被期权“骗”了三年，我却不愿意离开这个“骗局”被期权“骗”了三年，我却不愿意离开这个“骗局”虎嗅APP百家号“要谨慎的选择一个创业公司，如果选错了，真的是进退两难。”读者黄锐明说。在看完《一群被“浮躁”毁掉的95后神奇少年》一文后，读者黄锐明主动找到懂懂笔记，并表示在互联网行业类似这样不靠谱的创业公司其实有很多，但它毁掉的不仅仅是创始人本身，更多的是被“骗”进来一起创业的合伙人。而他，恰恰就是深圳大量创业合伙人中的一员。“人生最宝贵的青春都付出在这里了，看着身边的同龄人一个个月入过万，组织了家庭，我却每个月拿几千块钱，依旧独身一人。”如今，锐明守着一家前途未卜的创业公司，拿着根本无法兑现分红的期权协议，想着创始人曾经规划的一幅幅蓝图，不知道应该选择离开还是继续坚持。他的好友，同样是创业合伙人的庞杰告诉懂懂，现在放弃意味着浪费了过去几年的青春，不放弃却又不知道所坚守的项目是否真的有所回报。“几次想着离开，但最后总打退堂鼓。”庞杰说。打工，意味着生意是老板的；合伙，则意味则事业是自己的，所有的付出都在投资自己的未来。这使得大量追梦的打工者，不惜放弃稳定的工作，成为了一名“事业”的合伙人。但那些“期权”“股权”甚至“发展空间”，真的能给“合伙人”一个美好的未来吗？或许从锐明和庞杰的故事里，大家能够有所启发。拿着应届生的薪水，却操着合伙人的心“来了你们就不是给我打工的，而是合伙人。”三年前，冲着这句话，锐明和庞杰加入了一家互联网初创企业。他们告诉懂懂笔记，入职时这家公司刚刚成立，创始人是位80后。其主力业务是一个叫“停车管家”的APP应用。锐明负责项目的宣传推广，庞杰负责活动策划。当被问及为什么要从大企业离职，选择这样一家初创企业时，他们都表示，大企业稳定但晋升空间小，而小企业有不可估量的前景和可能。“刚开始工资只有4000元。”锐明说，三年前4000元在深圳只能保证基本的温饱，和应届生的薪酬水平差不多，租个房子就没了一半，至于攒钱那是想都别想。但创始人承诺在转正后给他们每人5%的期权，深深吸引着他们，哪怕两个人合租一间关外的城中村房，也要留下来为“事业”奋斗。他说：“这是自己创业最简单的方式了，不用投资之外，还有基本工资。”公司太小，自然不可能为所欲为，很多工作上的职能交叉，让他们每天都忙得不可开交。为了争取项目的天使轮融资，锐明和庞杰需要做大量的PPT，并将公司形象进行一系列包装，尽可能让投资人看到“希望”的一面。“忙了两个月，终于有了回报。”庞杰告诉懂懂笔记，在技术部门刷了注册用户和留存数据之后，公司拿到了天使轮融资。与此同时，他和锐明也提前转正，迎来了属于他们的期权。“所谓的期权，虽然只是CEO签字的一份协议，但我们都很高兴，因为我们是（公司的）事业合伙人了。”锐明说。在庆功酒会上喝得酩酊大醉的两人，都在感慨自己赶上了一个好时代，让他们如此简单就能拥有一份能够为之奋斗终生的事业。但令他们没想到的是，在天使轮融资之后，公司的停车业务似乎也停滞了。“因为CEO觉得这项业务可上升空间不大，所以不想花太多心思在上面。”锐明说，那个时候刚好外卖应用大热，所以创始人打算开发一个只服务深圳区域的外卖应用，试图在还没完全普及的外送市场分得一杯羹，“他告诉我们，哪怕最后没市场，只要有用户和数据，就能卖钱。”在投入了大量研发经费之后，外卖应用正式上线了，然而锐明和庞杰又再一次承担了项目对外的形象工作，不停修改PPT也让他们俩喘不过气来。因为创始人又想通过这个应用的名义，再融一笔资金进来。“说融资是为了公司的长远发展，但用现在的词来讲，就是‘PPT创业’。”锐明告诉懂懂，仅仅一年时间，他和庞杰就连续接触了多个新的互联网项目，而且每个项目只要能够“圈”到投资人的钱，就开始停滞了。“这样下去，所有项目没有产出，对公司来说是很危险的一件事。” 于是，在经过深思熟虑之后，庞杰选择离开了公司。而锐明却因为放不下期权而留下来。因为默认了自己是“事业”的一份子，所以公司任何一个战略决策，都有可能影响到个人未来所能收获的成果。