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线上线下同价，小米为何更赚钱？
在广州结束了一场演讲后，一看智能手环，嗯，时间刚好。和主办方握手告别，上车，前往机场，同时开始准备一个重要的电话会议。打开手机，收到对方的微信：“我可以了，你方便后打给我”。这个“对方”，就是小米公司的创始人，雷军。
雷军说，在最近几年中，他接受过的正式访谈不超过3-4次，因为他的商业模式相当复杂，不容易讲清楚，怕很难写明白，所以他拒绝了几乎所有的采访。
我曾在2015年，经官方授权对小米做了1-2个月的深入调研和访谈，写过一本畅销书《互联网+：小米案例版》，所以对小米有比较全面的了解。我说：那我试试，看看是否能写明白。
从我写这本书到现在，小米经历了一次非常痛苦的“触底反弹”，这次“触底反弹”，让雷军开始重新审视这些年的战略。
他承认：过去我们犯的最大的错误之一，就是忽视了线下。2016年开始，小米开始大举推进“新零售”，并承诺线上线下同价。
但是，说实话，我对这个“线上线下同价”的“小米新零售”是心存困惑的。小米之所以能在过去用不可思议的价格，提供高颜值、高品质、高性价比的商品，不就是因为他们只在互联网上做直销，所以成本比线下低得多吗？
今天你要转身做线下，还要和线上同价，可能吗？如果用线下的成本结构，都能做到和线上同价，不就说明过去线上的价格，还不够便宜吗？
带着这些问题，我如约拨通了雷军的电话。我特别想知道，到底什么是雷军口中的“新零售”。
到底什么是“新零售”？
“新零售，就是更高效率的零售。我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。”雷军说。
2016年10月的某个上午，雷军在一个会上，第一次谈到小米正在做“新零售”，下午阿里的马云在另外一个城市的另一个会上，也提到了“新零售”这个词。两人可以说是不约而同。之后不久，京东的刘强东，也提出了自己对“新零售”的定义。为什么大家突然都开始谈“新零售”了呢？背后的原因是什么？
要理解“新零售”，以及“新零售”突然火起来的原因，我们就必须首先理解到底什么叫“零售”。
什么叫“零售”？零售无外乎是“信息流、资金流、物流”三种基本要素的万千组合。商品展现的参数和体验，是信息流；付款收款，是资金流；自己拿回家或者快递送回家，是物流。
雷军是中国最早的电商平台卓越网（后来卖给了亚马逊）的创始人，所以对零售，尤其是电商，有着极其深刻的理解。他说，从信息流，资金流，和物流的角度来看，电商相对于传统零售，是提升效率的典范；但在获得效率的同时，也带来了两个缺点：
1. 损失了体验性。从信息流的角度看，电商提高了商品信息的易得性，但是损失了商品信息的体验性，比如衣服无法试穿，沙发不能躺倒，墙纸不能铺满后身临其境感受效果。
2. 损失了即得性。从物流的角度看，电商通过集中式仓库提高了效率，但是快递配送导致了用户无法即刻获得商品。
不过，虽然损失了“体验性”和“即得性”，电商的发展还是相当迅猛。因为它的效率优势，确实相当明显。
但是，发展到2015年左右，高歌猛进的电商平台们开始意识到一件比损失“体验性”和“即得性”更加严重的问题：电商用户的增速开始放缓。
在感知上，电子商务似乎已经统治了消费者的购买行为，但是冷静地看数据你就会发现，电商销售，其实只占中国消费品零售业总额的10%，某些品类比较高，也就才20%左右。
这个比率在增长吗？还在增长。但是增幅，已经明显放缓了。也就是说，最容易接受电商的那批用户，基本已经上网了。剩下来的80%-90%，因为习惯的原因、地域的原因、年龄的原因，让他们到网上买东西，可能就是一场持久战了。
用户的增速放缓，但是电商平台（包括各种社交电商、内容电商）的数量却在猛增。卖的人比买的人增长得快，就直接导致一个结果：僧多粥少。电商的获客成本，也就是“流量成本”越来越高。
