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会计面试攻略：教你“唇枪舌剑”的十大招式
导读：如何成为会计面试中的大赢家，即大家口中的“面霸”呢?下面，教你“唇枪舌剑”的十大招式。
　　如何成为面试中的大赢家，即大家口中的&面霸&呢?下面，教你&唇枪舌剑&的十大招式。
　　第一招：把紧自己的嘴巴，三思而后答
　　面试场上，考官们经常采用的一个基本策略就是尽量让应试者多讲话，目的在于多了解一些应试者在书面材料中没有反映的情况。
　　你在面试时一定要注意把紧自己的嘴巴，如果认为已经回答完了，就不要再讲。最好不要为了自我推销而试图采用多讲话的策略，来谋求在较短的时间内让招聘方多了解自己，事实上这种方式对大多数人来讲并不可取。该讲的讲，不该讲的绝不要多讲，更不要采取主动出击的办法，以免画蛇添足、无事生非。
　　第二招：留足进退的余地，随机而应变
　　面试当中，对那些需要从几个方面来加以阐述，或者&圈套&式的问题，你要注意运用灵活的语言表达技巧，不要一开始就把话讲死。否则，很容易将自己置于尴尬境地或陷入&圈套&之中。
　　第三招：稳定自己的情绪，沉着而理智
　　有时面试时，考官会冷不防地提出一个令应试者意想不到的问题，目的是想试试应试者的应变能力和处事能力。这时，你需要的是稳定情绪，千万不可乱了方寸。
　　第四招：不置可否地应答，模棱而两可
　　应试场上，考官时常会设置一些无论你作肯定的回答还是作否定的回答都不讨好的问题。而你模棱两可的回答，不仅能让自己置于一个有利的位置，而且会让考官领略到你的高明和&厉害&。
　　第五招：圆好自已的说词，滴水而不漏
　　在面试中，有时考官提的问题并没有什么标准答案，这就要求应试者答题之前要尽可能考虑得周到一些，以免使自己陷于被动。面试在某种程度上就是一种斗智，你必须圆好自已的说词，方能滴水不漏。
　　第六招：不拘一格的思维，&歪打&而&正着&
　　面试中，如果考官提出近似于游戏或笑话式的过于简单化的问题，你就应该多转一转脑子，想一想考官是否另有所指，是否在考察你的智商、情商或是职商。如果是，那就得跳出常规思维的束缚，采用一种非常规思维或发散式思维的方式去应答问题，切不可机械地作就事论事的回答，以求收到&歪打正着&的奇效。
　　第七招：摆平自己的心气，委婉而机敏
　　应试场上，考官往往会针对求职者的薄弱点提出一些带有挑战性的问题。面对这样的考题，你一定要心平气和，较为委婉地加以反驳和申诉，绝不可情绪激动，更不能气急败坏，以免引起考官的反感而招致应试失败。
　　第八招：放飞想象的翅膀，言之而有物
　　面试中，偶尔也会出现一些近乎怪异的假想题，这类题目一般都具有不确定性和随意性，这也使应试者在回答时有了发挥想像的空间和进行创造性思维的领域，你只要充分利用自己积累的知识，大胆地以&假设&对&假设&，就能够争得主动，稳操胜券了。
　　第九招：守好自己的人格，含蓄而大度
　　一些女性应试者在应聘诸如公关小姐、秘书、演员等特殊岗位时，经常会遇到考官提出的比较敏感的问题，一般来说，应试者可以采取较为模糊、含混而又大度的方式予以回答。因为这种情形下，考官的用意主要在于测试你的应变能力或智商，所以，模糊、含混一些非但无伤大雅，有时反而还能起到证实应试者智力和应变力的作用
　　第十招：面对&刁难&巧&较量&，针锋而相对
　　应试场上，若遇考官&刁难&，善于&较量&也是一个&杀手锏&。 应聘者不妨换个角度，从你现在要应聘的公司着手，组织几个原因，最好能实际而具体地提出公司发展潜力与个人欣赏公司风格的地方，明确地表达应聘动机和工作热情。
