指数型组织的崛起|界面新闻o商业图片来源：网络你们知道吗？Airbnb, Gustin, Square和Valve都有一个让人称羡的共同点，那就是&&他们都是非常成功得指数型组织（Exponential Organizations，缩写为ExO&s）。此外，它们会永远地改变我们做生意的方式。
指数型组织是迫使我们去彻底地重新评估我们运营公司的方式的催化剂。他们使用精益方法和动态组织结构促使公司快速及可持续的成长。加上可扩缩的策略、超越的技术和众包解决方案，其产出相比按传统方法运营的同行，要至少高出10倍。
&指数组织&这个术语是在2014年由萨利姆&伊斯梅尔（Salim Ismail）、迈克尔&S&马龙（Michael S. Malone）和尤里范格斯特（Yuri Van Geest）在他们的书《指数型增长组织：为什么新组织比你的更好、更快、更便宜？(你该怎么做)》中提出的。
除了新公司采用这种方法取得了优异的成绩之外，两个非常成功的传统企业，可乐和GE（通用电气），也从ExO&s中获得灵感并应用这些规则取得了非常棒的效果。我的计划是帮助你的公司收获同等的收益。
首先，是什么使得ExO如此与众不同?
在过去，结构良好、层次化的企业以稳定的增长和稳定的利润一直占据上风。然而，在如今的社会， 这些组织的稳定性和刚性变得笨拙和僵化，无法更好地应对变得更加敏捷的竞争和不断发展的技术带来的冲击。不同于传统的组织， ExO&s不分层。打个比方，，选择了一个&圆&系统作为今后的组织结构。这个结构虽然并不是完全扁平的，但它把传统上默认由高管团队承担的责任和决策权更多地分配给了员工。
这种方法与精益创业方法（ExOs的关键策略之一）紧密联系在一起。就像Zappos这个例子所展示的那样，为了找到解决方案以应对公司面临的特定挑战，员工需要自主作出的决定，并承担一定的风险。通过专注于解决特定的问题，它激发员工的独立性；除此之外，此方法也有利于促进创新，发掘出更多做事的新方法。
电脑游戏公司的Valve是遵循精益管理规范的一个非常成功的ExO。就像Zappos一样，它也是一个没有经理，不怕让员工冒些风险，把失败当作学习的机会的公司。为了强调这一点，Valve组织手册的副标题是&一次无所畏惧的冒险，是没有人告诉你该做什么的时候，你知道你该做什么。&
虽然对大多数企业来说，这似乎是一个巨大的变革，但应用这种方式的成效显著。据Valve自己的统计，它的雇员人均创收超过谷歌和苹果，相较于去年，这个数字还在以同比200%的速度增长。
像Valve和Zappos这样的指数型组织，战略决定着它们将在数字经济时期进一步扩张和发展，它们仅在美国本土的价值将超过3000亿美元。
改变从何而来？
对于指数型组织（ExOs）来说，创新的灵感通常来源于外部。据Gartner公司的报告，到2017年，超过50%的消费品制造商将利用众包解决方案解决它们75%的创新和研发任务，这么做的理由很充分。
指数型组织（ExOs）利用客户反馈和参与度作为基本的资源，从而接触到他们的用户，并为他们建立了一个社区。这就创造了一个沟通环路，使公司能够反复验证他们的想法，并寻求改进的方法。玩具制造商费雪（Fisher Price）就是一个采用了这种指数的方法，利用众包来改善他们产品的成熟公司。
然而，这些方法不仅利用想法和社区，还利用了物质资源和资金。Gustin是一个高级男装设计的产品线，它的经营方式是先寻求支持者预付费订购产品，只在重筹活动的目标达成之后才开始进行生产。
