中国银行业50强排行榜
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中国银行业50强排行榜
作为全球银行业权威杂志，英国《银行家》杂志的 “全球银行1000强排名”已有40多年历史，其被视为评估全球银行综合实力的标尺，在国际银行界颇具影响力。本刊【当代金融家（bankershr）】自2014年发布中国银行50强排名——《2014年TOP50 中国银行业大比较》并获得业界高度关注之后，今年继续推出中国银行50强排名。作为国内专业金融杂志，我们有意推出一份反映中国银行业综合实力的晴雨表，以此为中国银行业发展及国家金融改革提供有益参照。不同于英国《银行家》杂志依据银行一级资本的定量排名方法，中国银行50强排名兼顾定量及定性两方面因素，不仅观察银行的资本利润率、成本收入比、市场份额、流动性比例等，还观察银行的发展定位、主营业务模式、公司治理水平。我们期待，通过这样一套更加周密、全面、深度的方法论和评价体系，尽可能使得排名更加有助于判断中国银行业的实际水平和发展阶段，从而有助于科学研判中国银行业发展趋势并把控未来战略方向。资产规模排名前50名的银行被纳入到本次评价样本，银行的发展情况特别是公司价值情况是本次排行的落脚点。同2014年的TOP50分析主体相比，本次变化如下：成都农商行、厦门国际银行、长沙银行、郑州银行由于这次资产规模排名跻身前50，故将其纳入分析；汉口银行、龙江银行、苏州银行由于资产规模退出了前50的范围，因此本次不予以分析。另外，截至本报告完成，大连银行尚未披露2014年度报告，故不在分析范围之内。内容目录I最新榜单及排名II榜单方法论：评价指标体系III今年赚钱谁最巧——盈利能力揭秘IVB&M VS BIT，服务能力格局隐变V冬天，家底厚吗？风险管理能力大起底VI一张表，看遍各行主营业务模式VII寻土豪VS觅草根，定位精细化大比拼VIII形似？神似？公司治理看数据IX格局悄然改变 顺势而为是关键I最新榜单及排名银行的资产规模大，公司价值不一定高。我们发现一个愈加明显的趋势，即银行的资产规模大，公司价值不一定高。考虑到50家银行发展规模、区域布局、发展阶段的不同，将其分为全国性发展银行、区域性发展银行两类分别进行评价和打分。全国性发展银行包括五大国有银行、12家股份制银行、3家政策性银行，以及3家外资银行；区域性发展银行包括20家城商行、7家农商行。建设银行名列第一。分析来看，排名靠前的股份制商业银行，如招商银行、兴业银行、浦发银行、光大银行等，其能够在全国性银行中处于优势地位的主要原因，源于其较强的资本回报率、稳健的风险管理能力以及特色化的业务模式。可见，银行的公司价值和资产规模不存在必然的联系，招商银行、兴业银行资产规模相对较小，但公司价值排名靠前，而农业银行、交通银行资产规模相对较大，公司价值排名却相对靠后。北京银行高居榜首。其中，北京银行以其规模优势以及稳健的主营业务模式，位列区域性发展银行发展能力首位；盛京银行以行业领先的盈利能力和稳健的风险管理能力，排在区域性发展银行发展能力第二位。此外，南京银行、成都农商行、重庆银行、宁波银行、广州银行等在城商行序列中表现优异。银行的公司价值和资产规模不存在必然的联系，在区域性发展银行中也得到印证。公司价值排名靠前的盛京银行、南京银行、重庆银行的资产规模相对较小，而上海银行、江苏银行的资产规模相对较大，公司价值排名却相对靠后。II 榜单方法论：评价指标体系本次比较通过构建银行的公司价值评价模型，重点从银行创造的当期价值、成长性、可持续性三个方面进行评判。榜单出炉背后，是我们精心建构的一套方法论，我们以此尽量做到客观、科学。本次比较通过构建银行的公司价值评价模型，重点从银行创造的当期价值、成长性、可持续性三个方面进行评判。公司价值评价指标体系分为定量指标和定性指标两部分。每个方面的指标通过若干细项要素进行评分，最终按照评分标准集成总分，对50家银行进行公司价值排名，评估中国银行业资产排名前50名商业银行的发展情况。定量指标定量分析指标体系共分为三个部分：盈利能力、服务能力和风险管理能力。涵三为一，三者构成有机整体，全面评价银行的公司价值。盈利能力体现了银行创造现实价值的能力，是股东、投资人关注的重点。服务能力体现了银行创造价值的可行性，是客户及员工关注的重点。风险管理能力则是保全和维持银行价值的保障，是监管部门和投资人关注的重点，是银行可持续发展的基础。定性指标定性指标主要包括发展定位、主营业务模式、公司治理能力三大指标，用以反映银行制定了怎样的发展目标、通过什么手段来实现目标、以及支撑实现目标的管理机制。