小米、阿里和京东，都开始遇到了增长压力。怎么办？这时，依旧被传统零售占据着的80%-90%的广大线下市场，就自然而然成为了电商平台们的进军目标。
怎么进军？空投伞兵部队，带着最先进的军械，在空军掩护下，从地面攻打石器时代的城池。这就是：新零售。小米、阿里和京东，虽然战术各不相同（小米的小米之家，阿里的天猫小店，京东的京东家电），但是战略并无二异。
新零售，就是“用互联网的效率回到线下”，就是让线下的“体验性”和“即得性”优势，插上“效率”的翅膀。
雷军在电话里说，我们对这个“效率”有极致要求，那就是让线下的小米之家，和线上的小米商城，实现同款同价。这就是“小米的新零售”。
极致的坪效
我问雷军：雷总，我理解“小米的新零售”了，真是太棒了。可是你到底要怎么做呢？我特别好奇，到底线下要怎么做，才可能做到和线上的价格一样呢？而且这个线上的价格，不是一般的价格啊，那可是小米式的“闭着眼睛买，怎么都便宜”的价格啊。线下的成本结构，毕竟和线上不同吧？
雷军开始给我讲爆品战略、连带率、不打扰式销售、大数据选品等等。我问他：雷总，你一直说，电商其实更透彻地理解了零售。我非常同意。我们能不能用“电商对零售的理解”，梳理一下小米的新零售？
什么叫“电商对零售的理解”？
电商认为：零售=流量x转化率x客单价x复购率。线下开店，上门推销，电话销售，校门口摆摊，一切的零售形态，其实最终都可以用这个公式来表示。
我先简单解释一下这几个概念。
流量，就是有多少人进店。在线下，这常常叫做人流、客流。人流量大的地方，叫旺铺。
转化率，就是进店的那么多人中，最终有多少人买了东西。在线下，这常常叫做成交率。
客单价，就是一个单独的客人一次花了多少钱，买了多少东西。买得越多，越有价值。
复购率，就是这个客人走了，下次还会来吗？在线下，这常常叫回头客。
所以，零售=流量x转化率x客单价x复购率。这个乘出来的数字，当然越大越好。
但是，线下零售和电商有个很大的不同，那就是每家店的面积大不相同，有的200平米，有的500平米。这很重要，是因为店铺面积几乎决定了运营成本。所以，均摊到每平方米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的零售能力。每平方米的年销售额，有个专业的名称，叫做：坪效。
对应到“电商对零售的理解”，坪效 =（流量x转化率x客单价x复购率）/ 面积。
小米到底能不能在线下商店，卖线上的极低价格，还能赚钱？这个问题，其实就是在问，小米到底能不能通过效率手段，提高流量、转化率、客单价、复购率，最终做出难以想象的坪效，居然可以覆盖线下的成本？
那小米的“坪效”到底做得怎么样呢？雷军很自豪地说：目前，小米的（年）坪效已经做到了27万元/平米，仅次于苹果专卖店的40万/平米，是其他手机专卖店的很多倍。在27万的坪效下，就算按照8%的毛利来计算，现存的182家小米之家，其毛利都足以覆盖运营成本。
极致的坪效，是小米新零售的关键。
但是极致的“坪效”，只是个结果；而把“流量、转化率、客单价、复购率”做到极致，才是手段。雷军，开始一个个耐心地解释他的战略和打法。
提高流量，就是让进店的人流变多。雷军说，他采取了两个办法。
1. 选址对标快时尚。
过去的小米之家，是开在写字楼里的，那是只有粉丝才知道的地方。人少，没流量。现在的小米之家，为了获得自然流量，会选在核心商圈，对标快时尚品牌。
关于这个问题，访谈完雷军后，我又专门打电话给小米公司的总裁林斌，他做了更详尽的解释。
林斌说，他们发现小米的用户和优衣库、星巴克、无印良品高度重合。把店开在地铁站，人流虽然很大，但是大家不进店；把店开在重奢的商场，大家购买的心态和频次都很低。所以，小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略。
具体来说，小米之家的负责人张剑慧说，目前的小米之家，主要选在一二线城市核心商圈的购物中心，优先和知名地产商合作，比如万达、华润和中粮。对于入驻的购物中心，小米还要考察其年收入：比如是15亿，还是25亿。小米之家在入驻商圈之前，一定会数客流，计算单位时间内的人流量。
