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你可能喜欢本人一直都持有一个观点：在“保证国有资本价值最大化和一定社会服务水平”两大前提下，运营商在特定时间段的业务总量，是以社会需求、消费能力和信息技术条件为基础的。换个形象点的说法：三家运营商都是被铁链牢牢束缚着、在冰面上跳舞的三头大象；具体而言，铁链就是两个大前提，冰面就是三项基础。下文中，这个观点会简称为大势观点。
这个观点可用移动在06年以后野蛮生长的案例进行证明；首先声明，这是个正面案例。
进入2000年后，社会对移动通信的需求大幅度增加，但受限于终端和通话资费的昂贵，使固定电话是通信首选，BP机也还有生存空间。此后，随着联通公司的壮大和部分电信省公司的小灵通建设，手机通信资费开始下降；同时，快速富裕的中国人创造的巨大市场空间，促成联发科的兴盛，使山寨机的大行其道；这些条件的共同作用下，让移动通信的资费和终端两个门槛在03、04年左右轰然倒下，无数欲望强烈的消费者汹涌冲入移动和联通的怀抱，而移动凭借优势的网络覆盖和服务水平获得了更多的客户；同时，用户数巨大的小灵通也如赤道上的冰山一般迅速消失。
从这个过程可以看出，在旺盛的消费需求、显著提升的消费能力和廉价山寨机的三重支持下，移动公司仅仅凭借疯狂部署基站、全面提升10086的服务水平和实物回馈营销，就利索地打败了联通双网络和电信小灵通，初步获得市场独大的地位。
以上只是大势观点的一个例证，但回顾近二十年来的通信业务，不管是BP机、声讯台、固定电话、还是小灵通等等已经衰落的业务，或者短信和语音等正在衰落的产品，其根本发展都遵循这个规律。
以大势观点为出发点，似乎能证明一个在江湖上流传甚广的说法：因为电信没赶上好的大趋势，所以落后，所以造成移动独大。
这种说法对吗？我可以很明确的告诉你，这种说法不但不对，而且错的离谱！原因很简单，电信下滑（对，就是下滑这个词，随后会有详细解释）的原因或许有很多个，没赶上大势肯定是第一个，当然也还有第二个可能的原因，那就是：电信在十多年的发展中，在战略方面犯下很多错。
个人认为，这个原因就是导致电信下滑的罪魁祸首。
大家要认识到一点，中电信当前的情况并不好，实际已经处于下滑的过程中。
首先，我们回顾下电信2009年以及2015年的财报，其中有几个关键数据耐人寻味，甚至给人一种昨日黄花的感觉。
2009年中国电信营收为2094亿元，利润为227亿元；2015年中国电信营收为3312亿元，利润200亿元。也就是说，电信经过六年的发展，营收增长50%，但利润并未得到显著提升，通货膨胀因素、通信资费下降固然是主要的原因；但反过来想，是否也是从另一个侧面证明，移动通信固然是电信营收的增长重点，但并未带来足够的利润，即，网络的持续投入，并未获得能与中移动相似的利润率。
另外，电信2015年的人工成本超过五百亿元，同时还有超过三百亿元的应付账款。从人工成本看，如果电信全国有50万员工，则每员工的人工成本仅为10万元；难怪电信员工对于个人收入抱怨颇深；相比2014年，电信2015年的应付账款增长一倍有余，而且超出当年利润一百个亿，达到300多个亿。通过这两组数据的对比，我们能否得出一个结论，电信似乎是在通过严格控制人工成本和大幅度增加应付账款的方式，来保证亿的利润。
其次，我们对比下电信与联通的差别，可以看出电信并没比联通好多少。
如果说电信2015年的总体数据还能看得下去，但想想电信31个省市公司中的21个南方省份，均为中国经济发展重要区域，特别是广东、江苏、浙江和上海四个省市本来就是中国的经济中心，四个省市电信公司也为全集团的营收、利润做出巨大贡献，拉扯了云贵和北方十省等落后省份；电信本身的网络和用户基础，也能保证其他沿海和中部省份保持在平均线附近。
