企业运营模式和商业模式有什么区别
企业运营模式和商业模式有什么区别
09-03-02 &匿名提问
商业模式分为两个概念：一是大概念，即企业从事经营活动的所有方式、方法，也称经营模式。如专业化和多元化，产业经营与资本经营，国内市场与国际市场等等，人们把这些统称为商业模式。另是小概念，即商品流通模式。所谓商业，它相对于工业、农业而言，商业模式，指商品从生产企业进入消费领域的方式。商品的流通过程一般分为批发和零售两个环节。因此商业模式又包括批发业模式和零售业模式。　　作为小概念的商业模式，在我国目前至少有（包括跨国公司运作的）以下典型模式，如义乌模式（批发）、柯桥模式（批发）、太和模式（批发）、沃尔玛模式（零售）、国美模式（零售）、正泰模式（零售）、安利模式（零售）、阿里巴巴模式（零售）以及第三种模式——现代商贸服务模式，简称商贸模式。下面加以论述:]　　义乌模式：　　义乌小商品市场（又称中国小商品城），以前所经营的商品主要是小商品，现在产品的范围越来越广，几乎是无所不有；以前是伪劣产品代名词，现在产品都是货真价实，其中不少是精品。　　其一，成功之道在于三低，即低成本、低税费、低价格。　　其二，成功之道在于商人。因此，市场建设的奥妙在于培养商人，保护商人。　　柯桥模式：　　产业集群支撑市场，而市场又是产业集群的一个重要组成部分　　与义乌市场不同，绍兴柯桥市场不是无所不有，而是主要卖布，是全国甚至全球最大的布市场。　　与义乌的另一个不同，采购者不是货比三家，而是货比千家。在激烈的竞争下，绍兴的布自然越来越便，品种越来越多，质量越来越好，在全国乃至全球的知名度也越来越大。　　当然，绍兴的纺织品竞争力越来越强，不仅仅是因为柯桥市场，而是因为在绍兴形成了比较完整的纺织产业集群。在这个集群里，大家分工很细，有的纺织，有的织布，有的印染，有的卖布。柯桥市场是这个产业集群的一个重要组成部分。绍兴纺织品的优势，来自产业集群的优势。这种优势通过柯桥布匹市场得以集中体现。　　义乌是先有市场，后有产业，市场带动产业；而绍兴则先有产业，后有市场，产业带出市场。这是柯桥市场与义乌市场的重要差别。　　　太和模式：　　成功之道在于2%，所谓2%，即所有药厂的药品委托太和县医药公司代销，由太和县医药公司提供仓储、搬运、寻找客户，对外交易、收款、发货，等等。太和县医药公司在厂价的基础上加价2%后向外销售。比如，某药品一件的价格为100元，太和县医药公司向外批发的价格为102元。这2%包括太和县医药公司提供仓储、运输、对外交易等各种服务的费用，也包括公司的利润。　　正因为这种巨大的吸引力，才吸引了众多终端前往；正因为众多终端到此采购，使太和医药市场有巨大的销量；正因为销售量大，才吸引了全国各地的药厂免费将药品送到这里。　　别看2%，似乎很低，但太和县医药公司的效益并不差。一年交易额按50亿元计算，2%的利费率即有1亿元的利费。据我们调查，利费各为一半，即太和县医药公司每年可获利润5000万元，而太和县医药公司的资本总额只有3000多万元，资产收益率高达100%以上。　　国家医药管理部门对药品批发市场是严格禁止的。太和县医药市场之所以能长期存在并迅速发展，因为他们称它那里不是市场，而是公司。　　沃尔玛模式：　　为顾客节省每一分钱。沃尔玛是一个零售企业，处处精打细算：商场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会；所有的文件纸都是两面都用；通过信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；通过大批量采购，千方百计地压低采购成本。正因为这样，沃尔玛同样的东西，比别的商场价格要便；正因为东西便宜更多的人都愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛能更大批量地采购，其价格则更便。　　戴尔模式：　　先卖后造，消灭库存，消灭中间商。两个消灭的结果，商品流通费用就非常之低，戴尔公司将由此节省的费用大部分转让给消费者，其产品价格就极具竞争力，结果是更多的人直接向戴尔公司定制。由于大规模定制，戴尔公司各种零部件的需求量非常之大。而这些零部件戴尔公司自己都不生产，外包给加盟商生产。外仓商由于大批量生产而产生规模效益，向戴尔公司供应的零部件价格自然也很低。这又进一步强化了戴尔公司的成本优势和价格优势。　　安利模式：　　庞大的人员网络代替固定的商业场所，用累进的激励政策代替巨额的广告宣传。这个不多说了。　　阿里巴巴模式：　　网上交易，网下配送。　　商务活动包括四流，即信息流、商流、资金流、物流。当然，能被互联网所取代的物流很有限。多数产品的流通，只有信息流、商流和资金流可以在网上进行，物流则要按传统的方式进行。但互联网将不断改变物流的路线和集散模式，使物流更合理，物流成本更低。　　国美模式：　　专业连锁，统一低价。国美与沃尔玛的相同之处有三点：其一，都是大量发展连锁店，以量取胜；其二，都是五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；其三，都是以低价取胜。　　国美与沃尔玛的区别在于，前者是专业连锁，即只经营家用电器，后者是百货连锁，产品品种数以万计。国美之所以能取得如此巨大的成功，除了连锁模式和低价策略外，还在于它所选择的经营领域，即家电。　　正泰模式：　　自建店面确保销量和质量。正泰称得上是市场整合的典范。晋商的成功之道，一个重要内容就是用本地人。用了本地人后，对方不讲信用，其成本是巨大的。这方面正泰有点像晋商。　　正泰依靠2000家专营店取得了成功，但并不等于所有企业要取得成功都必须自己建专营店
