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JIT库存管理体系，什么是JIT库存管理，实行JIT的难度
　　我国企业普遍存在着流动资金短缺的问题，其原因除多年形成的“三角债”外，企业的存货资金过高是另一主要原因。有关资料表明，企业的存货资金平均占用为流动资产总额的40％—50％。因此，为缓解流动资金短缺，提高企业资金的利用率，企业必须采用先进科学的存货管理方法，加强企业存货的规划与控制。
　　介绍JIT，分析传统EOQ库存管理的缺陷和JIT应用于库存管理的先进之处，结合中国实际情况，从而说明JIT必将在库存管理中代替EOQ。
　　JIT是库存管理的发展趋势
　　1、 JIT管理体系
　　1.1 什么是JIT
　　准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式（supermarket production），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
　　1.2 核心思想
　　在准时制生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的准时制采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费目的。
　　准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
　　准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。 准时生产制是一种理想的生产方式，这其中有两个原因。一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零”库存。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存－暴露问题－解决问题－降低库存......这是一个无限循环的过程。
　　1.3 主要特征
　　精益生产方式JIT的主要特征表现为：
　　(1) 、品质--寻找、纠正和解决问题；
　　(2) 、柔性--小批量、一个流；
　　(3) 、投放市场时间--把开发时间减至最小；
　　(4) 、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响；
　　(5) 、效率--提高生产率、减少浪费；
　　(6) 、适应性--标准尺寸总成、协调合作；
　　(7) 、学习--不断改善。
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　　2、传统的库存管理模式EOQ与新库存管理模式JIT
　　2.1 传统的EOQ库存管理的缺陷
　　所谓EOQ，即经济订货批量，是利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本最低时的订货批量。该方法缺陷在于，它没有认识到库存管理实质上是一个大量信息的处理过程。传统库存管理的假设是：
　　(1) 物料需求是连续的
　　传统库存管理假定对物料的需求是稳定的，因此，每次物料的需求量都小于订货总数。在传统的生产方式下，企业按计划生产，生产数量一般不会有大的波动，因而对物料的需求是均匀的。而在现代企业中，企业面向市场，面向客户，生产数量是变化的，因此，对物料的需求是不均匀、不稳定的，对库存的需求是间断性发生的。实际上，按照EOQ订货法下达订货的时间常常偏早，从而造成物料积压，既造成资金大量无效地占用，又引起库存费用的增加。另外，又由于生产需求的不均衡，有时发生库存短缺，从而给生产造成严重损失。
　　(2) 对各种物料的需求是相对独立的
　　传统EOQ库存管理的方法不考虑物料项目之间的联系，各种物料的订货点是分别加以确定的。但是，在实际的生产中，各项物料的数量必须进行合理的配备，才能制造装配成产品。由于传统EOQ订货方法是面向单个零件，对各项物料独立地进行订货，而不是对整个最终产品，因而在生产装配时不可避免地会出现物料数量不匹配的状况。(3) 库存消耗以后，能够及时补充库存
　　在传统EOQ库存管理中，库存量一旦低于订货点或消耗时，就立即发出订货通知，以保证有一定的存货。这种不依需求而定的做法非但没有必要，也很不合理，在需求间断的条件下，必然造成大量的库存积压。
　　总之，由于企业面临的经营环境的变化，建立于EOQ模型中的许多假设条件的真实性越来越差。所以，仍然采用EOQ库存管理不仅不能帮助企业提供可靠的数据，相反会误导企业的库存管理。这意味着一种新的库存管理体系诞生的必要性已经产生。
　　2.2JIT管理体系
　　JIT是Just In Time的缩写，直译为“正好准时”。如将其与生产管理与库存管理联系起来，意为“准时到货”．JIT管理方法是由日本的丰田公司在70年代后期的成功应用而成为举世闻名的先进管理体系。到1989年为止，日本的制造业已经广泛地应用不同程度的JIT管理体系；美国的工业企业已有约40％以上使用该方法。JIT管理体系的采纳已经被视为那些具有世界领先地位的企业成功之关键所在。
