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为什么有了六西格玛还要精益生产?
在六西格玛和精益生产之间，常常有人用扳手和钳子来比喻这是两件有不同作用的工具，不过，我却更喜欢用斧子与镰刀来比喻这两项工兵。因为扳手和钳子好像在功用上有点风马牛不相及，但六西格玛和精益生产却不仅是相辅相成的工具，而且更深入一点看，是同时对付生产和运行“过程”中产生问题的工具，所以应该更紧密地联系在一起。“镰刀”与“斧子”的比喻不仅使我感觉亲切，也更加贴切。一是镰刀和斧子同时伺候于“割和砍”的动作，而且界限也不会太分明。镰刀可以砍柴，斧子也可以做到。但是两者又各有侧重:斧子举重若轻，爱选择大树；镰刀习惯快刀斩乱麻，而且不费太多力气，有利于快速作战和多次作战。镰刀对于“小柴火”而言，速度快、效率高；斧子则专挑困难的问题上，砍大树，劈荆棘。精益工具正好如镰刀，可以快速高效解决问题；六西格玛工具则如斧头，敢于拿难的问题、深入的问题开刀。在推行六西格玛战略的活动中，如果能将精益的思想结合到项目实施中，将会发挥更大的作用。比如对于DMAIC五大阶段，在测量和改善阶段，如果发现有些问题的原因很明显，属于典型的浪费，就可以采用精益生产的方法快速解决掉这些问题，然后进一步用数据分析和改善以达到更好的结果。不必等上四个月，成为拖延解决问题的理由。通过观察，明显的问题(如库存太多，动作或运输距离太长等)，无须用数据定义，并且根据精益思想，解决方法明确，可以快速解决(Quick Hit)的，最好用精益技术。在较短时间内以workshop的形式快速达到改善目标。相反，如果问题的原因或解决的方法不够明显，需要收集数据，应用一些统计技术分析数据，从可能影响问题的许多原因中找山问题的根本原因，发现改善的机会，这种情况更适合于采用六西格玛方法。成立项目小组，由黑带或绿带担任项目经理，准备用二至四个月时间；更复杂或者需要更多数据的时候，可选择在六至十二个月内完成改善项目以获得最优化的效果。两种方法分别适合于解决不同类型的问题，彼此不可替代，就像有镰刀还需要斧头一样。掌握这两种方法，还有很重要的一点是:要了解什么时候用哪种方法。如果你想消除浪费，提高流程的效率，或者遇到生产线工作量不均衡造成了等待的问题等，可以用精益工具解决问题。但这并不意味着产品的一致性好、无缺陷、参数设置处于最佳状态，或者设计完美，因为这是六西格玛的事。如果你想减少变差，改善性能或设置，生产无缺陷的产品，可以用六西格玛方法进行改善。同理，这也不意味着占用的场地最少和流程生产效率最高。总而言之，精益生产工具用于减少浪费，六西格玛用于减少变差。一旦你了解了这两种方法的特点，就可以用正确的方法解决问题了。
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精益六西格玛管理在企业推行有哪些作用
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企业实施精益六西格玛管理是必须的必要的吗？？
我有更好的答案
　　1、六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。　　系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。　　2、精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。　　　　总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。
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一、实施精益管理要对企业的各项计划给予足够的重视，特别是企业的销售业务计划更是要给予更多的关注。
二、拉动式生产模式最适合实行精益管理拉动式生产就是由市场需求信息决定产品生产，再由此决定零部件加工，从而决定材料、配套件采购。如果按照下一道工序就是本道工序的客户来进行管理，结合拉动式生产模式要求，那么就可以将直送工位的效益发挥得最大，企业的材料、在制品、产成品就不会出现无效占用，从而能最大限度减少存货资金占用、节约成本、提高运营效率。对于产品销售采用代理制的生产型企业来讲，同样可以采取拉动式生产模式来进行精益管理。企业可以将代理商视为自己的客户，由代理商这种客户来提供其市场需求信息和购买订单，企业据此安排生产、采购计划。
三、精益管理要将生产企业为生产和销售产品所必须的全部管理活动包括进来这些活动包括产品设计、生产工艺、生产组织、采购组织、物流组织、销售发货、售后服务管理等。企业的各项活动或环节都有可能对精益管理形成挑战，如设计功能多余、采购欠品停产、物资无效移动、加工废品损失、多余工序加工、工作人员能力等。这些活动或环节多余的话就会造成企业投人资源的浪费。企业要将所有这些环节进行深入分析和验证，从而将必不可少的管理活动留下但要进行持续的改善，将多余的、不产生价值的活动去除掉。简化环节或优化活动也是精益管理的核心要求，这就好比足球比赛一样，拖泥带水的盘带和花哨动作不可能带来比赛的胜利，准确的直传和快速灵巧的射门才会提高进球的可能性。精益管理就是要以精为过程、以益为目标来对各环节和活动进行优化组合。
四、精益管理不能只靠生产企业来进行，要将生产企业涉及的上下游企业全包括进来实行精益管理的企业须重新思考其与上下游企业之间的关系，要制定新的规则或原则来重新规范彼此问的行为关系。
生产企业可以入股供应商或向供应商派遣管理人员、技术人员或检查人员等，从而快速提高供应商的组织管理水平，使其满足和适应生产企业的精益管理要求。如此一方面可提高供应商的质量保证能力，避免因产品质量问题对生产企业造成缺货停产的损失，另一方面可以降低企业的采购成本。
总之，企业进行精益管理需关注计划管理、拉动式生产、全部管理活动和环节、上下游合作伙伴共同协作推动四个方面。另外，企业进行精益管理也不是一朝一夕的事情，而是要进行持续不断的改善和创新，优化生产经营管理环节和活动，从而减少企业资源的无效投入，产出更多的效益。
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