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对标管理专刊之三十
商业模式创新专刊（三）
----能源化工企业商业模式创新
来源：评价处　　　　日期：
& & 编者按：中国经济经过三十年的高速增长之后，转入中高速发展，对以能源化工产品为主的大宗基础商品需求增幅有所减弱，能源化工企业面临严峻的市场竞争压力。越来越多的企业认识到依靠增量扩张的发展道路将难以为继，必须走创新驱动、内涵式发展道路，而推进商业模式创新正是内涵式发展道路的应有之义，也是目前最有效的方式。现将山东新矿集团、延长石油集团、陕煤化集团黄陵矿业公司等企业商业模式创新经验予以刊发，供各企业学习借鉴。
山东新汶矿业集团公司煤矿企业商业模式
创新的思考与实践
& & 一、深刻理解煤矿企业及其商业模式创新的特点
& & 一是煤炭是特殊的商品。煤炭是一种资源，是一次性化石能源。它具有先天的特性，即煤炭产品的品质和特性是由先天赋存条件所决定的，正常情况下，作为煤矿企业或生产人无法改变这种商品特质，只能被动接受。
& & 二是煤矿是后生的企业。与其他企业显著不同的是，煤矿是资源型企业，其他企业都是先建企业再生产产品，而煤矿却是先有产品再建企业。尤其煤矿企业的位置是先天性的，企业无法自行确定。资源在哪里，企业必须建在哪里。因此造成了很多煤矿企业远离都市，位置偏远，生活条件较差，给从业人员带来了诸多不便和困难。
& & 三是煤炭赋存条件决定企业性质。煤炭先天的赋存条件不但决定了煤质，而且也决定了企业的生产技术、生产设备、生产方式和生产规模，进而直接决定了企业的经营性质和管理方式。条件好储量大的建成了国有大型企业和煤炭企业集团，条件稍差的则成为了地方国有企业，其他更多的则衍生成了私营煤炭企业和个体煤窑。
& & 四是煤矿企业竞争不在一个平台。由于煤矿企业受先天条件影响，决定了煤矿企业在市场竞争中具有先天的不平等位置，处于不同的竞争平台。有时一个管理好但条件差的煤矿企业却无法与一个条件好但管理一般的企业进行竞争。
& & 五是煤炭虽是大宗产品但用户相对单一。煤炭是大宗产品，每年产量几十亿吨，但却不像食品、药品、家电及其他生活必需品一样，面对千家万户，用户众多，选择多样。煤炭的主要客户只有钢铁、电力、焦化等有限的耗能大户。
& & 六是煤矿企业缺乏市场话语权。煤矿资源虽属国有性质，但其生产经营却比较混乱，国有、地方、民营、个体一拥而上，造成了煤炭资源虽有垄断性质，但煤矿企业却缺乏统一的协调和管理，加之其面对的主要客户又是多具垄断性质的大块头，致使煤矿企业在市场竞争中群雄并起，各自为战，失去了应有的话语权和主动权。
& & 煤矿企业的上述特点，决定了其商业模式创新的不同点。因此，煤矿企业商业模式创新必须结合行业、企业特点来进行，从这个意义来讲，煤矿企业的商业模式本身就是一个创新的商业模式。
& & 二、积极把握煤矿企业商业模式创新的方向
& & （一）在行业、企业融合联动上做文章
& & 一是打破企业界限。目前，煤矿企业的生存和发展状况极不平衡，特别是许多老的国有大型煤矿企业，面临资源枯竭、富余人员众多的困难，而一部分企业则拥有资源但开发生产能力不足。因此，不同的煤企之间，可以通过托管、反托管、参股、控股、联合等方式进行合作，解决当前存在的一部分煤企有资源没开发能力，而另一部分有能力却无资源等矛盾，实现双赢、多赢。在这方面、从集团公司到矿管集团已经进行了成功的探索和实践，并取得了显著效果。
& & 二是打破行业界限。当前进行的煤炭工业产业重组、构建大型煤炭集团，很重要的一个方面就是通过参股、合资经营和合作经营等方式，实现上下游产业的联营，实现煤电、煤钢、煤化工和煤炭建材等产业联合。目前煤炭的生产主体早已不是原先意义上的煤矿企业，电力、钢铁、焦化等行业的许多企业早已涉足煤炭生产。如山东的鲁能集团，按照煤电一体开发模式，在煤炭资源富集地区投资建设煤电项目，促进资源就地转化和能源优化配置，取得了较好效果。钢煤联动也在提速。作为钢铁生产的必需品，钢铁企业对于焦炭的需求量巨大。为解决原材料成本压力，钢企都在积极向上游发展，谋求与煤焦企业的联合。不仅如此，目前地方政府也在积极推动钢企与煤焦企业的联合。去年，山西省在整顿省内焦化行业之际，提出积极引导钢铁、煤炭、煤化工企业参与该省焦化行业兼并重组。因此，作为煤矿企业，必须创新商业模式，打破行业界限，积极走出去，搞好与钢铁、电力、焦化等行业企业的联合。
