安徽子润进出口贸易有限公司,主营:货物进出口业务
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安徽子润进出口贸易有限公司我公司具体地址位于合肥市蜀山区长江西路3号春天大厦1302室,欢迎各位新老客户来我公司参观指导工作，，我们主要经营货物进出口业务（国家限定企业经营或禁止进出口的商品和技术除外）；纺织品、服装、五金、塑料制品、电子产品、通讯设备、工艺品、建筑装潢材料、通用机械及专业设备、电器机械、化工，并以共赢、开创经营理念，以全新的管理模式和周到的服务，用心服务于客户，
公司名称：
安徽子润进出口贸易有限公司
公司类型：
企业单位 (制造商)
所 在 地：
公司规模：
注册资本：
500万人民币
注册年份：
法人代表：
组织信用代码：
发证机关：
合肥市工商行政管理局
发证日期：
经营状态：
企业编号：
保 证 金：
已缴纳 0.00 元
经营模式：
经营范围：
货物进出口业务（国家限定企业经营或禁止进出口的商品和技术除外）；纺织品、服装、五金、塑料制品、电子产品、通讯设备、工艺品、建筑装潢材料、通用机械及专业设备、电器机械、化工
公司行业：
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wormholesource.center.eu13.production著名企业总裁！_百度知道
著名企业总裁！
麻烦介绍一下他们的事迹！最好多写些中国知名的公司！
我有更好的答案
　　海尔集团总裁张瑞敏　　张瑞敏，日出生，山东莱州市人，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师。现任海尔集团总裁、党委书记，中共“十四大”、“十五大”代表。　　1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。在“名牌战略”思想的指导下，十五年来保持了年平均86%的高速度增长，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为1998年销售收入达160亿的国家特大型企业。　　张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商”。他对待成就的哲学是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”他创建的海尔文化使两万海尔人迸发了极大的活力。　　1995年张瑞敏荣获“中国经营大师”称号；1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；日，张瑞敏成为中国第一个登上哈佛讲坛的企业家。1999年，张瑞敏荣列&全球30位最具声望的企业家&。　　张瑞敏的十三个观点　　观点之一——有缺陷的产品就是废品　　1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说:&我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。&他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。　　观点之二　　&东方不亮西方亮。&这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的&名牌战略阶段&。7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债;海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始&多元化发展阶段&。如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中;冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为&东方亮了再亮西方。　　观点之三　　在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理;把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，&不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题&，下令无限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家就想明白了:海尔不这么做，企业在 市场上就站不住脚;企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布&明天可以复工了&。，手机突然响了老婆要来合肥接“卖力不讨好”丈夫回去。孙部长气道:&看你们把事情闹的!&这时，一位职工代表碱了三句口号 &孙部长不能走!&海尔不能走！！&海尔精神不能走!!!&到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。　　观点之四——只有淡季的思想没有淡季的的市场　　一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。 每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿;难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1·5公斤的洗机一 小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小朋友神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”　　观点之五——用户的难题就是我们的课题　　1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵 。