法约尔的组织管理理论
法约尔的组织管理理论
西方发达资本主义国家中先进的生产力发展和落后的管理技术之间的矛盾不仅出现在美国，法国也发生了同样的情况。泰勒的科学管理理论在美国盛行的同时，法国也产生了法约尔的组织管理理论。十九世纪末二十世纪初，法国的汽车生产居世界前列，经济发展也达到了相当的高度，但管理的落后现状却阻碍了经济的进一步发展，法约尔等人对管理理论的探索正是在这种背景下进行的，对管理思想和管理理论的发展做出了杰出的贡献。亨利·法约尔（Henri·Fayol，）是法国著名的管理学家，他出生于法国一个资产阶级家庭，1860年他于圣艾蒂安国立矿业学院毕业之后，在法国高芒特里——福尔尚布德公司做了一名矿业工程师，并在此度过了他的整个职业生涯。法约尔的一生可以分为四个阶段，第一阶段从1860年到1872年，法约尔只是一个层级较低的管理人员，主要负责采矿工程和防止火灾等方面的工作；第二阶段从年，这时他已经是领导一批矿井的总管，主要考虑矿井的经济情况，这促使他从管理和计划方面对管理进行研究；第三阶段从年，法约尔任公司的总经理，并对公司进行了整顿和管理，使一家濒于破产的公司又重新获得了繁荣。法约尔对高芒特里——福尔尚布德公司的改革取得了很大成功，他认为这主要规因于他提出的管理理论和管理制度。法约尔的代表作是《工业管理和一般管理》，该书于1916年出版后得到管理界和学术界的高度重视，法约尔的管理思想也得到了推广。法约尔和泰勒的背景和经历不同，他们提出的管理思想也各有侧重，泰勒是从学徒工做起，比较重视对微观工程技术和作业方法的研究；法约尔长期担任企业的领导职务，着重于从宏观的角度对企业整体的研究，他提出的一般管理理论也同样适用于军政机关和宗教组织。因此，法约尔认为管理理论是得到普遍认可和经验证明的各种原则、方法和程序的体系。如果说泰勒是从工厂实验中归纳出科学管理的一般结论的话，那么法约尔则是从高层管理者的角度通过管理实践和对管理过程的研究创立了组织管理理论，然后将其应用到下级组织机构中。法约尔的管理思想和管理理论在当时被笼罩在泰勒的科学管理的光环之下，没有得到人们的充分重视，但他的管理思想和理论对以后管理理论的影响却是重大而深远的。他的理论成为后来管理过程学派的理论基础。西方有的学者认为：“为数众多的理论之父与为数不多的理论之母共创了管理理论，然而，集20世纪管理理论之大成者，首推亨利·法约尔。管理者是职能活动的综合者，这一观点牢牢把握了管理的本质。”一、管理的定义法约尔曾一度认为泰勒科学管理的基本内容只是职能管理，而他的组织管理理论是在企业的经营活动中总结出来的，管理功能与企业的其他功能有所不同。对管理的定义也是通过对经营和管理的对比分析得出管理的构成要素的。法约尔认为经营和管理是两个不同的概念，经营是指导一个企业达成预定的目标。经营包括六种活动，而管理只是其中的一种，管理又由计划、组织、指挥、协调和控制五个要素构成。为使企业的经营活动顺利进行，必须发挥管理的作用。经营包括六种活动，分别是（1）技术活动，主要指生产方面的系列活动，包括生产、制造和加工；（2）商业活动，只要是流通方面的活动，包括购买、销售和交换等；（3）财务活动，主要是收入和产出方面的活动，比如资金和筹集和利用；（4）安全活动，包括对设备和人员的保护活动，预防偷盗、消除罢工等；（5）会计活动，包括财产清点、制作资产负债表、统计成本等；（6）管理活动，包括计划、组织、指挥、协调和控制等方面的工作。法约尔对这六类活动进行分析之后发现，对基层工人或其他人员主要要求具备较高的技术能力；随着组织层次中的职位不断提高，对员工的技术要求就降低，对管理能力的要求逐步提高。职位的高低与技术能力的要求成反比，而与管理能力的要求成正比。企业的规模越大，管理职能越重要，而技术能力的重要性相对减少。在这一点上法约尔和泰勒是不同的，泰勒强调作业阶层和技术能力，而法约尔重视一般性的管理职能。法约尔认为管理活动自成体系，不同于其他五种活动，因而管理人员也必须具备不同于其他活动的特殊能力和条件。