& & 三是搞好与铁路、港口的合作。煤炭作为大宗商品，其生产、销售还直接受铁路、港口的制约。当前铁道部改革方案已定，新的铁路总公司已经挂牌，这也为煤矿企业与铁路联合打开了一扇门。积极与铁路、港口合作，共同开发煤矿，生产、运输、储存煤炭，也是煤矿企业商业模式创新的一个方向。
& & （二）在拉长做宽产业链上做文章
& & 坚持循环经济发展模式，走持续健康发展之路。以山东新汶矿业集团为例，作为国家首批&循环经济试点单位&之一，集团公司以煤炭产业为基础, 以煤炭深加工和资源综合利用为突破口, 发展&煤基多元化&产业集群，调整煤炭产品结构, 纵向延伸产业链, 全面开发电力、建材等再生能源生产主线；开展土地复垦、矿井水利用等煤副资源综合利用, 横向拓展产业链, 形成资源-产品-再生资源的反馈循环型经济系统, 实现了传统产业新型化、新兴产业规模化。在此基础上，大力发展非煤产业，不断优化矿区非煤产业结构和布局, 采用适度超前的资源储备与成功的资本运营两种途径, 产业发展和资本运营联动运作, 注重在更广的领域和更大的空间进行相关企业内外资源链接、扩张和整合, 着力进行非煤产业链的有机集成、优化和升级, 构筑起了&非煤集优化&产业链条。
& & 新汶矿业集团所属矿管集团的以&保姆式&矿山服务为代表的&煤炭全产业链竞争&模式，也是在产业链上做文章。充分发挥集团公司技术优势、管理优势、人才优势，通过整合勘探、设计、建设、生产、专业化服务等单位，建立从勘探、设计、建设、生产等输出成套技术于一体的完备产业链条与业务流程，实现由过去的单一提供煤炭产品向输出成套技术、管理服务的转变，填补了国内煤矿产业服务的空白。
& & （三）在技术创新上做文章
& & 煤矿企业要想彻底转变现有的商业模式，最根本的途径还是要依靠技术创新，以技术创新带动商业模式创新。
& & 一方面要在煤炭生产方式上进行技术创新。坚持走高产高效之路，新建矿井必须按照&建大井、办大矿&和&管理信息化、系统自动化、岗位无人化&的原则，选最先进的设备，用最精简的系统，建设安全高效的现代化矿井。现有生产矿井要变革开采方式，坚持安全开采、科学开采、经济开采，在保证安全的基础上，更加注重生产效率，通过&技术换人、机器换人、管理换人&， 简化系统，优化工艺，实施&以矸换煤&等，实现矿井提速、提质、提效，减面、减人、减系统而不减产。
& & 另一方面要在煤炭的转化上进行技术创新，通过煤制油、煤变气、煤变电等，发展煤化工、煤电一体化，变卖煤为输电、送气、卖油及其他化工产品，彻底改变煤矿企业现有的商业运营模式。在这方面，许多煤炭企业都进行了积极探索，如兖矿集团的煤制油项目、新矿集团的煤炭气化项目等。特别是目前新矿集团以恒坤化工、新天煤化为龙头，开展焦炉煤气制液化天然气、煤制天然气、褐煤提质等核心技术的研究攻关，取得了突破性进展。内蒙恒坤化工130万吨/年捣固焦项目投入运营，LNG项目实现联合试生产，破解了制约煤化工的技术瓶颈。目前，新矿集团新疆、内蒙煤化工基地建设已初见成效。
& & （四）在内部管控上做文章
& & 商业模式创新有模式，无定式，是一项综合性创新工程，涉及企业的方方面面。一个新的商业模式的形成，离不开各个环节的创新，这其中，企业内部管控模式（此处的管控模式包含公司的治理结构和管理方式）的创新是商业模式创新的基础。
& & 一是要建立适应企业发展的治理结构。不管是金字塔结构、扁平式结构还是矩阵式结构，都必须根据企业实际，搭好机构框架，合理设置部门，划定职责范围，做好权力和利益的分配。目前，山东新汶矿业集团公司进行的机构改革就是为了适应企业当前发展和商业模式创新的需要而进行的。
& & 二是积极推进数字化企业建设。互联网的普及和发展，已在很大程度上改变了企业的管理和运行方式，网上办公、视频会议等等已呈常态。作为煤矿企业的商业模式创新，必须与网络相结合，开发相应的管理系统，建立网络平台，使各个层次的企业和人员，各项业务的数据无缝链接，实现管理的动态、及时、高效。