对于这家公司来说，这保证了产品的销量，因为在产品发布之前，客户必须保证已经支付完成。客户只需在目标达成之后进行支付， 这避免了该公司面临活动项目众筹失败时不得不向支持者退还相应资金的情况。
除此之外，指数型组织拥有自己资产的可能性很小，他们往往会选择外包和租赁。这有助于降低成本并保证能将成本减到最低。例如，创新支付设备公司Square在Techshop（创客空间）制造原型，因此不需要为公司购买昂贵的原型器械。这家公司现在的估值已经超过50亿美金。
解决特定的问题也可以促成改变。指数型组织AirBnB可以说是让人印象非常深刻，它并不拥有任何一家酒店，但却在190多个国家盛行，自2009年以来入驻Airbnb的客户增长了750%。
公司最开始是非常小的，小到两位创始人Brian Chesky和Joe Gebbi需要出租他们在旧金山的阁楼给来附近参加会议的人，以赚取一些额外的现金才能建立自己的网站。
他们会提供一个睡觉的地方和早餐，然后收取80美元。接待了三个顾客后，两人开始接到更多的请求&&许多人询问它们是否在其它的城市也提供这样的服务。当灵感来袭时，他们的解决方案是为世界各地不同的人提供服务。到现在为止，这家公司的销售额已经从2007年的240美元增长到今天惊人的100亿美元。只靠两个家伙、一个网站、一个可扩展的想法所创造出的这个奇迹很惊人吧。
可口可乐和通用电气是怎么做的？
尽管这些公司远算不上新晋公司了，他们都研究了指数型组织（ExOs），以洞察精益效率和爆炸新增长的策略。通用电气已经成功地实施成功的FastWorks这个基于精益原则的企业经营框架，以快速地满足客户的要求。简要地总结他们的方法：使用FastWorks的工程团队能不断地获得客户及时的反馈，工作人员有权根据客户的反应自主地做出决定和改进。这和传统方法中严格遵循管理者的命令，并在生产过程结束后才寻求客户反馈的方式相去甚远。新方法使项目符合了客户的期望，同时也提高了效率和速度。
正因为使用了FastWorks，通用电气现在能以以往两倍的速度、一半的成本，卖出平时两倍的产品。
可口可乐的目标是学习精益原则的实施以促进创新驱动的指数级增长，而不是为了进一步提高公司已经很惊人的产品销量。可口可乐公司创始人开展了一个运动&&基于精益原则以帮助创建和启动新的初创企业，包括Home Eat Home, Tobuy and Truu Mobile等等。
三种执行指数策略的方法
不管你是多么的稳定或成功的企业，当你看到关于财富500强公司的预测时，你可能会开始认为改变是必须的。我在读到&40%的500强公司将在十年内消失&时就十分震惊。
显而易见的是，任何规模的成熟的企业通常会在在他们变得舒适稳定时停止创新。他们落入一个陷阱之中，不短试图捍卫自己的市场地位，而不是把精力和资源投入到增长与革新中，他们已经丧失了他们的创业精神。正因如此，我认为无论是大企业还是小企业的所有者都需要抖擞精神，而不是等着未来公司被其他人接管时才考虑改变。
改变并不容易，也没人能保证你的公司会成为下一个Airbnb。但是如果像可口可乐、通用电气这样注重传承的公司都能参考指数型增长原则来增强自己的优势，你的公司也一定能做到。
1. 我的第一条建议是，借鉴创业公司的例子来刺激新的思维方式和行为模式。初创企业通常资源有限，但却可以迅速增长。再看看Gustin的例子：它只生产获得确定的支持，并得到销量保证的产品。你的业务是否可以利用众包这种模式？
2. 你应该参与创新实验。再来看看通用电气是如何通过FastWorks来取消权限以实现流程简化的。通过给员工一定的项目自主权，事情得以处理的速度快了一倍。你可以学习通用电气，让你的客户更多地参与产品生产的流程吗？对于这家巨头来说，因为在生产全过程引入客户反馈，它们的销售额是平均销售数量的两倍。