但锐明其实是只有期权、股权却没有决策权的合伙人，只能无力的跟着决策层所指定的方向执行，不能决定公司的方向，只能暗自期盼公司的战略布局是正确的，“被创业”有时候比打工更盲目。那些从未兑现的承诺，成了合伙人坚守的希望在承接了庞杰部分工作之后，锐明工资涨到了5000元每月。另一方面，“裸辞”的庞杰也开始寻找新的工作。为了有更多上升机会的他，依旧选择进入初创公司。“还是期权加工资的形式，但和之前有很大不同。”庞杰告诉懂懂笔记，他新入职的这家电商公司，已经有成熟的业务板块，主要从事的是海外代购，并在淘宝和京东上都拥有店铺，销量业绩也比较稳定，“我主要还是负责线上活动的策划。”正当庞杰在积极习惯新公司的工作时，“留守”原企业的锐明却开始遇到新的问题。因为资本市场渐渐趋于理性，加上许多“烂尾”项目让公司整体声誉受损，所以创始人的“PPT创业”计划也宣告失败。没有了“忽悠”来的资金收入之后，创始人不得不开始想办法，筛选可快速变现的项目养活公司，并补上亏空的“窟窿”。“因为CEO套了钱在前海买了房，所以压力挺大，每天都逼着我们想办法（变现）。”锐明告诉懂懂笔记，在老板的焦虑之下，每天开会讨论，耗费了职能部门大量的时间，为的就是从众多已有项目里找出一到两个可以实现快速盈利，“说起来简单，之前很多项目都是虚的，想盈利可不简单。”最终，公司的战略主线回到了最初的停车应用上。为了能够尽快让公司有流动资金进入，创始人要求所有员工，都有义务承担起部分业务职能，而锐明则被派到业务部门，负责联系有可能合作的停车场，洽谈入驻平台的业务。“因为公司盈利我也有分红，所以就当一块砖，哪里需要往哪搬。创业讲究不了太多。”于是他欣然接受了公司的安排。但心急的创始人每天都会要求所有人汇报进度，过强的工作压力与心理压力显然让锐明有点透不过气，“（创始人）总洗脑说潜能是逼出来的，但我们每天连轴转十几个小时都在工作，也快到极限了。”就在所有同事怨声载道、部分成员选择离开的时候，锐明率先与龙岗某物业公司达成合作意向，物业旗下管理的近二十个小区停车场均顺利入驻了平台，实现停车位预约与联网支付功能。“一时间我就被捧成了功臣。”实现了业务突破之后，他得到了创始人的嘉奖，顺利晋升为公司市场总监，成了所有同事努力的榜样。然而，合作小区的总量并不大，能为平台带来真实用户十分有限，所能创造的利润收益，也还不够填上之前亏损的坑，“连续几个季度下来之后，账面依旧是亏损的，大家也没能拿到分红，但业务压力却更大了。”锐明在为拓展合作而发愁时，庞杰的公司也开始遇到新的危机。因为海外代购项目扩张太快，加上A轮融资迟迟未能谈妥，所以资金紧张，员工工资已经拖欠了一个月。早就成为核心管理层的庞杰，更是被“以身作则”为由，拖欠了三个月工资了。“单是员工工资，公司每月支出就超过80万。”庞杰告诉懂懂笔记，虽然他是创始人嘴里的“合伙人”，但分红没拿到不说，这一年也是光涨职位不涨薪，“投入了这么多心罚，也是个核心管理层了，就想再坚持看看。”很多进入创企的合伙人都会想，公司成功了，就能收获丰厚的回报，公司失败了，最多重新回归社会，找份工作一样能活。但当自己投入了精力之后，却会觉得已经很难割舍这份前途未卜的“事业”了。就像庞杰说的，梦想总要有的，或许，哪天项目就成功了？乱投医的创始人，让“合伙人”进退两难“困难都是暂时的，大家要看得够远，公司是大家的。”庞杰告诉懂懂笔记，这句话是创始人在公司资金最紧缺的时候，用来挽留他们的。在公司里呆了两年之后，他却发现业务的发展、公司的规模，都与创始人当初所描绘的差了十万八千里。“期权分红没实现，跨国公司没做到，挂牌上市也没有，发展战略还三天两头换一次。”他向懂懂笔记展示了一份2016年度企业的工作规划，在密密麻麻的条目中，仅有一条是在年内实现了的，其余的计划都在各种战略调整的过程中，被忽略了，“本来规划是机密文件，但压根没实现的规划也就毫无秘密可言。”