一了解;原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜 (北方叫红薯)，有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话 ，说重要的问题是教育农民&怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说：&用户的难题就是我们的课题 。&后来;海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗?张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年底，在一次经济工作会议上，江泽民总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。　　观点之六——下道工序就是用户　　一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序:“你的下道工序就是用户“什么意思？就是说什么问题都得在这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出:人人都有上个市场，人人都是一个市场—下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你的权利向他索酬;同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做&市场链&就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高、这事被一位叫菲希尔的外国教授(中欧国际工商学院前教务长)知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。　　观点之七——企业就像斜坡上的球　　张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81·6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。　　观点之八——赛马不相马　　人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的&赛马不相马&应用于下至普通员工;上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上;记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位&见副总裁&，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事？事?张瑞敏道:所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔，得知二人已被正五式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。　　观点之九——企业要长第三只眼　　按照张瑞敏的说法—— 计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化;一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是1992年小平同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。　　观点之十——先有市场，再建工厂　　这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进人国际市场也适用于开拓国内市场。这里的&建&字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设;如在海尔品牌具有相当辐射力的时侯兼并&黄山电子&进人彩电行业;如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡 点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自已，然后盲目建厂导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗 ?甚至不是还 有世界级的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业&OEM&的吗?　　我想，这肯定不是他们不远万里来到中国的初衷!　　观点之十一——出口创牌而不仅仅是创汇　　10年前海尔按照&先难后易&的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子——此前，光各种认证就折腾了一年半 。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰 箱没几年的中国，产品能进入德国市场。没办法海尔就把运过去4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。不久，，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。现在，据德国海关统计，他们从中国进口的冰箱，海尔占了98%，另外在美国市场，海尔占中国出口白色家电的 53%。所有产品，都是打海尔自己的牌子。　　观点之十二——国际化就是本土化　　面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化?张瑞敏认为，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理;二是进人国的非关税贸易壁垒；三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化及本土化”的做法是，当地设计、当地翻制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。　　