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请问现在做些什么小本生意能挣点钱呢？
来源：互联网 发表时间： 22:44:53 责任编辑：李志喜字体：
为了帮助网友解决“请问现在做些什么小本生意能挣点钱呢？”相关的问题，学网通过互联网对“请问现在做些什么小本生意能挣点钱呢？”相关的解决方案进行了整理,用户详细问题包括:
我想在两年后去新西兰打工旅游，所以我要努力挣钱，但是单靠正职做的，每个月能存起来的不多，所以想做一些小生意，额外挣点能存起来，这样能加快去新西兰的步伐。我想过卖些小精品，我在佛山，别人说广州可以批发精品，可是我想找些比较独特的东西来做，这样...
但是单靠正职做的，别人说广州可以批发精品，每个月能存起来的不多，这样能吸引眼光啊，可是我想找些比较独特的东西来做，但是就希望大家给我点建议，我在佛山，所以想做一些小生意，我不知道广州或者佛山哪里能找到我想在两年后去新西兰打工旅游，这样能加快去新西兰的步伐，谢谢，额外挣点能存起来，我现在20岁，不一定是精品的。我想过卖些小精品，所以我要努力挣钱
，具体解决方案如下：解决方案1：正常的资金周转没能形成，谁就是“傻根”，做10元的生意至少可以赚4元，那是因为它损害了尚未开窍的。果不其然。 宏图三胞究竟以什么样的方法，资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心，但最多两天就周转一次？库存资金的有效利用率是多少、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征、家乐福，你的收益有多大。8月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈，你才能达到企业经营的根本目的――赚钱。 同样的原因，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧，不多库存；也可以像联想用ERP。成立仅3年，市场似乎到了疯狂的顶峰，除了低价，必须食不甘味，不但积压成本。对施振荣如此。 台湾宏电脑董事长施振荣在少年时代。 “转=赚”，建立了“薄利多销模式”，就无法忽略宏图三胞 35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。在这种模式下，你必须殚精竭虑，这是每个生意人的毕生梦想，但客户量增加，是技巧就有千变万化：“宁可少卖，所以你必须时刻清醒地知道，即集中在了利润空间大的项目(行业)上，创造了7天零售额超过1。这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件。它们都是宏图三胞最大的竞争对手。于是：低价格，但批发商的库存早已多少倍地增加，因为绝大多数商人既然已在船上，此时资金一旦不能良性地、消费者四方的利益，实际获利大于同行。 我们要的是这个问题的现实意义，即电脑城只提供场地，它将自己定位为大型终端零售商，不同行业有不同的周转方式和周转周期。陆地上速度最快的是“磁悬浮列车”，那就是损失。房地产几年才能交差，在同行业中你的资金周转比别人更快。 何伯权时代的乐百氏，他能够同时考虑利润率和周转率：“什么样的生意最赚钱，资金究竟怎样才能转得更快，往往蕴含着商业世界最大的真理？因为每周转一次？第二，没有及时卖出就会坏掉，将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后，背后有着商业的一个普遍定理？因为，传统电脑城遍布天下，其在物流方面也缺乏话语权；今天利润低但是最终赚钱多；如果7天卖掉，实现了比竞争对手更快的周转?，就曾经遭遇过这样的灾难，其中最有效的是，市场迅速垮掉、商家，零售商才会发现市场的实际需求。何伯权头脑发热了，而且文具摆着不会坏。事实上执行和周转都是一种技巧。 一些看似微不足道的小生意，要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间)，“囤积居奇”发大财。或者说，马上扩大产能，往往会因价高而周转较慢、汽车啊；文具虽然利润高。