然而，从今年开始，创始人把公司业务开展不顺的原因，归结为工作计划没有执行到位，并要求每个部门每个月都要提交大量工作计划，而且每份工作计划都要经过大量“论证”，如果通不过，部门还要继续修改、细化，直到创始人感觉满意为止。“于是，我们各部门都在领导的带领下，为了做计划而做计划。”他表示，每个季度做计划就花掉了他们大量的时间，论证甚至连续几天都在开会，而且通过之后还要细化到日计划继续论证，“CEO总觉得支付工资就要得到丰满的工作内容。但相反，我们每天、每月、每个季度剩下可以做落地工作的时间很少。”而最终，没有充足的时间可以实现计划落地，创始人则又将问题归咎到执行上，成了一个不折不扣的死循环。就当庞杰在思考这是否是企业管理的个例时，锐明也陷入了为了计划而计划的漩涡中。“更惨的是，我们几乎每个月都会改变战略。”因为停车项目收益慢，满足不了公司日常运营开销，所以总是举棋不定的创始人开始不停开拓新的业务，不停寻找新的合作，每每画出来的“大饼”，就需要所有人想办法实现。但每个项目商业计划做出来之后，就会有新的发展方向诞生了，公司越困难，战略改变就越多，“或许从他（创始人）的角度来说，他觉得这么多项目，有一个成型就能够盘活整个公司。”为了拯救公司，加班成了庞杰和锐明的日常，但已经成为公司核心管理层的他们，依旧拿着几千元的工资，面对这飞涨的物价而苦苦煎熬着。对于他们来说，或许所谓的“合伙人”还不如一个拿着固定工资的“打工者”。“锐明三十，我三十二了，都到了而立之年。”庞杰告诉懂懂笔记，这几年身边很多创业公司，都因为盲目转型或者内耗而倒下了，他们两人的企业也维持得很艰难，但因为习惯了把公司当成自己的事业，所以期盼着有朝一日，那张盖着印章的期权协议能够兑现分红，公司能够像创始人说的那样实现上市，自己也能走向人生巅峰，“当初也都想赌一把，赌对了我们都是成功者。”总结说创业容易，但许多创始人从一开始就少了一份坚持。有多少企业在憧憬未来，画着“大饼”的路上轰然倒下了，而那些没倒下的，却是通过计划和不停改变的战略，在尝试“续命”。大量的打工者因为“期权”“股权”，甚至“晋升空间”的诱惑，成了不计回报的“合伙人”，跟着创始人驰骋在未知的路上，也燃烧着自己的青春。或许有人觉得，这是一种历练。但待过两家创业公司的庞杰却表示，收获经验的前提是要跟对人。如果遇上不靠谱的创始人，那么除了付出时间和精力之外，并不会有任何收获，能成为小米那样成功的创业公司毕竟是少数。“现在想想，没有效益的初创公司，说期权股权都是扯淡。”交流的最后，锐明感慨着自己逝去的那三年青春，“三十了，事业上我立不起来，但也很难下决心离开，生怕离开后它就成功了。”本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。虎嗅APP百家号最近更新：简介:huxiu.com 有视角的商业资讯交流平台。作者最新文章相关文章教你几招:创业如何寻找靠谱的合伙人
我认识的一位 CEO，就经常去某些互联网公司门口当专车司机，开一部宝马去挖人。这种行为听上去挺无厘头，但实际上会有一定的效果。
文 | 李梅（人事无忧合伙人）
创业公司 CEO 最关心两个问题：如何快速找到合适的人；找到合适的人后，如何去吸引他加入团队。
要找到合适的人，先要了解他们在哪儿。人才的分布像一座冰山。冰山漂在水面的部分，是 CEO 最容易发现的人群。他们散落在各个互联网渠道中，等待自己的简历被挖掘。
如果这个人需要通过招聘网站才能找到工作，他能不能做你的合伙人？
答案是否定的。因此，对于创业公司来说，他们并不是招聘的目标人群。CEO 真正需要的人，比如合伙人、总监，绝大多数都不会满街找工作。他们被许多人争抢，由他们来挑选。
还有一部分处于冰山底部，你怎么也打捞不上来，比如其他创业公司的 CEO。真正可以打捞的，是冰山的中间部分。他们目前有工作，生活状态也挺好，但可能内心有点小心思。他们会面临很多的机会，也在分析和判断这些机会是否适合自己。如果你去搅合搅合，他们说不定就会浮出水面。