& & 三是转变内部经营管理方式，全面推广内部市场化管理。内部市场化管理，是新汶矿业集团特色管理文化的精髓，是对企业经营理念的提升、管理机制的创新突破和管理业务流程的再造。近几年，新汶矿业集团公司结合自身安全生产、经营管理的具体实际，按照市场经济理论，逐步构建企业内部市场的价格体系、结算体系和考核体系，在降低生产经营成本、提高价值创造能力方面进行了不懈的探索和努力，真正发挥了市场在内部资源配置中的基础性作用。下一步要在总结提炼的基础上，做好全面深化工作，按照价值管理的原则，对经营管理业务流程进行梳理，构建对上、对下、对外、对内的全方位多维立体市场结算架构，形成内部节支降耗和外部开源增收的市场化管理制度，构建新矿特色的内部市场化商业运营模式。
& & 三、主要做法举例
& & 新矿集团在商业模式创新上进行了很多探索，积累了很好地经验，下面重点介绍其在与钢铁企业的合作中，努力转换角色，由&能源供应商&向&能源服务商&转变的商业模式创新之路。
& & （一）积极为客户提供产品技术解决方案
& & 投资研究炼焦煤配煤方案，既增加了煤炭产品销路，又实现了与用煤企业互惠互利。新矿集团所产煤种主要有气煤、气肥煤、肥煤等，全年精煤产出1500万吨左右，其中高硫气肥煤约占精煤总量的30%。该煤种可用于炼焦配煤，替代部分市场稀缺、价格较高的的肥煤，但是掺配比例一直未进行科学研究，各烧焦企业多以自身经验配比，难以达到最优配比，造成烧焦成本偏高。&根据国家产业导向，新矿集团与相关科研机构和大学合作，进行了&高比例配加新汶气肥煤试验研究&，选择了4种目前应用比较广泛、具有普遍性和代表性的基础煤种，进行了高比例配入气肥煤炼焦试验。&新矿集团煤炭产品市场部主任王学民介绍，&经过研究和对比试验，10个配煤方案，所产焦炭质量全部达到国家二级冶金焦标准，有两个方案达到国家一级冶金焦标准。新矿集团所产气肥煤配比由8%提高到20%，最大配入量则达到45%。&
& & 目前，新矿集团炼焦配煤方案已经在济钢集团和莱钢集团进行了实际应用，炼焦成本每吨降低约100元。济钢集团副总经理薄涛为此专程到新矿集团表示感谢。两家钢铁企业采购新矿集团的煤炭量大幅增长，2012年，济钢采购新矿集团煤炭90多万吨，较上年度增加20多万吨；莱钢全年采购量超过150万吨，较上年多采购近三分之一。
& & （二）开展&矿业管理与技术服务&
& & 立业装备公司是新矿集团较早对外提供生产技术服务的一家专业化公司。起初，他们只是在集团内部提供综采工作面的安装和撤除服务，后来服务领域扩大到山西、河北、吉林、内蒙古、新疆等地的40多家大中型煤炭企业。由于被服务矿井缺乏综采技术工人，有的矿甚至请他们长期代管综采工作面或整个矿井的生产，矿方从吨煤中提取一定资金作为酬劳。立业装备公司托管生产规模最大时达到1000万吨。
& & 这种专业化技术服务公司，在新矿集团一度达到20个，涉及采掘、机电安装、井下制冷、主井维修、大型设备监测、设备租赁等生产技术服务领域。2010年底，新矿集团将这些专业化公司与勘探、设计、建井等部门和单位整合在一起，成立了一家具备独立完成大型矿井的勘探、设计、建设、安装、生产和矿井整体托管能力的矿业管理与技术服务集团，2012年收入35亿元，利润2亿多元，增幅分别为约200%和321%。根据规划，到&十二五&末，新矿集团矿业管理与技术服务将达到产值100亿元、利润8亿元的规模。
& & （三）积极应用互联网技术
& & 构建以物联网技术为基础的煤炭营销与物流贸易两大网上营销平台，也是新矿集团近年来推进商业模式创新的重要举措，很大程度上改变了传统的营销模式。
& & 2011年8月，新矿集团正式运行煤炭营销电子商务平台。通过该平台，能够便捷地为客户提供煤炭发运计量查询、结算清单(发票信息)、煤质化验单据等会员专享服务。同时，通过该平台能够实现市场煤炭的竞价、溢价销售，2012年上网煤量840万吨，成交金额近45亿元，网上竞价销售近44万吨，溢价2530万元。（来源：中国煤炭新闻网 《大众日报》文章摘编，作者高慎贞等）
多元合作、终端强企，大力发展加油站终端建设
&&&&&& ----延长石油商业模式创新经验
& & 一、背景