相对电信而言，联通仅有北京一个大省市，整体情况显得更差，以至于2015年仅有80亿的利润，这点利润相对于两千亿的营收而言，已经低得离谱，也就是说，因为联通家大业大，所以15年还能挤出这么点来，但16年就很难说了。
总之，如果不是拥有优势省份更多的原因，电信早已经沦落到与联通类似的地步了。
第三，电信基层员工（所谓的副处级以下）已经不足以支撑公司业务的全面拓展，这种情况在业务发展落后的省市公司更为显著。
从电信集团到省公司再到州市公司，电信的基层员工呈现三种态势：一是整体年纪偏大，多年没有能吸收到充足的新鲜血液是省市公司的大问题，更为恶劣的是，有很多埋头干活的骨干纷纷离职；二是知识结构的老化，加班、熬夜已经榨干了员工自主学习的时间和积极性，日渐缩减的利润使培训和交流日趋减少，越来越严苛的家长式管理使电信公司整体更为封闭，KPI主导的网络教育逐渐变为一纸空话；三是积极性极度不高，效率低下而工作量巨大的市场营销工作把员工的积极性和希望消磨殆尽，不是太高的收入水平使员工更关心第二职业拓展，狭窄而封闭的上升通道让更多的员工缺乏主动性。
上述三方面只是电信众多问题当中的一部分，如果还不能说明电信真的出问题了，那么还能说明什么。
电信何至于此？
我再强调一次，如果说是没有赶上大势是电信发展不利的主要原因，那么战略方面的频繁失误则是把电信推入下滑通道的根本原因。以下，我们对这个结论进行个简单的推导。
在本文中的第一段，我们把运营商比作捆着铁链在冰面上跳舞的大象，要让这些大象跳出花样来固然困难，而且会摔倒、摔伤，因此大象最好的选择就是静静地站着，力所能及的在安全范围内比划几下，只有这样，才能保证不受伤，才能长时间的生存下去。
通过上面形象的比喻，我想说明的是：在大势观点正确的情况下，生存状态好的运营商只可能是出错最少的那一个。
然而电信作为大象们曾经的首领，不甘落后的实际情况，总想搞些花样实现所谓的王者归来，然而却导致战略方面的频繁出错，不但把自己摔得遍体鳞伤，甚至已经到了威胁生命的地步，而且失误所造成的恶果仍然还在延续。
我们可以历数电信从99年分家后的部分发展战略以及产生的恶果。
第一个错误，部分省市投下巨额资金发展小灵通，并试图以此为移动业务发展铺路，乃至是逼迫当年的信产部。但从全国的情况看，凡是发展过小灵通的省市，其移动业务发展的并不好，因为小灵通并没有为电信公司创造足够的利润，甚至是没有收回建设和运营的成本，同时，小灵通还进一步地压低了当地移动通信的资费水平，使电信08年真正进入该市场时，就已经是个竞争过度的市场；换句话说，小灵通使当地的移动通信市场提前进入恶性竞争，并提前成熟，提前奠定了移动公司在当地的竞争优势，使得电信获得C网牌照后，市场拓展极度困难。
第二个错误，过分重视政企市场。电信从2001年开始就非常重视政企市场，并在2002年组建全国纵向一体化的政企客户服务体系，甚至覆盖到区县一级。在当时的情况下，政企市场确实蓬勃发展，顺应了通信市场趋势，但从2008年获得C网牌照后，因为公众市场拓展困难，电信集团上下便加大了政企市场的拓展力度，并希望以此实现移动业务的发展破冰。然而，电信公司忽略了一个根本的市场规律：不管从效益、效率还是规模的任意一个方面来说，运营商首先是依托公众市场生存的，其次才能考虑政企市场的拓展。说得直白一点，如果公众市场发展的差，即使政企市场发展得再好，公司整体还是在走下坡路。