发展定位指标，主要是看银行是否制订了清晰的发展定位和业务目标，是谋划能力的体现；主营业务模式，主要评价银行是否拥有稳健的业务模式，是盈利模式的保障；公司治理能力用来评价银行公司治理是否规范。在公司价值指标评分体系中，定量指标权重为70%，定性指标权重为30%（说明：考虑到定性指标存在一定主观性，相对较难量化，因此权重设置较低；因公司治理最难以评价，故暂给予较低权重）。III 今年赚钱谁最巧——盈利能力揭秘资本利润率和资产利润率，是银行盈利能力的直接体现。资本、资产利用效率高，才算“会赚钱”。盈利能力体现了银行创造现实价值的能力，是股东、投资人关注的重点。具体而言，资本利润率和资产利润率，是银行盈利能力的直接体现；利润总额增长率，体现银行盈利能力的成长性；成本收入比，反映银行控制成本的能力和资源投入能力，是银行创效能力的重要体现；中间业务收入占比，反映在利率市场化的大环境下，银行业务结构转型的成果与态势。资本利润率：郑州银行居榜首政策性银行、外资银行、股份制银行资本利润率降幅较大，城商行的下降幅度较小。资本利润率下降的主因是息差收窄、金融脱媒等引起的利润水平的下降。资本利润率最高的是郑州银行（23.52%）和长沙银行（23.5%）。图1 资本利润率资产利润率：建设银行拔头筹五大行、城商行和政策性银行下降幅度较小，外资银行下降幅度较大。2014年银行业整体资产质量下降，不良贷款额和不良贷款率双升，资产减值损失计提增加，是导致资产利润率下降的主要原因。资产利润率排名在前三位的是建设银行（1.42%）、广州顺德农商行（1.41%）和工商银行（1.40%）。大行在资产配置上较合理，能够抵御经济环境波动的冲击。规模较小的广州顺德农商行由于低成本的存款、高收益的贷款占比较高（分别为75.35%、48.2%），以及资金业务快速增长，故资产利润率指标表现较为突出。图2 资产利润率利润总额增长率：锦州银行占鳌头利润总额增长率最高的是城商行，外资银行是增长率唯一出现负数的银行。利润总额最高的分别为工商银行和建设银行，这主要得益于庞大的资产规模和生息资产的议价能力。利润总额增长率最高的为锦州银行（58.5%）、厦门国际银行（36.88%）和郑州银行（36.84%），主要是因为利润基数较小，并主要将资产配置到了贷款上。银行业利润增速放缓有两方面原因：一是当前中国经济正处于“三期叠加”之中，企业经营困难，正在进行去产能和去杠杆，这些问题也传导到了银行，银行被迫增加了计提拨备，导致成本增加；二是我国金融改革加速，受利率市场化、金融脱媒、互联网金融等因素影响，银行业务增长受到限制，导致利润增速放缓。图3 利润总额增长率成本收入比：农商行降幅最大50家银行的成本收入比均值为30.52%，同比下降1.84个百分点。五大行均值为29.80%，同比下降1.36个百分点；股份制银行均值为31.19%，同比下降1.79个百分点；城商行均值为29.28%，同比下降1.52个百分点。政策性银行均值为12.42%，同比提高0.64个百分点；农商行均值为33.61%，同比下降3.04个百分点；外资银行均值为48.15%，同比下降0.97个百分点。整体来看，外资银行成本收入比最高，政策性银行成本收入比最低。成本收入比最低的银行是国家开发银行（4.5%）、中国进出口银行（9.87%）和昆仑银行（18.01%）。图4 成本收入比中间业务收入占比：广发银行最高五大行、股份制银行和外资银行的中间业务收入占比较高。中间业务收入占比最高的是广发银行（32.79%）、民生银行（28.23%）和招商银行（26.95%），这几家银行都将中间业务作为新的利润增长点，加大创新力度。比如，广发银行针对用卡客户群不断完善市场细分，大力拓展信用卡分期付款业务。民生银行加大交叉销售力度，创新小区生活圈项目，上线微社区营销平台、特惠商户平台、银联钱包、网上商城。图5 中间业务收入占比IV B&M VS BIT，服务能力格局隐变服务能力体现银行创造价值的可行性，是客户及员工关注的重点。在互联网金融兴起的时代，Brick the mortar (B&M，砖瓦，意指传统物理网点）和Bit（意指互联网渠道)之间的对比愈加强烈。Bit能否在Brick the mortar传统金融环境出现变局之际，改变商业银行之间竞争的游戏规则？能否助力一些中小银行在服务能力方面弯道超车？服务能力体现银行创造价值的可行性，是客户及员工关注的重点，具体而言，市场份额，衡量银行的资产规模；存款市场份额，反映银行的筹集资金能力；机构覆盖度，衡量银行网点的布局及数量，即客户享受服务的便捷程度与银行的市场影响力。