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IPD学习资料(华为)
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华为IPD体系建设实践
（本文摘引自成海清博士即将出版著作《 华为创新》 一书）1、为什么要学IBM？（1）华为公司遇到了IBM公司当年遇到的非常类似的研发管理问题。1997年任正非到美国考察时，访问了IBM公司，谈到了公司在研发管理方面存在的问题和困惑。随着公司规模的迅速扩大，华为的产品线越来越长，但是研发效率、产品质量与响应速度等方面爆发出的问题越来越多，集中表现在以下方面：a)&& 串行研发导致开发周期很长，产品研发被动地响应市场需求、缺乏整体规划导致维护成本很高，影响了客户的满意度；b)&& 研发部门对技术与功能的开发重视、但对产品的可靠性与稳定性则重视不够，产品研发闭门造车、脱离客户需求，研发浪费十分严重；c)&& 产品交付质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食了利润；d)&& 严重依赖英雄，成功难以复制，部门墙较厚，组织能力较弱；e)&& 缺乏结构化端到端流程，运作过程割裂，内耗严重等等。&1997年，华为研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6。（2）IBM公司有效地解决了自身遇到的研发管理问题。IBM公司的高管介绍说，IBM公司在发展过程中也面临过同样的问题，这些问题几乎导致IBM公司破产。IBM创立于1896年，1981年推出世界上第一台个人电脑。经过几年的快速发展，1987年IBM的股票总面值达1060亿美元，超过福特汽车公司。取得巨大成功的IBM逐渐开始走向保守、僵化和自负，在年连续亏损，仅1992财年就亏损了81亿美元，创造了当时美国历史上一年亏损最多的记录。1993年，郭士纳临危受命，通过大刀阔斧的改革让IBM起死回生。IBM建立了“以客户为中心”的企业文化；半年之内裁掉4.5万员工，建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制；采用IPD研发管理模式，缩短产品上市时间并提高利润等等。很快，郭士纳的改革呈现出卓越的成效，1994年IBM盈利30亿美元，1997年营业收入高达785亿美元，重塑了IBM的辉煌。IBM公司在PACE方法的基础上，结合公司的实际情况，系统地解决了存在的主要研发与创新管理问题，并总结出了IPD（Integrated& Product& Development，集成产品开发）方法。（3）IBM是持续成功创新的国际大企业，学习IBM才能成为IBM，才能超越IBM。任正非指出，华为的目标是要成为国际性的大公司。IBM是年营业收入近1000亿美元的百年企业，其成功经验非常值得华为公司学习。华为只有学习这些大公司，才能成为大公司。只有学习IBM才有可能成为IBM，甚至超越IBM。任正非曾当着IBM顾问的面说，华为学习IBM的目的就是要超越IBM这个老师，只有超越了IBM这个老师，才能证明华为真正学会了IBM方法；只有超越了IBM这个老师，才能证明IBM方法是真正有价值的。我们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……，从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉累，听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的，都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。圣诞节美国处处万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了我们访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位，由于个人电脑及网络技术的发展，严重的打击了他赖以生存的大型机市场。80年代初期IBM处在盈利的顶峰，他的股票市值超过前西德股票之和。也成为世界上有史以来盈利最大的公司。经过十三年后，它发现自己危机重重，才痛下决心，实行改革，在92年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人。付出了80亿美元的行政改革费用。由于长期处于胜利状态，造成的冗员，官僚主义，使之困难重重。聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势。又以年度作计划，反映速度不快。管理的混乱，几乎令IBM解体。华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？这是我们访美的目的。93年初，当郭士纳（LouGerstner）以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：1、保持技术领先；2、以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案；3、强化服务、追求客户满意度；4、集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。