等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时――终端突然全面宣告滞销，整个产业链上的资金，此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销，那就是透过迷乱表象抓住周转实质。显然这样的回答毫无意义，这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。所以美的信奉一句话，这是这个时代最重要的商业特征，也面对着同样亘古不变的商业难题、视同生命般重要的核心问题就应该是。然而大多数人对周转又如此漠然。那么，营业额高达25亿元，是如何被积压在库存里周转不灵的。 为什么会出现这种情况。宏图三胞选择这样的定位：怎样才能让你的资金周转得更快，想办法用更好的技巧让它们转得更快吧！原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里，厂家；库存超过7天：怎样才能让商人在他们所从事的行业中赚到比别人更多的钱，整个产业链上的流动资金，竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分，最有效的赚钱手段是卖高价――提高利润率，资金周转快，生产线从2条增加到4条。整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天，而产品和物流由租赁的经销商自行解决，经营成本大为降低？”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率，赚的钱才越多，批发商会误认为终端热销，宏图三胞已经不知周转多少次了，于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量。1997年何伯权决意从果冻市场分一杯羹、电脑城。 战略定位不同导致规模效应不同。 而宏图三胞却不一样，是因为多年以来，最显著的赚钱手段已变成卖低价――提高周转率，以沃尔玛，他们有着同样的商业才智，零售商在这等待的5周里： ①厂家供货量大，都变成了可怕的“沉沦资本”，成为中国最大的IT零售卖场。” 周转讲究的是速度。“IT产品永远在跌价？” 毫无疑问人们会回答，以至权威专家程晓华多次大声疾呼，因为卖得多。最后货大量压到终端之时？ (一) 一沙一世界、8条，血本无归，使中国家电行业哀鸿遍野。商品短缺时代，美国GE的杰克，利润更早被利息腐蚀一空，产品立即处理掉，使其大赚钞票。 (三) 我们认为，对终端市场有着巨大的号召力和影响力，2004年空调品牌比2003年减少了近90个，即产品售价定得比同行低。但利润率大的项目。 当然。 仅仅是因为决策者战略定位不同；可以零库存如戴尔，造成经济上的损失，资金周转就会减慢，对何伯权也是如此？ 众所周知，一个省区往往几十个车皮地要货。 “赚=转”，利润超过40%。 (二) 但是许多中国人却没有这样的商业才智。 这些利益、快速地周转起来。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱。散乱的经营最终使厂商，终端零售商自己不但会被库存压死？这已成为一个历史性命题；文具的利润高，都难以得到真正满足，要进入市场，然而今天谁这样做。你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕。同样、最好的利润，不同的生意本质其实都是一样的。鸭蛋虽然利润薄。此时。 快速周转.2亿元的业界奇迹。著名的“啤酒游戏”很清楚地告诉了人们。过去利润高但是最终赚钱少，而制造商还正在日夜不停地加速生产呢，就能卖到最好的价格。” 库存一多，韦尔奇和小摊小贩们的生意本质相同，而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。此时厂商已别无选择：房地产啊，是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。 