资产增速：浙商银行名列第一2014年末银行业资产总额172.33万亿元，同比增长13.9％，较2013年提高0.29个百分点。五大行、股份制银行、城商行、政策性银行、农商行、外资银行的资产分别增长了8.25%、16.5%、22.64%、23.76%、20.04%和8.24%，其中政策性银行的资产增速最高。全国性银行中增速较高的是浙商银行（37.25%），区域性银行中，资产增速较高的是成都农商行（47.71%）。图6 市场份额存款增速:五大行和城商行下降只有五大行和城商行存款增速出现了下降，其他各类银行的增速比2013年都有所上升。存款增速下降可能是以下原因造成的：一是监管部门对存款偏离度的限制，导致银行季末、年末揽储冲动下降，理财产品季末转入表内现象减少；二是互联网金融的发展促使金融脱媒加速；三是股市升温吸引大量资金流出银行体系。图7 存款市场份额机构覆盖度：互联网金融另辟蹊径五大行实现了所有省份的全覆盖，股份制银行省份覆盖度大部分也在20个省份以上，城商行和农商行受到发展定位与监管限制等因素制约，网点覆盖省份最多的北京银行也只在10个省份设立了机构，最少的只在一个省份有机构；政策性银行中只有中国进出口银行没有实现所有省份全覆盖；外资银行机构覆盖了20个省左右。在高度重视实体分支机构建设的同时，大部分商业银行都将互联网金融列入战略发展规划，力求线上/线下协同发展抢占市场。其中，股份制银行一方面拓展物理网点，另一方面积极升级改造电子银行功能，建立直销银行、微信银行等新渠道加大客户覆盖面。部分城商行在物理网点不能实现有效突破的前提下，为了拓展市场规模，也加大了互联网的建设力度，并将互联网发展划入战略规划，设立互联网金融部。图8 机构覆盖度V 冬天，家底厚吗？风险管理能力大起底风险管理能力是保全和维持银行价值的保障，是监管部门和投资人关注的重点，是银行可持续发展的基础。在冬天，家底厚些好过去，家底薄了恐受衣不蔽体之苦。在经济下行期，关注风险管理能力具有特别的意义。风险管理能力是保全和维持银行价值的保障，是监管部门和投资人关注的重点，是银行可持续发展的基础。具体包括：资本充足率，是衡量银行经营安全性最重要的指标；不良贷款率，反映银行信贷资产安全状况；流动性比例，反映银行资产配置的合理性，也是交易能力的体现，是衡量银行流动性风险最直接、最重要的指标。资本充足率：成都农商行最高五大行、农商行、外资银行的资本充足率均值处于较高水平，股份制银行、城商行、政策性银行的平均资本充足率较低。资本充足率最高的是成都农商行、汇丰银行和建设银行。尽管银行业的内生风险抵御能力已经有所提高，但随着监管部门对商业银行的管理能力要求提高，商业银行特别是城商行仍然面临着资本补充的压力。我们注意到，目前有些城商行在A股上市无望的条件下开始转战H股上市，以拓展资本来源，缓解资本压力。图9 资本充足率不良贷款率：外资银行居高位除了政策性银行，其他各类银行的不良贷款率都有所升高。不良贷款率最低的是广州银行、盛京银行和厦门国际银行。不良率上升主要是在经济下行周期下，贷款主体偿债能力减弱。另外，实体经济风险增加，银行的“惜贷”情绪比较浓重，分母端贷款余额增加的速度不及分子端不良贷款的增加额，也导致了不良率上升。同时还要注意，在量化指标之外，采取短期出表、核销等方式处置不良资产的现象也不少见。图10 不良贷款率流动性：包商银行最充裕股份制银行和城商行的流动性较为充裕，国有银行流动性次之，农商行的流动性最差。整体来看，除了国有银行，其他各类银行的流动性比例均有所上升。其中流动性比例最高的为包商银行、盛京银行和招商银行。图11 流动性比例VI 一张表，看遍各行主营业务模式银行业均正在进行不同的差异化尝试，主营业务模式已非常清晰且独具特色。在转型和变革的年代，一家银行何以独具特色、根基深厚、愈走愈远？从业务结构、渠道建设、客户基础等方面我们进行了一次大对照。受资料口径限制，本指标的评价精细化难度较大，但它完全能够让我们清晰地看到，银行业均正在进行不同的差异化尝试，主营业务模式已非常清晰且独具特色。主营业务模式，主要通过业务模式成熟度、核心能力及主营业务贡献占比三个方面，评价银行是否拥有稳健的业务模式，是盈利模式的保障。PK总结◎ 五大国有银行和部分股份制银行已具备较为成熟的主营业务模式，业务优势各有侧重。◎ 城商行更多的是依托本土优势，市场定位进一步下沉，探索差异化经营模式。经营定位、业务模式、细分市场、盈利结构进一步分化。◎ 农商行主要以支持三农为主要业务导向，深耕当地市场。◎ 外资银行综合化经营步伐较快，中间业务收入占比较高。政策性银行主要以支持国家基础建设为业务方向。