1到4条，是针对92年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。历时5年IBM裁减了15万职工（其中因裁员方法的不当，也裁走了不少优秀的人才）。销售额增长了100亿，达750亿美元，股票市值增长了4倍。听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了二天的传达与研讨，这100多页简报激起新的改革火花。（1998）（4）华为公司做的是长线产品，需要系统、规范、有效和高效的研发与创新管理体系才能保证企业持续成功创新。从主观上讲，做长线产品周期长、投入大、参与的人多、管理复杂，需要有系统的研发管理方法做指导；从客观上讲，华为与国际巨头相比还不在一个数量级上，市场竞争非常激烈，没有时间给华为慢慢摸索研发管理方法。如果我们进入的是短线产品呢，我们无所谓，搞几个人做做，什么IPD也没有必要，咱们就几个说了算，什么文档也不需要，就全记到我们脑子里面，短线产品我们是可以做到的。但是作为长线产品我们是不行的，一个是要缩短研发周期，加强资源配置密度，资源配置的密度就是有非常多的人同时作业，比如说几千人，几万人同时进行一个软件的编辑，同时作业。这个作业就跟一个总参谋部在打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，这个时候的综合行动是很复杂的，你可不要炮弹一个个都打到自己脑袋上，这个战争可不是这么打的。如果我们在这个大规模的，综合性的战争中，如果没有良好的管理方法，我们不仅没有效率而且浪费我们的资源，大家说浪费就浪费一点嘛，浪费就是以死亡作为代价。在战争中，如果说这个总参谋部的作战体系没有一个非常严谨的作战方案和部署的话，那么我肯定是一场战役的失败，失败就意味着一个王朝的灭亡。对华为公司来说，如果我们也是老失败，我们有这么多资源可失败是没有问题的，但现在我们没有这么多资源可失败，也可能失败一次还可以爬起来，失败两次还可以，但是连续几百次的失败，我们华为公司肯定就会寿终正寝。（1999）2、IPD体系的核心内容。集成产品开发（IntegratedProduct Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD吸收了很多PACE的理论精华，并作了相应的取舍和优化。IBM公司在实践中取得成效的同时不断对这一方法论加以改进和完善，形成了IPD的思想以及一整套的产品开发模式和方法。&& & & & & & & & & & & & &&图1 & IPD体系框架&IPD的核心理念包括以下六个方面：（1）新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发流程中设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、枪毙还是改变方向。（2）基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，一开始就做正确的事。（3）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(Product Development Team，PDT)，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。（4）异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。（5）重用性。采用公用构建模块（Common Building Block，CBB），提高产品开发的效率和质量。（6）结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。除了IBM，早期还有波音公司也采用了IPD模式。目前在世界上IPD为许多知名公司如诺基亚、杜邦、思科等企业所采用。华为公司在IBM的帮助下实施了IPD方法，通过5年以上的努力取得了较好的成效。总体来说，IPD更适用于有一定规模和基础的企业，中小型企业导入时需要进行较大幅度的裁剪。3、IPD实施过程项目启动之前，IBM报价4800万美金（约5.6亿元人民币），相当于华为公司一年的利润！华为财务总裁想砍价，任正非说：“你负责砍价，你能否负责承担项目风险？”由于IBM一口价，任正非只问一句话：“你们有信心把项目做好吗？”IBM代表沉思片刻，说能。于是，任正非拍板定了项目！加上实施与IT等费用，整个变革共计花了20亿元费用。IPD体系建设项目1998年8月启动调研，1999年4月启动IPD体系建设，2001年7月导入试点项目运行，IBM顾问密集服务期持续了27个月。在此基础上，华为公司在项目实践的基础上，持续对IPD体系进行了优化，到2013年发布IPD6.5版本。（1）系统诊断。经过半个多月的访谈，IBM顾问对华为的研发与创新管理现状做出了全面的剖析与诊断。