法约尔强调管理人员一般都要具备以下素质和能力：（1）身体，这是一个人正常工作的基本条件，必须健康、敏捷、体力充沛；（2）智力，必须具备理解和学习的能力，高超的判断力，思维活跃；（3）品德，要有毅力，坚定，忠诚，自尊，道德水准高；（4）一般文化，知识领域广泛，不仅限于职能范围的知识；（5）专业知识，是指对技术、商业、财务或管理等方面的知识；（6）经验，指从自身的业务实践中获得知识、汲取教训。为使不同的员工适应不同的职务，就需要对员工素质和才能进行培训，使之胜任自己从事的工作。因此，法约尔强调对企业员工管理能力方面的培训和教育，并指出培训要有系统的管理理论为指导，才能培养出真正的管理人才。二、管理的要素在分析了经营和管理的区别之后，法约尔指出“管理的过程就是预测、计划、组织、指挥、协调、控制的过程。” [1]法约尔认为管理活动有五种要素构成，即计划、组织、指挥、协调、控制。这是法约尔在管理学理论上最突出的贡献，奠定了管理学的基础，建立了管理学的主要框架，沿用至今。（1）计划。就是探索未来，制定行动计划。是企业根据自身的资源和业务性质和未来的趋势制定企业发展的步骤和具体措施，计划决定了企业发展的战略方向。计划是法约尔着重强调的一个重要要素。他认为制定计划需要组织中所有人的共同参与，一个良好的计划应该具有统一性、连续性、灵活性、精确性四个特点。法约尔还认识到制定长期计划的重要性。（2）组织。好的计划需要有好的组织，组织是计划执行的分工。这就要建立企业的物质和社会的双重结构，包括有关组织体系、结构框架、活动内容与规章制度、职工的选拔、任用、奖惩、培训。法约尔认为成员的素质和首创精神决定了组织的效率，对于职工的培训方面他主张注重管理培训，减少技术培训。（3）指挥。简单说就是使员工发挥自身潜力的一种领导艺术。法约尔主张在组织管理中采用参谋职能制而不是泰勒的职能工长制，这样可以确保对员工进行统一指挥。法约尔认为指挥人员应具备八点：A、对自己的手下人员有深入的了解；B、淘汰不胜任的人；C、制定约束企业和员工的合同；D、树立榜样；E、定期检查账目；F、召集主要助手参加会议以便统一指挥和集中精力；G、不要把精力浪费在细节琐事之中；H、要使员工保持团结努力、勇于创新的工作精神。（4）协调。即调动一切可以联合的力量实现组织目标，使事情和行动都有合适的比例，使企业的一切工作都和谐进行并且相互配合。法约尔认为应从三个方面对协调进行分析：A、各个部门的工作是否与其他部门协调一致；B、各个部门的各个部分对自己应承担的责任和彼此之间的义务是否明确清楚；C、每个部门的计划是否做到随时间和其他情况的变化而有所调整。（5）控制。即根据所制定的方案、规定的原则和下达的命令检查企业的各项工作是否与之相符，目的在于及时纠正工作中出现的缺点和错误，避免重犯。为了有效控制，控制活动必须马上执行，伴以适当的奖励和惩罚。由于工作性质和对象的不同，控制应采取不同的方式。法约尔指出，管理五要素并不是企业经理或领导的个人责任，它应该与企业其他工作一样，是分配于管理者和全部组织成员之间的职能。法约尔管理五要素的提出影响了整个20世纪的管理学，以后许多管理学者在法约尔管理理论的基础上继续进行研究，逐渐形成了管理程序（过程）学派，也被称之为管理职能学派，法约尔则是这一学派的奠基人。法约尔还指出，不要把管理同领导混为一谈，领导是从企业拥有的资源中寻求获得尽可能大的利益，引导企业达到既定目标，保证企业各类工作顺利进行的高层次工作。三、十四项管理原则法约尔根据自己多年的管理实践总结出了著名的14项管理原则。这些原则是任何一个管理人员在管理过程当中都会遇见的，既普遍又重要，直到今天仍然是管理者们在实践中所遵循的，也是管理学者一直关注和研究的主题。1、劳动分工。法约尔认为劳动分工是属于自然规律的范畴，是关于劳动专业化的古典概念，实行劳动的专业化分工可以提高人们的工作效率，同样的劳动由于进行了劳动分工可以得到更多的东西。