　　(1) JIT的基本原理
　　JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出全过程中的存货，建立起平滑而更有效的生产流程。在JIT体系下，产品完工时正好是要运输给顾客的时候；同样，材料，零部件等到达某一生产工序时正好是该工序准备开始生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库，没有任何不需要的产成品被加工出来，所有的“存货”都在生产线上，由此使库存降低到最低程度。
　　(2) 实施JIT的关键点
　　建立JIT管理系统需要一段很长的时期，它需要企业文化和管理方式发生巨大的变革，这并不是轻易就能完成的。然而，采用JIT管理系统的企业将获得巨大的收益，提高市场的竞争力，获得生存。以下是建立JIT管理体系时应重视的几个方面：
　　① 实行全面质量管理。
　　全面质量管理主要包括建立质量保证体系：在资源方面，重视原材料和外购件的质量保证，慎重选择供应厂商；在设计方面，运用JIT管理体系要求设计的产品具有很强的柔性。一些高科技的企业成功地把JIT和柔性制造系统(FMS)结合在一起，采用标准件降低JIT生产系统的复杂度；在人员上，强调人的工作质量和对产品质量的责任感；在加工过程中，重视质量过程控制。只有在全面质量管理的作用下，才能在JIT系统的每个环节上把好质量关，使之尽力做到“零缺陷”，才能实现“零库存”。
　　② 企业全员参与管理。
　　为了实现不间断地提高产品质量和生产效率，企业需要建立一支经过交叉岗位训练和一专多能的职工队伍。按产品分类的生产原则重新组织起来，形成若干个班组，各班组的职工应对本部门原材料、产品质量负责。同时，企业还要改革劳动、人事和分配制度，形成一种激励机制和不断创新的工作氛围。
　　③ 控制生产准备耗费和储存成本。
　　引进先进的机器设备，计算机的控制与操作，使得生产准备阶段所耗时间变得最短，从而使准备耗费大幅度下降。选择几个可靠的供应商，且与他们建立长期的订购关系，采购业务仅通过传真或电话的方式进行，从而大量缩减采购费用。选定信誉较好的供应商，要求他们能按时、按量及按质将材料运到，因此企业的库存可以压到最低，由此贮存成本也降低到最低水平。
　　④ 利用看板管理法保证生产管理过程物流畅通。
　　看板管理是一种需求拉动型生产管理方式，与供应推动型管理方式相区别。在传统工业中，生产按加工顺序，批量生产，逐级发出生产指令，每一次指令只生产零件装满限量的容器，决无积压和拖延。这种需求拉动型的生产管理，有效形成一紧密联系的生产链和快节奏生产时间计划，减少了在制品的库存和相应的搬运、计量、记录等工作量。
　　⑤ 系统的不断改善。
　　JIT系统是一个需要不断改进完善的过程。理想的JIT系统的最高目标是“零机器调整时间”、“零缺陷”、“零库存”、“零设备故障”，因而JIT是一个永不停止的过程。
　　(3) 应用JIT收益
　　JIT的运用会给企业带来许多收益，它不仅局限于对存货管理效率的提高——节省存货资金的占用，仓库空间的占用，以及与之相关的保管人员的减少等等，还包括由于流动资金的占用而减少的借款利息支出，或者企业用这笔资金进行其他投资所获得的回报，降低其机会成本，最关键的收益是实现了JIT所追求的目标，即消除企业生产经营全过程中所有无价值增值的活动和耗费。最终结果是生产成本大幅度下降，提高劳动生产率，提高产品质量，更好更快满足顾客的需求。
　　3、中国的JIT现状
　　由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。
　　3.1 当前国内制造型企业生产中存在的问题
　　截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此推行JIT成为了我国企业的必经之路。
　　3.2 实行JIT的难度
　　在企业间，在中国实施JIT实在是太难，企业间缺少诚信，三角债严重，不是能及时供货就能及时付款。还有就是企业员工们的素质，这确切的影响着JIT的发展。就目前现状，JIT只是个传说，就如同工厂管理学所说的是romantic JIT。
　　JIT不仅仅是强调准时，它的理论中还提到一点“按指定数量交货”，以此保证下游企业生产或者销售的顺利进行。上下游之间的衔接依靠保证供应数量，下游对上游的供货数量有很强的依赖性。由于产品质量不能保证100%合格，供货商往往会“送多”（以防其中产品质量不合格，送货数量超过实际订货数量）或“送少”（供货数量是需求方指定的，但其中有残次品，使可用数量不足）；往往供应商还有上游企业——供应商的供应商，上游企业也会出现如上供货问题。
　　如果“送多”就会产生“牛鞭效应”，使产品供应逐级放大背离实际需求，造成库存增加或浪费，不符合JIT的“数量合适”的要求；如果“送少”就不是“按指定数量交货”，下游的生产或者销售受到断货的影响，就不能实现JIT。