逐渐地，小米已经形成了自己的选址逻辑，并通过这样的方式，小米可以获得基础的目标流量。
2. 低频变高频。
懂零售的同学可能会立刻觉得，对标快时尚品牌的选址逻辑？快时尚品牌之所以敢选那么贵的地方开店，是因为它们是高频消费的产品。手机可是个低频消费的产品啊，一两年才买一次。消费频次这么低，你却选在这么贵的地方，那不是找死吗？
雷军说，这就是“小米新零售”的关键打法“低频变高频”起作用的地方了。
什么叫低频变高频？比如58同城这个网站，求职、租房、1年有1次就不错了，都是低频生意，但是58同城把100个低频分类信息加在一起，就变成了高频。你隔三岔五都会上来一次。
小米也一样。在过去几年中，小米投资了不少生态链企业，有做充电宝的、手环的、耳机的、平衡车的、电饭煲的、自行车的，各种各样。
小米之家现在有20-30个品类、200-300件商品，所有的品类1年更换1次，就相当于用户每隔半月都会进店来买一些好的东西。虽然手机、充电宝、手环等商品是低频消费品，但是将所有低频加在一起，就变成了高频。
我后来问林斌对这个问题的看法，他说这一点太重要了。自从小米快速扩张“小米之家”后，有些手机厂商也选择对标小米之家，用快时尚选址的逻辑，甚至就在小米之家对面开店。
林斌一开始还有点担心，但后来发现很多用户进那些店逛了一圈，什么也没买就出来了。只有几款手机这样的低频消费产品，消费者逛一圈，确实没什么可买的。
但在小米之家，这次你买了手机，过段时间买个手环，下次再换个蓝牙音响，这样，就把1年来1次买手机的低频，变成了每半个月来一次的高频；把进店没东西可买的低效流量，变成了进店总能买几样东西走的高效流量，解决了流量问题。
转化率，就是进店后有多少人真的会买东西。雷军说，小米通过两种方法，提高了小米之家的转化率。
1. 爆品战略。
小米一直有个“极致单品”的逻辑，叫“爆品战略”。虽然看起来有很多产品，但是每一个品类小米都只有几款产品。比如箱子，就2-3款，雨伞就1款。其他的公司，可能都会做几百款。
爆品战略带来两个好处。
首先，你可以在单件产品上倾注更多的心血，所以设计感、品质都有机会做得更好。一件设计感更好的商品，本身就能带来更多转化率。我们把这个叫做“静销力”，静静地放在那儿，你就忍不住买。
其次，爆品带来的巨大销量，又必然会带来供应链成本的降低，导致价格尽可能地便宜。一件品质很好，但又那么便宜的商品，当然更能造成巨大的转化率。
因为爆品战略，这些过去在网上被那10%的电商用户享受的“优质低价”商品，现在摆在这90%的线下用户面前，雷军说，很多用户是拿筐子装满为止，根本不看价钱。
2. 大数据选品。
线下的面积是有限的。什么东西好卖，就卖什么。但是什么东西好卖呢？因为已经做了几年的电商，小米可以根据之前积累的互联网数据来选品。
比如，线下店首先可以优先选择线上被验证过的畅销产品，比如米6手机、手环、电饭煲等。如果是新品，则根据口碑和评论来观察，看前一周的评论，评论不好的不上。
此外，根据大数据来安排在不同地域小米之家门店的选品，并且统一调度。比如，在线上，河南用户购买小米电饭煲的特别多，那么河南的线下小米之家铺货的时候，电饭煲是一定会上的。
另外，这里不好卖的东西，可以在那里卖；线下不好卖的东西，可以在线上卖；甚至反过来，线上不好卖的东西，在线下卖。
比如平衡车。很多人没有接触过平衡车，光靠在网上看照片，是比较难下决心买的。但是把平衡车放在线下，用户可以摸一摸、试一试。发现这东西挺有趣的，就反而更有可能买。这就是利用了线下的“体验性”优势，真正实现了线上和线下打通。
这种大数据带来的精准选品、卖畅销品、卖当地最好卖的货，大大提高了用户的转化率。
客单价，就是如何在单次购买更多的东西。雷军说，这要靠提高连带率和增加体验感。
1. 提高连带率。
连带率，就是买了一样东西，顺便多买几样。
