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　　随着知识经济时代的到来，企业组织中的知识型人才开始增多，而这类人员的工作无法标准化、显性化，其工作结果的好坏，源于本人的能力以及工作激情。于是能力管理应运而生。
　　文/李海燕
　　近几年来，人力资源圈开始热议一个话题，即基于能力的管理。于是，跟风潮随之而来。更多人只知其然而不知其所以然。为什么会有那么多的企业摒弃了传统的工作分析方法，而转为以能力评级？
　　这种风向的转变有其存在的根本原因，即过去的企业更多的是从事传统行业，其工作的标准化程度相对高，工作绩效的达成是基于标准动作的完成度。而随着知识经济时代的到来，很多企业转为知识型企业，组织中的知识型人才开始增多，而这类人员的工作无法标准化、显性化，其工作结果的好坏，源于本人的能力以及工作激情，于是能力管理应运而生。
　　人力资源从业者惯犯的毛病就是，喜跟风不喜研究成因，喜跟风不喜看企业实际状况，喜跟风不喜研究适用于企业的解决方案……对于追逐新事物，不能光跟风，而不去追究风潮背后的本质。
　　那么，以能力为基础的人力资源管理在各个维度的应用价值具体是什么，破解这个问题，决定着人力资源从业者能否切实应用好它。
　　人力资源已转向价值评价
　　企业人力资源管理的核心任务，可以总结为“价值评价、价值分配、员工发展”，“评价”是管理的基础。基于能力的管理在企业现实工作中的应用场景，可以归纳为如下方面：
　　第一，工作分析
　　岗位对人员能力的要求，需要通过工作分析得以实现。
　　传统的工作分析一般运用“工作任务”的分析方法，更看重的是工作环节及步骤，原因是过去的工作标准化程度较高，制造与服务业为核心，易于拆解。随着信息时代的到来，科技应用成为企业中的核心要素，知识型人才辈出甚至成为生力军，但同时，知识型岗位的特点是，标准化程度不高，工作步骤不规范。于是，应用传统的工作分析法，难以满足企业发展的需要，以能力为核心的岗位分析法便冲上了历史的舞台。
　　以能力模型为基本框架，通过对高绩效员工的关键行为特征以及组织的环境变量两方面的交叉分析，确定岗位的能力要求，具有更强的工作绩效预测性，提升人岗匹配度，并有效支撑组织战略。
　　第二，提升招聘匹配度
　　传统的招聘与选拔，往往只注重岗位要求中的冰山上面部分，如技术能力、知识学历、工作经验等外显性的素质特征，没有考虑到高绩效所需要的其他“内隐性”的能力要求，往往导致企业雇佣了那些不能胜任工作岗位或缺乏工作潜力的人。
　　基于能力模型的人员招聘与选拔，挑选的不仅仅是能做工作的人，更多的是能做好工作的人。而冰山上的显性知识和技能，保证了会做，处于冰山下的隐性能力（包括动机、行为方式、人格特质等），才决定了是否能做好。
　　第三，确定培训需求
　　企业培训有两个核心目的，即达成绩效和培养人才。
　　针对达成绩效，我们会发现，培训内容并不是始终都能聚焦最关键的问题，因此常常达不到预期的培训效果，究其原因是需求未能有效澄清。如果使用以“能力模型”为基础的培训，就能够依据职位分析中所构建的能力要求，通过绩效差异，反推能力差异，理出真正的培训需求，设计出以解决问题为核心的培训项目，则可以做到真正的绩效改善。
　　针对于培养人才，主要基于快速发展期后段至成熟期的企业，培训的一个核心目标是培养人才，即在清晰的组织战略目标下，拆解出对于人才能力的要求。同时，判断哪些能力可以通过培训得以改善，从而建立以支撑组织未来发展的人员能力为核心的人才培养体系，此类人才培养项目时间长，见效慢，但更成系统。
　　第四，建立薪酬体系
　　过去人力资源提倡以岗位价值付酬，因为岗位标准清晰，易于衡量。但在知识经济时代，知识型人才难以通过岗位标准来衡量价值，而更多的通过能力予以评价，于是派生出基于能力付酬的方法。
　　由于能力模型本身就是一个分层级的标准，通过能力的评估，我们可以明晰员工目前的能力现状与其能力要求之间的匹配度，从而打破原有只凭岗位价值为依据的评价方法。当然，岗位价值对于薪酬给付仍然非常重要，而有效的能力模型可以预测绩效。于是，按能力付酬是知识经济时代更具有价值的付酬方式。
　　以上四点，是能力模型对企业人力资源管理带来的应用价值。
　　员工如何设定改善目标？
　　尽管员工自身是能力模型评价的主要对象，但是作为员工我们可以从发展的角度，通过能力模型的定义，看到自身的差距，并设定改善的目标。
　　首先，自我评估。员工自身可以利用企业明确的岗位能力要求，对照检查个人能力现状，由于能力模型本身是基于“行为+结果”的组合，因此我们可以非常清晰地看到自身所欠缺的关键点，如果再结合组织内部的相关管理者以及360度的评估结果，就可以非常准确地看到自身的工作现状，这是一个帮助我们学会自我认知的有效工具。