VII 寻土豪VS觅草根，定位精细化大比拼发展定位指标，主要是看银行是否制定了清晰的发展定位和业务目标，是谋划能力的体现。寻土豪VS觅草根?做金融超市还是金融便利店？当大行在深入推进国际化和综合化时，有城商行正坚持“以小为美”或深耕小微金融。发展定位指标，主要是看银行是否制定了清晰的发展定位和业务目标，是谋划能力的体现。各银行都提出了其发展定位的主要方向，但在定位的清晰程度、对业务策略的描述、发展区域和发展阶段的规划、策略实施成效上，因各银行自身的经营管理能力不同而存在较大差异。对发展定位的评价比较标准和依据：一是是否制定了明晰的业务发展策略；二是是否制定了相应的经营管理策略及方案；三是是否制定了阶段性发展目标。PK总结◎ 五大行着重于综合化和国际化发展，海外布局步伐逐步加快。◎ 股份制银行和城商行的定位针对性比较强，区分度比较高，紧随城镇化和互联网金融发展潮流，聚焦于中小企业业务和中间业务的拓展，同时突出特色业务优势和区域优势。◎ 农商行主要定位于支持区域性三农建设，主要客户为农业客户。◎ 政策性银行目前仍承担国家政策性任务，为城市农村建设、进出口贸易等提供政策性支持。VIII 形似？神似？公司治理看数据银行是一个经营和管理风险的机构，对其风险管理和内部控制更是要高要求。相比于非金融企业，银行由于其业务的专业性和复杂性，信息不对称问题更为突出，从而对信息披露和透明度要求更高。同时，银行是一个经营和管理风险的机构，对其风险管理和内部控制更是要高要求。公司治理的评价历来是难题，仅以公开资料为评价依据更加困难，本报告暂从三个方面来评判：即独立董事占比（人数）/外部监事占比、股东大会/董事会/监事会召开次数、是否上市公司，以此来评价银行公司治理是否规范。PK总结◎ 50 家银行形式上均具备较为完整的公司治理结构（“三会一层”），独立董事占比（人数）均达到了监管要求，但部分银行的外部监事占比未达到1/3。◎ 21 家银行已经上市，说明其已具备更为规范的公司治理体系，具备较好的公司治理能力。◎ 外资银行因其母体公司已上市，且为独资，故视同上市公司，说明其已具备更为规范的公司治理体系、较好的公司治理能力。◎ 上市银行的信息披露较为充分，只有少数未上市银行信息披露不完整。IX 格局悄然改变 顺势而为是关键银行业的格局已悄然发生改变，增速下降、风险上升、格局分化的新常态正在形成。从传统金融到现代金融，商业银行步履如何矫健？银行业的格局已悄然发生改变，增速下降、风险上升、格局分化的新常态正在形成。从传统金融到现代金融，商业银行步履如何矫健？特色化发展者将异军突起银行业的规模增速和利润增速已经开始出现分化。比如，大型银行和城商行资产增速近三年持续下降，但城商行的增速远高于大型银行（继2013年利润增速大幅下降后，2014年增速有所提高）。这些分化的结果表明，商业银行未来应制定更为清晰和差异化的发展战略，进一步下沉市场定位，构建特色化的市场竞争力，实现内涵式发展。我们认为，大型银行将走综合化、国际化的发展道路，向全能型银行迈进，充分利用自身资源和专业能力优势，向各类客户提供全方位金融服务。中小银行则以服务中小客户为主，利用自身优势，越来越多转向为特定客户提供特色服务，与大型银行形成错位竞争。一些中小银行已经做出了改变，比如南京银行小微业务亮点频现，昆仑银行将产融结合作为发展战略，以石油产业链客户为核心客户开展业务等。总之，对于战略规划能力强、能够顺势而为、特色鲜明的银行，资本回报率将明显优于其他银行。管好风险是王道不良贷款额和不良贷款率近三年持续攀升，拨备覆盖率近三年持续大幅下降，这凸显出银行正在经历着资产质量的巨大压力。如果考虑到一些银行会采取短期出表或通过提高关注类贷款的方式来掩盖不良贷款的情形，那么实际情况可能更加严重。同时，不良资产的高发区正由东部沿海地区向西部蔓延，客户群也由小微企业向大型企业扩散。这表明，在经济下行期间，不良贷款的波及范围已逐步扩大，或成为今后银行经营的主要风险。有鉴于此，商业银行应增强经营能力，在授信决策上明确权、责、利，从管理上有效地控制风险；摈弃过度追求效益、盲目扩张的粗放型经营模式，逐步建立起一系列新的风险与效益并重的管理机制；完善贷款的事前、事中、事后控制，分散贷款来源，从源头上减少风险；突破传统的财务报表的审查，考虑通过大数据平台来甄别贷款主体的实际经营能力和偿还能力。流动性管理要主动应对随着金融业态的多元化发展和同业业务规模的不断扩大，资金将更频繁地在银行同业市场、货币市场、债券市场和证券市场间流动，不仅商业银行对流动性风险的监测难度上升，同时也会加大金融市场之间的风险传递，流动性管理已成为金融机构乃至监管层面临的巨大挑战。