法约尔认为劳动分工不仅适用于技术工作，在管理方面和职能的权限划分方面也同样适用。但需要注意的是专业化分工要有一定的限度，不能超出这个限度，如果分工过细或过粗，效果都不好。2、权力和责任。权力是指挥和要求别人服从的力量。法约尔把权力分为个人权力和正式权力。前者与管理人员的智慧、经验、学识、道德品质、管理能力、以往成绩等因素有关。后者则是由管理者所处的职位和职务所决定。一个出色的管理者应该学会用个人权力弥补正式权力的不足，把个人权力作为正式权利的必要补充。一个人在组织中的地位越高，明确其责任范围就越困难。避免滥用权力的最好方法是提高领导者个人素质，尤其是要提高其道德素质。对于责任，法约尔指出：“权力是责任的孪生物，责任是权力的当然结果和必要补充，凡有权利行使的地方就有责任的存在。”[2]为了贯彻权利与责任相符的原则，应该建立有效的奖惩制度，用来鼓励好的行为，制止不好行为的发生。3、纪律。纪律是以尊重而非恐惧为基础的。纪律是企业领导人同下属员工之间在服从、积极、勤勉、举止和尊敬等方面所达成的一种协议。纪律包含两个方面：一是纪律协定；二是人们对纪律协定的态度及遵守情况。纪律是一个企业取得成功的关键。一个企业要有良好的纪律应做到以下三点：第一，各级要有好的领导；第二，要有尽可能明确而又公平的纪律协定；第三，奖惩的执行必须合理。纪律是由领导人制定的，组织的纪律状况取决于领导人的品德状况。不良的纪律往往由不良的领导造成，因此领导也要和下属人员一样，必须接受纪律的约束，遵守纪律。4、统一指挥。法约尔在这方面产生了与泰勒截然相反的观点，泰勒的分权制是法约尔决不容许的，他对职能工长制极力反对。他认为无论什么时候，什么工作，一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。如果没有统一指挥，那么权力将遭到损害，纪律也会受到破坏，秩序和稳定也会受到威胁。如果组织中有两位领导对同一个人或事下达了不同的命令，将会使下属人员无所适从，造成组织活动出现混乱。因此，必须避免出现多重指挥的现象。5、统一领导。统一领导是指具有同一目标的全部活动，仅应有一个领导者和一项方案。法约尔比喻：“人类社会和动物一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物。”[3]统一领导与统一指挥既有区别又有联系，统一指挥是一个下属人员只能听从一个领导者的指挥，而统一领导则是指组织机构设置的问题。人们可以通过建立完善的组织机构来实现一个社会团体的统一领导，而统一指挥则取决于人员如何发挥作用。统一指挥必须在统一领导下才能实现，但并不来源于统一领导。6、个别利益服从集体利益。个人利益与集体利益之间是一场持久的较量。在一个企业中，个人利益不能置于企业利益之上。为了贯彻这一原则，企业目标应尽可能多的包含个人目标，在企业目标实现的同时满足个人的合理需求；企业领导人要以身作则，起模范带头作用，以集体利益为重；对员工进行教育，努力使其做到当个人利益与集体利益发生冲突时，优先考虑集体利益。7、人员的报酬。报酬制度应当首先考虑能够维持职工的最低生活消费，其次要考虑企业的基本经营状况，然后再结合员工劳动贡献的多少，制定一个公平合理的报酬制度。人员报酬应符合三个条件：A、报酬要公平；B、奖励努力工作的员工；C、报酬要有一个合理的限度。8、集中。这条原则主要讨论了管理的集权和分权的问题。管理的集权与分权本身并没有好坏之分，适合企业发展就是好的，需要把握好一个“度”的问题，即掌握好集权与分权的尺度。一个组织，必须有某种程度的集权，问题是合适的集权程度是什么。合适的集权程度是由领导者的能力、员工素质、企业领导对发挥下属工作积极性的态度等因素决定的。这些因素总是在不断变化的，因此，一个机构的最合适的集权程度也要根据因素变化和组织的实际情况发生相应的变化。9、等级系列。