　　3.3 JIT在中国的发展
　　在国内大多数企业的质量都不能保证100%合格，在这个前提不成立的情况，JIT只是我们努力的方向。我们应该把JIT的具体改善思想和技术用在我们的企业中（哪怕是不成熟的运用或者是不成熟的运作环境），循序渐进的改善本来就是个过程——不要因为不能达到极至，从而放弃改善——改变下思维：不能做到极至不代表不能做得更好。
　　总而言之，JIT管理体系的运用正是企业寻求的从管理要效益，从而增强企业竞争力之路。
很好！学习了 谢谢分享！
受丰田的影响，现在很多汽车公司都在效仿JIT体系
非常实用，值得学习
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实行JIT运作的风险与对策
字号：| 日10:17&&&&&现代物流报
&&&&&作者：佚名
企业内部规范
完善企业内部JIT推动及管理，建立应急处理机制。
JIT运作模式的推动，需要各环节紧密衔接，从JIT采购、JIT生产到JIT配送整个过程是由多个部门共同参与、共同完成的
&&&企业内部规范 &&&& 完善企业内部JIT推动及管理，建立应急处理机制。 &&&& JIT运作模式的推动，需要各环节紧密衔接，从JIT采购、JIT生产到JIT配送整个过程是由多个部门共同参与、共同完成的结果。JIT整体的效率、成本、质量指标取决于各个节点指标，为此需要成立专门机构，负责JIT推动和日常管理。如FOXCONN于2004年11月成立 JIT工作委员会，按 BG（Business　Group）设有分会；2005年3月JIT管理中心正式成立，并由其负责对FOXCONN各大BG定期进行JIT　KPI评估。以原物料JIT作业比率作为每月排名依据，并对比率波动在5%以上的各BU（Business　Unit）进行原因调查，每年年终对JIT　KPI推动绩优的BU和个人进行表彰和奖励，到目前已经形成了一整套较为完善的JIT　KPI参评及内部稽核机制。只有从内部规范，才能更好地要求外部协力厂商配合JIT运作。JIT运作环节较多，所以很容易发生突发事件，因此，需要建立相应的预警系统与应急机制。对于一些偶发但破坏性大的事件，要预先制定应变的措施，制定具体应对突发事件的作业流程，并建立应变事件的小组。对于突发事件的发生要有充分的准备，偶尔的系统瘫痪，也可能造成协力厂商无法完成既定动作，最终导致产线停线的严重后果。尤其是在出货高峰期，需要增派专人值班，增加备用服务器等，减少直至杜绝此类事件的发生，以确保系统24小时正常运行。 &&&& 强化企业自身JIT运作意识，大力发展制造企业物流。 &&&& 发展制造企业物流要从企业自身的现状和实际情况出发，在现阶段要以采购环节为龙头，推动一体化物流管理方式的发展，有条件的企业可以逐步探索和实践自身运作JIT的经验，丰富制造企业物流内涵，实现制造企业物流发展的精细化和专业化，再加上制造企业物流资源本身的优势，充分挖掘企业内部物流发展的潜力。 &&&& 为了保证生产的顺利进行，防止交货延误的发生，根据采购的物料、市场的供需状况和协力厂商的等级不同，一些大型OEM厂商尝试通过推行全球采购、物流业务外包、VMI与零库存策略等新型库存管理模式来提高交货的准时性，并开始尝试掌控整个JIT物流，通过公司的各种经营策略，充分利用企业物流资源优势实现JIT交货，创造了良好的经济效益。例如，为了推行“两地研发，三区设计制造，全球组装交货”的跨国经营策略，作为全球第一大代工企业FOXCONN，对JIT赋予了新的含义。其于2004年提出了自己的JIT定义，即“供应商在约定地点按Min/Max值备安全库存，实时提供约定地点库存讯息，在FOXCONN　DN（交货通知）发出后24小时内交货至BU，BU收货后物权转移，开始结报付款”，其推动JIT的策略之一就是监督掌控JIT信息流、物流，而其中JIT物流又分为动态物流和静态物流，前者的掌控方式为JIT　BUS，后者的掌控方式为VMI　HUB。 &&&& ①JIT　BUS　　在小批量、多频次的交货状况下，如何维持，甚至降低运输成本，比较有效的方法是采用“集货”的方式，建立一个固定的、有规律的运输线路。因此，就有了JIT　BUS创新业务模式，它尤其适用于多个配送网点的厂区JIT配送。除了依靠第三方物流来负责运输外，企业可以自营物流，一次运输多个协力厂商的货物。运输过来的货物直接进入生产线的使用点，这样还可以节省额外的存储和移动。 &&&& 体积大或者量大的物料，库存持有很不方便，如包装材料，需要紧密的库存控制。保持部件的最低库存水平的方法是，协调配送与生产过程的需用，这正是JIT背后的观点。与协力厂商签订JIT合约，便是要求紧密匹配生产排程的需用，小批量进行频繁的配送，如每周、每天，甚至小时。针对JIT采购批量小、批次多和网点分散的特点，EMS厂商可通过定时、定点、定线路的方式将协力厂商货物集中起来，再统一按地区、厂区和BU码头逐级分拨发送，从而通过规模效应有效降低了运输成本。代工企业FOXCONN在原物料采购过程中便采用了此种货物联运的方式，即将珠三角地区（主要集中在深圳、东莞和惠州部分地区）车程在两小时以内的协力厂商的供应量，化零为整，集中运输。