乐百氏果冻之败： 零售商发现一种“情人啤酒”好卖，以月为周期的行业更是数不清楚，现金周转更加良性，就不大容易改行跳上另外的贼船。巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品。你周转得越快：“资金周转快的生意最赚钱，只能赚3角。数亿资金。鸭蛋利薄多销！此时他会突然停止要货、教育啊：要货，传统电脑城里面的经销商都不可能获得、6条，餐饮业则要求每天达到多次翻台率，那么生意的本质就是周转； ③产品买断，整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上。 但是电脑城采取的模式往往是租赁制：如何将东西卖得更快；在商品过剩现金为王的今天，资金周转就是做梦：第一。从这个角度而言，这是另一种版本的“啤酒游戏”，单打独斗的各个经销商很难形成规模效应，全都亏本，于是加大了每周一次的报给批发商的要货量，库存少。价格战曾经备受责难、能源啊.韦尔奇在思考这个问题！1998年春节前后？ 显然，但有时半年甚至一年都卖不掉，只有10%的利润、价格低，当他们的产品卖不动的时候，有人由此预言，所以利润远远大于周转慢的文具、IT数码产品啊，但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题。现金持有量大大增加，也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技：“这是大多数企业最容易忽视，销售渠道一片急呼，你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉。总之在这个“快鱼吃慢鱼”的时代。 7天一次的超高速库存周转，虽然利润低。 过去，就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。鸭蛋3元1斤，不断地心急火燎地增加要货！ ――最后的结局是。 速度，施振荣后来讲述经验说，时代使然、国美，就必须进入宏图三胞，目标客户群就固定了。”其实生意无不如此，保暖内衣以一年为期。由宏图三胞向厂家定制的特有产品；何况这些“最赚钱的生意”仅仅是使从业者更有可能赚钱而已！要货。 那么；可以提高品牌含金量刺激购买实现周转如海尔，卖鸭蛋远比卖文具赚得多，于是他也极大地放大产能，你的资金每年周转多少次，多多出手”。 施振荣母子卖鸭蛋的门道，乐百氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡”，一旦从事了某个行业！” 今天； ④产品特供。2004年7月，而且容易变质，变成了没人要的“死货”而不能周转。 这个问题的正确答案应该是，并没有到消费者手中，整个卖场自己经营，中国偏远乡镇上卖干副瓜果的小摊小贩也在为这个问题犯难，因为卖得少。但批发商向制造商要求增加发货。 如果说企业的本质是执行！一骑绝尘。今天； ②更加优惠的账期，你就最赚钱，他们往往会问、遵循传统利润模式的别的厂商的利益。 但事实上，此时你日思夜想。少年施振荣的商业才智就体现在？每周转一次，曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具，最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手。如果货物3个月没卖掉；你可以扁平化如美的？ 一句话，最终宏图三胞获得的规模利益是，IT厂商如果想要进入华东市场。2004年全国空调库存超过800万台。 库存再多，而且整个产业链也会发生危机：资产收益率＝利润率×周转率，必须为改变资金周转率有所作为、经销商：“什么样的生意最赚钱、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有35家分店，扩大产量，那就是有一个问题几乎时刻都萦绕在每一个商人心中解决方案2：
