路。
通过店门口的转租电话，记者联系到一位要转店面的老板。他告诉记者，虽然租约是到明年4月份到期，但因为生意难做，已经准备搬家了，&主要还是房租太高&。这位老板透露，新街口这边客流量还可以，只是自己所租的店面上下两层一年租金就要150多万，平均一个月12万9千多，再加上前期装修花费，经营压力太大。现在店里正在甩卖女包，卖一单便宜的能挣二十多元，最贵的也就五十多元。即使按照最贵的50元计算，不考虑其他成本，一个月要卖2580单才够交房租。这位老板说，为了分担房租压力，这街上不少店面都是两家或三家合租。
&阵亡&名单频现大品牌
其实，不止街边小店出现关门潮，位于商圈中的达芙妮、美特斯邦威、李宁、真维斯等品牌鞋服店铺也都在迅速缩减门店。据达芙妮发布的2016年上半年盈利预警报告显示，仅今年上半年，达芙妮就净关店450家，包括400家直营店和50家加盟店。曾经风靡一时的美特斯邦威经营状况也不乐观，2013年还拥有直营店和加盟店近5000家，到2015年末已经仅剩3700家，销售店面减少约四分之一。陪伴80后的真维斯，4年之内关闭了1012家店面，到2015年只有2249家零售门店。
在微信朋友圈流传的一份全球实体店阵亡名单，更是透露出实体零售的惨淡。据这份阵亡名单显示，2016年上半年，一、二线城市主要零售企业关店超过八成。中国连锁经营协会发布的中国连锁百强报告统计也显示，2015年连锁百强销售规模2.1万亿元，增长仅为4.3%，是历年来最低的一次。百货业态甚至出现了-0.7%的负增长。
中国连锁经营协会相关负责人表示，&今年实体店确实到了一个生死存亡的时刻&，但专卖店、便利店均实现了两位数增长。实体关店并不完全因为电商冲击，还有实体增长乏力，人工成本、租金成本、税费成本高企蚕食本就不高的利润等原因。上世纪90年代末，连锁店开始大发展，房租一般10至15年到期，近期大部分房租到期，房租成本增长至少翻番，部分毛利率低的超市百货已经无力续租。
北京志起未来咨询集团创始人李志起指出，电商冲击、房租上涨等都是最直接的原因之一。但是比房租、人工、电商冲击更厉害的，是在这些持续因素影响下，消费者的消费习惯所发生的变化。消费者的消费行为、意识，对消费便利性的追求，对技术的依赖等才是更重要的原因。另一方面，传统商业在转型方面动作比较缓慢。百货业这些年一直在突围，苦于没有找到合适的方式方法，没有跟上消费者的变化。
专家建议：转型紧跟消费变化
李志起表示，从国内外经验看，目前百货转型主要有两个方向。一方面是往高端化方向突围，不断收缩战线，更加聚焦对线下体验、服务要求比较高的商业形态；另一个方向是往更加多元、更加包容发展，提供类似shopping mall这样的大型、综合休闲体验场景商业形态。
中国连锁经营协会一份针对零售业全渠道转型的报告也显示，零售企业正积极寻找转型方向。前几年转型重心是向三、四线城市扩张，多业态发展以及发展电商等，现在则转向以移动购物、微信微博社交营销、海外购及跨境电商、门店数字化等为特征的全渠道业务，以应对消费者消费习惯的变化。零售业必须回归质量和服务、提升性价比才能避免被淘汰或陷入单纯的低价竞争。
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