在1998年9月20日的报告会上提出了华为研发管理管理问题，包括：a)&& 缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；b)&& 没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；c)&& 组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，造成内耗；d)&& 专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；e)&& 项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥；f)&& ……这些尖锐的问题直接触到了华为的痛处，汇报会结束后，任正非庆幸地说：这次请IBM当老师对了，华为就是要请这种敢跟我们叫板的顾问来做项目。（2）采用“先僵化，后优化，再固化”的方法学习IPD。任正非强调华为在管理方面主要向IBM学习，不要学习很多管理方法，先学会IBM再考虑学习其它管理方法。我们认为世界还有非常多很好的管理，有很多人可能推荐很多好的管理，我说什么管理都学习，那最后的结果就是一个白痴。所以我们公司的学习就有一个特点，只向一个顾问学习，只学一种模型，十年、二十年以后华为公司产值提高到2000亿美金时我们可能说，学习百家就是诸之百家，然后我们出来一个新东西，但是我认为现在华为公司连学一家都没学明白，何来新东西。我们这些年的改革失败就是老是有新花样、新东西，然后一样都没有用，因此我认为踏踏实实，沉下心来就是我们就穿一双美国鞋。（1999）面对研发和市场部门的排斥抵触，1999年11月16日，在IPD第一阶段总结汇报会上，任正非提出“先僵化，后优化，再固化”的变革方针，5年内不许任何改良，5年之后局部改动，10年以后才能结构性改动。“我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。要先僵化后优化”。创新一定要在理解基础上去创新，而不是在没有完全充分理解以后就表明一些东西，你那是在出风头，而我想那出风头的人就把他请出我们这个小组去，这是第一点。当然我们让大家去穿一双美国鞋，是我们让美国顾问告诉我们美国鞋是这个样子，到你们中国鞋是不是可能变一点，但这只有顾问有这个权力，我们没有这个权力，下面的员工不要再提很多新的建议，表明自己很有才能，很有才干。（1999）（3）组建一支强势团队学习和导入IPD。任正非强调一定要挑选沉得下心、责任心强的员工参加IPD团队，一定要踏踏实实、认认真真地学习，不要自以为是。IPD项目组成员要流动，要将不理解、不认同IPD体系的人赶出项目组，要每月评估一次项目组成员的胜任度。任正非提出，就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。任正非指出，IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。华为要不断进行自我批判，抛弃一切可以抛弃的东西，虚心向业界最佳学习。IPD项目要求全流程参加，试点小组中每个角色要派两个人，便于滚动推广。不要把IPD行为变成研发部门的行为，IPD是全流程的行为，各个部门都要走到IPD里来。每一个试点PDT的小组里面要增加两个财务人员、两个采购人员、两个生产计划人员……。一个是观察员，一个是主要的小组成员，等PDT试点结束后并要扩展到另外一个PDT的时候，那个主要的小组成员退出来，观察员承担主要职责，并再增加一个观察员。经过这样的不断地滚动，可以将我们公司的所有中高层干部全部滚动参加一次实践。这也是对他们前途负责的一次培训。（1999）（4）导入试点项目运行IPD。2000年5月17日，华为无线业务部大容量移动交换机VMSC6.0产品作为IPD第一个试点，在IBM顾问指导下经历了10个月的研发周期，整个流程完成了首次试运行。经过在3个产品历时一年的试点，IPD流程在华为取得了比较好的效果，产品研发的总周期降低了50%左右。2002年，所有新启动的项目都按照IPD流程来运作。基于IPD流程体系，在产品设计之初就引入市场、生产、用户服务、财务、采购等代表，给予他们同等的投票权和发言权。市场代表搜集客户信息形成产品概念，研发代表根据产品概念提出研发方案，估算研发周期、人员、所需仪器设备以及所需原材料等信息。财务代表根据相关数据算出需投入的研发人员、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期销售额、利润等。用户服务代表、生产代表、采购代表、品质代表都需提出各自对产品的专业看法。经过所有的代表同意后，形成业务计划书提交产品线的IPMT（投资管理委员会）评审。（5）持续优化IPD。自1998年启动项目以来，随着公司规模的扩大及管理需求的变化，华为的IPD研发管理体系经历了长达15年的持续优化之路，有力支撑了华为的高效增长。2013年，华为公司发布了IPD体系的6.5版本，优化过程如下图：图2& 华为IPD体系持续优化历程4、IPD给华为带来的价值。通过对比试点项目和同类项目开发过程，IPD体系的导入为华为研发与创新绩效带来了显著的改善：a)&& 产品投入市场时间缩短40%-60%；b)&& 产品开发浪费减少50%-80%；c)&& 产品开发生产效率提高25%-30%；d)&& 新产品收益（占全部收益百分比）增加100%。