& & 在多年的发展过程中，由于成品油产品一直处于卖方市场，延长石油集团注重上中游探、采、炼环节的产业链投入，对下游销售环节投入较少，下游销售渠道、终端网络发展滞后，成品油的销售模式基本上均为批发销售。到2008年，延长石油自有加油站数量20座，其中15座是供应内部生产用油，面向社会零售的加油站仅有5座，年成品油零售量2万吨只占成总产量的0.02%。
& & 延长石油批发销售的主要客户中石油、中石化两大巨头均为延长石油的同业竞争对手，在国内成品油零售市场处于寡头垄断地位，延长石油处于完全弱势：一方面，延长石油缺乏对大客户的议价能力，批发销售的利润大大低于零售，严重影响利润的增长；另一方面，由于没有销售终端渠道，延长石油的产销环节受到竞争对手的控制，企业战略安全得不到充分保障。
& & 2008年美国次贷危机引发全球金融危机，国内市场疲软，延长石油成品油销售量和销售价格受到双重打压，长期以来依靠批发销售&一条腿走路&模式短板凸显。痛定思痛，延长石油集团决定大力发展油气站终端网络建设，打通油气产业链上中下游，提高油气产品在终端消费市场的市场份额，确保自身战略安全和利润增长。
& & 二、延长石油油气站发展思路和模式
& & 通过对陕西周边油气市场格局的研究，延长石油集团发现自身的优势是成品油年产量为1300万吨左右，占延长石油集团最有竞争优势的成品油主营市场总需求量2949万吨的45%，在陕西周边油品供应市场处于支配地位。劣势是没有建立自身可以实际操控的成品油终端仓储；二次物流配送、信息化调度、终端零售体系，因此每当国内市场疲软时竞争对手紧紧扼守延长石油集团销售渠道不健全的咽喉，竞相压价，使得延长石油集团疲于应付，效益流失，抵御市场风险的能力较弱。2008年延长石油成品油零售量仅占到其产量的0.01%，距离两大巨头90%左右的零售比率还有很大的差距。据此,延长石油把发展油气终端作为突出困境的首选，并制定了自身成品油销售业务发展的基本思路和模式。
& & （一）发展思路
& & 以市场为导向、以销售为龙头 ，&控制一级销售、扩大二级批发、发展终端零售&的营销战略，坚持&诚信、人本、创新、卓越&的价值观，通过&精细化管理、专业化队伍、体系化安全、先进性组织&四大保障和&发展网络、终端强企，优化管理、规范治企，多元合作、共赢兴企，量效并举、品质塑企&四大举措，在&十二五&末实现&加油站突破1000座 、加气站突破100座；实现成品油销量500万吨、天然气销量达10亿m³；油气销售收入500亿元，净利润10亿元&的三大目标, 打造高效运营的网络体系，销售畅通的市场渠道，实现经济效益最大化,努力成为具有竞争力的国内知名营销企业。
& & （二）发展基本模式
& & 一是资本主体多元化。实现由延长石油控股、参股的多种经济成份混合制经济模式，弥补资金、经验、品牌、制约机制的不足。二是治理结构国际化。引进职业经理人治理的经营团队，实现高端化、精品化、科学化、人性化治理结构。三是经营管理契约化。坚持&诚信、正直、守信、尊重他人&的契约化管理模式，并把这一模式贯穿到了企业经营管理活动过程中的方方面面。四是销售运营服务化。充分落实企业各项管理制度、规定的执行力，使企业能够高效的运转，坚持顾客就是上帝的经营理念，把顾客满意度放在首位。
& & 三、取得的成果与成功的经验
& & （一）取得的成果
& & 按照既定的发展思路和模式，自2009年上半年开始，延长石油集团开始从所属的各大板块抽选具有石化专业知识、市场营销经验、优秀管理能力的管理干部，在较短的时间里与合作方共同组建了延长壳牌石油有限公司、延长壳牌（四川）石油有限公司、延长壳牌（广东）石油有限公司、陕西高速延长石油有限责任公司、陕西交通延长石油有限公司、西安交通燃气有限责任公司等6个控股、参股公司，并在2009年11月成立了陕西延长石油（集团）产品经销公司，作为延长石油油气及化工产品终端销售的专业板块，开展销售终端网络建设。
& & 在各方股东的通力协作下，合资公司的业绩取得了长足发展。2011年各合资公司实现成品油零售总量63万吨，实现销售收入50.8亿元；2012年实现成品油零售总量103万吨，实现销售收入85亿元；2013年实现成品油零售总量145万吨，实现销售收入117亿元；预计2014年会成品油零售总量245万吨，实现销售收入180亿元。在全球经济危机持续发酵和国内经济增速减缓的情况下，合资公司的经营业绩连年大幅攀升，销量和收入增长率基本保持在45%以上，同时作为劳动密集型企业，合资公司还为社会提供了12000多人的就业岗位，打破了陕西周边成品油零售市场中石油、中石化两家独大的垄断格局，为广大的客户提供了加油业务的多元化选择，取得了骄人的业绩。