等级制度就是从企业的最高领导层到基层管理人员的管理系列，等级制度一方面表明组织中各个层级之间的权力关系，另一方面也可以表明组织中信息传递的渠道，在一个正式组织中，信息的传递是按照组织的等级系列进行的，贯彻等级系列原则有利于组织加强统一指挥原则。但是有时候可能会因为信息沟通的路线太长而延误了信息传递的速度，甚至会出现信息在传递过程中的失真现象。为了既能维护统一指挥原则，又能避免这种信息的延误和失真问题，法约尔提出了著名的“跳板”原则，即在相同层次的人员之间也要有直接联系，在需要沟通的两个部门之间建立一个“法约尔桥”，以这个桥做跳板，建立畅通的沟通渠道。法约尔的“跳板原则”如图3－1所示：在一个等级制度表现为I—A—S双梯形式的企业里，假设部门与P部门需要发生联系，以常规就需要沿着等级路线攀登从F到A的阶梯，然后再从A下降到P，这个过程中每一级都要停顿。然后再反向从 P经过A回到原出发点F。显然，如果通过F—P这一“跳板”，直接从F到P，问题就简单多了。当领导人E与O允许他们各自的下属F与P直接联系，F与P及时向他们各自的领导人汇报他们所共同商定的事情，沟通既快又便捷，而且维持了等级制度原则。图3－1 跳板原则10、秩序。包括物的秩序和人的秩序。不仅要物归其位，而且要让适当的人从事适当的工作。秩序原则既适用于物质的管理，也适用于对人的管理。每一个人都应该被安排在最适合发挥作用的工作岗位上。贯彻秩序原则时要注意防止表面上整齐而实际混乱的现象发生。法约尔认为要使人们做到内外统一，就要对企业的社会需要与资源有确切地了解，另外还要慎重选人用人，消除任人唯亲，做到知人善用，利用好人才。11、公平。法约尔认为，“公平”原则就是“善意”加上“公道”。公道是执行已订立的协定。领导人为了激励下属人员全心全意地做好工作及对组织忠诚，就要善意的对待下属，鼓励他们忠诚的执行自己的职责。在实际的工作过程中，由于受各种因素变化的影响，原来的公道协定可能会变成不公道的协定，导致工作努力得不到公正的体现，如不及时改变这种状况，就会打击员工的工作积极性。作为领导者应重视员工在工作中希望公平和受到鼓励的愿望，努力做到公正合理善意的对待员工。12、保持人员的稳定。员工从事的工作需要一定的时间来熟悉和了解，不易轻易变动，如果他刚刚对自己的工作熟悉一些就被调离，那么他就没有时间和办法为组织提供良好的服务，管理人员尤其如此，他们熟悉工作往往需要很长的时间，因此，一个成功企业的员工和领导人员必须是相对稳定的。人员变动频繁的企业或组织是很难成功的。当然，人员的稳定是相对的，对于企业而言，关键是要把握好人员流动的适合尺度，保持企业中人员工作的稳定性与适应性。13、首创精神。首创精神鼓励员工在工作中发挥自己的聪明才智，提出具有创造性的想法或发明，它能够带给员工极大的快乐和满足，也是激励员工努力工作的最大动力之一。企业的领导者不但自身要具有首创精神，而且更应当肯定和激励员工的首创精神。14、团结精神。法约尔强调不团结对企业的生存和发展是极为有害的，企业中的员工往往由于管理能力的缺乏，有私心，追求个人利益而忽视或忘记了组织的团结。组织的集体精神的强弱取决于这个组织内部员工之间是否和谐团结，为了加强组织的团结，培养员工的集体精神，最有效的方法是遵守统一指挥原则，加强组织内部交流，鼓励口头交流与沟通，口头交流比书面联系更直接、更迅速、更清楚也更密切。一个企业全体成员的和谐与团结是这个企业发展的巨大力量，领导者有责任尽一切努力保持和维护组织内部成员的团结。法约尔说，“没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中；没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们仍然处于困惑不安之中。原则是灯塔，它能使人辨别方向；它只能为那些知道通往自己目的地道路的人所利用的。”[4]法约尔的14项管理原则可以适用于一切的管理活动，其实质内容在于统一指挥和等级系列。