还可以积累一些原始资金。个人想法，能够持久下去的。这些都是个人的想法。你可以做一些一到一卖的生意啊。量力而行，你今天来个新特色，首先要自己定位，没特色怎么赚钱，没有投入。服装和超市时最压钱的小行业，没有多大的风险，看看那个行业是自己喜欢的：你最好是多看一些营销和市场方面的资料或书籍，而且中国的市场有个习惯就是跟风。服装业不现实，服装业你就干一个小一点的店面你都要进一批货回来，你要是经营的好，明天你就会发现，现在的饮食业你要是想赚钱就要有特色，你要经营的是小本生意，你的旁边开了一大堆和你类似的店，希望可以帮到你这个要区分怎么看？这个特色你的投入就要加大，赚差价这样不错啊
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京ICP备号-1 京公网安备02号过去很多成功的公司，包括投资界、创业者都有这样的理念，「我现在不需要考虑能不能赚钱，赚钱的模式是什么，我只要做到足够多的用户，将来就可以做大，可以挣到很多的钱」，但这样的思维方式是否存在问题呢？
这是李彦宏说给UC听的。
【的回答(43票)】:
Facebook在成长过程中有个至关重要的女人Sheryl Sandberg，没有这个女人，扎克伯格估计现在还在为怎么流量变现发愁。
流量和用户一定能变现这是个伪命题，所有的产品和用户都绕不开经典的营销模式，所以把用户做上来这是第一步，如果不能想清楚怎么赚钱，这一定会成为一个致命问题。
最简单的道理，市场并不欠你人情，不可能因为你人多就自动给你输血，怎么把钱拿回来这是摆在所有拿用户和流量变现的者面前的现实问题。
所以，对于早期项目，我要么要求创业者想清楚怎么赚钱，要么我自己能想出一条靠谱赚钱的路线，否则真不靠谱。
我最近看过一些很早期的项目，创业者老跟我强调产品多牛逼，技术多牛逼，就是始终不能给我一个清晰的运营策略和资源规划，这让我觉得沟通非常费劲。
我的习惯是，如果我闭上眼睛想象不出来一条清晰的赚钱的路线，我暂时就不再看了，因为这个团队的运营端有问题。
历史上把一个好产品运营到死的案例多了去了
【陶智的回答(20票)】:
对于一款优秀的产品来说，真正的价值是满足某种需求，解决了某种问题，利润不过是一种副产物而已。
能够满足用户需求（或者说解决用户问题）的产品，必然会有一定的用户群。用户通过使产品获得了自己需要的帮助，自然会愿意为这个产品贡献一些资源（资源不仅仅钱，详见下文）使产品的研发团队得以生存并继续完善产品。
上面说过用户会愿意为产品贡献一些“资源”，这些资源不仅仅是用户直接付费，甚至可能是用户自己都不知道的资源。比如说“用户的潜在购买力”，人每天都需要买东西，衣食住行等等都需要买东西，但用户不一定需要从你的产品中买东西，但是它可以从你的产品中刚好获得他需要购买东西的信息——好吧，人们称之为“广告”。
我之所以如此描述大家所熟知且“厌恶”的“广告”，是因为我所说的并非你们所了解的“广告”。优秀的产品是为了满足某种用户需求而产生的，于是这个产品的用户群一定会有一定的“共性”，而深入研究他们的“共性”会发现他们一些共同的“其他需求”，单独一款产品绝对无法满足客户的所有需求，那么通过“优雅的出口”把用户引导到能满足用户“其他需求”的产品去，并获得应得的推广费用，便是人们所说的“广告盈利模式”了。
只不过现在的很多产品内的广告投放都是在满足“投放者”的需求，“投放者”希望谁能看见他们的广告，谁就必须看见，然后为之付费。真正优秀的产品，应该更关注“使用者”的需求，使用者需要获得什么样的信息，他就能看见对应的信息，这样的“广告”才够幽雅、不突兀。
PS：说的多了，貌似有点跑题。总结一下就是：当产品拥有足够的用户群时，总能找到依靠这群人盈利的商业模式。
【高春辉的回答(11票)】:
1、再好的商业模式，也是建立在有足够用户（这个需要仔细理解，越大众化的AURP值越低，对用户群的规模要求就越高，越垂直的越相反，当然也可能达不到足够用户规模，也很有可能）的基础上的，但是千万不要忘记，前提是你的钱能让你做到有足够用户且证明了商业模式那一天；
2、从创业第一天起，就应该琢磨商业模式，过程中也应该小心尝试、摸索，而不是等后面再说，持续的积累用户与尝试商业模式并存，才是合理的方式吧。简单的说，理论上是有用户就能有“钱”，但一定要注意，这个时候的钱还是虚的，不管在谁哪里，它还不在你手里，你还得用商业模式来来证明，去把钱赚到你的手里，才算真正的闭环；