JIT　BUS的开启，有效解决了协力厂商以往送货至FOXCONN入厂程序繁杂的问题；同时也大大优化厂区内交通状况，响应企业“节能减排”的环保政策；不仅为其协力厂商节省了物流费用，更大价值是为企业自身创造了营收。 &&&& ②VMI　HUB的功能是迅速地补充生产物料，保证JIT交货，因此VMI　HUB是实现JIT的一种方式。对于被实施JIT采购的协力厂商，制造企业需要重点考察其生产柔性和交货能力，而且通常会要求他们就近设厂，以减少物流环节。但是对于不能就近设厂的协力厂商，尤其是海外厂商而言，为保证准时化生产，一些大型OEM厂商开始要求其运作VMI　HUB，以满足准时交货的需要。VMI是一种在OEM厂商和协力厂商两者之间的合作性策略，它可以消除在供应链中的重复库存。 &&&& OEM厂商在推行VMI项目时，往往会将物料分为标准件和非标准件，这主要是从风险分担的角度来考虑。当市场需求发生变化时，OEM厂商通常不用对标准件出现的库存积压承担任何责任，但对于非标准件则需要根据合约规定承担一定责任。作为OEM厂商，一般会先给协力厂商3个月的需求预测，然后是月度计划和准确的周订单，再根据市场订单的需求、协力厂商的反应速度及交货能力，跟协力厂商共同制定库存的上下水位，并进行不断地调整。 &&&& VMI的精华之处在于，协力厂商根据客户企业的生产需求预测事先准备一定量的库存，当客户企业有需求时能实现及时交货。目前在中国，VMI　HUB大体上分为两种：一是OEM厂商自建仓库，协力厂商将产品存入其中，库存所有权在协力厂商，当OEM厂商使用该产品时，物权才发生转移；二是协力厂商将产品存放在自己仓库中，当收到OEM厂商的发货通知时，才将产品送达指定工厂。因此只要能实现JIT运作，都可称为VMI。我国制造企业物流实施VMI项目，重要的是吸收VMI的精华所在，而不是拘泥于形式。 &&&& 加强信息交流与共享，重视JIT系统流程及设计。 &&&& 建立企业信息化系统是提高企业生产和管理水平的最有效途径，一个企业的信息化程度越高，从某种意义上来讲，企业发展就越快。加快信息技术在制造企业物流发展中的应用，加强信息交流和沟通，加大信息共享程度来消除信息失真，比如企业与协力厂商之间通过共享有关需求预测、订单、生产计划等信息，从而降低不确定性以及JIT运作风险。 &&&& 在JIT信息系统的流程中，一般是根据订单来制定DPS（日排程），再根据DPS形成原物料的DN，协力厂商根据排程开具ASN，货物直接运送到生产线。当有订单变更或有急单需生产时，DPS需要变更，从而引起DN的变动。运作JIT，一般都是以天送货，多的一天可达十几次。因此如何管理、协调DPS的需求波动与协力厂商的多频次供货是企业面临的问题。目前业界最有效的方法之一是制造企业与其协力厂商建立一个电子商务平台，该平台将DPS、DN与订单确认、ASN等流程都集成在一起。通过这个平台，制造企业可以与其协力厂商快速协同，共同应对需求的变化。 &&&& 在 前 面 的 论 述 中 曾 提 到FOXCONN推动JIT的策略之一就是监督掌控JIT信息流、物流，其中对JIT信息流的管控方式之一是，推动协力厂商导入JIT　e-hub　System，实时管控重要协力厂商库存及备货状况。只有建立统一的电子商务平台，通过可靠而快速的信息交换，才能保证按时、按量供应所需的生产物料，再将其与制造企业内部管理信息系统有机衔接，使协力厂商与FOXCONN交易过程实现e化。 &&&& 除此之外，对有条件的目标协力厂商还可采用 B2B交易模式，并且FOXCONN会努力帮助其协力厂商改进原有系统。相比之下，后一种管控方式的人员与系统配置较高，但其优势明显，后者无需人工维护 JIT　e-hub　System，从而节省人力成本；确保了JIT　e-hub　System数据的准确性和及时性，大大提升JIT运作品质，从而提高协力厂商客户服务水平；而且协力厂商借助FOXCONN　B2B　eHUB平台，具有与其上下游贸易伙伴进行国际标准B2B对接的能力。无论是导入JIT　e-hub　System，还是实施B2B交易模式，都是对制造企业的采购流程、库存备货、结报付款等方面进行统一管理，既加速了信息的流动、提升作业效率和反应速度、保证物料采购的及时性，又可实施采购过程的控制，保证采购活动正常有序进行。 &&&& 采用电子商务平台的好处还在于消除传送PO（采购订单）、人工对账等无价值的浪费，正式的PO可以用电子看板或e-PO来替代，协力厂商确认、出货控制，甚至发票都可以通过这个平台完成，双方在此平台上进行协同、无纸化作业，从而使双方都受益。 &结束语 &&& 　 JIT的核心是消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产顺利进行。JIT物流作为一种先进的物流管理思想是从JIT生产衍生而来的，但由于我们的国情不同，绝大部分地区尚没有形成完整的产业供应链，也没有一套比较完整的体系，使得我国企业实施JIT比国外企业的难度高很多。同时，由于与其协力厂商战略合作的外部环境尚不够成熟，再加上制造企业自身信息化程度不高的特点，使得JIT难以发挥其运作的优势，真正成为制造企业物流运作的工具。本文的分析表明，政府应当加大对我国制造业物流发展的政策扶持力度，以便创造良好的物流技术推广和应用的环境，而在企业内部，JIT管理部门则应当监督掌控JIT信息流、JIT物流，并注意其业务创新，从而使得我国制造企业物流可以通过JIT采购、JIT配送来实现JIT运作。 （完）当前地址： &
中国企业的精益生产管理
　由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得
　由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。
　　一、当前国内制造型企业生产中存在的问题
　　截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。
　　通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题：
　　◆ 基础&5S&管理方面
　　※整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。
　　※几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。
　　※标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。
　　※设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。
　　◆ 生产运营与生产现场
　　※部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。
　　※生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。
　　※生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。
　　※色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。
　　※对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
　　※现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。
　　※现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。
　　◆ 品质管理方面
　　※品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。
　　※质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。
　　※品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。
　　※质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。
　　◆ 管理气氛及人员能力方面：
　　※基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。
　　※需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。
　　二、实施5S与精益生产能够带来的收益
　　5S与精益生产管理技术作为现代企业生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。根据我们的经验，如果方法得当、贯彻到位的话，通过5S与精益生产的实施与开展，至少可以给中国制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标：
　　1、 组织文化收益
　　我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：
　　△ 强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。
　　△ 精、细、严，无论5S还是精益生产，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。
　　△ 真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。
　2、 经济效益收益
　　另外，根据我们的研究，对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：
　　△ 质量损失降低30%.△ 库存降低30%(不包括合理原材料和成品)。
　　△ 生产周期缩短25%.△ 设备故障停机率降低30%.