这些原则不是呆板的而是灵活的，重要的是尺度的把握问题，这是一门很难掌握的管理艺术，领导者要充分运用自己的智慧、经验、洞察力和判断能力去适当运用这些原则管理好自己的企业。四、法约尔管理思想的贡献法约尔对管理思想和管理理论的主要贡献是：第一，研究了管理的一般性或普遍性，提出了管理五要素和14项管理的一般原则，为管理理论的形成构建了一个科学的理论框架，奠定了管理学的基础。泰勒的科学管理是管理从经验阶段上升为科学阶段，为管理理论的发展做出了巨大贡献。但是由于科学管理的研究主要集中在微观生产领域，提出的尽是具体的管理方式和方法，缺乏宏观思维，因而无法形成理论体系，法约尔一般管理理论的提出不仅揭示了管理的本质，还为管理理论提供了一套科学的理论框架，使人们认识到，管理是一种普遍存在于各种组织中的具有共性的活动，人们可以在工作中摸索管理的规律性，把这种规律性提炼上升为管理理论，再反过来指导人们的管理实践。法约尔的一般管理理论虽然是以企业为研究对象建立起来的，但由于抓住了管理的一般性，使得他的理论不仅适用于企业管理，也适用于医院、学校、幼儿园等的管理，还适用于政府部门、军事部门及其他部门的管理。这就扩展了科学管理所涉及的领域，也开创了组织的研究领域，为现代组织理论的成长奠定了基础。第二，提出了管理教育的重要性。法约尔认为，对管理知识的需要是普遍的，尤其对于企业的中上层管理者来说。他大力提倡在大学和专科学校中开设管理专业的课程，教授有关管理方面的知识。现代管理学教科书一般都是按照法约尔一般管理的框架来撰写的。法约尔提出的管理原则，经受住了时间的考验，沿用至今，一直在指导着人们的管理实践活动。法约尔的组织管理理论，尤其是他的管理要素和14项管理原则在西方管理学中享有很高的声望，英国管理思想家林德尔·厄威克在《管理备要》中评价法约尔是“欧洲献给世界管理运动的最重要的人物。”[5]法约尔提出的一般管理理论，尤其是十四项管理原则和管理五职能层次较高，被作为管理理论和管理实践普遍遵循的准则，但他比较强调集权和职能化的组织结构，强调以严明的制度和纪律对人进行监督，和泰勒一样没能摆脱管理的机械模式。
12、现代管理科学主要是服务于 ( C )A．控制 B．预测 C．决策 D．技术13、法约尔提出的原则有( D )。A．5项 B．6项 C．10项 D．14项14、行为科学理论认为，人是( B )。A．经济人 B．社会人 C. 复杂人 D．自我实现人15、圣经上记载的&挑选有才能的人担任千夫长、百夫长&&&，体现了管理的( B )原则。A．用人 B．例外 C. 间接控制 D．分级二、多选题1、梅奥等人对霍试验的材料总结后得出的结论主要有四点，它们是 ( ACDE )A．职工是&社会人& B．职工是&经济人& C．企业中有&非正式组织&（3）纪律。纪律是对企业中各方达成的协议的尊重、服从和积极履行的表示。没有纪律，企业就难以发展。（4）指挥统一。一个职工在活动中，应该只接受一个上级的命令。（5）领导统一。具有同一目的的集体的活动，只能在一个领导和一个计划下进行。（6）个人利益服从整体利益。是一条不言自明的原则，问题在于如何协调这两个不同方面的利益。（7）人员的报酬。报酬必须公平合理，尽可能使职工和公司双方满意。（8）集中。集中或多或少总是存在。管理的集权和分权的程度，以能提供最高效率为准绳。热门推荐：
　　作者：邵明路
　　来源：德鲁克学院（ID：Drucker_Academy）
　　管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。管理的本质，是激发和释放每一个人的善意，管理者要激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。