观点之十三—— 现金流比利润更重耍　　企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。但张瑞敏说：“现金流比利润更重要。”。这是张瑞敏总结了近年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点，台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。宝洁的老总说:“张先生观点是对的。过去人们看利润，现在人们看现金流之于企业，犹如氧气 之于人体一样。”张瑞敏说：现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力就叫破产！同时，张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然，“企业帐面上看有利润，但实际上没有支付能力”。张瑞敏认为，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。
采纳率：41%
开场白：谢谢各位网友！我是阿里巴巴马云，淘宝的店小二，风清扬。很高兴能够有一个小时能够和大家自由自在地做一个交流和探讨。大家有什么问题可以随时跟我一起探讨！ 问：马总，我是你网站的忠实会员，阿里表现还算可以。但是我发现现在网上有很多像阿里差不多的网站。会不会觉得有压力呀？ 马云：我这人最没有的就是压力。模仿者永远不会成功，学习者创新者才会成功。这个中国市场上会有五十个象阿里巴巴一样规模的公司，但是中国市场上只能有一个阿里巴巴公司。 问：马总裁在成都开展西部中小企业向互联网要财富活动的战略设想是什么??马云：我想西部电子商务将会成为阿里巴巴三年以后成长的最亮点。所以从明年开始阿里巴巴考虑的是在西部投入而不是产出。对西部我们要进行大量的培育，同时希望那里有大量的竞争者，我们也会培育竞争者。西部经济也一定会在未来三年成为整个中国经济的增长点。我们也发现西部的电子商务可能C2C发展会更快一点。 问：WEB技术飞速发展，以前不能想象的多媒体、3D技术现在都可以应用到网页中，这些技术能否/有没有给电子商务注入新的血液，甚至培育新的竞争力，从而后来居上呢？ 马云：完全有可能。在驱动电子商务发展的，一定不是技术，而是市场需求。这是一个综合能力的培养。 问：马云老师，现在可以说在中国的沿海地区特别是东南部，商界无人不知的“阿里巴巴国际站点”，在中国电子商务发展很快的莫过于在东南部了，阿里巴巴给很多很多的出口企业带来了看的见的直接的效益，您现在是把西部作为电子商务日后在中国发展的亮点，国家的西部大开发使得西部新生了许多的企业，那是不是造就一种现象：东部继续发展，西部接踵而至，而使得中部落伍呢？现在国家已经重视到“中部崛起的重要性”了，您是否打算在重视西部发展的同时更要在使得中部也紧跟电子商务的发展呢？ 马云：对电子商务而言，并不存在着东部西部国内国外。阿里巴巴东部西部，是指阿里巴巴在当地市场的投入培养能力。未来几年电子商务的能力一定是参与者与积极者一定是有很大的区别的。阿里巴巴还是一个小公司，很惭愧，为了自己的生存我们只能做今天能够做好的事情。顺便说一下，我们中部的会员还是很多很活跃的。我特想去中部。 问：慧聪网买卖通的介入是否标志着中国B2B市场开始进入“双雄”称霸阶段？同慧聪相比，阿里巴巴的核心竞争优势在那里？ 2004年，阿里巴巴凭借B2B市场的积累，一举推出淘宝网，进军C2C市场；但与此同时，慧聪网在今年3月推出买卖通交易平台，杀入B2B。对阿里巴巴基础阵地形成强烈冲击。并且随后注册用户总量迅速突破100万大关，并还以每天2000余名的速度递增?马云：第一：阿里巴巴不知道自己是“雄”，我们还没有成为“雄”，还是一个小公司。我并不认为今天在这个市场上，有任何公司会对阿里巴巴构成威胁。真正构成威胁的是来自自己。我认为慧聪还有很长的路要走，他不具备和阿里巴巴竞争的条件。 问：您可否预测明年c2c的市场格局？“淘宝”下一步有什么大的举措，如何应对竞争对手的竞争？据互联网实验室日最新统计数据分析，电子商务网站CISI人气榜中“淘宝”已经超越“阿里巴巴”稳居榜首，把c2c市场的老大“易趣”远远抛在后面。短短一年时间，淘宝依靠免费这把“双刃剑”创造了一个奇迹。但同时“易趣”、一拍也祭起了免费的法宝，c2c市场风起云涌。可否预测明年c2c的市场格局？“淘宝”下一步有什么大的举措，如何应对竞争对手的竞争？ 马云：明年C2C的竞争会更加激烈，也更精彩。除了淘宝，EBAY中国和一拍以外，我估计还有新的市场进入者。对整个中国电子商务来说和越来越多的电子商务网站来说，越多的市场竞争者对我们更有利，我想淘宝会继续成为中国C2C市场上领导者。我们会拉开与EBAY与其他C2C的距离。无论对淘宝和阿里巴巴，我们的眼光永远放在客户身上，而不是放在竞争者身上。我们的数据放在客户身上。在竞争中是快乐的，没有竞争是寂寞的。我们会在快乐竞争中前进。 问：请问马总:阿里巴巴会不会像3721一样,将分销进行到底,阿里巴巴会不会让各地的小公司分到电子商务的一点利润.马云：第一 阿里巴巴在近期内不会做分销。不是不想分享利润，而是希望我们将来有一天能够真正的分享利润。我认为今天阿里巴巴还得自己积累电子商务的经验，只有这些经验被转化，我们才能把他交给合作伙伴。我想自己都不知道该怎么赚钱，交给分销去赚钱是不负责任的。互联网最关键的是互动加联盟，阿里巴巴一定会联盟所有有志于加入电子商务的联盟与企业。而今天的中国电子商务应该具备至少五十个象阿里巴巴这样规模的公司。关键在于创新和独特点。当然，做一个纯粹和阿里巴巴一模一样的网站是不会有出息的，很难和阿里巴巴竞争。 问：我认为国内电子商务当前的市场需求主要有两点：信息，信誉（阿里巴巴这两方面都做的不错）；您认为我们的市场需要什么？ 马云：下一阶段中国电子商务市场要解决的是：安全支付的问题和不断完善网上信用体系。 问：你到底定义自己是商人还是技术人员?网上交易诚信还是让常人心有余悸,你如何解读&创新、健康、责任”？ 马云：我觉得自己不是商人也不是技术人员，我更是一个老师。是通过学习社会经验把社会经验反馈给社会的老师。在我看来有三种人，生意人创造钱，商人，有所为，有所不为。企业家：为社会承担责任。企业家应该为社会创造环境。企业家必须要有创新的精神。 