第三个错误，管控混乱的ICT。因为政治或者面子因素，政企业务或项目的利润率就总体偏低，恶劣的竞争环境加剧了这一情况，而失控的ICT项目，彻底把政企的ICT项目拉入了亏损的深坑。之所以出现这种情况，是因为苛刻的KPI考核，让电信州市分公司乃至省公司的领导，更关注的是完成眼前的收入指标，而不是项目的长期效益，因此，他们总是把ICT项目做到账面上保证持平或者微利，但在实际中，根本不顾及这些项目全部亏损的事实，毕竟，政企ICT项目来钱快吗？反正亏的是国企，不亏国企就亏自己的岗位了。电信公司在利润丰厚时，ICT项目亏损的恶果还显现不出来，随着竞争加剧和KPI的加重，电信公司的管理者还是前仆后继的争着去抢这杯毒酒，甚至挤压公众市场发展的投资和成本也要加大政企的投入，其结果是，毒酒的毒性进一步加大， 电信的核心能力进一步削弱。
第四个错误，大力推广后端前移。所谓后端前移，就是把维护人员、管理人员推向市场前端；从本质上说，该策略导致的后果与强化政企业务发展是一致的，同样损害到电信公司的核心能力。众所周知，网络是运营商的根基所在，而维护人员的能力、水平和数量，从很大层面上决定了网络的运营质量和服务水平。无论用何种方式美化后端前移这种行为，其最大恶果就是把所有员工分为前后端两类，而市场人员高人一等；这种做法严重挫伤技术人员的积极性，长期持续下来，使电信的技术人员储备不足。举个实在点的例子，现在还有几个电信省公司拥有CCIE认证的员工？而又有多少个移动省公司拥有CCIE？
第五个错误，全面推进划小核算单元。划小核算单元的目的很简单，让电信从一头大象变为一群蚂蚁，以此摆脱锁链的束缚，获得更强大的市场竞争力；但这种战略的另外一种说法则是，让部分员工脱离体系，能活的活，不能活的回体系养着。在实际操作中，那些有能力、能干活的员工，公司不会放；没能力，不干活的员工，自己又不想走；对于那些不上不下的员工，虽然公司一再强调保留岗位，但是他们对于公司的信任度有限，也不会走。所以，该战略只是乱了人心，而很难获得实际效果。
第六个错误，与互联网企业及IT企业的PK。类似的案例不胜枚举，在此不再多说，我只想问两个问题：电信公司在其中获得和失去了什么？是否真的得到了应有的收益和提升了企业的核心能力？
第七个错误，公众市场品牌建设不足，甚至可以说是轻视。别跟我说电信在品牌方面投入了多少资金和多少努力，只要看看“电信诈骗”四个字流行多年，而电信无动于衷，就能证明这一点。如果电信把“电信诈骗”更改为“通信诈骗”这件事放在心上，并且努力到现在，想必肯定会有收获的。同时，真的建议电信集团花点钱，请家靠谱点的咨询公司，把各个发展落后省公司的品牌价值好好评估下，再对比下与移动的差距，就能知道什么份额、什么利润，不过都是有毒的雾霾罢了。
第八个错误，放任省公司出错。今年517，某省电信搞了个“60/90”套餐，具体是60元月租包6G本地流量和1000分钟通话时长，为历史最低。看到这个套餐时，个人以为是该公司某部门经理吃多大便搞出来的，万万没想到是该省公司老总到集团申请的。确认这条消息时，我目瞪口呆、不寒而栗，营销水平要低到何种程度才能搞出这种策划来啊！这根本就是把通信产品当做快消品来卖嘛！想用一款套餐改变整个通信市场竞争格局的可能性有多大？只要是个智商超过80的人，都知道答案是基本为零，除非策划者是超人。别拿IPHONE说事，要知道，苹果公司通过多款产品逐步铺垫后，才最终生产出苹果手机的。
在采用低价策略进行竞争前，也就是在启动价格战前，营销人员必须要知道一个关键点：对某种产品定价过低，实际也就意味着商家自己产品的信心不足，因此在价格战的营销过程中必须做到一点，确保这种不自信不会传递到最终客户。