　　1999年7月份，我拜访了彼得&德鲁克先生，向他提出办一个管理培训机构的想法。德鲁克说，你在做一件非常有意义的事。他对我说，中国社会和经济的发展，关键就是人才问题。是什么人才问题呢？是管理人才的问题。别的东西，你都可以进口，资金你可以引进，设备你可以引进，但是只有人才，你无法靠引进。而且，最重要的是，管理一定要在当地的文化中才能发芽生根。他说，你看日本人，它的职业经理人和欧美的职业经理人是不同的。虽然他们都在做管理，但是管理一定要能适应自己的文化，才有接受度。所以当时德鲁克说，你必须培养自己的人，这是躲不过去的，而且这是中国发展的一个关键问题，只有中国人才能建设中国。2000年5月，德鲁克在为我们的题词中写道：“迅速培养称职的管理人才和创业者，使他们能与世界顶级强手竞争，显然是中国最需要的，也是中国社会与经济取得成功的关键……为中国管理者和创业者提供全世界最优良的管理知识和管理工具，不但对中国，而且对世界都是至关重要的。”
　　管理的本质：激发善意和潜能
　　克莱蒙特大学以德鲁克的名字来命名该校的管理研究生院，在命名仪式上，德鲁克谈了他对管理学的看法，以及这个学科的研究对象是谁。由这点出发，他谈到了管理行为背后的价值观、信念和承诺。
　　德鲁克说，管理是一门真正的博雅艺术（Liberal Art）。管理的对象是谁呢？是人类的工作社群。从表面看，管理的目的是工作的成效，但是工作是由人从事的，所以，管理者不能不和人打交道。管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。任何有经验的管理者都会明白这一点。
　　管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。对别人的同情，愿意为别人服务，这是一种善意；愿意帮人家改善生存环境、工作环境，也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。
　　但是，很多人把管理当成一种工具，认为管理是用来操控的，因为它的目标是要让工作有结果，就必须操纵控制工作者的行为。这一条，是德鲁克坚决不同意的。在他的著作中，对“胡萝卜加大棒”有很精辟的分析。胡萝卜是利诱，大棒是威胁，两者都是在利用人的弱点，即人性中的贪婪和恐惧，去操控工作者，这与管理的本质背道而驰。我们可以看到，“胡萝卜加大棒”被全世界的管理者很普遍地接受，但是“胡萝卜加大棒”的效果却是越来越差了。在发达国家中，它甚至对体力工作者也不起作用了，而对知识工作者来说，它在任何地方都不起作用。管理人员已没有大棒可用，而胡萝卜作为刺激的作用也愈来愈小。
　　德鲁克本来是一位政治学、法学的学者，后来又成为经济学家，听过熊彼得、凯恩斯的课。那时候，在学术界，管理学还不存在。德鲁克经历过一战、二战，感受到战争带来的伤害，生命和财产的毁灭，知识精英的毁灭，文化的毁灭。对人类的同情心让他觉得，这些应该避免。用什么办法避免？二战爆发前，他移民到美国，看到一个新的社会现象，发现美国出现了很多大的企业。这些企业提供就业机会，吸引很多人从乡村社区跑到城市，进入工厂这样一个新的社区。而就在这些企业中，每一个进入企业的人，都可能自由发挥自己的能力，承担责任。那么，是什么决定一个企业有没有成效，能不能给人这种自由和责任呢？答案就是管理！于是德鲁克开始研究管理了。
　　那个时候，管理还谈不上有什么学问地位，也没有成为一门学科，一个学者跑到企业研究管理是被认为不务正业，而且是自毁前程的。德鲁克的导师替他惋惜说，你这么一个有才华的人，怎么去研究这些摆不到台面的东西呢？你在经济学、政治学已经崭露头角，可以很有前途。但是，德鲁克去研究、建立管理学的出发点，不是为了个人的成就，而是为了解决带来痛苦的社会问题。
　　企业的目的：创造顾客
　　商学院都有课程教“战略”，它们的战略从哪里开始呢？它们的战略是假设企业的目的已经有了，现在的任务是怎么去达成目的。德鲁克也讲战略，他有一本书《成果管理》是讲战略的。德鲁克的战略是从目的出发的，他首先要企业界定目的。这很有意思，因为企业并不是一个人组成的。企业的目的，究竟是企业主的目的，还是企业管理者的目的，还是企业员工的目的呢？