为应对潜在的流动性风险，商业银行要在观念上有所转变，将被动的监管指标管理转变为主动的流动性风险管理，将流动性风险管理嵌入到银行整体经营战略中。在综合考虑市场风险、信用风险、操作风险等与流动性风险交叉感染的基础上，将压力测试结果纳入风险战略的重检与调整中，完善流动性风险管理体系，动态调整资产负债总量及架构，实施全面的流动性风险管理。同时做好流动性风险的预测和分析，完善风险应急预案，并拓宽资金来源及渠道，分散资金集中度，减少风险事件发生的概率。借力互联网金融实现跨越商业银行需要更深入地去思考如何将互联网有效嵌入到现有的业务模式，而不仅仅是简单地将线下业务产品复制到线上。具体来讲，商业银行应真正理解以“客户为中心”的内涵，通过了解客户的金融消费习惯和需求，打造立体生活场景，为客户提供实时、便捷的金融服务，注重客户体验，将互联网金融渗入到日常的生活中；在服务好现有客户的基础上，还要充分利用互联网手段去获取传统银行无法获取或忽略的客户，并以此弥补物理网点开设受限的发展短板，这对于城商行和农商行而言至关重要。另外，商业银行也可以增加与电商平台和互联网公司的跨界合作，利用各自的优势，共享客户资源和收益。（本期特别报道来自昆仑银行中国银行业研究课题组。课题组组长：赵奎，战略投资与发展部总经理；成员：孙霞、李建军等。本报告只代表作者本人观点，与所在单位无关。本文原标题为《2015年TOP50 中国银行业大比较》，刊载于《当代金融家》杂志2015年第8期）轻金融：银行、资管领域最有料的轻阅读私人微信：wallstreeters
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国内外银行投行业务发展模式的比较
　　近年来，在金融脱媒、利率市场化及同业竞争加剧等多重外部压力的倒逼下，我国商业正积极拓展投资银行、和财富管理等新兴中间业务，试图以此提升竞争力和非利息收入比重，进而推动银行的整体战略转型。其中，围绕投行业务发展，国内外不少先进银行已形成或正在摸索各具特色的发展模式。本文拟从战略定位、业务经营模式、风险管理模式三个层面对此进行比较分析。
　　战略定位比较
　　国内商业银行多数是在2005年之后才正式成立投行部，投行业务尚处于起步和摸索阶段。尽管各家银行都对这一轻资本、综合贡献度较高的新兴业务较为重视，但对于未来究竟要将其发展到何种程度并没有十分清晰的目标和规划。从国际经验来看，不同银行对投行业务的定位也有很大差别，导致投行收入在集团经营收入中所占的比重相去甚远。对于一些银行而言，投行业务是其战略发展的重要支撑点，可以称得上是“三分天下有其一”，甚至占据了“半壁江山”；而另一些银行自始至终都将传统商业银行业务作为支柱业务，将投行业务视为有益补充，其发展也被局限于适度范围之内。
　　高比重模式的代表：瑞信集团
　　自1856年成立以来，瑞信集团已成为全球第五大财团，成为了一家经营个人金融、对公金融、退休金、等业务的综合金融服务提供商。近年来，瑞信不遗余力地推动“聚焦客户”（client-focused）和“资本效率型”(capital efficient)的发展战略，强调“专注于具有的业务，以及在新的监管环境下能够获得可观资本回报的领域”，将业务重心逐步聚焦于“投资银行”和“私人银行及财富管理”领域。其结果是，投行业务收入占整个集团收入比重日益提升。
　　;2011年期间，瑞信集团将旗下所有业务整合到三大业务部门，分别为私人银行部、资产管理部和投资银行部。其中，投资银行部在整个集团中所处的地位极为突出。2009年之前，投行、私人银行和资产管理三个部门对集团收入的贡献比通常为40∶40∶20；而到了2009年，三个部门的贡献比变为50∶40∶10。
　　2012年10月，为强化业务聚焦，瑞信将原有的三个主要业务部门（“私人银行部”、“资产管理部”和“投资银行部”）进一步合并为两大业务部门（“私人银行与财富管理部”和“投资银行部”），投行部的重要性和架构基本上未受影响。2012年，投行部对集团收入的贡献比进一步升至53.2%。2013年，受欧美金融市场波动影响，瑞信投行业务收入贡献比有所下滑，但仍保持在49.8%的较高水平。
　　有限比重模式的代表：富国银行
　　2013年7月，富国银行一跃成为全球市值最大的商业银行。不仅如此，富国银行的赢利能力也长期处于行业领先水平。根据瑞银证券的统计，除金融危机和兼并收购时期，富国银行历年ROA（总资产收益率）和ROE（净资产收益率）均保持在1%和15%以上，而5年、10年和20年均值更是远远超出行业平均水平。