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商业模式=运营模式+业务模式+赢利模式
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来源：网络
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商业模式=运营模式+业务模式+赢利模式，这是笔者得出的能反映商业模式构成的公式。运营模式指企业整合其内部或外部可获得资源以达到经营高效，成本节约，风险降低的手段、方式；业务模式指企业创造客户价值或满足客户需求的手段、方式；赢利模式则指企业利润获取的手段、方式。　　其实，所谓商业模式创新无非就是针对商业模式构成中的一种或几种模式的创新。运营模式连通成本整合，业务模式连通价值创造，赢利模式连通利润获取。成本、价值、利润，任何企业运作无非是围绕这三者进行，而供大于求、客户需求多样化发展以及产品服务关联度加大的现实背景使得商业模式可以细化为以上三个部分进行讨论。而网络与风投的兴起又给商业模式锦上添花：现如今已不是凭借坚持、努力便能获得成功的年代，商业模式才是获胜关键。　　效率、成本、风险，此三者是企业运营模式解决的问题，当然它们之间也存在着一定的相关性。通过信息技术应用提高效率，通过成本项目削减达到成本节约，通过利益方的捆绑或风险因素的互补操作降低企业运营风险，这些都是大家常见的企业运营方式。国美的“地产+房产”模式在销售层面通过“人气”有效协同了两个不同行业的业务，而在财务层面则是现金流量大、周转快、利润率低的卖场互补了现金需求量大、投资周期长、利润率高的地产。　　创造客户价值以及满足客户需求着重体现在节约（便利）与体验两个层面。门户网站（指提供新闻内容时期的门户）、搜索引擎偏向于前者，IM、SNS偏向于后者。企业从客户需求出发提供的节约产品/服务与体验产品/服务都可能获得成功，但节约容易见底，体验不易见顶，二者对客户拥有的议价权是不同的。百度靠搜索起家，而后推出百科、空间、贴吧，继而又有百度HI面世，这正是从节约到体验的追随客户需求发展的战略路径。　　赢利模式中很重要的一点便是“向谁收费”，这个问题在很早之前根本不能算是个问题，但随着网络经济的到来这着实成为了一个让人头疼的问题。网络上的产品多半是服务性质的，而技术门槛的降低（技术人员对技术的掌握趋同）使得其中很容易上演模仿秀的节目。服务的不可见性以及客户忠诚度的降低使得服务提供商向服务产品消费者收费成了“痴心妄想”。　　而现在网络上的赢利模式更多的是引入“第三方”的概念，可以说这是由网络的互动本质所造成的。2.0时代的互动包含人机（软件）互动与人人互动，人机互动使得网络具备成为传播平台的技术条件，人人互动使得网络具备成为聚合平台的市场潜质，此二者的有效结合便是优质的营销资源，因此“免费换人气，人气卖广告”成为了互联网时代最成熟的盈利模式。　　ITAT的商业模式　　在胡润公布的“2007胡润零售富豪榜”中，首次上榜的ITAT董事局主席欧通国以100亿元人民币财富排名第三，仅次于苏宁电器集团董事长张近东和国美电器董事长黄光裕。可以说，作为一个零售品牌，ITAT的商业模式运作确实有可圈可点之处。　　运营模式：通过品牌整合利益链中的两大要素——服装生产商与商业地产商（二者是相对丰饶的资源，因此ITAT品牌占有话语权），共同成为投资方（风险承担方）。　　国内服装生产企业无论从人才、设备乃至生产经验都已具备了国际级的水平。但是分销网络和品牌优势的缺陷，制约了大部分服装企业转型的脚步。自行开发代理商和分销商，不仅费用昂贵，而且风险巨大；选择进货商场、超市等分销渠道，又得承受其高额的进场费、不平等的扣点以及漫长的结算期；因为消费能量的不对等，一、二线城市的商业地产们，也面临着完全不同的境地：一线地产因为处在黄金地段而受到众多商家的争抢，二线地产却无人问津，二者被现实的消费能量导向到一个资源利用率十分对立的层面。　　ITAT通过零进场费、零销售费、快速结款（不预先垫付货款，而是销售后分成）来吸引服装生产商，通过当月商品销售额来支付场地租金。ITAT卸下了许多别人无法规避的“货品资金”和“高额租金”的“包袱”，轻装上阵，更能集中精力与资金在销售网络的扩展上。对于只承担店内营运费用的ITAT来说，供应链内风险得到他方共担，而自身则保留下雄厚的资金用以发展。　　业务模式：面向中低层消费者，定位为“优质、价廉、时尚”，回归品牌的基本属性。　　现在的服装品牌诉求往往离不开“时尚、个性”的同质化怪圈，而ITAT并不刻意进行品牌宣传，而是通过连锁经营的店铺告知消费者这是个“牌子”，因此其是回归到了品牌的基本属性“质量保证”。在各类服装品牌同质化诉求下，ITAT仅仅通过其连锁的店铺就达到了消费告知的目的，因此其没投入营销费用却可以享受服装品牌的溢价。　　不进行品牌诉求却获得了溢价的功效，因此这是种品牌变现行为，而其成功背景正是各类品牌诉求趋同而导致的消费者认知转移——想当然地将ITAT与它们归为一类。　　赢利模式：稀缺资源整合丰饶资源而获得的利润转移。　　供货商提供商品，地产商提供店铺，ITAT提供品牌与后台维护，可以说ITAT最大限度地减少了开店成本但却获得了50％左右的利润分成，可以说其资产收益率是非常高的。伴随着ITAT的扩张，其零售品牌价值将更加巩固同时也因整合更多丰饶资源获得更多转移利润。
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