CEO 想找的人也在等待适合的机会。
所以在组建高管团队的时候，CEO 要尽量忘记公开的招聘渠道，把重点放在冰山下可打捞的部分。这些人才是创业公司招聘的目标人群。要想把他们打捞上来，手段无非两种：猎头和人际网络。
如何高效利用身边的人际网络？一个做法是鼓励内推，让内部员工推荐候选人。从员工是否会主动推荐，我们就可以判断出一家公司好或者是不好，以及员工的满意度。这件事情可以做得更加娱乐化，富有激励感。
内推完全可以做得更加娱乐化，富有激励感。
此外，CEO 需要时刻留意身边和自己生活状态比较接近的人。比如前同事、朋友、家人、校友和邻居。我认识的一位 CEO，就经常去某些互联网公司门口当专车司机，开一部宝马去挖人。这种行为听上去挺无厘头的，但实际上会有一定的效果。
在工作场合，你可以留意上下游合作伙伴，培训，论坛，做到把所有的商务场合当成一个大的人力资源池。
人际网络需要 &激活&。手机里有几千张名片。如果不激活它是没有任何意义的。如果创业者面临招聘需求，他应该把所有靠谱的人际网络列一个清单，然后你去一个一个去谈，去打电话把所有的资源激活。
背景与价值观
知道人才在哪儿过后，接下来问题是找什么样的人。
首先是背景。较高级别的合作伙伴，需要尽量和 CEO 有相同的背景，避免各自的价值观发生冲突。这种背景并不仅仅指工作背景，比如从 BAT 出来的，或者从小型创业公司出来的，更多的是经历以及沉淀下的感悟。在确保背景相同后，可以减少磨合期，快速融入团队。
其次是价值观。如果两个人价值观不同，后面在沟通的时候就会非常费劲。有一点需要注意的是：如果只是招一个普通员工，那么你只需要关注工作价值观，他选择工作的标准是什么。这是他的工作驱动力。但如果你要招一个合伙人，就一定需要关注他的生活价值观：他是一个什么样的人，他想过什么样的生活。因为你找的不是职业经理人，而是一个事业的伙伴。
对于合伙人、公司高层，CEO 需要考察他们的生活价值观。
很多 CEO 会关心，&我应该问些什么问题，才能了解这个人的价值观？& 实际上在问问题之前，CEO 需要先把先把自己的价值观梳理清楚，才能作为参照物。在比对价值观的时候，也不需要追求百分之百符合。但也要避免价值观差异过大，否则会遇到很多的问题。能力特别强，却和 CEO 价值观特别不一致，这种情况对创业公司破坏性极大。一旦沟通成本大于他能创造的价值，就会面临 &请神容易送神难& 的局面。
那么，有哪些问题可以了解候选人的价值观呢？价值观决定了很多选择：工作动力，职业远景，最具吸引力的公司是什么样的，为一件事愿意投入多少，为什么离开上一家公司，等等。CEO 需要在这些问题的回答中，还原出候选人的价值观，选出最匹配创业公司价值观的人。
有人看中公司的咖啡机，有人看中那只猫。不同人对于理想工作环境的描述，可以看出他们的价值观。
在面谈中，CEO 要将重心放在询问过往的经历。比如在要求候选人描述最具吸引力的公司时，应该让他从过往的工作经历中提炼素材。你在哪家公司感觉最好？你最喜欢的为什么？在过往的经历当中，最让你感到自己有价值的事情是什么？基于过去经历回忆，这样不容易弄虚作假。如果是未来的想法，候选人很容易事先演练，这样就丧失了面谈的意义。切记，我们要通过过去来推断未来，而不是用未来去推断未来。
我们还需要对 &过去& 划一个界限，比如在两三年内，最多不超过五年，避免候选人讲很久远的故事。在这个时间段之前的事情，对他当下的生活状态影响力下降。
当然，CEO 也需要了解候选人对于未来工作、生活的想象。一个经典的问题是，请他描述未来五到十年的生活、工作场景，看看你们之间的差异。如果他说五年后我想在海边钓鱼，那说明他并不适合创业公司。
CEO 也需要了解候选人对于未来工作、生活的想象。