& & 延长石油在重新梳理商业模式，开展油品终端网络建设后，截止到2014年10月，油气站总数量已经达到646座，其中：加油站618座，加气站28座，预计加油站年零售量达到245万吨，占集团年成品油总产量1300万吨的19%，实现收入178亿元；加气站年销售量7900万方，实现收入2.4亿元，实现了零突破。具体数据见下表：
零售量（万吨）
零售量（万方）
& & （二）成功的经验
& & 取得如此骄人的业绩，分析延长集团从事终端零售的各合资公司不同于其它公司的主要特点和启示：一是自力更生。分板块专业化管理极大地促进了所属公司专业运营管理经验交流、资源共享和自身专业管理能力强化；二是草船借箭。即运用多元化资本结构合资发展的模式，企业文化、品牌优势迅速地进入相关市场，避免了仅靠自身力量发展的摸索阶段。三是精细管理。即决策层、管理层、运营层、操作层必须全身心投入到各项经营活动中去，并借助绩效考核体系保障各项管理活动的实施。具体经验如下：
& & 1、引进了国资、外资、民资多种经济成分的多元化资本结构，及相互监督制约机制，规范了合资公司运营，提高了企业的核心竞争力。
& & 各合资公司是由国资、外资、民资三种经济成分合资注册的合资公司，三种经济成分之间相互监督、相互促进，充分发挥了国有企业制度健全、运行规范，外资、民营企业机制灵活、市场反应迅速的优势，有效的推动了业务发展。
& & 2、融合了东西方多元化的企业文化，支撑建立了新型有效&民主、集中、灵活、务实&的公司治理结构。
& & 合资公司由国资、外资、民资按照股份比例安排董事人数，来决定合资公司的一切重大问题。董事长是合资公司的法定代表人，董事会授权总经理负责合资公司日常事务管理，董事长与总经理的权限根据《公司章程》及权限手册明确划分，凝聚了外资企业、国有企业、民营企业各自优秀的文化基因，为企业的经营活动创造了先进肥沃的文化土壤。
& & 3、对&企业契约精神&的坚持与实践使企业获得了良好的口碑。
& & 合资公司坚持&诚信、正直、尊重他人&的客户服务承诺，并把这一承诺实实在在地贯穿到了企业经营管理活动过程中的方方面面，保证油气销售优质足量，赢得了广大消费者的信赖，从而使得企业的信誉固化在消费者的印象当中，成为企业连年取得骄人业绩的法宝。
& & 4、合资公司对企业各项管理举措完全贯彻执行的执行力使企业高效运转，不断提高销售业绩。
& & 在合资公司的混合所有制体制下，由于存在外资、民资利益攸关方的监督，在客观、公平、公正的环境下，全体员工得以顺畅的贯彻每一项管理举措，从而确保了企业的高效运转。
& & 四、下一步发展思路
& & （一）开展成品油&特许直供&业务
& & 针对社会加油站的劣势和社会加油站业主的需求，开展对社会加油站的&特许直供&业务。首先是建立以陕西为中心辐射山西、河南、湖南、湖北、重庆的终端配送油库；其次是建立以每一座油库为中心可辐射方圆200公里的油品配送车队；再次是建立信息化的销售订单、配送调度电子商务平台；另外考虑润滑油原料的生产，减少车用燃油的产量，调整产业结构。从而缓解销售压力，提升销量，提升价格，提升抵御市场风险的能力。
& & （二）发展电商业务促销创收
& & 坚持以市场为导向，以客户为中心，以服务为宗旨，以营销为重点，引入互联网思维，整合内外部优势资源，打造电子商务平台。一是从构建电商门户入手，积极协同集团内部各成员企业的销售、采购和物资循环利用等商务活动，力争用3-5年的时间，实现集团能源化工主营产品销售电商化转化率超过80%。二是进入生活服务类电商领域，促进集团逐步由能化产品生产供应商向综合服务商转型，&确立一个电商经营主体&、&搭建两个电子交易平台&、&构筑五大管控系统&、&实现六项营销功能&，打造B2B与O2O集成创新的电子商务模式，形成新的营业收入和利润增长点。力争在电商业务实施一年内为延长石油集团增加营收100亿元、利润1亿元，3年内加增营收超200亿元、利润5亿元，5年内增加营收500亿元、利润30亿元。