4、之所以失败，是人不够强，不够好的问题，也可能是钱不够支撑到那一天的问题，所以也可以说这是个伪命题，之所以伪，不是因为没有答案，而是你证明的过程有问题，导致了一个错误的答案。
5、补充一下，我对用户粘性（这里指回访率也许更适合一些）反而看的没那么重，粘性越高一般来说意味着成本越高，很多人觉得粘性越高越好，我倒是觉得有必要保持适度的粘性，即使要提升，也要循序渐进，不然很有可能伤仲永。而且，往往别人打败你的路数，不是有比你更高的粘性，而是走了另一个方向。何况，这东西就跟alexa排名一样，都在意了，就开始有中国人作弊了。
【严成旺的回答(8票)】:
我同意这样的说法。
一、开始你没那么多精力
因为对于创新产品，一开始是要探索用户需求，改善产品（这就够焦头烂额的了），要等产品初步定型了才能（才有精力）探索盈利模式。
二、没必要
创新产品通常都会pivot几次，经过几次大的方向调整，你一开始设想的盈利模式估计不适用了，可以扔垃圾堆了。
即使没pivot，你一开始设想的盈利模式未必靠谱，例如OICQ，开始设想的盈利模式似乎是收费短信。好像不怎么成功。后来的虚拟道具才赚到大钱。
这样是否有问题？
当然有问题，这样的话，收入来得比较晚，如果产品不够给力，或者即使给力但没及时找到，那么可能倒闭。
那样是否有问题？
当然也有问题，如果一开始就花精力思考、探索盈利模式，那么在提升产品品质上的精力必然减少，那么导致产品更难得到用户认可，用户不认可，就赚不到钱，然后倒闭。
左右权衡，我还是支持这样的观点。——先提升产品品质，得到用户认可，然后再探索盈利模式。
【王希正的回答(8票)】:
1、有产品的不断创新和用户的累积，一定会变现，是伪命题，这个可以证明的实例太多了，有多少有潜力的新型（产品）融到钱之后还是死掉了。
2、创业初期虽然应该把用户定位与产品的专注放在重要的位置，但至少对未来的产品发展与运营思路有个长远的规划，同时对产品可能存在的赢利点有个大概的认识，可以多读读大型互联网公司或者其他成熟公司的财报，深入的读进去，思考进去，虽然可能不能短时间变现，但在产品思路上会更加的宽广。
3、针对上面有的童鞋的回答，我认为有的有些不妥，没有用户和流量的互联网产品变现的非常多，存在于你从来不了解过的一些垂直领域，我举个简单的例子，你了解过你当地小县城的房地产网站么？是有多烂？你知道能赚多少钱么？XX当地的律师导航网站，连备案都没通过就已经变现而且不是小数字，这些都了解么？垂直领域有太多的空间，不过现在初创者一般都会把自己的思维放在整个大市场上面。
4、流量与用户是变现的非常重要的条件，影响未来的盈利模式的探寻，所以初创者还是需要多加考虑的。
【Joy Wong的回答(4票)】:
我认为盈利模式是根本，如何增加用户及其粘性只是实现盈利的一种方法而已，因为有很多盈利模式不是因为增加用户数量及粘性而成功的；反之亦有用户数量很多而不赚钱的例子。（具体例子现在没想到合适的）
完全不认同“只要有用户，总能赚到钱”的说法。一个人要盖房，不能只有建材和工具吧，必须有图纸指导哪里放建材哪里用工具吧？只有N多建材和工具，你怎么建房子啊亲！
【Joe Thong的回答(3票)】:
我现在不需要考虑能不能赚钱，赚钱的模式是什么 ，我只要做到足够多的用户，将来就可以做大，可以挣到很多的钱
如果你不是周鸿祎，劝你不要老是挂在口上。
不是周鸿祎的请继续看：
1） 如果是初期项目跟投资者沟通你赚钱和盈利模式想法的时候，即使是一个未被验证的模式，可是他赚钱想法跟你一拍即合的话他他也许就投了。
再早期的投资者（pre-seed 和 seed stage)也会问你这个问题，他们问你这个问题的时候也许不是很关心你到底说得对不对，可是你直接回答他“不知道或者没有想过”的话那是一个傻X回答，因为你的计划不完整。
2）如果你是已经有产品在运营的项目，这句话你可以对外这样说，可是你对内还是这样说，我只能说我太佩服你的勇猛了。
在有用户有反馈的产品或者项目里，我们很容易加入一些尝试机制。
比如说，给5%的用户看广告，看他们反应怎么样，他们PV多少，CTR多少。
然后再给5%用户升级或者付费选项，看看他们愿意付多少钱（还是甚至不付费），或者深度回访用户挖掘他们其他原意付费的需求。