另一个问题关于最重要的 5 个价值观。让他先选 5 个价值观，排序，再删掉两个。这样可以让你了解他的核心价值观，与你是不是匹配。CEO 也可以问候选人：当你离开这个世界的时候，你希望在墓志铭上写什么？希望你的同事、朋友、家人用什么词来评价你。这个问题可以体现他的生活价值观。
这些问题虽然经典，但不一定可以真实反映候选人的内心。他们可能会准备一些模板，来应付面试者的问题。如果遇到这种情况，CEO 需要询问他们具体的故事，进行判断。故事可以被追问细节。如果用清晰的架构来梳理假的故事逻辑，早晚会发现里面有问题。
特质和能力
&创业者特质& 绝大部分是天生的。有一些人符合创业者特质，有一些人不符合。虽然每个人对此都有不同的定义，但总体而言可以分为以下 10 种：自信、勇气、影响力、前瞻性、创新力、责任心、坚韧、独立性、内驱力、精力性。
比如说内驱力：没有他人督促，自己驱动自己。比如精力性：有的人一天睡 6 个小时就精神抖擞，有的人恨不得睡 10 个小时还睡不醒。又比如自信和勇气：创业公司面临许多未知，只有充满信念才能坚持下去。
一个人的特质在短期内是很难改变的。在组建团队时，与其改变自己来提高个人素质，不如邀请和自己互补的人加入，填补短板。在面试候选人时，可以请他们对自己的每个特质进行打分。然后根据 CEO 本人的情况选择互补的人。
与其改变自己来提高团队素质，不如邀请和自己互补的人加入，填补短板。
紧接着是能力。先说其中可迁移能力。它可能跟专业关系不大，但决定了这个人在职场的生存情况，是工作成败的基础。
可迁移能力分为两种。一种是必备的核心能力：如果你要做创业公司高管，就必须具备这些核心能力，比如学习能力、适应快速变化的能力、承受压力的能力。另一部分是可培养的能力。在招人的时候，这部分可以稍微忽略一下，因为你不可能找一个百分之百满意的人。如果你对候选人感到百分之百满意，他在这里不会有成长，工作激情就会不够。所以只要找 70%-80% 满意度的就可以。另外 20%-30% 应该是可培养能力，而非不可培养或短期内不可培养的部分。
最后一部分是专业能力：做某个具体的事情，这个人能够钻进去多深。创业公司很少招聘一个职业经理人：除了带团队什么都不做。在某些特定的板块，CEO 需要一个人全权负责。这里就是体现专业能力的地方。
CEO 在选择候选人时，往往会过于关注专业能力，而忽略了可迁移能力。实际上团队越到后期，可迁移能力越为关键。有三个维度可以帮助 CEO 分析候选人：IQ（智商）、EQ（情商）、AQ（Adversity Quotient，逆商）。
智商对应学习能力和战略思考能力。创业公司发展迅速，需要不断地学习。如果没有学习能力，他就活不了。同样，公司高管、合伙人需要有战略思考、解决问题的能力。
CEO 可以通过一些问题来了解候选人上述能力。
&过去的工作中，你做过最遗憾的事是什么？ & 这个问题可以考察候选人的归因、学习能力。他应该从这件遗憾的事情中学到一些东西。如果他看不到这一点的话，他未来还会犯相同的错误。这个问题和 &过去两到三年工作当中最有成就的事件是什么？& 一起，可以检测他的成就动机。
成就动机，对于创业公司招聘来说非常重要。
如果他归因到其他人身上，认为错误完全是由客观原因造成，说明这个人发展动力可能不足。任何的问题都有主、客观原因造成。如果一味地指责市场不景气、合伙人不着调、CEO 能力差，这样的人是不容易合作的，也没有发展动力和潜力。
举一个例子。去年我和一个公司高管进行面谈，有这样一段对话：
A：你想提升自己哪方面的能力？
B：管理能力。
A：那你做了什么呢？
B：我看书了。
A：你最近看了什么书？去年看了什么书？
B（想了很久）：《爸爸去哪儿》。
通过追问，就能发现真实的细节。
&未来行业三到五年，有什么样的挑战和机遇？&，这个问题可以考察战略思考能力。很显然，他没有认知到自己到底缺失了什么能力，从而进行具体的准备。如果这方面的动机和计划都没有，他的潜力是很有限的。
情商对应人际交往能力。逆商对应适应性，快速地适应各种变化，承受压力。如果他抗压能力不够，很可能就不是一个好的创业伙伴。