　　3、 员工素质收益
　　我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高：
　　◆ 选拔出更能推动企业发展与进步的人才。
　　△ 提高整体员工精益求精的意识。
　　△ 提高员工发现问题，解决问题的能力。
　　△ 提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。
　　△ 养成员工规范做事和良好习惯
　　当然，这一工作的开展必然会遇到很大的阻力，关键是要通过培训改变员工观念、用细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人才来担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力、最后一点是公司各级领导的重视，缺乏以上任何一点，都将使工作的执行和收益大打折扣。
　　三、实施5S与精益生产的一些关键
　　国内制造型企业要想很好的推行精益生产管理，我们认为有四个关键：
　　1、 目标明确，既要对最终达成的目标明确，也要对中间的过程目标明确，所以要明确制定各种标准，包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等;
　　2、 改变观念，只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处;
　　3、 人员到位，对于此项工作，要保证&谁能做事谁来做&;
　　4、 衔接得当，对于各部分内容要合理的衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展，但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。
　　针对以上的认识，为了保证中国制造型企业精益生产项目中扎实的基础和工作推进进度的同时实现，我们认为5S、精益生产管理和流程再造三部分可以采取交叉独立式的项目运作方式，既把前一部分工作作为后一部分工作的基础，同时后一部分工作的开展也是前一部分的巩固过程。
　　在开展每一部分工作时，首先要确立明确的目标，包括效率目标、质量目标和成本目标。并对影响目标达成的各种行为性因素进行系统的分析，并且以优化生产作业系统、提升公司整体运作能力为根本出发点，而不是简单的定位于现场管理与改善。
　　在此定位前提之下，首先是进行系统的员工培训、建立完善的作业标准，使各个岗位在改进工作时能够有章可寻。在实现标准作业同时在生产系统实现信息传送的看板方式。看板是精益生产方式的可视部分。一方面需要有一套切合企业自己实际情况的现场管理办法;另一方面它需要被现场的全体作业人员掌握与实施。依据中国制造型企业的具体情况，根据目标建立相应辅助系统，完善现场品质管理和TPM设备维护，导入生产改善并细化各项管理工作。因此整个项目的运作必须以最终目标作为拉动。
　　四、企业开展5S与精益生产的主要工作内容
　　5S与精益生产体系的建立与深化是一项实践性极强的工作,方案中每个部分的分析、设计、实施、检验\调整\深化必然同时进行，另外必然是企业全体员工共同努力的结果，咨询公司不可能**包办，咨询公司的作用在于利用自己的经验、专业知识和特定的工作技术为企业提供经验辅导、知识服务和意见咨询：
　　1、调研与分析诊断
　　掌握企业生产运作系统现状，从企业价值流程为出发点，发现须改进的工作方法和工作思路，发掘造成生产运作体系问题点的内在原因;形成《企业评估、诊断报告》，客观描述企业实现看板管理过程中涉及的现场基础管理、设备管理、质量管理、成本控制、物料管理的数据资料和主要改进点，完成产能效率分析、质量因素分析和成本因素分析，为以后的有效推动做好充分的准备。
　　2、培训工作的内容
　　生产管理改善目标的完成与实现很重要的一方面是企业领导人的决心与参与程度分不开;另一方面也与企业全体人员的参与行动分不开。前期企业理念、观念培训是非常必要的。
　　在实施的过程中，要改变人的一些习惯性思维方式和习惯性行为，为精益生产的顺利实施创造一个人文环境;另一方面，也是最重要的，为企业培养一批懂理念会运作的人。
　　根据改善的需要，应设定的培训课程有：
　　1)5S管理与目视化管理
　　5S基础知识和理念培训
　　5S推进要领
　　办公室5S
　　生产现场5S
　　5S标准设定及考核
　　2)精益生产&&构筑快速柔性制造系统
　　精益生产理念及理论培训
　　价值流程分析
　　标准化作业
　　JIT即时生产
　　快速切换
　　失误预防与问题解决
　　3)看板管理与精益物流管理
　　低效物流给企业带来的巨大损失、企业内部的物流改善、看板的基本概念、建立拉动的生产系统、减少在库的经典方法、搬运方法的设定和实施
　　即时采购与供方管理
　　4)TPM全面生产性维护
　　设备的六大损失、关于设备的稼动率解析、设备性能劣化解析、设备保全与品质、成本、TPM内涵与意义、故障分析方法、设备5S实施、TPM的推进方法、TPM实施技巧
　2、 经济效益收益
　　另外，根据我们的研究，对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：
　　△ 质量损失降低30%.△ 库存降低30%(不包括合理原材料和成品)。
　　△ 生产周期缩短25%.△ 设备故障停机率降低30%.