黄陵矿业公司商业模式创新的探索与实践
& & 黄陵矿业公司是陕西煤业化工集团所属的大型现代化骨干企业，始建于1989年9月。25年来，公司始终坚持走安全高效、绿色环保、和谐发展之路，把集约高效利用矿产资源，保护矿山环境、开展生态矿山建设作为企业可持续发展的立足点和出发点，把创新驱动贯彻于企业安全、生产、经营、管理等全过程，积极探索与实践符合企业发展实际的商业模式，现已形成&出煤不见煤、卖煤不烧煤、用水不排水、产矸不提矸、产灰不排灰&的绿色低碳运营模式，取得了良好的经济效益、社会效益和环保效益。
& & 煤炭企业和其他企业一样，有自己的商业模式，其传统商业模式是生产煤炭&销售煤炭，落脚点侧重于以生产为中心环节，不断扩大产能、提高生产效率。而对价值链中，如采购、物流、市场、销售居于次要位置。目前，传统的商业模式已经失去生命力，面对煤炭产能过剩、环保压力加大，煤炭企业必须要按照市场化原则，开辟多元市场和降本增效道路,才能确保持续健康发展。
& & 一、黄陵矿业公司商业模式创新的主要做法
& & （一）以发展循环经济为主线，实现高碳企业、低碳运行
& & 发展循环经济是能源企业发展的必然选择。黄陵矿区煤炭储量丰富，煤质优良，是同等地质年代稀缺的冶金和化工用煤。长期以来，黄陵矿业和大多数煤炭企业一样，沿用传统的挖煤、卖煤的商业模式，黄陵煤一直被作为电煤产品销售，附属产品煤矸石、疏干水、瓦斯等利用率低，既会对环境产生污染，又是资源的极大浪费。2008年，公司通过分析国内外煤炭产业的发展方向，结合矿区实际，确立了&以煤炭开采为主体，以煤化工为主导，大力发展循环经济&的思路，实施循环经济园区建设。
& & 一是纵向延伸产业链，提高产品附加值。按照&煤炭洗选-精煤炼焦-焦炉煤气制甲醇-甲醇驰放气制合成氨&和&煤炭洗选-煤泥煤矸石发电-发电灰渣制建材&两条循环经济产业链，规划建设了煤化工园区、煤矸石发电、粉煤灰制砖等项目，开展井下疏干水、瓦斯发电等资源综合利用，形成资源&产品&废物&再生资源的反馈循环型发展模式，实现了传统产业新型化、新兴产业规模化，终结了&挖煤-卖煤&的传统商业模式。
& & 二是横向拓展产业链，大力发展非煤产业。在做大做强煤炭主业的同时，围绕煤、配套煤，采用参股、控股、托管、联合等方式合作，全力推进铁路运输、建筑建材、生态果蔬等非煤产业链的优化、升级和集成，构建起了煤、化、电、路、建筑建材、生态果蔬六大产业板块，实现了由单一煤炭生产销售向煤与非煤产业平分秋色的战略转型，有效提高了企业抵御市场风险的能力和市场竞争力。
& & （二）以质量和信誉为保障，实现合作共赢、共同发展
& & 质量是企业的生命，信誉是企业生存之本。黄陵矿业公司始终坚持以质量求生存、求发展，以服务求信誉、求效益，积极实施&大品牌引领，大用户支撑，大营销推进&战略。一方面，积极打造黄陵品牌。在国家工商部门注册了&黄灵一号&和&黄灵煤&两个品牌。坚持从源头抓起、细节入手，建立了从煤炭生产、洗选加工、装车运输、产品检验、用户回访、责任追究为一体的产品质量保证体系，发现问题及时整改，确保向市场提供标准化产品，为用户创造特殊价值。黄陵煤低磷、低灰、低硫、高发热量的品质，备受客户青睐，公司被授予&陕西省质量服务信誉AAA级单位&。另一方面，优化市场布局，整合用户结构，把品牌作为进入市场的通行证，巩固老客户、开发新市场，在华东、华中、华南等地建立了以大用户为支撑市场保障体系，彻底改变过去&小而散&的销售布局，为公司持续健康发展奠定坚实的基础。第三，实施集团化大营销战略。依托陕煤运销集团销售平台，建立了信息、市场、队伍&三位一体&的营销体系，实现信息资源共享，根据用户需要，调整产品结构，满足不同层次用户的需求，确保公司市场份额和利益最大化。
& & （三）以科技进步为动力，实现黑色资源、绿色开采
& & 科技是第一生产力。黄陵矿业公司坚持走高产高效之路，按照&管理信息化、系统自动化、岗位无人化&的原则，依靠科技进步、技术创新，打造本质安全高效型矿区。