你进店一看，虽然是几百件商品，但都是白色的、圆角的，风格极其一致，颜值也非常高，感觉就是一家生产的。
你买一个小米监控摄像头，觉得很好；如果你再买一个小米路由器，监控数据可以30天循环保存在路由器的硬盘上；如果你再买个小米电视，打开家里的电视，就可以监控办公室的情况；如果你还有个小米手机，旅行中拍的照片，家里人电视上就能实时看到；等等等等。
他们之间技术上的关联性、协同性，甚至仅仅是颜值上的一致性，都会提高连带率，让你忍不住多买。
2. 增加体验感。
很多人以前听过小米，但并没真的见过小米的产品，更不知道小米有这么丰富的产品。现在都放在你面前，你可以好好体验一番。
雷军说，小米之家非常强调体验性，有动线设计，可慢慢体验，小孩在店里打王者荣耀也没有关系。
很多手机商店因为只卖低频消费的手机，所以必须强行推销。但是小米通过“低频变高频”后，无需推销了。小米甚至规定，店员不经允许，不去打扰客户。为什么？因为这样用户才能充分感受产品、感叹价格。
林斌给我分享了这么做的结果：同一款手机，在线上中低配版卖得更多，而在线下高配版居然卖得更多。
为什么？因为在线上缺乏“体验性”，用户只能比参数。但在线下，用户可能细细体验外观、手感、性能的差异，买高配的人就变多了，这就进一步提高了客单价。
甚至，林斌和张剑慧还在小米之家设置了专门的“电视大师”和“笔记本电脑大师”工作人员，回答用户体验后的问题。电视、笔记本电脑这些高单价产品，在线上购买时难下决心，但因为体验，在线下卖得更好。
林斌说，小米也在研究进一步提升小米之家的品牌形象和用户体验，不排除在未来会推出全新形态的小米之家旗舰店。
怎样才能让买过的用户再来买？一直来买？买得越多还越要来买？这就是复购率研究的问题。因为用户只要每多买一次，第一次获客的成本，就可以被多摊薄一次。所以，通过提高复购率，挖掘客户终身价值，是“新零售”的终极大杀器。
那怎么做呢？线下的“小米之家”，其实还肩挑着两个重要的使命。
1. 强化品牌认知。
小米发现，线下更广大的这部分用户，和线上的小米用户，重叠度很低。于是，小米之家有一个重任，就是让更多过去不知道、不了解小米的消费者，认识小米，在消费者心中植入小米的品牌。一旦买过、用过、喜欢上小米，这些用户未来买电子产品或者智能家居商品时，就可能首先想起小米。
小米总裁林斌举了一个例子。有一次他在一家小米之家站店，来了几个老太太。老太太们发现东西真好真便宜，买完走了之后不久，又拉来几个老太太，然后又拉来几个老太太。就这样一个拉一个。这些老太太，以前可能并不知道小米。让她们在网上买太难了。但因为小米之家，现在这部分用户，也开始认识小米产品了，甚至喜欢小米品牌了。
所以，从这个角度看，小米之家线下店的一部分成本，在财务上甚至可以记入小米品牌的建设费用。如果把获得的品牌认知当成是“收益”，用费用补贴给小米之家的话，它的收入更高。
2. 打通全渠道。
小米把零售全渠道从上到下分为三层，分别是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是线上电商，拥有更多的商品。米家有品有20000种商品，是众筹和筛选爆品的平台；小米商城有2000种商品，主要是小米自己和小米生态链的产品；线下的小米之家有大约200种商品。
在这个梯度的全渠道中，小米之家还有一个重要的工作，就是从线下往线上引流，向用户介绍更丰富的小米产品系列。
用户在小米之家购买商品时，店员会引导用户在手机上安装小米商城的APP，这样他如果喜欢小米的产品，下次购买就可以通过手机完成，而且在小米商城，可以在更全的品类中选择，并且没有线下的租金成本。
通过打通线上线下，爆品在店内立刻就能拿到，享受了体验性和即得性；如果是店内没有的商品，可以扫码，在网上购买。这样，一个到店一次的用户，就会成为小米的会员，有机会成为小米真正的粉丝，产生惊人的复购率。
我们来回顾一下“小米新零售“的八大战略：