3. 看看你的问题出在哪，并评估如何将指数技术应用到每一个方面。这项技术有助于提高你的团队效率、解决流程问题、引入新的更高效的合作方式和解决方案。你需要从机器学习和3D打印技术到无人机和算法变革中仔细进行思考。
我将用一个财富500强的统计数字来作为结尾，我警告你，这不是一个好的结果。
1955年的财富500强公司中，已经有89%都消失了。它们无法跟上潮流。他们无法以足够快的速度进行创新。他们应该展望未来、挑战和机遇。今天的企业也是一样的：我们的未来是指数型的，我们需要进化才能生存。
翻译：符坤仪
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如何打造指数型企业？
来源：广州日报
　　彼得&戴曼迪斯和史蒂芬&科特勒的新著《创业无畏：指数级成长路线图》一书是《富足》一书的姊妹篇，在《富足》一书中，两位作者指出：在未来20年内，人们都可能生活在一个拥有健康和自由的富足世界，与此同时，有四种力量可能帮助我们尽快进入富足世界，如指数型技术的发展；DIY创新者；科技慈善家；崛起的中产阶级10亿人。而《创业无畏》是对《富足》一书中指数型技术的再次强化，通过指数型技术建立指数型组织，实现指数化的商业增长。
　　首先，在本书的开头，作者以柯达的兴衰史分析指数化技术的成长对传统行业的巨大冲击。柯达是最早发明数码相机技术，但却在关键时刻忽视了技术指数化的成长趋势，一味对新技术视而不见，不肯放弃胶卷业务，最终导致自己消失在自己最擅长的市场。同样的悲剧还有昔日通信巨头诺基亚，是它首先发明智能机技术，但是依旧不舍庞大的塞班系统消费者，最终导致苹果和三星赢得先机。
　　柯达和诺基亚的失败从营销学的角度上看是市场需求导向的错误，但从技术层面来看，作者认为传统企业的线性思维无法深刻理解指数型技术的成长，因此必须重新认识指数型技术的特点，即数字化、颠覆性、非货币化、非物质化和大众化。这些指数型企业没有传统大型企业所具有的劳动力密集、资本密集型等特点，同时也不是百年老店的长寿公司，但能利用指数化技术在短时间内获取几十亿，甚至几百亿美元的市值，这就是指数型技术的魅力所在。
　　作者在本书中指出六种指数型技术，例如，网络和传感器、无限计算、人工智能、机器人技术、合成生物学等领域。以3D打印技术为例，分析从欺骗性阶段向颠覆性阶段过渡，从而实现大众规模化发展的趋势。
　　对于以技术主导型的创业者，本书可以提供更好的创业思路，但是对于非技术主导型的创业者，本书的借鉴意义在于创业心态和实现创业的途径。
责任编辑：周珊珊（EK006）
深度追踪：刘翔新女友吴莎的微博认证是“女子撑杆跳高运动员”，1985年出生在安徽芜湖，比刘翔小2岁。参与审查的大学生观众直言小岳岳的表演完全是自带笑点，而于谦老节目被毙，将换新节目。
精彩图集：
文章随后回复称两人仅是同学关系，妻子马伊P也为老公证清白。柯震东跟王大陆15年交情坚固，未因后者与柴智屏的解约风波动摇。自动玻璃门刚打开，就发现2号自动柜员机房里有一地钞票。从视频上看，一名女游客在与蛇互动时，不料被蛇咬到。狮子老虎张开大口从车身顶部咬下猎物，游客被吓得尖叫连连。他是试管婴儿，当初被医生判定，可能会是不健康的早产儿。