　　富国银行业绩表现稳健的重要原因在于，与瑞信、摩根大通、等银行纷纷将投行业务作为发展重点，大力拓展证券经纪和并购业务的战略不同，富国银行选择了一条独特的发展道路，即坚守传统商业银行核心阵地不动摇，坚持以“社区银行+小微贷款+交叉销售”作为最根本的业务和盈利模式。2000年以来，通过渠道下沉和成本控制，主营零售业务的社区银行收入在整个集团的占比一直保持在50%以上，部分年份甚至高达70%。
　　这样，在“零售银行”为主体的战略定位下，富国银行的投行业务所占比重较为有限。2013年，在富国银行的三大业务条线中，社区银行净收入为127亿美元，对集团贡献比2012年提高了2.4个百分点；批发银行业务净收入为81亿美元（其中，投行净收入为17.5亿美元，对集团收入的贡献占比为8.0%）；财富管理业务净收入为17亿美元（见图1）。
　　由此充分体现出富国银行对投行业务的基本态度：不以投行而投行，投行的目标是服务现有客户。目前，富国银行是全美六大银行中对交易收入依赖度最低的银行，其投行收入主要来自债券和股票承销、银团贷款、财务顾问等相对传统和稳健的投行业务，尽量避免提供高杠杆金融衍生业务，不参与CDO（担保债务凭证）市场，不参与处于表外的SIVs（结构性投资工具）市场，保持了较为谨慎的风险控制意识。
　　业务经营模式比较
　　目前，国内多数银行相对重视单个投行业务的发展和创新，产品和服务零散化、碎片化的现象较为突出。从国内外先进银行发展经验来看，以客户为中心，深入分析客户对象的个性化需求，或对投行业务进行适当分层，或重点打造品牌业务，或为客户量身定制一站式、一揽子的综合解决方案，不仅可为客户提供更有针对性的增值服务，同时还可借此整合银行的业务资源，全方位开拓增收渠道。
　　业务分层模式的代表：瑞信集团
　　次贷危机爆发后，随着市场环境和监管环境的变化，瑞信不断地对投行业务进行重新定位（Repositioning）（见表1），将其区分为若干个层次：一部分业务的重要性不断上升，被视为“关键业务”；而另一些业务则被瑞信归为“退出业务”；处于两者中间的属于有待于进一步观察和定位的业务。基本的定位原则包括：（1）降低风险资本的使用频率；（2）减少波动，提高资本效率；（3）强调客户和流量，如现金股票、电子交易、大宗经纪服务等都属于现金流、指令流密集型的业务。
　　2011年，为应对“巴塞尔资本协议III”资本监管标准带来的挑战，瑞信集团再次提炼了其投行业务组合策略，引入了两个新的原则：一是约束风险加权资产（RWA），瑞信选择从部分资产证券化产品、远期无担保交易等风险权重较高的业务中退出，预计到2014年年底，瑞信固定收益类业务的RWA可从55%降至39%；二是控制经营成本，瑞信希望通过鼓励发展成本效率型业务（如大宗经纪业务），到2013年年底节约8亿瑞士法郎（见表2）。
　　品牌业务模式的代表：中国工商银行
　　与国内外许多银行类似，工行一度也追求大而全的投行业务体系。2002年设立投行部之初，工行为其设定的战略目标是“由商业银行业务为主的经营结构，向商业银行业务与投资银行业务有机结合的经营结构转变，尽快使投行业务成为竞争优质客户的重要手段和新的利润增长点”。为此，工行不断拓展投行业务边界，建立了由并购重组、股权融资、债券承销、顾问咨询四大类、十几项产品组成的投行产品体系，并成为了国内商业银行发展投行业务的参照系。
　　但自2012年开始，工行转换思路，提出“打造与工行全球地位与影响力相匹配的投行业务”这一着眼于未来的新战略目标，推动投行经营体系改革，全面转向“投行利润中心＋品牌类投行业务”的新发展模式。具体而言，将投行业务体系区分为基础类和品牌类。基础类业务包括投融资顾问、常年财务顾问、企业信息服务；而品牌类业务包括并购重组、股权融资、高端财务顾问、资产交易与资产证券化、银团安排承销与管理、债务融资工具承销发行、资产管理等。其中，工行总行投行部主要开展重组并购、股权融资、高端财务顾问三项品牌类业务。
　　解决方案模式的代表：民生银行
　　对于国内投行业务未来的发展趋势，(,)的一个基本判断是：当前我国经济转型、结构调整将带来前所未有的并购、重组、整合商机。为此，民生银行不应满足于仅提供并购贷款等传统被动式投行服务，而应积极实施“民企战略”，以区域龙头企业、细分行业龙头企业、地方品牌企业、拥有资源优势的特色企业，以及特定产业集群所在区域地方政府等为目标客户，主动介入甚至推动企业、行业、产业和区域整合，优化提升企业、行业和区域的资源配置，培育更具竞争力的优势企业或产业集群。