零售=流量x转化率x客单价x复购率。
流量：对标快时尚选址 + 低频变高频
转化率：爆品战略 + 大数据选品
客单价：提高连带率 + 增加体验性
复购率：强化品牌认知 + 打通全渠道
这些战略，都只有一个目标：提高“流量、转化率、客单价、复购率”的效率，从而最终做到了高达27万/平米的坪效，仅次于苹果。在这个坪效之下，小米之家单店的费用率，居然可以做到只有8%。
这就是“小米的新零售”：用互联网的效率回到线下，给线下的体验性和即得性优势，插上效率的翅膀。
雷军的商业信仰：小费经济
聊完“小米的新零售”，我被小米和雷军的价值观深深震撼。但我还是忍不住问了他一个问题：雷总，你这么死磕自己，一定要把东西卖这么便宜，图什么呢？那你怎么赚钱呢？
雷军说，我靠“小费”来赚钱。
美国有家著名的会员制连锁超市Costco（喜士多）。Costco店内商品的综合毛利率只有6%，其利润主要来自于会员费和信用卡手续费。它在美国有2000万会员，每年的会费是100-120美元，续费率达到了90%以上。
为什么用户愿意交会员费？因为东西太便宜了。用户稍微多来买几次，会员费就赚回来了。Costco会员费的本质，是用户付给Costco的代购费：你收了我的代购费，就用心帮我去寻找最优质、最低价的商品吧。做得好，来年我还续费。
雷军说，小米要做得比Costco更好。
Costco的会员费，还是“强制费用”，只有成为会员，才能买到低价优质的商品。雷军说，小米不收取“强制费用”。我们先把极好的产品用极低的价格给你，和你交朋友。如果你觉得我好，也愿意的话，就再买一些其他的服务呗，比如小米电视会员？小米金融产品？就当给我的小费。喜欢就给，不给也没关系。
听上去很美好，但是真有人给小费吗？真赚钱吗？
雷军说，我们已经有数据了，但是还不方便透漏。在提供几乎成本价的硬件的情况下，用户通过购买其他服务，给我们的“小费”，已经非常可观了。这个商业模式，已经被验证。他很有自信地说，如果有一天小米真的做不下去了，发动一个募捐，说不定小米用户募捐的钱就能救活小米。
小米在硬件方面的毛利率不高，基本是贴着成本经营。小米的主要利润来自其互联网服务，包括会员、金融、广告等，相当于是用户打赏给小米的小费。
挂掉和雷军的电话，我突然想起，2014年我访谈小米的投资人，晨兴资本董事总经理刘芹时，他给我讲过2010年他决定投资小米的故事。
某个月黑风高的夜晚，雷军给刘芹打电话，讲他的这套模式和逻辑，从晚上通话到第二天白天，谈了整整一夜，十几个小时打掉了3块电池。聊完后，刘芹就决定给雷军投资。
雷军今天给我讲的基于“互联网效率”的小米新零售，和基于“小费经济”的小米商业模式，相对于当年的那个电话，几乎没有变过，唯一的差别就是，这些过去是想法，现在正在逐渐变成现实。
最后雷军说，到底什么是新零售？新零售，就是更高效率的零售。这么来看，美国的Costco和德国的ALDI，效率都非常高，它们是上个世纪的新零售。导致他们成功的，不是科技，而是对效率的信仰。
小米的新零售能成功吗？小米过去一年，从快销品零售业大量吸引人才，不少员工来自苹果、优衣库、GAP、无印良品。小米摩拳擦掌，我们拭目以待。
祝福小米。祝福所有把提高商业效率作为目标的创新者。
这个世界上哪有什么“新零售”，只有更高效率的零售。
– END –
作者：刘润，润米咨询董事长，传统企业互联网转型研究者，前微软战略合作总监，在“得到”App开设《刘润o5分钟商学院》专栏，拥有14万学员。著有《互联网+：战略版——传统企业，互联网在踢门》、《互联网+：小米案例版》、《趋势红利》等。
本文由 @刘润 授权发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
题图来自PEXELS，基于CC0协议