　　其次，设定发展目标。尽管每一个人在工作中设定的目标有所不同，但是面对工作的要求，我们还是要遵循组织所设定的能力标准来作为努力的方向，能力模型的搭建会使我们非常清晰地看到未来个人努力发展的目标在哪里？从现在到目标之间我们所需要付出的努力是什么？这是我们在职场成长的基石。
　　通过上述两个方面的论述，可以看到不论是从企业管理的角度还是从员工自身发展的角度，能力模型的搭建，都具有很高的应用价值，但核心是不能跟风。要清晰自己所在企业的发展阶段、业务特点、是否是知识型企业、是否是知识型人才占多数，并非以能力为核心的管理模式出现后，原来以工作任务、任职资格为核心的管理模式就被淘汰了，而是每种方法都有其优劣势及应用场景。
　　于是，笔者还要强调，人力资源管理是基于组织、基于人，而不是基于技术，不能帮助组织解决问题的人力资源管理理论都是自娱自乐。
　　（作者为资深人力资源从业者）
　　责任编辑：庄文静
　　来源：中外管理杂志
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Autocar说huracan上了赛道就是不停的推头，各种转向不足，简直一无是处MT说huracan除了ABS介入比较频繁几乎无可挑剔，平衡性很好TopGear和MT类似，说huracan很好开，没提以上两个缺点，只说没了以前的蛮野个性这样看反而是一向不吝啬黑的TopGear评价最好
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autocar一向这样
MT就是美国的车托，基本没说过给他们测车的坏话。。。。
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英国媒体是最不可信的媒体，要看车好不好直接看德国和美国测出来的数据就好了。英国的测试机器都不架一个就可以随便张嘴就来，权当娱乐节目就好了
反正都买不起
有些测评忍就是如此奇葩不客观。比如ch，看了他那么多测评，他第一个标准就是漂移，并且飘起来得平顺，这样四驱车一巴掌被他打死， 而他最终给918的评价也就那样，低了那漂移溜达的p1一个档次。 autocar也没像你说的那么夸张，就说严重转向不足。在其他方面还不是夸了huracan。 而mt这次对610评价的确过高了。
又不会进黑名单
再差我也要卖了 换其他的
Huarcan推头能推到圈速干翻458sp？autocar一遇到比本国同级车强的他国车，智商就下降得很厉害。
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我还是喜欢弯道亡的蝙蝠
AutoCar 评价一般都极端。
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　　债务履约能力评级结论很多人并不陌生，但是想知道债务履约能力评级结论，评估和评级的区别，一起来看看。
　　评估：是指依据某种目标、标准、技术或手段，对收到的信息，按照一定的程序，进行分析、研究，判断其效果和价值的一种活动，其评估报告则是在此基础上形成的书面材料，对方案进行评估和论证,以决定是否采纳。最常见的资产评估，是指专门的机构或专门评估人员，遵循法定或公允的标准和程序，运用科学的方法，以货币作为计算权益的统一尺度，对在一定时点上的资产进行评定估算的行为。资产评估属于一种专业技术咨询活动，具有咨询的作用。咨询的作用是指资产评估结论为资产业务提供专业化估价意见，该意见本身虽然没有强制执行的效力，只可以作为当事人要价和出价的参考。
　　评级：评级(Evaluation)就是指，通过评级者(Evaluators)对评级对象的各个方面，根据评级标准进行量化和非量化的测量过程，最终得出一个可靠的并且逻辑的结论。评级是对被调查企业进行的信用级别和风险指数的评定，内容包括：企业简介、业务范围、员工人数、付款记录、公共记录、财务状况、进出口、主要经营者履历、信用承诺等信息。它更深入地对被调查对象进行调查，主要在资产、土地使用权、经济纠纷、财务分析、产品是否重大质量的事故等方面进行详细调查，主要用于企业并购、资金合作、融资项目等合作目的。
　　两者的区别：
　　首先，两者程度不同，评级要量化，指的是评级结论必须具体明确，可以清晰度量。根据不同情况，表现具体的统计数字和衡量。评估不需要，广义上的评估只要做出适当的预期展望即可;
　　第二，两者的主体不同，评级必须由特定的受评主体承担，任何资产必须由受评主体合法所有，才能对其进行数据分析;评估不需要，只要被评估的事项真实存在，具有相应权属凭证，即可进行评估;第三，两者责任不同，评级机构除承担合同违约责任外还，要承担其他的责任，包括法律的、经济的等。评估机构只需要承担合同约定的违约责任。
　　第四，两者的本质属性不同，评估的本质是事实判断，评级的本质是价值和逻辑判断。
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