││││││不良信息举报热线：010-　文明办网文明上网举报电话：010-　举报邮箱：京公网安备&版权所有&北京青年报网际传播技术有限公司本文来自于奇点大学创始执行理事、奇点大学全球大使 萨利姆&伊斯梅尔（Salim Ismail）的重磅新书《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》，揭密了加入&独角兽俱乐部&的制胜秘笈。从 2002 年开始，手机行业的增长都是年年翻番，而不是专家预测的12%& 16%。指数级增长规律不只存在于集成电路上，3D 打印、生物技术等信息技术的发展也遵循同样的规律，库兹韦尔的&加速回报定律&，正成为信息技术发展的新范式。看似与信息技术毫无瓜葛的洗车工，都将因此而遭受沉重打击。诺基亚斥资 81 亿美元收购 Navteq，看重的是实体资产。谷歌以11亿美元买下以色列小公司 Waze，看重的是它的5000万用户和这些用户的共享信息。Waze 拥有的交通运动信号数量，是 Navteq 通过实体传感器所获取信号数量的100 倍。线性的诺基亚和指数的谷歌，早已分出高下。指数型组织形成的 9 大驱动因素指数型组织不是哪个天才的凭空想象，而是在多种要素的共同作用下进化而来的。对于&变化&成为主旋律的今天，&5 年计划& 太久了；&租赁&资产比&拥有&资产更具灵活性；最重要是的，&信赖&和&开放&显示出了巨大威力。指数型组织不仅能带来极大的竞争优势，也是&先到先得&的，谁都不想错过这个好机会。虽然指数型组织听起来似乎是革命性的新事物，但实际上，其众多特性早已存于商业世界的某些角落里了。硅谷的高科技生态系统也是这一模式的案例：企业家、员工、科学家、市场人员、专利律师、天使投资人、风投乃至顾客&&这一切都发生在旧金山湾区的一小块弹丸之地上。而另一个更为不同寻常之例则是华尔街。借助于在摩尔定律光环下每过几年就会诞生的新一代技术，许多产业的基础设施已做好了让业内组织向这种框架转变的准备。而这些组织也不会错过这些机会，因为它不仅能带来极大的竞争优势，而且还是先到先得的。在本章中，我们会深入剖析指数型组织生态系统的一部分特性。其中我们要着重指出发挥重要作用的9 大驱动因素。因素5：&颠覆&已成新常态在影响深远的畅销书《》中，克莱顿& 克里斯坦森指出，颠覆性的创新很少是来源于现状的。也就是说，原有的行业从业者在颠覆真正来临之前，都很少会计划或准备好应对措施。报纸产业就是一个完美的案例：在Craigslist 彻底颠覆分类广告模式的10 年间，分类广告只能束手就擒而已。如今，外来者占尽了优势。由于无须顾虑过去的体系，再加上机会、信息与技术，新来者能以更低成本采取更迅猛的行动。因此，新的参与者已有了充分条件，可以对几乎任何市场发动攻击，其中就包括你所在的市场，而同样受到攻击的还有你的公司的利润率。事实上，在当今各行各业，变化速度之快已让你必须将&有人会颠覆你&作为一个前提条件了，而且这种颠覆往往来自于最意想不到的方向。诚如史蒂夫& 福布斯所言：&你要么颠覆自己，要么等别人将你毁灭。&这句话适用于每一个市场、地区和产业。在一个世纪之前，竞争的主要驱动力是生产。40 年前，市场营销成了主导。而到了如今的互联网时代，随着生产和市场营销变得日常化、民主化，胜负的关键就看创意和理念了。如今，产品的创新成了市场营销，即好的产品能实现自我推销。当年轻人和拥有了大量的理念和创意时，竞争的天平开始朝向他们的游戏规则倾斜了。这也是如今的颠覆更多地来自创业公司，而非原有的直接竞争对手的一个关键原因。虽然这种模式需要经历更长时间才会对石油、天然气、矿产和建筑等老式资本密集型产业造成冲击，但毋庸置疑的是：颠覆正在降临。想一想，太阳能在信息技术的推动下，性价比每三年就能翻一番。实际上，再过4 年，太阳能预计就能追平全美电网。届时，能源的格局将被永久打破。与此同时，包括不动产和汽车在内的其他传统产业也已臣服在新的时代精神。