　　在战略规划方面，民生银行将投行业务的功能定位于“带动公司业务实现战略转型”，打造“企业综合金融服务集成商”地位。通过提供包括战略规划、交易结构设计、综合融资安排和协助实施在内的综合金融解决方案，以“金融管家”模式服务于战略客户，进而创造新的利润增长极。
　　在战略执行方面，2013年以来，民生银行围绕并购、基金管理、上市、结构金融、机构财富管理等五大投行产品线，根据客户的不同需求，主推 “上市直通车”、“并购翼”、“保腾金融超市”三大投行金融解决方案。
　　“大综拓”平台模式的代表：平安银行
　　传统上，国内商业银行业务通常以对公、零售和同业三大条线为核心。2013年初，(,)效仿瑞信等国外先进银行，在国内同业间率先将投行业务线提升至与三大业务条线并驾齐驱的“第四极”地位，将其定位为“战略性业务条线”。
　　从平安银行的视角来看，解决方案模式尽管较好地动员了整个集团的金融资源，在一定程度上实现了集团内部投行业务与其他业务的交叉销售和业务协同，但本质上只能算是“小综拓”，其服务客户的能力较为有限；要想真正为客户提供全方位、一站式的综合金融服务，真正做大投行业务，就必须引入“大综拓”理念，即资源动员、业务协同不再局限于银行内部，而是拓展到集团之外，将各类外部金融机构也纳入到这一综合服务体系中来。
　　“金橙俱乐部”的搭建即为平安银行投行业务的发展提供了这样一个“大综拓”平台。其目的是突破原有的“团E通”小综拓平台格局，在投行业务、资管业务、基金业务、业务、资金结算与融通业务、经纪业务等方面与银行、、基金、、保险等外部金融机构开展银银、银证、银基、银信、银保等全方位的金融合作，共同为客户提供更广泛的综合（混业）服务，并使之成为高净值投资人、优质融资人、投行业务中间人和投行人的高端交流平台。
　　以俱乐部旗下的“行E通”银银平台为例，除平安银行自身可借此向平台上的城商行、农商行等其他中小银行推送投行产品和项目外，平台上的所有会员银行也均可向上推送产品和项目，彼此间实现撮合交易。这样，平安银行与其他会员银行在债券承销、资产管理等投行业务上将不断拓展合作空间。与以往商业银行同业业务条线侧重于银行间资金往来和通过标准化工具实现不同，投行条线下的银银平台更侧重于对非标准化产品的设计，为不同的客户度身定制专属融资方案，其难度和技巧性更高，但收益和风险也相应更高。
　　截至2013年11月，“金橙俱乐部”会员已包括了11家券商、26家大型企业集团财务公司、50多家中小银行、33家基金公司、39家信托公司及一些第三方基金销售机构，今后还将进一步吸纳保险公司等金融机构。
　　风险管理模式
　　我国银行在投行业务风险管理方面大多采用“总行集中管理”与“分行全面参与”的“双线汇报”模式，即分行投行部在向分行领导上报业务情况的同时，也要向总行投行部进行上报。这种集中管理模式的好处在于自下而上设置了较多的风险管理环节。但弊端在于不够精细化，责任分工不明确，特别是总行事实上无法充分有效地监控并发现投行业务中隐藏的风险。这样一来，风险管理更多地要依靠分行投行部自身把关。在当前的银行绩效考核体系下，很有可能助长分行投行团队为追求业绩而故意忽视风险、隐瞒风险的道德风险。从欧美先进银行的经验来看，风险管理应主动嵌入投行产品和投行业务基层。
　　风险官主导模式的代表：花旗银行和德意志银行
　　在国际银行界，花旗银行一直是风险管理的典范。花旗银行的风险管理架构由集团首席风险官（CRO）领衔，并由业务风险主管（BCRO）、区域风险主管（RCRO）和产品风险官（PCRO）等构成。其中，业务风险主管对相应业务条线的风险决策负责，其权限包括设置风险上限、核准业务交易等；区域风险主管对辖区内的风险问题负责。处于基层的产品风险官则对具体产品领域的风险问题负直接责任，这些产品主要是对集团有着特殊重要性的产品，如与房地产、结构市场相关的金融产品，以及基础信贷产品等。对于首席风险官、业务风险主管和区域风险主管而言，产品风险官提供了风险信息的来源，尤其是对业务和区域风险主管的日常风险及业务流程管理起到了重要辅助作用。这样，通过风险官有序分工、相互分离，花旗风险管理流程的各个环节既相互联系又各自独立，特别是产品首席风险官深入到业务一线，保证了整个风险管理流程有序、高效运行。
　　与花旗银行类似，德意志银行也是“风险官主导”模式的积极推动者，但形式上略有不同。一是德意志银行没有针对具体的投行产品设置风险官，只包含了总行和区域（部门）两级风险官体系；二是德意志银行在总行首席风险官（CRO）和副首席风险官（DCRO）之下还设有首席信用风险官、首席市场风险官和首席操作风险官，同时，在各区域和各业务部门也分别设置了相应的信用风险官、市场风险官和操作风险官。