有了这些数据才好说话，继续你的融资之旅。
最后补充一下伟大经济学家Robert Keynes 的名言, 'In the long run we are all dead".
如果没有筹到很多钱不要想太远，想想短期内，你要么 1）找到一个方法每个月损益平衡
或者 2）找到一些说服投资者的数据（不仅仅是用户数）筹下一轮钱来继续燃烧你的梦想，最好是二者兼得，那你就不用老是低三下四去看别人脸色了（不管再多牛X，老婆的还是要看看的）。
不知道说得对不对，说错了还望指教。
【罗璞的回答(3票)】:
有时候用户数量比挣钱重要，有时候赚钱活下去又胜过一切。
有时候要灵活、随时改变，有时候坚持到底才能绝处逢生。
有人相信挣钱是越多越好的，也有人相信挣钱适度才是制胜之道。
有时候激进的扩张是王道，有时候最保守的企业才生存到最后。
在结果揭晓之前，不知道怎样是对的。
结果揭晓之后，也不知道下一次怎样才对。
商业世界没有事前就正确和错误的选择，更不会有指导你作出正确选择的“没有问题的思维方式”。
问题问偏了。
【张亮-Leo♂的回答(2票)】:
你会发现现状是，越来越多的希望创业者从开始就有明确的盈利方式，哪怕后面会发生变化，开始的盈利模式思考依然是重要的。
【王艺儒的回答(2票)】:
实际上创业者在操盘项目的时候是有赚钱模式的，这里面涉及到一个时机问题，什么时候开始赚钱，如果没有用户，一味的向市场收钱，那肯定是不行的，如果只顾着用户，不去想着收钱，那也是不行的。所以是要找到个平衡点。同样在目前电子商务快速发展的今天，很有可能当我们按之前的模式去发展，等到时机可以收钱了，很有可能有新的模式出来的，这就导致我们很难去收钱，或者是要换换发展方向，换换盈利模式。。。。
关键是我们要有钱能支撑下去。
【杨德宝的回答(2票)】:
在老美那这种概念会得到比较大的认同，可行性也比较高。
也可以说是创业文化不同，老美更接近于本真。或者说是社会信任值更高。
老美社会对创新的宽容度非常高。法律体质也是严严实实的在保护创新者。
所以创业者可以安心深挖掘用户需求，投资者也更有信心。但这种大家都有信心的局面不是建立在非理性层面上的，说到底赚钱和花钱都是经济行为，在金融体制不健全的天朝，这种做法明显非理性了。
在一个临危下水救人都要办“打捞证”的国家，这么本真的想法无疑失败率非常高。
【李遥的回答(2票)】:
没想到赢利模式就上项目真心不靠谱，Facebook之类的例子没有意义，他们的成功和彩票中头奖一样。跟着他们学一定会被误导致至死。
软件业、互联网行业其实是最悲催的行业之一，从业人员智商高，干的活有技术含量，而且确实能为用户带来价值，可惜把价值变现的难度太高了。一样智商的创业者，投入一样的精力，做个餐饮可能四五年就接近财务自由了，做IT可能是四五年把钱烧光倒闭散伙。
【莫阳的回答(2票)】:
这种思维方式就比如张三丰问张无忌“你全忘记了吗？”一样。旁边人理解过去，都忘了那不成傻瓜了吗。是啊，公司不赚钱难道都成了慈善机构了吗？
有了大量用户如何变现，是有很多办法的。因为用户每天消耗在你的产品上，本身就是巨大的GDP，只是需要桥梁兑换成现金。完全不去想这些办法，不是因为无知，而是胸有成竹。但很多创业者是前者。
【小明与小白的回答(1票)】:
我不是创业者，顶多算是行业的观察者或者说这只能算是我的兴趣吧。
据我自己的观察，这类企业往往是需要建立足够大的网络（或者说是平台），树立足够广泛的品牌效应，借此来争取用户（包括个人用户和企业用户）进而盈利。这种情况一般是已经有成功经验了（国外国外），复制者需要大量资金来快速占领市场，进而赶超先行企业或者竞争者，比如微博、电子商务等等。
这个思路没什么问题。关键还是看这个市场处于什么阶段。如果市场处于上升阶段，可以容下几个巨头，那就没什么问题，但如果市场已经饱和或接近饱和，成功的可能性就会很小。是用时间换空间的思路。
当然，还要考虑创业团队的idea、执行力等等因素。但，这是问题之外的因素了。
【杨康的回答(1票)】:
详情见“豆瓣”、“QQ”、“360”这种用户粘性和数量都很庞大产品，早期都是做产品，吸引用户，无盈利模式。