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在过去的几年里，我做过几种类型的工作，但是创业投资是最反直觉的。
要了解初创业投资，有两样东西是很重要的：
1、实际上，所有的回报集中在几个大赢家那里。
2、最好的想法在开始的时候像是糟糕的想法。
虽然在理智上我能理解第一条规则，但是直到他发生在我身上的时候我才真正接受了。我们投的公司的总价值在100亿美元左右，或者还可能再多一点。但是两家公司Dropbox 和 Airbnb就占了其中的三分之四。
创业中，大赢家大到超出我们对回报的预期。我不知道那些预期是天生的还是后天获得的，但是无论原因是什么，我们都没有准备好接受在一个创业投资中获得1000倍的投资回报。
那样带来了各种奇怪的结果。比如，在一个纯粹的财务报告中，可能在一组风险投资中，最多只有一家公司会对我们的回报有着重要的作用，剩下的只是是自负盈亏。我还是不能接受这样的事实，一部分原因是这很反直觉，还有一部分是因为我们不能只是为了经济原因而这样做;VC将会是一个相当孤独的行业，如果我们在一组投资中关注一家企业，然而你这是一个事实。
想要在一个违反你的直觉的领域成功，你需要做的是把绕道而行，就像飞行员在穿越云层时所做的那样。你需要做那些理智上告诉你是对的事，即使他们感觉上是错的。
对我们而言这是一个持久战。我们很难能下狠心让自己去冒风险。当你在谈一个项目的时候，觉得&他们是很有希望成功的，&你很有可能会去投资。然而，这样的企业至少在经济上只有一种成功：他们或者成为一个真正的大赢家，或者不是。如果不是，你投不投都没有任何影响，因为如果他们成功了，对你的回报的影响是微不足道的。在某天的面谈中，你可能会碰到一些很聪明的19岁的小孩，他们甚至都不知道自己到底想要从事什么。他们成功的机会看似很小。但是他们成功的机会真的很大，不过不是他们成功的机会在起作用。要断言任何一个团队成功的几率很大，这种可能性是很小的，但是一群19岁的孩子比其他稳妥的团队更有可能成功。
一个初创企业做大的几率与他们能成功做大的几率一点也没有必然联系，如果真的有这样必然的联系，那么你可以随便投任何一个看上去能成功的人，这样你就能从中分得一杯羹。不幸的是，想要挑出大赢家比这个要困难的多。你不得不忽略掉在你前面的大象&&他们成功的可能性以及对那些独立的且无形的问题的关注，比如是否他们真的有很大的成功的机会。
那些最好的创业点子在一开始看上去像是糟糕的点子，这就使得问题变得更加困难了。之前我写到的：如果好点子很明显是个好点子，那么早就有人做了。因那些最成功的创始人会想要找一些身边人没有意识到它是个好点子的点子。在你看到结果之前，你会始终认为这是一个疯狂的想法。
Peter Thiel第一次讲到VC的时候，他画了一个维恩图，完美地说明了情况。他画了两个相互交叠的圈，一个标着&看上去是个糟糕的点子&，另一个标着&是个好点子&，交叠的部分是创业人喜欢的领域。
这个概念很简单，而且维恩图也很有阐释性。这就提醒你还有一个交叠区域&&在这里好点子看上去很糟糕。他也提醒你大部分点子看上很糟糕，那是真的糟糕。
最好的点子看上去像是糟糕的点子，正因如此想要辨认出大赢家就更加困难了。这就意味着一个初创企业做大的几率不但不是它真的做大的几率的常量分数，反而前者的几率高似乎暗示着后者的几率会低。
历史往往会被大成功重写，所以在回顾历史的时候，会让你觉得他们好像一定会做大一样。因此我有一个最有价值的记忆就是在我第一次听说Facebook的时候，我觉得它是那么地不靠谱。一个让大学生浪费时间的网页?这看上去就是一个完美的糟糕的点子：一个网站，有一个利基市场，没钱，做着些没有意义的事。
有人可能也会用同样的词汇来描述微软和苹果。
仍然是更难