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您使用浏览器不支持直接复制的功能，建议您使用Ctrl+C或右键全选进行地址复制&年糕妈妈&李丹阳归纳了她成年后做的三件违背父母意愿的&叛逆&事：医学专业硕士毕业不当医生；死活要嫁给一外地男人；辞职。但她发现，自己做得最正确的决定，就是这三件事。的确，没有这三件事，也许就没了今天的母婴微信大号&年糕妈妈&。目前，这个母婴大号粉丝700万，头条篇篇&10万+&，旗下电商板块&糕妈优选&月交易额5000万元左右，并获得和紫牛基金追加的6000万元B轮融资。得给束缚自己的传统思想解套李丹阳出生于传统家庭，爸爸是公务员，妈妈也是传统的家庭女性，他们像很多父母一样，对儿女未来的期待就是一个词，稳定。2003年高中毕业时，李丹阳想报考新闻专业，但在此前，伊拉克战争爆发，记者闾丘露薇进入前线，李丹阳爸妈隐隐担心自己天不怕地不怕的女儿未来也像她一样，于是坚决反对。后来，李丹阳遵从了父母的意愿，报考了医学专业，并获得浙江大学本硕连读资格。李丹阳说，父母的教育一直比较传统，认为女生大学不挂科，工作过得去，找一个工作稳定的老公就够了。&这对我的影响比较大，一直到生孩子。&李丹阳是一点点突破这种束缚的，而这种改变，离不开她当时的男朋友林威--也是她现在的老公以及年糕妈妈的CEO。李丹阳和林威相识于选修的体育课，两个人相恋之后，林威为李丹阳打开了另一扇窗，鼓励她去做真实的自己，按照自己的意愿生活。因此，毕业之后，李丹阳第一次违背了父母的意愿，没有选择家乡的医院，而是进入中国平安，从事产品的核保和运营。但过程并不顺利。这样的工作几年如一日，李丹阳始终有些郁郁不得志，尤其看到很多和她同样在学校里成绩优秀的同学逐渐开始在职场上绽放光彩，她心里的失落感愈发严重。那时候，李丹阳默默为自己想好了退路：回家生孩子。&当时也没有勇气跳槽，现在回想起来是一种逃避。&李丹阳说。后来，在经过大半年的备孕之后，李丹阳顺利怀孕。处在将要为人母的喜悦中的她仿佛人生有了新方向，开始看一些育儿书。但在看书的过程中，李丹阳发现，国内的育儿书虽然很多，但真正写得好的却很少，甚至不同的版本说法也有所不同，比如有的书说一岁之内不能吃酸奶，有的说6个月以后就可以吃。也许是出于专业敏感，李丹阳开始翻阅外文材料去考证，并记录笔记。为了让家人统一观点，她还将这些打印成材料发给家里人，甚至会为他们讲解。慢慢地，爱分享的李丹阳也开始把自己总结的资料发到各种妈妈群里。当时，很多人都鼓励她去写微信公众号。和老公商量后，日，李丹阳发了第一篇微信文章。意外踩在了内容创业的风口上糕妈并不知道自己会踩在内容创业的风口上，只是单纯地想要分享一些内容。一开始她保持着一周三篇的更新节奏，逐渐聚拢了几千粉丝。当时在宝洁担任华东区域供应链总监的林威有着不错的收入，所以两人并没有太多经济上的压力，因此，在产假结束之后，李丹阳开始考虑辞职经营公众号，这样也可以多一点时间陪陪孩子。2015年初，粉丝数开始爆发性增长，年糕妈妈的更新频率也由一周三篇改为了一周六篇，李丹阳招了自己的第一个助理，并开始。这个市场无疑是大的，一方面，人们对能节省时间的知识会越来越需求，另一方面，无论是哪个行业的专家，在有孩子之前，在育儿方面都几乎是空白的。有投资人嗅到年糕妈妈未来的市场空间和商业价值，想要投资，这其中包括被年糕妈妈睡眠系列文章圈粉的经纬中国投资人，但李丹阳都拒绝了。&那时候觉得并不需要资本介入，糕爸也没有全职加入，觉得做成小本生意就挺好的。&李丹阳说。后来，从知名主播转行为天使投资人的紫牛基金创始张泉灵找到李丹阳，并带着紫牛基金创始管理合伙人、猎豹移动CEO傅盛一起在上海碰面，说服了李丹阳接受融资。李丹阳回忆，当时张泉灵说，一个企业小而美是很容易的，特别大也很容易，但从小往大的过程很艰难，会遇到很多困难，这个过程中就需要资本的推动来帮助创业者去加速进程，否则后面会很痛苦。这一点打动了她，于是，2015年7月，年糕妈妈接受了紫牛基金和经纬的投资，当时的粉丝数已有30多万。如今，年糕妈妈团队已由去年年初的的二十几人增加到一百六七十人，粉丝数也增长到了700多万。