当全电动汽车特斯拉出现时，汽车产业遭受的震动尤为强烈。尽管特斯拉是一款高性能的奢侈汽车，但它的意义并不止于此。实际上，在硅谷，人们更多地将其描述成一台计算机，只不过它正好会移动罢了，而且移动得还特别快。有谁能预料到，在短短三年里，硅谷的一支软件工程师团队会创造出历史上最安全的汽车呢?首先，他们并未像雪佛兰一样，设计依赖于传统汽油发动给电池充电的插电式汽车沃兰达，使得长达120 年的钢铁时代汽车成为拖累他们的巨锚。沃兰达尽管解决了行驶里程数的问题，但它的传动机构变得极其复杂，且造价高昂。我们在颠覆式创新当中发现了一些固定步骤，其中包括以下6 点。● 领域(或技术)变成信息化的。● 成本以指数速度降低，获取的难度也因去货币化而降低。● 业余爱好者聚在一起组成开源社群。● 带来新的技术组合和混合学科。● 推出品质提高、价格降低好几个数量级的新产品和服务。● 现状被颠覆(该领域朝信息化发展)。我们在无人机、DNA 测序、3D 打印、传感器、机器人和比特币等领域看到了这样的变革。在这些行业里，都出现了开源的、联网的社群，这些社群带来了与以上步骤完全匹配的加速的创意洪流。之所以说&颠覆是新的标准&，是因为如今大众化的、加速的技术在配上社群的力量后，可以将克里斯坦森的&创新者的窘境&延展成一股无人能挡的力量。因素6：小公司的优势更大1991 年诺贝尔经济学奖颁给了罗纳德& 科斯。他的理论认为，大型公司之所以做得更好，是因为它们将资产聚集在同一屋檐下，从而降低了交易成本。20 年后的今天，信息革命所带来的便利彻底否定了资产聚集的必要性。几十年来，规模和大小一直是企业渴求的一大特质。更大的公司能做的事情更多，这是人们的共识，因为大公司能够利用规模经济，并拥有更强大的谈判力。这也是商学院和咨询公司历来都把注意力集中在超大公司的管理和组织上的原因之一。华尔街也在与经常发生并购，从而产生更庞大的巨型公司，华尔街则在这种股票交易中赚得盆满钵满。这一切正在发生变化。在《至关重要的关系》中，里德& 霍夫曼告诉我们，交易成本已不再是一种优势，任何个人都能(也应该)像管理公司一样管理自己。原因是什么呢?其一是，如今的小型团队具有成就大事的空前强大的能力，而在运用了第1 章中所述的指数型技术后，这种能力将进一步扩大。在眼下乃至不远的将来，适应力和敏捷程度的重要性会逐渐超过大小和规模。一则广为流传的例子就是Netfl ix 凭借中央化的DVD 租赁业务和小巧的规模，四两拨千斤地击败并最终摧毁了空有9 000 个门面和广泛分布的地理资产的Blockbuster。在软件世界中，100% 在云上运作的.com 能比竞争对手SAP 更迅速地适应变化的市场，因为后者需要在现场进行专门的设备安装。我们已经讨论过灵活运用用户原有资产的Airbnb 了，它现在的价值已经超过了全世界凯悦连锁酒店的总和。当凯悦拥有549 处房产和4.5 万名员工时，Airbnb 却只有1324 名员工，而且全都位于同一办公室内。类似的，LendingClub、Bitcoin、Clinkle 和Kickstarter 正分别在银行和风投产业掀起一阵从根本上重塑思维方式的浪潮。在这些新兴的金融技术创业公司的字典里，根本没有零售门店的概念。理查德& 布兰森(Richard Branson)的维珍集团的结构就充分利用了小规模组件的优势。其全球研究中心是该公司研发部门的总部，这一部门会在品牌保护伞之下，推出许多新的公司。维珍的集团现已包含400 多家独立运营的公司，它们加起来的价值高达240 亿美元。正如彼得& 戴曼迪斯时常提到的那样，小型团队的一项关键优势在于，它所能承受的风险要比大型团队高得多。