等吧，它变得更加糟糕。你不仅仅要解决这个难题，你还不得不在毫无指示的情况下解决，你不知道它到底会不会成功。当你挑中了一个大赢家，在两年内你是不知道它是个大赢家的。
同时，你能衡量的一件事具有危险的误导性。我们能精确追踪的是在每一批创业公司在融资展示日之后的表现，但是我们知道这也是错误的度量。无论那批创业公司中是否存在一个大赢家，能融到资的创业企业所占的百分比和在财务上起重要作用的这个度量之间没有联系。
相反的是，那是一个很可怕的东西：融资能力不仅仅是个没有的度量值，而且有着相当大的误导力。我们在从事一项需要我们挑选看似没有前途的极端者的商业活动，成功者的规模巨大，这就意味着我们有财力去把我们的网撒的更加广。大赢家能带来10000倍的回报，那就意味着一个大赢家能投1000家没有回报而且最后还损失了10倍的企业。
如果我们资助的创业公司在演示日之后都筹到了钱，那几乎肯定意味着我们太过保守了。
想要有意识地不再做这样的事。经历了15个周期，为投资人准备创业公司，之后观察他们是如何做的，现在我是用演示日投资人的眼光在看我们正在面试的团队，但是这种眼光是不对的。
我们能担负起演示日的投资人能担负的风险的至少十倍。因为风险同时是和回报成比例的，所以如果你能担负起更多的风险，那你就该去做。比演示日投资人冒的风险的十倍还多，意味着什么呢?我们投资的企业数量比他们的十倍还多。如果只有30%的创业企业能在演示日之后能筹到一定数量的钱，那就意味着即使我们自己不想赚很多钱以及VC能平均做于三倍的预期的估值，我们还是会冒一定的风险。
在演示日之后，我并不想知道是哪些企业带来了更多的融资，我故意避免计算那个数据，因为如果你开始计算，你就一定会去优化它，但是我知道那是一种错误的优化。但是这个百分比确实是超过了30%，说实话，想到在筹资的时候只实现30%的成功就让我胃疼。在演示日只有30%的企业获得融资将会是个烂摊子，大家都会认为VC们不正常了，我们自己也会这么认为的，但是我们都错了。
无论好坏，都逃不出一个思维实验，只是我们无法忍受它。违反直觉又怎么样?我可以列出我知道会对的事，但是还是不会去做，我能编造出各种似是而非的理由。如果我们投资了大量高风险的企业，这些企业中绝大部分最后都失败了，这会损害VC的声誉(至少在那些不懂数学的人里)。这会稀释了校友关系网的价值。也许最让人信服的是，一直失败会让我们失去斗志。但是我知道我们如此保守的原因是我们还不能接受一个事实，就是一家企业能够带来1000倍的回报。
可能我们不会去冒风险，即使在商业中风险和收益是成比例的。我们能期待最好的事，是当我们在面试一个团队的时候，发现自己在思考&他们看上去是一个好的创业团队呀，但是是什么让投资人认为这是一个疯狂的想法呢?&之后我们能继续说&谁在乎VC们想什么?&那就是我们思考Airbnb时真实的心理变化，如果我们想要投资更多的Airbnb，我们不得不保持善于思考的状态。
1、我不是说大赢家很重要，我只是说大赢家在经济上对于投资者来说是重要的。因为我们并不是为了经济原因做VC，所以大赢家对我们而言就没有那么重要了。比如我们很高心资助了 Reddit，即使我们从它那里获益并不多，但是Reddit对世界有着重要的影响，通过它我们认识了Steve Huffman 和Alexis Ohanian，他们是很好的朋友。