　　3、 员工素质收益
　　我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高：
　　◆ 选拔出更能推动企业发展与进步的人才。
　　△ 提高整体员工精益求精的意识。
　　△ 提高员工发现问题，解决问题的能力。
　　△ 提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。
　　△ 养成员工规范做事和良好习惯
　　当然，这一工作的开展必然会遇到很大的阻力，关键是要通过培训改变员工观念、用细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人才来担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力、最后一点是公司各级领导的重视，缺乏以上任何一点，都将使工作的执行和收益大打折扣。
　　三、实施5S与精益生产的一些关键
　　国内制造型企业要想很好的推行精益生产管理，我们认为有四个关键：
　　1、 目标明确，既要对最终达成的目标明确，也要对中间的过程目标明确，所以要明确制定各种标准，包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等;
　　2、 改变观念，只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处;
　　3、 人员到位，对于此项工作，要保证&谁能做事谁来做&;
　　4、 衔接得当，对于各部分内容要合理的衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展，但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。
　　针对以上的认识，为了保证中国制造型企业精益生产项目中扎实的基础和工作推进进度的同时实现，我们认为5S、精益生产管理和流程再造三部分可以采取交叉独立式的项目运作方式，既把前一部分工作作为后一部分工作的基础，同时后一部分工作的开展也是前一部分的巩固过程。
　　在开展每一部分工作时，首先要确立明确的目标，包括效率目标、质量目标和成本目标。并对影响目标达成的各种行为性因素进行系统的分析，并且以优化生产作业系统、提升公司整体运作能力为根本出发点，而不是简单的定位于现场管理与改善。
　　在此定位前提之下，首先是进行系统的员工培训、建立完善的作业标准，使各个岗位在改进工作时能够有章可寻。在实现标准作业同时在生产系统实现信息传送的看板方式。看板是精益生产方式的可视部分。一方面需要有一套切合企业自己实际情况的现场管理办法;另一方面它需要被现场的全体作业人员掌握与实施。依据中国制造型企业的具体情况，根据目标建立相应辅助系统，完善现场品质管理和TPM设备维护，导入生产改善并细化各项管理工作。因此整个项目的运作必须以最终目标作为拉动。
　　四、企业开展5S与精益生产的主要工作内容
　　5S与精益生产体系的建立与深化是一项实践性极强的工作,方案中每个部分的分析、设计、实施、检验\调整\深化必然同时进行，另外必然是企业全体员工共同努力的结果，咨询公司不可能**包办，咨询公司的作用在于利用自己的经验、专业知识和特定的工作技术为企业提供经验辅导、知识服务和意见咨询：
　　1、调研与分析诊断
　　掌握企业生产运作系统现状，从企业价值流程为出发点，发现须改进的工作方法和工作思路，发掘造成生产运作体系问题点的内在原因;形成《企业评估、诊断报告》，客观描述企业实现看板管理过程中涉及的现场基础管理、设备管理、质量管理、成本控制、物料管理的数据资料和主要改进点，完成产能效率分析、质量因素分析和成本因素分析，为以后的有效推动做好充分的准备。
　　2、培训工作的内容
　　生产管理改善目标的完成与实现很重要的一方面是企业领导人的决心与参与程度分不开;另一方面也与企业全体人员的参与行动分不开。前期企业理念、观念培训是非常必要的。
　　在实施的过程中，要改变人的一些习惯性思维方式和习惯性行为，为精益生产的顺利实施创造一个人文环境;另一方面，也是最重要的，为企业培养一批懂理念会运作的人。
　　根据改善的需要，应设定的培训课程有：
　　1)5S管理与目视化管理
　　5S基础知识和理念培训
　　5S推进要领
　　办公室5S
　　生产现场5S
　　5S标准设定及考核
　　2)精益生产&&构筑快速柔性制造系统
　　精益生产理念及理论培训
　　价值流程分析
　　标准化作业
　　JIT即时生产
　　快速切换
　　失误预防与问题解决
　　3)看板管理与精益物流管理