　　企业主的目的可能是为了赚钱，企业员工的目的可能是为了有一份工作，管理者的目的可能是为了晋升。但是，企业存在的目的不是为了让你们有事干，让你们有钱赚，而且非营利机构也没有这样的目的。学校的目的不是让老师有书教，医院的目的不是让医生有个地方去执业。学校的存在是为了学生，医院的存在是为了病人。那企业呢？企业是为了那些需求者，为了那些客户。因为社会上有一部分人可能有某种需求没被满足，于是有企业看到这个市场空白，看到这个薄弱环节。企业就会去设计一种产品、一种服务，来满足这个需求。有需求的这部分人一看，这个东西对我有用，以前没有，现在有了，你要多少钱，我愿意买。
　　所以，归根到底，企业的目的是什么？企业的目的就是创造顾客。或者更明确地说，创造顾客要的价值。
　　请注意，德鲁克说的不是满足顾客，而是创造顾客。
　　企业要开发出新的客户，创造顾客。德鲁克一直都在讲，企业的目的在外而不在内。如果我们用一个比较“高大上”的词，就是说企业本质上是“利他”的，本质上就是要承担社会责任的。这并不是说，企业赚了钱之后捐一些出去承担社会责任，而是说，企业存在的本身就是在承担一种社会责任，因为你创造了顾客，生产出产品和服务就是在承担社会责任。赚钱只是你为顾客创造价值之后的一个副产品，它是结果而不是目的。
　　管理要使人生有意义
　　企业要生存，也一定要有经济上的回报，要有利润，要有资本再投入。但是，你如果真的只是为了钱而去做，有可能赚到钱，但是你可能根本没创造价值。比如索罗斯，他有很多聪明智慧，发展出很多投机的工具，还写了一本书《金融炼金术》。但是索罗斯创造价值了吗？我认为没有，他只是把别人创造出的财富，用财务技巧转移到自己的口袋里。他的企业可能赚到钱了，但它没有创造出价值，违背了企业的目的。它只能生存一段时间。
　　德鲁克的管理学最根本的地方就在这里，他不是教你如何生存和发财，不是教你怎么成为一个著名的、引人注目的、有社会地位的成功者和企业家。他是教你怎么通过工作使你的人生有意义。这个有意义的根本，一定在于为他人创造了价值，为他人创造了福利。所以，我说管理学不是成功学，也不是生存学，管理学当然也追求成功，但是它追求的是有意义的成功，创造价值的成功，为别人带来好处的成功，这是不一样的。
　　现在中国流行的观点是误以为管理学就是成功学，大家追捧的都是成功的企业家。只要企业家成功了，大家就觉得他的所作所为一定是值得仿效的，要学管理就得从他们那里学。我不是说成功者都不值得学，我是说要研究成功者的行为，这个成功者有可能创造了价值，但是也有可能他的某些行为是破坏和转移价值的。
　　现实社会中有很多成功者，他们的有些行为符合我们说的创造价值，给社会带来好处，推动社会进步，但是另一方面，他们也有一些行为破坏了价值，和他们的正面行为是冲突的，他们有很多不一致的地方。今天可能这么做，明天可能那么做。在这种环境下这么做，在另一种环境下可能就背离了原来的宗旨。如果企业家处在这种状态下，那么他们对社会就会既有贡献，也有破坏，既教人学好，也教人学坏。
　　企业家不是完人或圣人，发生偏离最终客户一一消费者价值的过失是不奇怪的，好的企业家会反省和努力去消除这种负面的社会影响，逐渐做到在创造顾客价值方面减少自相矛盾的行为，或者说一以贯之。当我们称赞某位企业家时，称赞的是他创造价值的行为，不代表他]有错失，反之当我们批评某企业家时，批评的也是具体行为，并不否定他创造的价值，应避免陷入非黑即白、成王败寇的认知误区。博雅管理的目的就是帮助这些既值得尊敬又往往前后不一致的企业家，让他们进一步反省和梳理自己的经营决策和行为，升华为真正的伟大的企业家。
　　领导力就是提升人的境界
　　德鲁克是怎么界定领导力的？德鲁克说，领导力就是把一个人的视野提到更高的境界，把一个人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的局限。然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。领导者本身的定义是有人跟随，有人跟随你，你就是领导。最重要的，就是你把人领导到什么方向上。