有一些人口中压力最大的事，其实并不算什么压力。这说明他没有遇到过什么事。碰到这样的人，CEO 就不能预知将来遇到大事的时候，这个人是否能承受，或者花费较短的时间走出瓶颈，或者向外界寻求帮助，而不是和自己较劲。
面试以外的评估方式
前面讲的评估方式都是面试。实际上 CEO 在招聘合伙人、高管时，面试只是非常小的一部分。其他方法还包括：
情景模拟。模拟他跟投资人，跟客户、跟员工之间发生冲突的一个场景，观察他如何应对。这个方法非常简单，两三分钟就能解决，却很有效。
案例分析。给候选人一个案例，让他做分析。他也可以拿之前做过的项目，呈现给面试官。在过程中观察他与其他人的互动，分析能力，应对能力。
真实场景。CEO 甚至可以和看好的候选人出席一些工作场合，比如说见投资人、团建，等等。
一起干件小事。在小事当中，更能切实体验到这个人是否可信赖、靠谱。
需要注意避免的评价偏见
我们是人，人就一定会有偏见。评价偏见包括：
第一印象。每个人都会天然喜欢一类人。一些很微小的动作，就会影响你对这个人的判断。这个时候可能是第一印象在作怪。CEO 需要把面试流程完成，而不是马上做判断。我从事 HR 工作 17年，但从来不说 &我判断人准确&。因为一旦说这样的话，别人就知道我是不专业的。
以偏概全。举个例子：一个人长得漂亮，他一定会占便宜。然后你会认为他其余的素质都好。或者候选人某个能力特别突出，面试官就会忽略其他的能力。这就是以偏概全，避免这个偏见，就要围绕着岗位要求来评判。
&像我&。这种人容易让你感到亲切，比如老乡、同事、校友。一旦出现这种好感，CEO 就忘了还有许多评价的维度。
刻板印象。北京人都是侃爷，上海人都很生活化，AB 血型都挺分裂，处女座都追求完美&&在有些人就是刻板印象，CEO 在评估人时要避免对候选人的标签化。导读 : 我认识的一位 CEO，就经常去某些互联网公司门口当专车司机，开一部宝马去挖人。这种行为听上去挺无厘头，但实际上会有一定的效果。
文 | 李梅（人事无忧合伙人）
创业公司 CEO 最关心两个问题：如何快速找到合适的人；找到合适的人后，如何去吸引他加入团队。
要找到合适的人，先要了解他们在哪儿。人才的分布像一座冰山。冰山漂在水面的部分，是 CEO 最容易发现的人群。他们散落在各个互联网渠道中，等待自己的简历被挖掘。
如果这个人需要通过招聘网站才能找到工作，他能不能做你的合伙人？
答案是否定的。因此，对于创业公司来说，他们并不是招聘的目标人群。CEO 真正需要的人，比如合伙人、总监，绝大多数都不会满街找工作。他们被许多人争抢，由他们来挑选。
还有一部分处于冰山底部，你怎么也打捞不上来，比如其他创业公司的 CEO。真正可以打捞的，是冰山的中间部分。他们目前有工作，生活状态也挺好，但可能内心有点小心思。他们会面临很多的机会，也在分析和判断这些机会是否适合自己。如果你去搅合搅合，他们说不定就会浮出水面。
CEO 想找的人也在等待适合的机会。
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背景与价值观
知道人才在哪儿过后，接下来问题是找什么样的人。
首先是背景。较高级别的合作伙伴，需要尽量和 CEO 有相同的背景，避免各自的价值观发生冲突。这种背景并不仅仅指工作背景，比如从 BAT 出来的，或者从小型创业公司出来的，更多的是经历以及沉淀下的感悟。在确保背景相同后，可以减少磨合期，快速融入团队。
其次是价值观。如果两个人价值观不同，后面在沟通的时候就会非常费劲。有一点需要注意的是：如果只是招一个普通员工，那么你只需要关注工作价值观，他选择工作的标准是什么。这是他的工作驱动力。但如果你要招一个合伙人，就一定需要关注他的生活价值观：他是一个什么样的人，他想过什么样的生活。因为你找的不是职业经理人，而是一个事业的伙伴。
对于合伙人、公司高层，CEO 需要考察他们的生活价值观。