如果创始人自己不想成为大赢家，我们是不会逼他们的。在我们自己的创业公司里，我们没有实行&全垒打&(Viaweb，5000万美元收购的)，逼着创始人做我们曾经不想做的事，让我们感觉很虚伪。我们的原则就是一切听创始人。有些人想要掌控世界，有些人就想要开始的几百万。但是我们投资了那么多的企业，以至于我们不需要焦急期待任何一家公司有回报，事实上，我们甚至不用焦急的期待这项投资的出口在哪里。最大的出口是唯一能够影响财务收入的企业，在某种程度上，如果一家企业变得足够大，它在市场中的份额不可避免地增加了，那就需要担保了。因为剩下的结果对回报产生不了多大的影响，那么如果创始人想要以一个较小的价格较早地卖掉，或者甚至是关闭公司对我们来说都没有问题。如果一家公司被我们看好却变现得不好，那个时候我们会失望，但是这种失望是任何人在遇到这样的事情的时候都会有的情感反应。
2、如果没有视觉提示，你就不能区别重力和加速度。这就意味着如果你正在穿越云层，你就不能辨别飞机的高度。你会觉得自己正在笔直水平飞行，然而事实上你在螺旋式地下降。解决的方法就是忽略你身体给你的感受，只专注导航的提示。但是要忽略你的身体的感受是很难的，每一个飞行员都知道这个问题，但这仍然是一个导致事故的原因。
3、然而并不是所有大的成功遵行这种模式，谷歌看起来像个糟糕的想法是因为市场上已经有很多搜索引擎了，看似已经饱和了。
4、创业企业成功融到资是两个东西在起作用：他们销售的产品以及产品销售情况。虽然我们能够教创业企业很多关于如何吸引投资人的技巧，即使是最让人信服的演讲也不能想投资者兜售他们不喜欢的东西。比如我曾经真的担心Airbnb在演示日之后会融不到资。我不能说服Fred Wilson给他们投钱。要不是碰巧遇到Greg Mcadoo，他们可能就融不到一点钱了，在Sequoia遇到了Greg Mcadoo，他是少数VC中懂度假租赁业务的一个，之前已经花了两年做调研。
5、在最近一个投资组中我计算过，那是在一个由VC组成的财团开始向我们资助的每一家创业公司自动提供投资之前，大约是2010年的夏天。那个时候是94%(35家企业中有33家成功获得融资，一家公司因为已经自己实现盈利就没有参加融资)。现在可能降低了，因为那项投资的原因;在过去的日子里，在演示日之后，它不是提高就是死亡。
via&&BY&潘雨萍财务管理必备&如何控制十大内部漏洞
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马军生&原文发表于《企业管理》杂志 此处略有增加。
内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。内部控制能够帮助企业达到其目标，同时将风险降低至合理范围内，保证企业资产安全，有效防范各种舞弊活动。内部控制的权威人士Adrian
Cadbury爵士曾经说过“公司的败绩都是由内部控制失败引起的”，这一点从众多的企业失败案例都得到了验证。从我国的现实情况来看，企业内部控制普遍比较薄弱，有关挪用、侵占或诈骗企业财产的新闻亦屡见不鲜，企业资产和股东权利得不到应有保护，甚至给企业造成灾难性损失导致经营陷入困境。2004年，中航油巨亏、四川长虹对APEX公司超过38亿元的坏账、创维黄宏生被香港廉政公署拘捕等诸多案例，给我国很多企业敲响了内部控制的警钟。
笔者结合众多内控失败案例和内控咨询工作的经验，归纳了我国企业内部控制常见的十大问题，希望管理人员引以为戒，有则改之，无则加勉。
一、出纳领取银行对账单、编制银行存款余额调节表。之所以把这个问题列在十大问题之首，是因为它非常普遍且后果严重，但遗憾的是，直到今天，仍有很多单位根本没有意识到这一问题，或虽然意识到了却不以为然，低估了其可能造成的严重后果。不相容职务分离是内部控制的一个基本原理，通常需要分离的不相容职务包括授权与执行、执行与审核、执行与记录、保管与记录，所谓“管钱不管账，管账不管钱”就是不相容职务分离原理的一个典型运用。货币资金是最容易出现舞弊的一项资产，如果由出纳来负责领取银行对账单、编制银行存款余额调节表，出纳就有可能挪用或侵占公司货币资金，并通过伪造对账单或在余额调节表上做手脚来掩盖自己的舞弊行为。