同时，有杀伤力的价格战，仅仅掌握上述的关键点是远远不够的，还要考虑几个前提：一是与竞品的市场品牌价值差别不大，二是对老用户有合理的回馈（存量用户是通信产品的根基），三是产品对客户产生的吸引力必须超过客户获得产品的难度（客户愿意承担换号或办理手续的麻烦），四是新增用户合约期内带来的收入要能够弥补降价所造成的损失，五是要给收益回升留有余地。
不知道该省公司的营销人员是无知呢，还是狂妄，居然忽视上述所有关键点和前提。
因此，营销的结果注定是失败的。经过一个月的销售，该套餐让电信的老用户经历了三个感知阶段：营销开始时老用户不能办，让他们感觉电信喜新厌旧；营销效果不好是，电信向老用户开放90套餐了，让老用户觉得电信嫌贫爱富；到确认营销效果无法提升后，迫于KPI的考核，电信员工能够面不改色地看着那些老用户弃老卡用新卡，让老用户觉得电信已经沦落到以烂为烂、破罐子破摔的地步。
无形中，电信在该省份的品牌价值再一次被拉低，市场规模进一步缩减，员工积极性进一步被打击；无底线的价格战，换来的只有一地鸡毛。
当然，这个案例中，该省公司的无知固然让人扼腕，但是最出乎意料的、也是最不可思议的事情是：电信集团居然同意了！可想而知，电信集团对省公司的放任已经到了何种地步。
上述八项错误只是列举部分而已。如果你来自电信业务发展落后省份，你可以问问业务发展较好省份的同事，上述的集团战略中，他们扎扎实实落地了几条？
以上啰啰嗦嗦一大堆，无非是用一正一反的两个例子说明一个问题：营运商竞争的本质，实际是看谁犯的错误更少。
因此，中国的运营商市场，凡是不以提升核心能力为目的的创新和突破，都是毒药；凡是不以提升品牌价值为目的的营销活动和竞争行为，都是自杀。
最后啰嗦一句，电信当然也有正面案例，那就是曾经被玩得欲仙欲死的四川电信，不就是靠打造优质光网络和视频业务，重新回到了集团前列。
作者：gongxy
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微信扫码 分享文章去年8月份入职老家的通信运营商，至如今差不多半年有余，虽然我还是一个职场小菜鸟，但也有一些职场体会和大家分享。我通信小硕一枚，结束了7年的学习生涯，义无反顾的投入运营商的怀抱。为什么这么坚决？可能和大多数人一样，不想干纯研发又不想放弃自己的专业，思来想去也就是通信运营商的技术岗了，说好听点叫技术支持，实际也就是运维。入职以来，听了听了很多培训，也轮了数个部门，对运营商技术岗（运维）也有了更深的认识，从大体看运营商技术分为无线、传输、交换和数据四大专业，没有好坏之分，都很重要，尤其为了响应国家互联网+战略，几家运营商近几年的重要发展方向都是固网，所以无线的4G要发展、5G要布局，同时传输、交换、数据三个专业也会为未来的物联网发展被几家重视起来。说到这，四个专业的重要性讲完了，我作为小菜鸟肯定会专研一个专业但其他几个专业也要有一定基础，所以在这工作的半年里把四个专业的基础课捡了捡：无线重点学习《移动通信原理》，传输《光纤通信》，交换《交换原理》，数据《计算机网络》，当然理论只是基础实际工作主要会用各设备厂商的设备比如华为的产品手册也是常要学习的，学通之后在企业内部作个内训师把自己摸索出来的东西和别人分享对职业发展也会有好处。以上就是我对半年工作的一个小结。&通信路上，一路相伴！一个有态度的圈子！官方微信号：tongxinquan_168，免费订阅中！投稿：，获高额回报！通信圈(tongxinquan_168)　
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