很多 CEO 会关心，&我应该问些什么问题，才能了解这个人的价值观？& 实际上在问问题之前，CEO 需要先把先把自己的价值观梳理清楚，才能作为参照物。在比对价值观的时候，也不需要追求百分之百符合。但也要避免价值观差异过大，否则会遇到很多的问题。能力特别强，却和 CEO 价值观特别不一致，这种情况对创业公司破坏性极大。一旦沟通成本大于他能创造的价值，就会面临 &请神容易送神难& 的局面。
那么，有哪些问题可以了解候选人的价值观呢？价值观决定了很多选择：工作动力，职业远景，最具吸引力的公司是什么样的，为一件事愿意投入多少，为什么离开上一家公司，等等。CEO 需要在这些问题的回答中，还原出候选人的价值观，选出最匹配创业公司价值观的人。
有人看中公司的咖啡机，有人看中那只猫。不同人对于理想工作环境的描述，可以看出他们的价值观。
在面谈中，CEO 要将重心放在询问过往的经历。比如在要求候选人描述最具吸引力的公司时，应该让他从过往的工作经历中提炼素材。你在哪家公司感觉最好？你最喜欢的为什么？在过往的经历当中，最让你感到自己有价值的事情是什么？基于过去经历回忆，这样不容易弄虚作假。如果是未来的想法，候选人很容易事先演练，这样就丧失了面谈的意义。切记，我们要通过过去来推断未来，而不是用未来去推断未来。
我们还需要对 &过去& 划一个界限，比如在两三年内，最多不超过五年，避免候选人讲很久远的故事。在这个时间段之前的事情，对他当下的生活状态影响力下降。
当然，CEO 也需要了解候选人对于未来工作、生活的想象。一个经典的问题是，请他描述未来五到十年的生活、工作场景，看看你们之间的差异。如果他说五年后我想在海边钓鱼，那说明他并不适合创业公司。
CEO 也需要了解候选人对于未来工作、生活的想象。
另一个问题关于最重要的 5 个价值观。让他先选 5 个价值观，排序，再删掉两个。这样可以让你了解他的核心价值观，与你是不是匹配。CEO 也可以问候选人：当你离开这个世界的时候，你希望在墓志铭上写什么？希望你的同事、朋友、家人用什么词来评价你。这个问题可以体现他的生活价值观。
这些问题虽然经典，但不一定可以真实反映候选人的内心。他们可能会准备一些模板，来应付面试者的问题。如果遇到这种情况，CEO 需要询问他们具体的故事，进行判断。故事可以被追问细节。如果用清晰的架构来梳理假的故事逻辑，早晚会发现里面有问题。
特质和能力
&创业者特质& 绝大部分是天生的。有一些人符合创业者特质，有一些人不符合。虽然每个人对此都有不同的定义，但总体而言可以分为以下 10 种：自信、勇气、影响力、前瞻性、创新力、责任心、坚韧、独立性、内驱力、精力性。
比如说内驱力：没有他人督促，自己驱动自己。比如精力性：有的人一天睡 6 个小时就精神抖擞，有的人恨不得睡 10 个小时还睡不醒。又比如自信和勇气：创业公司面临许多未知，只有充满信念才能坚持下去。
一个人的特质在短期内是很难改变的。在组建团队时，与其改变自己来提高个人素质，不如邀请和自己互补的人加入，填补短板。在面试候选人时，可以请他们对自己的每个特质进行打分。然后根据 CEO 本人的情况选择互补的人。
与其改变自己来提高团队素质，不如邀请和自己互补的人加入，填补短板。
紧接着是能力。先说其中可迁移能力。它可能跟专业关系不大，但决定了这个人在职场的生存情况，是工作成败的基础。
可迁移能力分为两种。一种是必备的核心能力：如果你要做创业公司高管，就必须具备这些核心能力，比如学习能力、适应快速变化的能力、承受压力的能力。另一部分是可培养的能力。在招人的时候，这部分可以稍微忽略一下，因为你不可能找一个百分之百满意的人。如果你对候选人感到百分之百满意，他在这里不会有成长，工作激情就会不够。所以只要找 70%-80% 满意度的就可以。另外 20%-30% 应该是可培养能力，而非不可培养或短期内不可培养的部分。