& & 一是推进安全高效绿色开采课题研究。坚持产学研相结合，自主创新与引进、消化、吸收、再创新相结合，积极引进先进适用的新技术、新工艺、新装备，通过&技术换人、装备换人、管理换人&，简化系统，优化工艺，提高效率，使黄陵矿区全员工效始终保持全国领先水平。实施全员创新，组建安全高效开采工程中心，加大薄煤层智能化开采、超前支护等科技攻关力度，为公司安全生产、高效开采、循环经济发展提供有力保障，国产600万吨综采成套设备成功落户黄陵矿区，首个国产设备智能化综采技术的试点成功，填补了国内煤炭开采的历史空白。
& & 二是全力促进&两化&融合步伐。建设数字化矿区，在矿井建成了井下千兆工业以太环网、一体化监控软件平台、视频监控、调度通信、监测及控制等五大系统，实现了矿井提速、提效，减人而不减产。在地面建立了集人力资源系统、财务管理系统、物资供应管理系统、OA办公自动化系统、视屏会议、公司网站、监控平台为一体的信息化集成平台，使各项业务的数据无缝连接，实现管理的动态、及时、高效。
& & （四）以管理创新为灵魂，实现降本增效、自主管理
& & 创新是企业的灵魂。黄陵矿业公司始终坚持在继承中创新、在创新中发展的理念，创新实施岗位精细管理，打破传统的企业管理模式，激活了企业升级转型内生动力。
& & 一是创新实施岗位价值精细管理。将企业管理由宏观向微观深化，从公司、区队、班组向岗位延伸，实施了以岗位增值、企业增效、员工增收、保证安全为目标的岗位价值精细管理。以全面预算为纲，把岗位作为企业经营管理的出发点和落脚点，将预算指标分解到区队、班组、岗位，使岗位成为经营的主体。创新员工绩效考核和收入分配机制，将岗位技能工资制改革为岗位效益工资制，依据岗位经营效果决定效益工资，实施三卡考核、&五星&员工动态管理，充分调动职工岗位增值创效的积极性，达到了&人人都是经营者，岗位都是利润源&经营效果。岗位价值精细管理的实施，使职工由劳动者转变为经营者，彻底打破了平均主义、大锅饭的传统分配办法，为国有企业绩效考核和收入分配探索出了一条新路子。
& & 二是全面推进内部市场化管理。按照市场经济理论，对经营管理业务流程进行梳理，建立健全内部市场的价格体系、结算体系和考核体系。引入&人单合一&理念，构建以岗位订单合同为纽带的内部市场链和价值链，各二级单位之间，按照关联交易项目，确定价格，签订合同定时结算；各岗位之间实行&订单式管理&，依据提供产品、服务的数量、质量和确定的价格进行结算。建立岗位价值核算中心，搭建信息化平台，每天九点前通过大屏幕及时公布员工前一天的工作绩效和劳动所得，激励职工节本降耗、岗位创效。同时，建立信息化物资超市，实施&零&库存管理，通过与供应商签订合同实施代储代销、推行设备租赁等，降低生产成本，提高了设备使用率。
& & （五）以统筹发展为支撑，实现优势互补、和谐发展
& & 和谐稳定是企业发展的基础。黄陵矿业公司积极履行国有企业&造福员工、惠泽地方、奉献社会&职责，通过优势互补、合作共赢、资源共享，实现企业与地方政府、企业与股东、企业与员工、企业与当地群众的和谐发展。
& & 一是率先实施统筹城乡发展。按照省委省政府关于支持延安统筹城乡发展的要求，与地方政府达成协议，投资近20亿元，承担了地方污水厂建设、城乡道路改造、一河两岸治理等15个共建项目，帮助地方政府完善基础设施、发展科教文卫事业、改善周边环境。同时，落实&两联一包&&千企千村&帮扶行动，帮助当地群众寻找致富门路，开发优势资源，培育主导产业，解决实际困难，营造了良好的企业和谐发展氛围。公司投资5000万元建成年储存能力为5000吨的生态果蔬中心，有效解决了当地果农储藏和销售果蔬的难题。
& & 二是坚持以人为本，共享企业发展成果。按照一切为了发展、一切为了员工的企业宗旨。不断改善职工生产、生活条件，提高幸福指数，建成了全行业一流的生活小区，基本实现了人人有住房的目标。拓宽员工成长成才通道，鼓励职工岗位自主成才，给每一位员工都有人生出彩，使岗位成为实现人生价值的舞台。开展困难救助，推行金秋助学，帮助职工解决后顾之忧。建成矿山森林公园，开辟富氧型运动场所，使公司员工和当地居民身在矿山深处，就能享受到城市的基础设施，黄陵矿区成为干部职工干事创业的乐园、幸福生活的家园、成长成才的校园。
& & 二、商业模式创新的实施效果