从MIT 媒体实验室主管伊藤穰一的研究中能清楚地看到这一点(见图6-1)：创业公司的上升潜力很高，下降潜力很低；而大型组织恰恰与之相反。在医学界，我们尚无应对免疫抗生素的新型病毒的好方法。世界卫生组织已将其视为人类进入后抗生素时代的一大实质性威胁。我们也无法阻挡过敏症和自身免疫疾病的发生，全世界有超过10 亿人正承受其苦。不过，Quotient Pharmaceuticals 却有志于在威廉& 波拉克博士(Dr. William Pollack)工作的基础上改变这一现状。波拉克在20 世纪60 年代早期开发了首个阻碍人类抗体的方法，保护了超过6 000 万母亲和她们的孩子免受可怕的Rh 疾病之苦。疫苗消除了母婴血液的排斥性，每年仅在美国本土就能拯救数以万计婴儿的生命。通过利用人体自身的抵抗力，位于阿纳海姆市的Quotient Pharmaceuticals 已推出一款有效产品，能在超级病毒形成抗药性的过程中加以阻止，而这一成果距离其决定接受挑战才刚过去4 年。它还带来了一个令人震惊的附加成果：他们的产品还能治疗大部分的过敏症。Quotient Pharmaceuticals 的阻碍抗体能控制免疫系统的连锁反应，从而对如花粉症和哮喘这样的过敏症带来影响。令人难以置信的是，Quotient Pharmaceuticals 的团队只有区区10 人而已。如此小规模的团队能在免疫学的领域做出惊人的贡献，关键原因就是核心成员的多样化背景和大幅降低的产品开发成本。Quotient Pharmaceuticals 拥有高度密闭的实验室与实验分馏设备，因而能在几天时间内自行分离抗体、开发产品并进行测试，而无须等上几年。该公司避开了生物/ 制药行业通常必需的数十年研究和上亿的资金。我们经常听到这样一个基本问题：指数型组织能发展到多大。我们认为，更重要的问题应该是：指数型组织在扩大之后会发生什么。尽管这种新的范式依然处于萌芽阶段，但已有初步的迹象表明，成功的指数型组织会借助其外部因素所形成平台。但是，这个答案又带来了一系列新问题，其中与现状关系最为密切的是：指数型组织该如何利用如众包、社群管理、游戏化、有奖竞赛、数据科学、杠杆资产和随需随聘的员工这样的SCALE 属性的优势来成为平台。我们得出的答案是：它们会让自己融入到基础设施中，让其他指数型组织能够从这些平台中形成并发展。也许这种平台模式最早的案例就是谷歌了。借助于强劲的搜索业务，谷歌得以迅猛扩张，而一旦公司到达了临界规模，AdWords 就产生了许多自给自足的广告平台，让其他公司能在其上发展壮大。反过来，谷歌又从这些增长中抽取一部分收益。Facebook 也是一个形成平台的成功案例，依靠着异常强大的市场穿透力和对用户的了解程度，催生了 和移动网络项目。亚马逊也是一个成功的例子，此外还有苹果应用商店的生态系统，苹果应用商店也许是一款指数型组织的产品变为平台的最显著例子了。而在另一方面，MySpace 和Friendster 就没能成为平台。至于指数型组织能发展到多大这个问题，其答案带来了另一个更明确的问题：你能以多快速度将指数级增长转换成其成为平台所需的临界规模。一旦实现这一点，后面就再没有什么实质性的阻碍了。这是唯一的大型珊瑚礁。举个例子，Uber 扩张时，就曾帮司机购买汽车。它预购的2 500 辆谷歌汽车带来了一股极大的数据浪涌，并进而成为新的服务。现在的Uber 已成了拥有大量司机的平台，于是能进行平行发展，推出新的服务：邮递、送礼和快递，以及小巴士乃至医疗服务。这一切都借助于Uber 需求驱动的市场定位，Uber能让智能手机用户的需求几乎在转瞬之间得到满足，它能为客户提供出色的体验。