最后一部分是专业能力：做某个具体的事情，这个人能够钻进去多深。创业公司很少招聘一个职业经理人：除了带团队什么都不做。在某些特定的板块，CEO 需要一个人全权负责。这里就是体现专业能力的地方。
CEO 在选择候选人时，往往会过于关注专业能力，而忽略了可迁移能力。实际上团队越到后期，可迁移能力越为关键。有三个维度可以帮助 CEO 分析候选人：IQ（智商）、EQ（情商）、AQ（Adversity Quotient，逆商）。
智商对应学习能力和战略思考能力。创业公司发展迅速，需要不断地学习。如果没有学习能力，他就活不了。同样，公司高管、合伙人需要有战略思考、解决问题的能力。
CEO 可以通过一些问题来了解候选人上述能力。
&过去的工作中，你做过最遗憾的事是什么？ & 这个问题可以考察候选人的归因、学习能力。他应该从这件遗憾的事情中学到一些东西。如果他看不到这一点的话，他未来还会犯相同的错误。这个问题和 &过去两到三年工作当中最有成就的事件是什么？& 一起，可以检测他的成就动机。
成就动机，对于创业公司招聘来说非常重要。
如果他归因到其他人身上，认为错误完全是由客观原因造成，说明这个人发展动力可能不足。任何的问题都有主、客观原因造成。如果一味地指责市场不景气、合伙人不着调、CEO 能力差，这样的人是不容易合作的，也没有发展动力和潜力。
举一个例子。去年我和一个公司高管进行面谈，有这样一段对话：
A：你想提升自己哪方面的能力？
B：管理能力。
A：那你做了什么呢？
B：我看书了。
A：你最近看了什么书？去年看了什么书？
B（想了很久）：《爸爸去哪儿》。
通过追问，就能发现真实的细节。
&未来行业三到五年，有什么样的挑战和机遇？&，这个问题可以考察战略思考能力。很显然，他没有认知到自己到底缺失了什么能力，从而进行具体的准备。如果这方面的动机和计划都没有，他的潜力是很有限的。
情商对应人际交往能力。逆商对应适应性，快速地适应各种变化，承受压力。如果他抗压能力不够，很可能就不是一个好的创业伙伴。
有一些人口中压力最大的事，其实并不算什么压力。这说明他没有遇到过什么事。碰到这样的人，CEO 就不能预知将来遇到大事的时候，这个人是否能承受，或者花费较短的时间走出瓶颈，或者向外界寻求帮助，而不是和自己较劲。
面试以外的评估方式
前面讲的评估方式都是面试。实际上 CEO 在招聘合伙人、高管时，面试只是非常小的一部分。其他方法还包括：
情景模拟。模拟他跟投资人，跟客户、跟员工之间发生冲突的一个场景，观察他如何应对。这个方法非常简单，两三分钟就能解决，却很有效。
案例分析。给候选人一个案例，让他做分析。他也可以拿之前做过的项目，呈现给面试官。在过程中观察他与其他人的互动，分析能力，应对能力。
真实场景。CEO 甚至可以和看好的候选人出席一些工作场合，比如说见投资人、团建，等等。
一起干件小事。在小事当中，更能切实体验到这个人是否可信赖、靠谱。
需要注意避免的评价偏见
我们是人，人就一定会有偏见。评价偏见包括：
第一印象。每个人都会天然喜欢一类人。一些很微小的动作，就会影响你对这个人的判断。这个时候可能是第一印象在作怪。CEO 需要把面试流程完成，而不是马上做判断。我从事 HR 工作 17年，但从来不说 &我判断人准确&。因为一旦说这样的话，别人就知道我是不专业的。
以偏概全。举个例子：一个人长得漂亮，他一定会占便宜。然后你会认为他其余的素质都好。或者候选人某个能力特别突出，面试官就会忽略其他的能力。这就是以偏概全，避免这个偏见，就要围绕着岗位要求来评判。
&像我&。这种人容易让你感到亲切，比如老乡、同事、校友。一旦出现这种好感，CEO 就忘了还有许多评价的维度。
刻板印象。北京人都是侃爷，上海人都很生活化，AB 血型都挺分裂，处女座都追求完美&&在有些人就是刻板印象，CEO 在评估人时要避免对候选人的标签化。
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