& & 一是循环经济产业链初步形成，经济效益日益凸显。公司抢抓低成本建设发展机遇期，加快推进循环经济战略的实施。现已形成年产1400万吨的煤炭开采和洗选板块，年产260万吨焦炭、50万吨化产的煤化工板块，年发电730兆瓦的电力板块，年产1亿块粉煤灰砖和100万吨生态水泥的建筑建材板块，年运输能力2000万吨的物流板块和储存能力5000万吨的生态果蔬板块，公司循环经济产业链初步形成。2014年，面对煤炭、焦炭价格持续下滑，公司循环经济效应和品牌效应逐步显现，确保了公司煤炭市场和产品价格的相对稳定，实现持续盈利。1-8月份，完现销售收入47.37亿元，利润6.67亿元，非煤产业逐步成为企业实力增强、产值增加的重要支撑。到&十三五&初，公司循环经济重点项目将全部建成投产，矿区实现煤炭资源有效价值的&吃干榨净&和固体废弃物、废水的&零排放&，每吨黄陵煤带来的产值将由原来的400元左右提升到元，公司销售收入将达到200亿元以上。公司在发展循环经济方面所做的工作得到了各方面的关注和肯定，先后获得联合国清洁煤技术应用和推广示范企业、全国资源综合利用十佳企业等荣誉。
& & 二是绿色开采技术逐渐成熟，企业竞争力明显提高。公司加大科研攻关力度，绿色开采技术实现新突破。近五年来，共申请获得国家专利125项，累计完成科研项目140余项。经鉴定，达到国际领先水平2项，达国际先进水平6项，国内领先水平9项，国内先进成果7项。2项成果获国家部级优秀科技成果奖，9项成果获省级优秀科技成果奖。其中，综掘工作面围岩控制支护技术与装备研究成果的推广应用，有效解决了矿井支护难题，月掘进工效提高了20.8%，为生产接续调整提供了技术支持。较薄煤国产综采装备无人化技术的成功应用，实现了综采机械化向智能化、无人化的历史性跨越，为减员提效、打造本质安全型奠定坚实基础。公司科技创新工作跻身陕西煤炭行业前列，获得&首届陕西十佳创新示范企业&殊荣。&两化&融合达到国内领先水平，2014年，被确定为国家级&两化&融合管理体系贯标试点单位，是陕西能源系统唯一一家入选单位。
& & 三是岗位精细管理不断深入，企业软实力不断提高。公司扎实推进&五精&管理，将精细、精准、精确、精益、精美管理融入到公司安全、生产、经营、建设中，落实到岗位操作的全过程，实施岗位价值精细管理，通过用价值考核岗位、用价值规范岗位、用价值激励岗位，充分调动了广大职工的积极性、主动性和创造性。推进企业文化与管理的深度融合，提炼总结出了具有黄陵矿业特色的&5+5&岗位管理文化品牌，通过理念引领、行为养成、监督考核、激励约束，使岗位自主管理逐步成为职工的习惯。着力打造&五精&岗位、&五精&现场，夯实发展基础，提升管理水平，使矿区的环境面貌焕然一新，彻底颠覆了人们对煤炭企业的认识，岗位精细管理成为黄陵矿业的一张靓丽的名片。中国煤炭协会、国家能源局、陕西省国资委先后在公司召开精细化管理和企业文化建设现场推进会，公司被评为全国煤炭工业企业文化示范基地、全煤&五精&管理示范基地和全国企业文化建设示范基地，三年实现了从延安市文明单位到全国文明单位的三级跳。
& & 四是城乡统筹项目建设加快，矿区生活环境明显改善。作为陕煤化集团驻延的最大国有企业，黄陵矿业公司一直把服务老区群众，推进城乡一体化统筹发展作为己任，积极主动地承担社会责任。实施新农村建设，落实扶贫项目，建水库，修果库，优化交通设施，使地方群众生产生活环境和农民增收条件得到了极大的改善。配套建设了文体中心、矿山公园、游泳馆、网球场等共建项目，一个功能齐全、设施完善、环境优美的文明矿区基本形成，职工群众生活幸福指数不断提升，初步实现了行有车、住有房、乐有场的梦想。公司坚持生态文明建设与企业发展同步推进，重视环境保护、绿色安全发展和职业卫生健康体系建设。公司荣获资源管理先进集体、统筹城乡发展先进单位等荣誉称号，公司下属的一、二号煤矿被评为&中国最美矿山&，并被确定为&国家级绿色矿山试点单位&。
& & 商业模式创新有模式，无定式，是一项综合性创新工程，涉及企业的方方面面，离不开各个环节的创新。黄陵矿业公司的商业模式还有很大的提升空间，面对当前宏观经济低迷，煤炭市场持续低迷，公司确立了&升级转型，创新驱动，安全高效，和谐幸福&的十六字企业发展方针，按照&既要金山银山、也要绿水青山&的生态环保理念，内强素质、外树品牌，努力把黄陵矿业公司打造成为全国循环经济示范基地。
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