重要的是，平台必须是共生的，要让供应方也能获利。我们都对Rovio 开发的《愤怒的小鸟》(Angry Birds)取得的巨大成功耳熟能详。但鲜为人知的是，《愤怒的小鸟》是Rovio 的第53 款游戏。该公司从20 世纪90 年代早期就投身于游戏行业了。但在20 年前，创作游戏的公司不得不与150 家不同的手机公司签订双边合约，让对方获得75% 的收益。所有的注意力、时间和精力都被扔进了与移动电信公司谈判的黑洞中。然而，一登上苹果的平台，Rovio 就只需要与一方进行商谈了，因此它留出了更多注意力放在游戏上，在我们看来，这正中了其下怀。随着数字化信息的陨石从天而降，全球经济已发生了永久性的变化。怪兽级公司把持传统的阶级型市场霸权的时代已经走到了穷途末路。现在的世界属于更聪明、更小巧、更快速的企业。在眼下以信息为基础的产业中，这一点已是毋庸置疑的事实，并将很快在更为传统的产业中成为真理。本文由湛庐出版社授权创业邦发布，经创业邦编辑整理，转载请注明来源，违者必究
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互联网和共享经济就是把人平等地联结在一起，只要大家能够参与，能够贡献，都能在社会中发挥作用，都能实现社会创造的贡献，所以这一个时代是非常美好的时代，我们能够做到这几点，我们的组织就会成为指数型企业。
　　昨天下午，由湛庐文化、清华经管学院、清华大学技术创新研究中心和《清华管理评论》联合主办的“奇点大学·指数型增长”论坛在清华大学圆满落幕。
　　参会嘉宾有教育部长江学者特聘教授陈劲、创始人兼董事长毛大庆、北京大学新闻与传播学院教授胡泳和北京创一教育科技有限公司总裁徐中。
　　四位嘉宾分享了中国企业如何成为指数型组织、如何养大一只“独角兽”和指数型组织和“独角兽”之间的联系等问题。
　　会议亮点
中国高铁与美国高铁
　　陈劲教授说：
　　关注技术是成为指数型组织的第一步，要抓住技术的极限增长。
　　中国的高铁是我们中国的国宝，也是我们的骄傲。高铁引进了200公里时速铁路的综合技术，可是我们把它发展成350公里的商业运营，一下超越了来自德国、法国、日本和加拿大的技术，所以我们高铁技术近些年是目前全世界最领先的，成功地实现了超越。
　　中国现在的高铁创新工作者正在研发出600公里的高铁，这个也是非常伟大的，但是跟美国的高铁比有一个缺点，它的发展是一个线性增长。而美国的的特斯拉现在正在做指数增长，他们正在开发时速5000公里到6000公里的。它看到中国这样发展，它要跟你竞争，不会按照传统的线性增长，要指数增长，这个就是我们面临的挑战。
中国企业如何成为指数型企业
　　*要使用指数性思维，不要线性思考，关注老龄化、城市化、气候变化、全球化和数字化。
　　*要构大创意，给自己的产业无限空间。如果只做打孔机，能有多大的发展空间？它给了自己非常大的空间，计算机出现之后就做硬件，做硬件竞争大就做电子商务。电子商务和电子政务结合可以做成智慧城市，进而发展成智慧地球。
　　*要寻大市场。英特尔在芯片技术方面世界领先，通过人工智能又焕发出新的增长活力。
　　*联大众智。资源和技术做不过人，人才是最重要的，要整合全球的人力资源，比如保洁的开放创新平台。
　　总结起来就是以下几点：
　　第一个就是Aim higher，要做得高一点，不再满足于温饱，要对社会有责任，增强我们的全球影响力，这是中国企业新的要求。
　　第二个就是Think Big，不要再做小微公司，应该做一些比较大公司。而是指非常伟大、非常宏大、非常远大梦想的公司。