国家自然科学基金委会计卞中从1995年到2003年的八年期间里，利用掌管国家基础科学研究的专项资金下拨权，采用谎称支票作废、偷盖印鉴、削减拨款金额、伪造银行进账单和信汇凭证、编造银行对账单等手段贪污、挪用公款人民币两亿余元。卞中担负着资金收付的出纳职能，同时所有的银行单据和银行对账单也都由他一手经办，使得他得以作案长达八年都没有引起过怀疑。2003年春节刚过，基金委财务局经费管理处刚来的一名大学生上班伊始便到定点银行拿对账单，以往这一工作由会计卞中负责。一笔金额为2090万的支出引起了这名大学生注意，在其印象里他没有听说此项开支。这个初入社会的大学生找到卞中刨根问底，这桩涉案金额超过2亿元的大案也因此浮出水面。
从笔者了解的情况看，80%以上的企业存在出纳领取银行对账单、编制余额调节表的现象，究其原因，主要从工作方便角度出发，由于出纳经常跑银行，办理各种收付款，于是便“顺理成章”地领取银行对账单、编制余额调节表。殊不知这种习惯做法存在巨大风险隐患，其实要防范这种风险并不难，只要改由出纳以外的人来负责银行对账单领取和账面银行存款余额核实工作即可，关键是要从思想意识上重视起来。
二、领导“一只笔”审批，缺乏完善内控制度和流程保障。领导“一只笔”，表明看起来似乎控制很严格，不容易出问题，但事实上这种“一只笔”控制反映了单位内部控制方式的落后。首先，事无巨细都由领导来审批，囿于时间和精力，领导最后可能疲于应付，分不清主次，审批“一只笔”变成签字“一只笔”而已，控制流于形式。其次，如果缺乏相关支撑信息，领导无法对收支合理性进行判断，“一只笔”就会失去控制作用，例如经办人员申请购买某种设备，而领导没有该设备经济可行性、价格合理性的相关数据，审批就会演变成一种过场。第三，领导“一只笔”会造成高度集权，不利于对领导的制约和监督，可能导致腐败。因此，合理的内部控制应当按照重要性程度大小，适当分层授权，逐级审批。
三、过于依赖业务人员，企业资源掌握在个人手中，企业对业务开展失去控制。企业业务资源完全掌握在业务员个人手中，对企业来说是一件非常危险的事情，现实中经常可以看到，不少企业的业务员一旦跳槽或离职，原有的客户和业务关系也被随之带走，形成企业对业务人员过于依赖的局面。更有甚者，有的企业业务员明地里使用单位各项资源，暗地里为自己或亲友开拓业务、谋取私利，严重损害了企业利益。针对这种现象，企业应通过完善制度设计，例如采取建立统一的客户档案和客户关系管理系统、同一笔业务有两人以上共同参与、适当进行工作轮换和加强财务对业务过程的控制等措施，将业务员手中的客户资源转化为企业资源，让客户认的是企业本身而不是认个人，这样企业的业务就不会依赖于某一两个人，从而保持持续稳定的发展。2003年初，花旗银行台湾区总经理陈圣德率领二十多位主管集体跳槽，但在经历短暂的人事地震以后，花旗银行在短短两三个月内就基本恢复了业务正常开展，当年业绩并未受到大的影响，盈利反而创下历史新高，靠的就是花旗银行内部已经形成完整的制度和流程，用制度来保障业务开展，而不是依赖于某个业务人员或主管。
四、内部控制制度文字描述性东西较多，清晰的流程图和配套表单较少。很多单位有这样一种现象，员工在某个岗位工作久了后变得驾轻就熟，经验老到，工作起来游刃有余，而一旦这个员工因有事调离或辞职，后面接替的人员则需要花很长时间来熟悉情况，重新摸索工作方法。造成这种现象的原因是企业制度主要是文字性东西，缺乏清晰的岗位说明和工作流程图，执行的人往往凭自己的经验和别人“言传身教”来做事，岗位新手在开始阶段工作不知从何入手，通常需要很长一段学习和熟悉过程。因此，一套完整的企业制度应包括三部分：（1）文字描述的支撑制度文件；（2）工作流程图或流程的文字描述；（3）相关凭证、表单、文件的样式汇总。通过绘制清晰的工作流程图，可以让每个人都能一目了然地知道办事程序、涉及的部门、人员和规章制度，而且能够将工作形成的好经验固化下来，并且通过流程图能比较容易发现内部控制中的不足之处和风险点，从而有助于企业内部控制的持续改进。