从内容到电商的顺利转变年糕妈妈发展到如今，文章阅读量在10万以上已经不是什么新鲜事儿，但找好的选题依旧是团队要持续面对的问题。在这方面，李丹阳的经验是，要保证自己不断更新，跟随用户的喜好往前走，不然用户很快会厌倦。具体到年糕妈妈，李丹阳说，一方面她会跟进学习国外先进理念，确保文章所讲述的东西是对的，另一方面她也会通过妈妈群等途径关注身边女性在关注的话题。此外，除了育儿领域的东西，李丹阳也会阅读各个领域的大号，鸡汤、八卦等等，来汲取灵感。&写作是一个需要长期练习的事情，要跟上潮流。&李丹阳说。2014年底，年糕妈妈开始尝试电商。李丹阳说：&这也是用户倒逼的一个过程。文中推荐的方法所用到的产品，妈妈们希望能够立刻买到，因此有很多用户留言，所以我们决定尝试电商。&一开始是将用户导流到糕妈同学的平台上进行销售，2015年开始，因为发现同其他供货商合作无法保证时效，因此基本转为自营。李丹阳说，2015年9月拿了天使投资之后，电商的进展就明显快了一些，这也是因为投资人觉得可以在电商上把脚步迈得更大，一方面是因为如果不这样流量有点浪费，另一方面粉丝的需求也没有得到满足。因此，年糕妈妈将原来两月一次的上新改为一周一次，2016年开始改为一周两三次，此外还在去年年底上线了常态产品。同时，年糕妈妈在广州、杭州、北京和宁波保税仓都建立了仓库。尽管在转电商的过程中李丹阳也踩了不少坑，例如客服响应不及时、供货商延时发货、发错货，导致花费了更多的时间成本和经济成本等，但相比其他的内容创业者，年糕妈妈是幸运的，因为李丹阳的老公林威是供应链专家。在电商发展到一定阶段后，他辞掉了宝洁的工作，进入年糕妈妈担任CEO，和妻子并肩作战。&我们是内容转电商但没有水土不服的一家。&李丹阳说。而大部分的绘本、玩具等产品，年糕妈妈都会同它们签微信独家或全网独家，防止其他平台恶意竞价。探索付费内容，拓展细分品类从一开始，年糕妈妈就坚持不做广告。李丹阳说，有时候她被某个广告商打动，有些动摇，林威都会坚决阻止，因为相对来说广告是赚快钱，并不是长期发展的重点，所以如果有品牌方想合作广告，他们更希望是产品的合作。如今，李丹阳会带着宝宝参加国外的各种儿童类展会，看到好的产品会同对方洽谈、签订合作。随着电商的进一步深入，年糕妈妈也上线了自己的定制品，主打性价比，包括干湿两用的纸巾、餐具、奶粉盒、儿童睡袋、秋衣秋裤以及厨房用品。李丹阳告诉邦哥，推出定制品也是给自己增值的过程，因为有自己的品牌对年糕妈妈的品牌价值来说是有利的，但也需要承担库存、售后等问题，还有很长的一段路要走。接下来年糕妈妈也会以国内一线电商的标准来要求自己，包括已经推出的&100%正品，假一赔十，15天包退，30天包换&售后政策。在对产品品质的保证上，年糕妈妈也会进一步升级，跟各大供应商建立联系，丰富原有的体系。在内容上，考虑到用户越来越多，单个公众号很难满足用户的需求，去年下半年，除了公众号&年糕妈妈&之外，他们还做了&年糕妈妈教育&和&宝宝辅食日志&，前者有60万粉丝，后者有100万粉丝。李丹阳说，今年他们还会进一步做一些细分内容，希望可以满足从怀孕到宝宝五六岁等不同阶段的妈妈们，给予她们一些科学的建议，实现一站式育儿。在媒介上，他们还会推出自己的App或小程序，尽可能让用户更方便地获取信息，做到个性化推送。李丹阳说，今年上半年年糕妈妈还计划推出一些付费的课程内容来进行多渠道分发。&目前在母婴大环境，内容越来越多，但精品性的课程还是很少，适合大家学习的正确内容更少，因此我们也会尝试一些付费的内容，包括同行业专家根据用户需求一起打造内容。&李丹阳说。她觉得，创业后的自己变得自信了，虽然相比之前工作忙了很多，但也在努力平衡工作和生活。她和老公下班后都会尽量回家，至少其中一个人回家，陪老人吃饭，陪孩子看书，9点等孩子睡着后再回来工作。
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