　　在努力方向方面要Act Bold就是大胆。在技术方面要技术的正无穷大和技术的负无穷大。
　　最后要把link wisdom，互联网和共享经济就是把人平等地联结在一起，只要大家能够参与，能够贡献，都能在社会中发挥作用，都能实现社会创造的贡献，所以这一个时代是非常美好的时代，我们能够做到这几点，我们的组织就会成为指数型企业。
毛大庆：未来三十年最值得关注的三大板块
　　第一个板块就是人工智能，非常重要；
　　第二个板块就是生命科学，当然里面涵盖了基因，涵盖了这些东西。人工智能其实包括了虚拟现实、增强现实，以及包括机器人等等这些东西；
　　第三个事情就是数据变成资产。
　　我个人认为，所有这些有可能产生的事情都跟这三件事有关系，当然也会有农业。但是我觉得伟大的创新，恐怕在这三个领域会真正改变我们的地球，甚至人的生理都会因为这三件事发生改变。我们可能长的内部构造，今天跟爱迪生抓过来解剖一下，肯定跟今天人长得都不太一样，天天玩微信的，指头结构都不太一样。
能转型成为指数型组织吗？
　　毛大庆：我答案还是很明确的，非常难。
　　知道诺基亚解体以后，芬兰人是拍手称赞，我们诺粉非常悲哀，诺基亚没有了。但是芬兰人民是很高兴的，为什么诺基亚解体之后，诺基亚的核心技术、核心团队迅速解体为10多个非常好的小公司，又在创造出好的比诺基亚还伟大的公司。为什么在诺基亚里边不能出现这帮人呢？他们干吗去了？怎么解体了反而伟大了？我也不太明白，拎着头发离开地球没可能。
　　我上次跟吴国凡的讨论，大企业内部创业成功率几乎趋近于零，这个是管理家值得去研究的。大机构要内部创业。但这个很取决于领导人的视野和他对战略的部署。因为好多大的领导人，到了这种之后，确实很难站在未来看现在了，这条不是很多人都能做得到的。
　　我觉得跟企业的领导者非常有关系，这个大众，它这个群体肯定还是有很多创造性基因在里面，一个再官僚的机构，底层的这种大家核心意识都是有的。但是顶层的这一群人，核心他是不是能永葆创业精神？这里边差距太大了。我观察了太多的公司，那是千差万别。
　　徐中：
　　初期的时候是创业公司，很有活力的。到了一定程度以后就僵化，原来的创业期就没有了，BAT已经出现这样的状态了。必须要有内部创业精神，做内部创业家培养，央企更困难，体制约束，但必须要有创业精神，否则的话组织机构老化，这是一定的。
&&&&徐中：商学院未来还会存在吗？
　　独角兽怎么样产生？天时地利人和。天时是什么？今天的时代已经不一样了，全球最大规模的人力资源年会上说，15年以后全球一半的工作会被机器人替代。
　　两年前就在这个地方，经管学院30周年搞30场论坛，200多个商学院的院长研讨商学院的未来，你们认为商学院15年以后还存在吗？把五个院长问得面面相觑，怎么会不存在呢？最后大家都勉强说应该存在。
　　为什么要问你们这个问题呢？是因为在去年在美国硅谷克里斯坦森，也就是颠覆式创新的第一人。他预言15年以后美国一半的大学都会破产。
　　今天早上有一个人跟我说他的孩子在美国念书，美国的学校在走下坡路，就是因为在线教育在崛起。财务报表念MBA的时候是非常痛苦的课程。但是这个课上线2年多，20多万人在学这个。所以我们教育正在被颠覆。所以独角兽跟教育领域，在医疗一领域，今天很多很多的技术。对人类的发展就像一棵树一样，开始长树干，然后树枝，现在是进入了一个moment，全部绽放的时刻。
　　人类正在跨越一个边界线，进入一个从未遇到过的指数型增长未知的世界，而人类对此没有做好准备。
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