问：你自称老师令我崇敬。信息化带动产业化，你觉得或者说你最想阿里巴巴电子商务带动哪些产业联动效应？ 马云：阿里巴巴是一个平台。在这个平台上，我们希望各个产业各个上下游的企业都能在阿里巴巴这个市场上生存发展壮大。今天提阿里巴巴带动哪些产业联动效应还早一点。五年十年以后阿里巴巴一定能够创造奇迹。 问：听说去年阿里巴巴每天收入100万，今年是每天利润100万，明年准备每天纳税100万，请问是真是假？？ 马云：前面两条是真，后面一条是假。我们努力明年开始的目标。明天很难做到，但是从明年开始，这将是阿里巴巴全体员工未来几年的目标。 问：您好!麻省里工大学的迈克尔.波特教授说:&中国公司把公司战略管理曲解了&.我想知道您对公司战略的理解?马云：战略的根本问题不是简单的说你想做什么你能做什么而是你该做什么。关键是你该做什么你想做什么来驱动。战略就是对很多机会说不，做你想做的事你该做的事。 问：马云先生您觉得您的公司在国际化的道路上走了多远？ 马云：我们才刚刚开始。才走了五年。还有97年。国际化是对每一个公司的挑战，不仅是对中国公司的挑战，也是对任何一个公司的挑战。国际化的是问的本身企业本身的肌肉够不够强剑做为一个国际化的公司，我们是一个刚学会走路的婴儿，一路往前走，不要回头看。失败本身就是创业者的成功。所以阿里巴巴国际化的路前五前充满了挫折，错误，但是这五年的错误和挫折给了我们信心和快乐。可能未来五年的困难才是我们真正的挫折。我还是坚信，国际化首先还是本土化。 问：您总强调先本土化，那您本土化的目标是什么呢？ 马云：本土化难就难在没有一个明确的目标。因为我发现今天大部分企业想国际化是为国际化而国际化。绝不因为别人让你国际化而国际化。而是因为本身战略要求自己国际化而国际化。本土化不是只狭隘的地方主义和民族主义，而是在你企业所在地创造所在地独特的价值。我指全球化首先只本土化，比如你到了非洲，为非洲改善当地的就业、产业，去为当地培养价值，而不是去赚别人的钱。本土化的意思就是在本土市场创造价值。今天对阿里巴巴来讲，对很大公司来讲，中国市场足够大，但中国市场的价值还远远没有发挥。在中国本土市场还没有嬴，很难说去国外市场竞争你一定会赢。 问：请问您是如何从一个英语教师成为网上交易的巨人？您说您没有读过MBA，没有背景，那您对那些准备读MBA的人有那些建议？ 马云：我没有念过MBA，但我很关心。我每年会去一些学校：哈佛等。MBA对商业的指导意义还是很大。但对创业者来说，过多关注MBA的教材，也许并不是很有利。MBA总体来说是逐渐向成熟的企业非常有用，象今天的阿里巴巴非常欢迎MBA的学历，但在创业初期，我认为创新持之以恒不断变化，甚至转向思考与众不同，更为重要。三年以前我送一个同事去读MBA，我跟他说，如果毕业以后你忘了所学的东西，那你已经毕业了。如果你天天还想着所学的东西，那你就还没有毕业。学习MBA的知识，但要跳出MBA的局限。 问：你好，都说天下最难的事是统一人的思想，让这么多的人能够心甘情愿的跟随着您，我想您一定有不错的办法，能谈谈吗？ 马云：千万不要相信你能同意你的思想那是不可能的。30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。 问：除了经营自己的一亩三分地阿里巴巴网站外，你的收藏夹有哪几个网站地址？你喜欢哪几家网站？ 马云：我比较喜欢EBAY，喜欢新闻类站点。喜欢阿里巴巴，喜欢淘宝。我其实每天上网的时间不多，大部分时间放在淘宝网和阿里巴巴上。 问：马总，阿里网站最早建设里，你是不是有参与阿里网站建设呢。还是一个领导者，只是领导人去做呀！（我还是一个在校生对网站建设很感兴趣）马总能回答一下吗！！！ 马云：阿里最早建设的时候，我几乎参与了阿里每一个标记的讨论，每一个新功能的讨论。尽管我不是程序员，我不懂编程，但我觉得参与编程是很困难的事。但是今天的阿里巴巴是比我更专业的人，我怕我去了给他们带来更多的麻烦。 问：马总，您能用一句话概括您认为员工应该具备的基本素质吗？ 马云：今天阿里巴巴的员工我们要求诚信，学习能力，乐观精神，和拥抱变化的态度。 问：马总:你好,请问一个企业文化对于一个企业来说重要吗?贵公司对企业文化重视吗?马云：阿里巴巴最骄傲的是我们的文化，我们的价值观。企业文化是一个企业生生不息的源动力。没有阿里巴巴企业文化，就不会有阿里巴巴公司，也不会有阿里巴巴的明天。阿里骄傲的是阿里人的精神，而不是阿里巴巴网站。 问：请教马总,小网络公司应该如何学会去生存？ 马云：小型网络公司不要去做大网站做的事情。不要去模仿大网站，应该去做大网站做不了的事情。做你最喜欢做的事情，做你最能做的事情，要成为大网络公司的补充部分。千万不要挑战大的网络公司。创业者创业公司只要有光芒的地方就可以走过去，做最愿意做最想做，最容易做的公司，这样你就会有信心。做最难过的事情，你三天两头失败，就没有信心。 问：马总，可否用一句话概括你对年轻创业者的期望！ 马云：敢于面对失败！永不放弃的精神！ 问：每一个创业者都有难关，而且对于你这样一个非常成功的人士，我想困难会更多，能说一下，你经历的最困难的事、或者说是你最难忘的事是什么，你又是怎么渡过难关的，对于我们的年轻人事业刚刚起步有什么建议呢？ 马云：我从来不敢说自己是一个成功者。如果一定要说成功，我应该说我是成功地克服了许多困难。到今天为止。说句开玩笑的话，也许我有点变态一样，每天面对挑战，克服苦困难变成自己最大的成就感。对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业得第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。困难不是不能躲避，不能让别人替你去抗。九年创业的经验告诉我，任何困难都必须你自己去面对。创业者就是面对困难。 结束语：谢谢大家的参与和对阿里巴巴的关心。阿里巴巴还有97年的路要走。每天我是度日如年！我最喜欢的事情是与许多会员进行沟通，只有与会员沟通中，我才能找到灵感。希望大家能够多提问题，如果问题问不完，请到我们阿里巴巴论坛上来继续讨论！我们有一个直播中心，欢迎大家来直播中心和我们一起进行讨论！
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