五、内部控制制度“救火式”的较多，制度体系缺乏系统性和完整性，甚至政出多门，相互打架。很多企业的内部控制制度都是在发展中逐步建立起来，经常是发现管理中出现了某种问题，于是相应地出台一个制度来规范。例如今天发现电话费高了，就制定一个通讯费管理办法，明天发现办公用品浪费严重，就拟定出办公用品采购与使用办法。这种“救火式”的制度往往只能防范已发生过的风险，而对未发生的风险则考虑不足。此外，这样的制度体系无论在内容上还是形式上，都缺乏系统性和完整性，没有科学合理的分类，甚至不同制度之间存在矛盾或重叠的现象。有的单位还有不同部门根据自身需要制定制度现象，政出多门，相互打架。笔者曾经接触过一个单位，仅是购买电脑一项，既可以通过信息科购买，因为信息科负责整个单位的计算机软硬件系统；也可以通过行政办公室，因为电脑属于办公用品，而办公用品归口办公室管理；还可以通过负责管理固定资产的设备科购买，因为电脑是一种固定资产。为此，企业应有一套规范的制度制定程序和形式规范，包括制度的编号、格式、分类、内容、审批程序、执行及其他应注意事项进行统一的规范化管理，并以书面形式予以约束。
六、员工临时休假或出差时，缺乏明确的工作交接制度。任何一个岗位，总会出现员工因急事、生病或出差等原因不能正常上班的情形，很多单位在制度设计时都没有考虑到员工暂时离岗时工作由谁接替的问题。实际操作中，在遇到员工临时休假或出差时，便临时指派一位相关人员来兼任，但事实上，这种急时抱佛脚的做法，稍有不当，可能会给企业带来风险。企业正常的工作安排中通常会将不相容职务由两个以上的人来担任，以便相互牵制，而临时指派某人兼任做法，可能会导致不相容职务由同一人担任。例如支票印鉴平常一般都由两人分别保管，如果因其中一人临时有事而指派另一人暂时兼任，由一人掌握所有空白支票和印鉴的话，盗用支票的风险就会大大增加。因此，企业有必要明确规定一些重要岗位的工作交接制度，防止员工临时休假或出差时留下内部控制“真空”的现象。
七、人员招聘时注重笔试和面试的考察，忽视背景调查。如果雇佣了不诚实的人，那么即使是最良好的控制也无法防范舞弊。如果企业不仔细地筛选应聘者，并因此而雇佣了不诚实的员工，则很有可能遭受损害。很多企业在招聘过程中也非常强调应聘者的诚信，但较多注重于笔试或面试的考察。“然而，谁能知道在一份漂亮的简历背后又隐藏着什么？”，背景调查则能有效发现应聘者有无虚构个人信息、是否存在不诚信记录、在以前雇主处工作情况，从而能帮助企业甄别应聘者，防止将不合格人员招进来。而且背景调查本身并不需要复杂的技术，只需要向应聘者以前工作过单位打几个电话或发封函件就能够了解一些非常有用的信息，实施成本也比较低。曾经被称为北京市医疗系统头号女贪、案发前为北京肿瘤医院住院部主任的石巧玲，四年时间贪污挪用1000多万元，检察官办案时发现她自己在不同表格上填写的出生日期就有三个版本，而在填写工作简历时她又玩上了花样：在1979年5月石巧玲亲自填写的《工作人员履历表》中，前页写“售货员”，后页则写在“二商局工作”；日填写的肿瘤医院《干部任免呈报表》中，石巧玲的工作简历又变成了“1967——1978年，北京商业局会计”。对石巧玲来讲，严肃的履历表成了可随意填写的“草纸”。其实，这些问题通过对应聘者简历的认真审核和相应背景调查是不难发现的。