　　所以，作为一个领导人，没有选择，要么是领导，要么是误导。很多所谓伟大的领袖，其实都是误导的领袖，而不是领导的领袖。领导力不是中性的，不是越多人跟随你，你越能忽悠人，你就越成功。比如讲市场营销，那历史上最成功的市场营销者，也许就是希特勒和他的宣传部长戈培尔。那个时候他们不但忽悠了全德国人，甚至忽悠了差不多全世界人，在他们发动战争之前，不少西方国家的人都觉得希特勒带来希望了，没能看到希特勒的本质。这就是“成功”的营销。“谎言重复一千遍就是真理”，这是戈培尔的名言，今天仍然还有人相信这一条呢。
　　企业家和管理者应该想一想，在你做生意的过程中，在你做经营和管理的过程中，你是在提升自己和你追随者的境界呢，还是在让他们堕落呢？这就是德鲁克的管理学所坚持的，背后与众不同的东西，他称作“价值观、信念和承诺”。德鲁克说，这些东西是骗不了人的，就好像一个人正不正直，这是骗不了人的。
　　企业家和管理者的任何管理行为，一举手一投足，都受到价值观的支配。为什么选择做这件事，不做那件事？为什么选择这么做，不那么做？为什么选择用这个人，不用那个人？为什么选择跟这个人合作，不跟那个人合作？为什么选择这种绩效评估标准？为什么提倡这个方向？这些行为的背后都有价值观和信念，决定了是让人提升还是让人堕落，包括他自己。所以这个东西是骗不了人的。说到价值观，一般人都认为价值观这个东西看不见、摸不着，实际上，企业的目的也好，领导力也好，营销也罢，它后边都有价值观的东西在里面。
　　价值观、信念和承诺
　　目标管理和自我控制（Management By Objective and Self Control），这是德鲁克设计出来的著名的工具――用建立目标和在实现目标中通过自我控制的方式来实行管理――应该是这样一个全面的解释，“目标管理和自我控制”翻译得不太好，但它把个人的价值观、长处、想要达到的目的和组织对社会的承诺、对顾客的承诺、想要达成的目标统一起来了，尽可能让它们一致。如果你能做到这样，个人的潜力发挥出来了，个人得到了成就感，同时组织实现了它的市场目标，创造了社会价值，发挥了社会功能。
　　如果管理者能够很透彻地理解每一个管理工具、每一个管理方法、每一种管理行为、每一个管理决策背后的这些原理，那么管理者的行为就会越来越趋于一致，不会自相矛盾。他们就会成为一个自觉的、带来正能量的、给社会带来进步的成功企业家。否则你可能暂时取得一些成功，但是这些成功背后，其实给社会带来了破坏。
　　我觉得对于企业家、对于实践者、对于管理者来说，学习德鲁克，最重要的就是理解背后的原理。只有这样，才能不浪费你那些深藏心底的宝贵的善意、与生俱来的创造的潜力，也不会浪费你的追随者的善意和潜力。
　　如果要达到这个目的，企业家需要学习理论，需要穷根究底，需要永远有一把尺子建立自己的坐标系，这就是价值观、信念和承诺。管理者必须永远有清醒的头脑，不断反省自己，检讨自己，才能够接近文明人追求真理的境界。不光是管理学，任何学问都是这样，到了最后，你才能探索到一个东西，那个东西是高于我们人类的，我们人类必须服从、必须尊敬。
　　在宗教里，他们把它叫做宗教信仰。在中国，儒家没有宗教信仰，但也有自己的伦理道德观，把它作为自己做人的准则。我认为，德鲁克的管理学也提供了这样一扇窗口和通道，德鲁克的管理学是最接近我们企业家行为和职业生涯的，每个管理者每天都要忙着处理很多事情，做这些事情有工具、有方法。当你走进德鲁克管理学的门里边，会发现背后通向的是终极真理，通向的是信仰，是正信！我觉得这是德鲁克的管理学对我们现在中国的市场、中国的社会、中国的企业家、中国的管理者、中国的知识工作者最大的意义和价值。
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