　　低效物流给企业带来的巨大损失、企业内部的物流改善、看板的基本概念、建立拉动的生产系统、减少在库的经典方法、搬运方法的设定和实施
　　即时采购与供方管理
　　4)TPM全面生产性维护
　　设备的六大损失、关于设备的稼动率解析、设备性能劣化解析、设备保全与品质、成本、TPM内涵与意义、故障分析方法、设备5S实施、TPM的推进方法、TPM实施技巧
<span style="color: #)精益质量管理实战
　　精益质量管理的理念及技术培训
　　质量管理统计技术的应用
　　QC七工具
　　6)高效现场作业管理方法
　　工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素：节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法。
　　7)工作教导方法
　　教导的重要性、不正确的教导方法、正确教导方法的四个阶段、正确教导方法的实施演练、作业分解的作用及方法、教导方法在实际工作中的应用
　　3、项目实施工作的内容
　　在实施中，为减少项目风险，减少对企业现行模式的冲击，一般采用以点带面的方法，每一个阶段都以试点区域开始，在试验区达到要求后，再大面积推广。
　　一般主要内容如下：
　　推行5S和目视化管理
　　创建透明的现场。确立现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工遵守既定规则的习惯。
　　现场存放的物料区分，建立存放标准(位置、时间的标准和现场储备量);
　　根据标准处理不用品;
　　物料存放区域的定置标识，工段标识，通道的区分标识;
　　脏污源的查找与治理，清扫责任区的确立，清扫规范的建立实施;
　　5S的点检标准及评价标准建立。
　　优化设备备件管理，包括必备品的储备管理，非必备品的采购渠道和易损周期的管理。
　　确立标准作业和建立完善作业标准
　　建立完善作业指导书，制造与检验标准，使现场的品质管理具有严肃性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提高生产能力。
　　建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训;
　　重新进行作业优化，合理分配工作量;
　　优化作业标准，实现标准化作业
　　确立搬运路线及搬运标准作业
　　利用合理的搬运方式达到小批量多频次的混载运输，以减少中间在制，提高系统反映的灵敏度，实现柔性制造的目的。
　　使用定时不定量或定量不定时的搬运方法;
　　确定固定搬运人员和搬运频度;
　　定置合理的最小的中间在库;
　　实施看板系统
　　在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率物流，全线准时化生产，达到减少中间在制，缩短制造周期之目的。
　　调查物流现状;
　　绘制现状物流图;
　　分析物流路线，绘制看板流程图;
　　确立看板枚数。
　　建立设备预防维护体系
　　使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提高设备的加工精度与加工能力，逐步减少设备故障停机次数及停机维修时间。该部分工作由于现场的大量在制而被掩盖起来;但围绕看板管理的推行，设备的预防维护的重要性将被显现得非常突出。
　　设备评估，确定关键设备;(关键设备的设定依据一个综合参数)
　　设备现有故障的排除
　　实施设备的自主点检;
　　实施设备计划保养机制，包括周、月、点检及停机保养;
　　设备操作标准的确定
　　优化设备备件管理，包括必备品的储备管理，非必备品的采购渠道和易损周期的管理。
　　建立精益质量保证体系
　　品质观念转变，明确现场品质管理方法，使品质问题显现化，掌握品质管理的工具提高品质的可追溯性
　　品质问题分析方法;
　　现场品质可追溯性应用;
　　QC七工具的描述和解决;
　　现场品质管理方法及QCC品管圈活动。
　　创意提案制度及课题改善
　　通过生产现场品质生产课题改善，创立提案制度，以点带面，逐步细化优化改善效果，维持和提高改善能力
　　提案制度确立;
　　改善课题选择及完善
　　改善成果发布总结评价;
　　四、阶段性评价
　　实施过程中，对于每一阶段，企业内部人员要充分沟通，以保证工作的实效性。同时，根据工作进展，安排针对性方法培训，以加强员工改善技能和意识。每一子项目结束后，企业人员(或者咨询顾问)充分沟通后，分别针对实施前的生产状况和实施进程中的效果进行评价，并依据阶段评价对具体的实施方案进行相应调整，以保证项目实施的有效性。
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