八、关键岗位无强制轮换或带薪休假制度。企业员工在某一岗位工作时间长了，会比较熟悉内部控制漏洞所在，实施舞弊的可能性更大。现实中，有不少挪用或贪污等舞弊现象都是在工作交接时被发现的。2005年4月，仪征化纤公司在工作交接过程中发现营销部一会计挪用资金5000多万元，该会计1989年毕业后被分配至仪征化纤从事财务工作，十六年来他的岗位和职务一直都没有变化，由于在这个岗位上的时间很长，规律摸得非常透，他知道什么时候将款项交给单位，也清楚什么时候要进行财务检查或审计，总能找到新的款项填补以前的漏洞，自1999年开始挪用资金，作案时间长达六年，期间一直未露蛛丝马迹，直到2005年因单位内部人事改革他被迫交接工作时才败露。过去我们比较强调“螺丝钉”精神，殊不知，“螺丝钉”在一个地方时间拧长了也会容易生锈的。
通过强制轮换，或者带薪休假，在休假期间工作由别人暂时接替，由于员工离岗时的工作交接会受到他人监督，那么他实施并掩盖舞弊的机会将大大减少。美国货币管理局要求全美的银行雇员每年休假一周，在雇员休假期间，安排其他接替人员做他的工作，就是为了防止员工长期在同一岗位工作可能产生舞弊。对我国企业来说，对一些关键岗位，例如财务、采购中的部分岗位，通过建立强制轮换和带薪休假制度，既可以提升员工的工作能力，同时是防范和发现舞弊的一项有效措施。
九、过分强调控制成本，经常将效率作为弱化或逾越内部控制的理由。实施内部控制无疑需要成本，并且在一定程度上会影响到运行效率。于是，一些单位管理人员便常常以影响效率为由，反对内部控制措施的推行。事实上，如果将各项职能都较给某一个部门或某一个人去执行，没有必要的授权批准和审核，在效率上可能会很高，但由此产生的风险也急剧上升。因此，为了防止一些重大风险给企业带来灾难性损失，牺牲一定程度的效率是控制风险所必须付出的成本。现实中经常碰到的情形是，在企业推行新的内部控制制度，往往会涉及到原有利益格局的打破和调整，这时一些管理人员便表明上以影响效率为由来反对内部控制新举措推行，实际是由于个人或部门利益受到影响。因为内部控制制度不完善带来的损失可能是关系到企业存亡问题，而效率则是影响企业发展的快慢，作为企业的领导者，不能过分强调成本因素而忽视内部控制制度的建设，应当合理权衡内部控制的成本和效率的关系。
十、说一套，做一套，制度放空炮。内部控制制度是否得到有效执行是个老生常谈的问题，却又不得不谈，很多出问题的案例往往都不是因为制度缺乏规定，而恰恰是制度有明文规定却未能遵照执行。以中航油（新加坡）为例，尽管公司有完整的风险管理规章制度，是由国际“四大”之一的安永会计师事务所制定的，在风险管理委员会设置、风险控制流程等各方面制度都比较完备按照规定，公司的风险管理基本结构是从交易员，到风险管理委员会，到内审部，到首席执行官，再到董事会层层上报；每名交易员亏损20万美元时，要向风险管理委员会报告，亏损达37.5万美元时向首席执行官汇报，亏损50万美元时，必须斩仓。但遗憾的公司这些制度并未得到有效执行，公司内部风险管理内控系统形同虚设，最终给公司造成了超过5亿美元的灾难性损失。
内部控制制度不能有效执行原因主要有二：一是制度本身制定得不合理，或过于理想化，或随着新情况出现，原有制度已不能适应却没有及时修改，从而使得制度不具可操作性，自然也就不会被执行；二是缺乏保证制度执行的机制，一些单位对内部控制执行情况既没有检查监督，又没有相应的奖惩措施，内部控制制度成为墙上摆设和一纸空文也就不奇怪了。为此，企业一方面需要提高制度可操作性，另一方面要加强制度执行力，不能为制度而制度。
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