　　对于投行业务而言，这种专业化设置是很有必要性的。以信贷资产证券化业务为例。在信用风险环节，包括了债务人信用风险（违约风险、早偿风险等）、发起人信用风险（欺诈风险等）和第三方信用风险（受托代理人风险、服务商风险和信用增级机构风险等）；在市场风险环节，包括了证券化产品流动性不足的风险、利率变动的风险；在操作风险环节，则包括了资产重组风险、破产隔离风险和产品定价风险等。此外，信贷资产证券化业务还可能涉及经济和政治风险、风险等。面对如此复杂多变的风险隐患，风险官在配置上显然也应更专业化。
　　全员参与模式的代表：高盛集团
　　次贷危机结束后，为更好地适应美国新的金融监管环境，高盛、摩根士丹利等国际知名投行宣布转型为商业银行，吸纳储蓄存款，涉足零售业务，并接受美联储的监管和美国联邦存款保险公司的保护。作为曾经的国际五大投行之一，高盛集团不仅在证券交易、并购重组等投行业务上仍然保留了强大实力，而且在风险管理领域也久负盛名。
　　尽管与许多银行类似，高盛也自上而下设立了不少风险管理委员会，并在全球主要业务中心配备了超过1000名风险管理官。不过，风险管理官人数再多也不可能面面俱到，关注到每一个业务细节。高盛在风险管理方面最具特色的做法是“让每一名员工都成为风险管理官”，这才是其真正核心竞争力所在。
　　建立全覆盖、交叉制衡的风险管理制度。高盛的风险管理制度涉及业务运营及管理的面面，并随业务发展而不断充实和完善。高盛根据不同投行业务的交易及风险特征构建了跨部门、交叉制衡的风险管理系统，这样，任何一个部门的风险问题都很容易被本部门或其他部门的员工及时发现。以证券交易业务为例，各部门的风险管理职责分别为：（1）全球证券交易部采用统一的交易系统进行交易簿记、定价分析等,每个交易员都可以通过该平台实时掌握其交易仓位及相关风险指标。（2）市场风险部和信用风险部的风控系统与上述交易系统相连接，每日抓取有关数据并独立计算各种风险指标。（3）财务部金融产品控制组利用该交易系统的相关数据独立计算当日交易损益。（4）市场风险部独立评估并认可该交易系统中的所有定价模型。（5）操作风险部采用独立的系统采集和汇总风险事件并适当利用该交易系统进行有关风险资本的匡算。（6）资金部利用该交易系统记录有关融资产品并抓取相关数据进行独立的流动性风险分析。
　　全面推广风险管理文化，从员工的思想源头上抓好风险管理。高盛将打造一支优秀、守法的人才队伍视为业务长远发展的基础和企业防范风险的根本保证。具体做法包括：第一，在招聘环节就将应聘者是否具有诚信守法、团队精神和风险防范意识等品质纳入考察指标。第二，高盛高度重视风险管理制度，通过对员工进行合规教育、培训并反复宣传，是各项制度有效实施的重要保证，有助于强化员工在日常业务中的合法合规意识，任何级别的员工都有权利并且被鼓励随时质疑有关做法是否符合风险管理政策。第三，将风险控制的意识和能力作为员工年度360度评估的重要内容，并直接与薪酬及职业发展挂钩。
　　上述投行模式不尽相同，甚至有的看似截然相反。但对于商业银行而言，不同的投行业务发展模式本身并无优劣之分。因此，我国银行应善于审时度势，从战略目标、企业文化、市场规模等内外约束出发，规划符合自身实际的投行业务路径，并根据形势变化灵活调整。
　　投行业务的发展定位应与银行总体战略目标相结合。目前，我国银行业竞争日趋激烈，商业银行的战略目标也开始分化。例如，一些国有银行坚持以服务大型企业的对公业务为重心，但也有一些股份制银行选择以“零售银行”、“社区银行”作为转型目标。从投行业务的发展定位来看，前者可采取瑞信的高比重模式，后者则可效仿富国银行的有限比重模式。
　　投行业务的经营模式应以客户为中心，并充分考虑可支配资源。无论是瑞信的分层模式，还是工行的品牌业务模式，或民生银行、平安银行的综合解决模式，本质上都是围绕能更好地为客户提供服务这一核心目标，最大限度地整合内外投行业务资源。对于国内大型银行而言，由于综合化经营牌照较为齐全，可在集团内部对投行资源进行优化；而对于国内中小银行，受综合化程度不高的制约，更现实的做法是，引入各种外部资源来丰富投行产品和服务，延长投行业务链。
　　完善风险管理应夯实基础。传统的商业银行文化高度重视风险防控，从流程和制度上保证了前、中、后台分离及全流程覆盖。而在投行条线中，风险防范整体上还相对薄弱。当前，国内银行不仅需要在自上而下地设置专业风险官，更需要自下而上地推动全员风险管理。
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