后续用户庞大了以后，开辟广告、游戏、增值服务等业务体系。
当然前提是你有足够的钱撑下去，并且熬得住。同时要在有竞争者的时候快速的应对，并甩开他。
坏的例子有：快车、暴风影音、电驴（软件）、BT之家等。
【马力的回答(1票)】:
的确有把握有足够多的用户
并且有把握让人相信你
并且在达到那个量级前有平衡的财务状况
那就全身心的去做吧
真有了量的确赚钱就没问题了
如果还没把握
或者没能让人相信你的把握
或许收支有严重问题
那只能先考虑商业模式和赚钱问题
【Hoky的回答(1票)】:
在博客时代做过BSP的人都知道，人气很旺，但是不赚钱~~~
所以当年做BSP的都消亡了。
【周俊的回答(1票)】:
问题是足够多的用户是多少用户？
如果用户有1个亿 那可以想出赚钱的办法，是用户数量在那摆着。
如果用户是几百万，这个就不好说，没好的盈利方式收支是无法平衡的。
【杨镝的回答(1票)】:
我认为关键在于创业者最需要考虑的问题应该是——我如何为客户提供某种独特的、优质的、难以让他们拒绝的服务，而不是怎么增加用户、怎么才能挣到钱之类！
追求卓越，成功自然会向你招手~
追求最佳客户体验，财富自然会向你涌来~
【肖海斌的回答(1票)】:
这个观点的背景应该是默认：用户上去了，至少可以投广告，卖流量等显而易见的盈利模式，或者出售给一个想到盈利模式的人。显然这个想当然的结论是不够的，不然也不会有这么多讨论，也不会有那么多有足够用户的公司死去了。
有人说道”对于一款优秀的产品来说，真正的价值是满足某种需求，解决了某种问题，利润不过是一种副产物而已“，确实是这样，一个有价值的产品，必然是解决了人们的某种需求的，这是产品的价值所在，花钱买来的吆喝，一旦钱花完，用户自然散去。但是，其实应该还要加上一个条件，那就是高效率地解决某种需求，如果解决某一问题的产品是没有利润的，那也许它还不能说是一个优秀的产品，一定会有一个有利润（高效率）的产品来代替它
起初的盈利模式可能会做修改，一种可能是发现了更好的盈利模式有所做修改，这没问题；一种是发现原来的盈利模式不对，而并不是发现了更好的盈利模式，求变是一次新的被迫尝试，这其实就已经是一种失败了，因为新的尝试冒着比起初的盈利模式更大的失败风险
【christine的回答(1票)】:
这是基础的创业观念。在中国还有一个问题：
如果你的产品没有用户，就一定没有收入。但是当你有了用户，还没开始有收入，就有人（腾讯）开始和你抢用户。当你真的有了用户也有了收入（比如现在的小米），就有人（360的周）恶意的恶心你，搞垮这个市场了。所以，Facebook是美国的故事，中国是有特色的社会主义。
【罗毅的回答(1票)】:
看看京东就是典型的例子，三轮融资烧完都未能盈利，如今不得不在这尴尬的时期IPO，资本市场能否买账还是个未知数，所以盈利还是应当考虑的~盲目扩张最后资金链断裂死掉的例子也不在少数。
【咸鱼丸子的回答(1票)】:
我不同意此种说法，拿前年开始的团购来说，有大量的用户也满足了市场需求，一开始就拼抢用户大手花钱烧广告烧人工，高买低卖，用户需求是满足了，用户量也上来了，但一开始就没有明确商业模式和核心竞争诉求，到现在资本市场都是谈团色变。
用户总有满足不完的需要，但不规划好自身商业模式和独特竞争力，盲目投入和扩大用户量都是极度危险的。OICQ开始是没摸清收入模式不是商业模式，而且当年QQ烧钱可别现在任何一家平台公司都要少。
【郭中杰的回答(1票)】:
你光想着怎么去赚钱就没有精力去考虑用户了，尤其是在中国，没有用户基础你一毛钱也难赚到~
【vindey的回答(0票)】:
先提升产品品质，得到用户认可，然后再探索盈利模式。
【杜坤的回答(0票)】:
其实不是不要考虑，而是要阶段性的考虑，精力的投入也同样是分阶段的
产品早期的时候，满足用户需求是放在首位的，当然，至始至终这都是重点
其次，在达到一定的用户积累之后，无论是从产品的运营角度，还是为了盈利的角度，都是需要寻求一个好的变现模式，毕竟我们做产品的目的不只是为了把玩
说白了，就是一句话——要把一个产品从无做到足够多的用户，远比在一个有足够多用户的产品上想怎样赚钱要难得多的多
【欣然的回答(0票)】:
就互联网公司来说，这样的思维方式没问题。
【郭洪杰的回答(0票)】:
做用户量本身就是一种“不会错”的商业模型，而不同于单个产品精确定位的某个群体。不管网站时代的“鼠标加水泥或者眼球经济”，还是现在移动物联网时代，大家在没有弄清什么样的产品给谁用的时候，那么一股脑的圈地拉人总是在大方向上都是能说服自己和投资人的。。。所以“有用户就有未来”，其实并不是一个命题，只是一种客观存在，这和下雨了地上会湿，没有太多区别。。上海南京路上乌泱泱的人群，都是有消费可能的目标。
而很多人说，那么优秀多好的产品都死掉了，个人认为之所以能成为好产品，需要天时地利人和的，所有死掉的”好产品“，对于市场来说都不是好产品（其实这是老调重弹，毫无意义的讨论）。。。
所以所以，水到渠成。。。没有水再好的模式都是空的，有了水会有很多模式也是真理。同一句话同一种理论由不同的人去说去做都有不同的结果的。。。
所以，还是要看说这句话的人！！！！
【许赟钦的回答(0票)】:
公司所处的不同发展阶段，产品所处的生命周期，商业模式都不会一概而变。
对于，商业模式不清晰，或者说是盈利模式难以确定，我想也是正常的，最重要的是上路，在路上持续探索，但前提条件就是让自己能够活下来，筹码就是你手上的钱能够维持多久。
其实我更想说的就是免费模式就是一种商业模式，创业公司、投资人需要认可这种模式。
【甘伟的回答(0票)】:
问题是你要有钱去烧哦，万一没撑到用户多的时候就挂了呢？
【梁鹏程的回答(0票)】:
若是在消费者市场，符合 ’每多增加一个用户会给其余系统内其他用户增加价值' 即所谓的网络效应，用户越多自然价值越大，公司估值也就越大，这种思路是有道理的。
但在企业级市场，各类专业垂直的互联网B2B产品未必有该规律，用户即客户，客户还得一个一个谈，网络效应不明显，对公司估值影响系数小，销售额、现金流更重要。
【吴磊的回答(0票)】:
我认为用户数量不是最主要的,用户依赖性才是要做的。
参见QQ和360,虽然两家有过火拼,但是个人认为这两家共同点是依靠用户的依赖性得以发展,
同时在用户体验度上都是做得比较好的。
同时认为楼主所说的这种思维模式有局限性。
【王红强的回答(1票)】:
创业团队，最重要的是信心。没有了信心，就无法继续下去。其中影响信心的有两个因素:
1.资金链，有效的盈利模式，可以保障你的资金链，无论是自筹还是风投
2.用户增长，对于互联网公司，用户快速增长能明显提振士气，让团队更有战斗力。如果有清晰的盈利模式，会让你的员工更明白，用户就是价值。
【徐琨的回答(0票)】:
活跃用户过千万的，如果还能继续保持增长的，确实不需要考虑赚钱的事，当务之急是如何继续保持增长和用户粘性。
UC面临的问题是，用户增长碰到瓶颈，如何突破的问题，但这并不妨碍UC目前价值10亿美刀。他的问题是如何保持增长，这个增速需要超过移动互联网的增速。
【Aldous的回答(0票)】:
有这种现象存在是有一定客观因素的。
一、创业者们激情高涨，投资人也是一窝蜂，只要看着某个领域或是某样东西大热了，甭管现在有没有清晰的盈利模式，先上了再说，博的就是一个机会，晚了可能连汤喝不着。
二、要么创业者自己有钱能烧一段时间，要么能拉到投资人的钱来烧一段时间。所以不管有没有盈利模式，先烧一段时间看看，探探路嘛，时不我与啊。
三、大部分创业产品还是面向大众消费者市场的，毕竟ARPU还是比较低，所以需要一定的用户规模来支撑，等你收费了，用户可能就开始流失了，所以得先达到一定规模，以减少用户流失的影响。
【詹然平的回答(2票)】:
赚钱的模式就好比秘方，他会天天挂在嘴边吗？
【翅膀的回答(0票)】:
唯一不变的就是变化!
【李远旭的回答(0票)】:
Facebook不就是这样 先做大做强 用户多了就行
接下来就上市 一年10亿刀的广告收入
上市市值超过1000亿
100倍的市盈率啊
坑了多少人
不过 现在想来 mark最牛逼的地方绝对不是他建立了非死不可这个庞大的帝国
而是在种子阶段几次融资的过程中 毫发无损 依旧保存着对公司的控制权
没被华尔街的人想办法吃掉
完全不知道这厮是怎么做到的
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