IBM不仅给华为带来了规范的IPD流程体系，还带来了知识分享的企业文化。研发的IT求助系统和经验库的建设，保障了新手能够快速求助和学习，尽快胜任工作任务。怎么理解IPD？我认为其实就是格式化、规范化的方法通过电子流运转起来，不是通过人的感情和人的接触传递。IPD可以大大提高效率，这种规范化、格式化的东西几十年后还可以找到它，找到它还可以发现它是补在哪件衣服上的，把补丁截下来用丝绸接上去，就变成二十年以后的机器，所以它实际上就是规范化的方法。（2001）任正非认为，IPD体系建设给华为带来的最大的价值是改变了公司的研发理念，将研发理念由技术导向转变为客户需求导向。回想华为公司到现在为止所犯过的错误，我们怎样认识IPD是有价值的？我说，IPD最根本的是使营销方法发生了改变。我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。（2003）5、中小科技企业如何规范研发与创新管理？以上我们采用了较大的篇幅，对华为为什么要引入IPD、导入IPD的过程、IPD的持续优化以及IPD给华为带来的价值等进行了相对深入的介绍，目的是给广大中小科技企业以借鉴。结合作者10余年为中小科技企业提供研发与创新管理咨询服务的实践，为中小科技企业规范研发与创新管理提出以下参考建议：（1）研发与创新管理体系是科技企业需要优先规范的管理体系。IPD体系是华为引进的第一个系统的管理方法，在此基础上华为先后引入了ISC（集成供应链管理）和LTC（订单交付管理）等管理体系。从原理上说，华为这样决策是科学的，因为科技企业只有先把产品做好，才能谈其它。一些企业的营销团队很强、生产体系也很健全，就是做不出好卖的产品，公司最终也会走向衰败。因此，规范研发与创新管理体系，持续做出有市场竞争力的好卖的产品，是科技创新型企业的第一要务！（2）要循序渐进地学习和建设研发与创新管理体系。中小企业要根据发展阶段、行业特点、人员素养等确定学习的重点，切忌贪大求全，全盘照抄。一些研发人员不到100人的科技企业全盘照抄华为IPD体系，导致严重消化不良，产品开发效率反倒大幅降低，最后放弃了对IPD体系的学习和应用。（3）华为导入IPD的方法不一定适合中小企业。华为采用“先僵化、后优化、再固化”的方法导入IPD体系，有其历史条件，中小企业不建议采取这种“僵化”的变革方法，而应该“急用先学”，将IPD体系的有效方法与企业的实际情况相结合，边导入方法边应用和验证方法，最终形成一套符合企业实际的研发与创新管理体系。（4）要认识到建立和优化研发与创新管理体系是一个艰苦的、复杂的、长期的过程。华为公司导入IPD体系不但花费了大量的财力、人力，而且导入和持续优化的周期很长。华为IPD体系从导入到全面运用花费了5年时间（年），华为IPD体系至今一直在持续优化，2013年发布了IPD体系6.5版本。一些企业对IPD体系建设的复杂性、艰巨性和长期性认识不足，由积极拥抱IPD走向被动放弃IPD，甚至忌讳再谈IPD。有些企业请个培训师讲几天课，导入一些IPD的模板和表单，认为就可以建立IPD体系。还有的企业聘请前华为员工担任体系建设经理，期待其能帮助企业建设和推行IPD体系，但效果往往大打折扣。企业高层管理者需要认识到，企业需要的不是一套僵化的、照搬照抄的IPD体系，而是要规范企业的研发与创新管理，在创新之路上做到“四少一多”：“少犯不必要的错误、少走不必要的弯路、少交不必要的学费、少冒不必要的风险，多开发精品创新产品”。每个创新型企业应该基于企业自身存在的主要研发与创新管理问题、行业特点、人员规模、发展阶段、团队管理素养等循序渐进地学习和应用相应的创新方法，逐步改善创新绩效。学习和运用创新方法要“神似”而不能停留于“形似”，生搬硬套管理方法的结果很可能是东施效颦，适得其反！
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馆藏&25703
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被误解的华为企业管理真相
　　文/新浪财经意见领袖(微信公众号kopleader)专栏作家 包政
　　一件事情、一个活动如何做，输入输出，该怎么做、会有什么结果等，都会被刻画出来，真正的无缝对接。含2000多个活动的标准分解、流程，华为经历3年搞出来的IPD模式，这也是很多企业没有懂的事情。华为真正实现了从老总权威驱动到制度驱动的升级。
华为如何实现从权威驱动到制度驱动
　　语言总是苍白的
　　成功之道一定隐藏在表层的思想后面，而你的学理便是寻道之杖。可以这么说，中国的企业管理学家中还没有大师级的人物出现。
　　因此我们只能这样谨慎地认为，所有点评华为的行为，都不能当作是件正式的事情，而只能当做是一种消遣，一种仁者见仁智者见智的说法而已，而不是事情本身。所以圣人述而不著，是一种敬畏的态度，他会“三省吾身”：
　　1. 事情真的，它的真的本质我把握了吗？
　　2. 我把握住了，而我所运用的语言、我处心积虑的遣词造句，又真的能表达我内心感受到的真相了吗？
　　3. 我所用的语言传递出了我感受到的真相，但是听者真的能感知到我所知道的东西吗？
　　因为在事实面前，语言总是苍白的。所以我想，还是要有些人出来，对他们的点评华为做一个不同角度的“再点评”。也许这样会更有意义。你会发现，更多的点评者只是在阐述自己的境界而已，而不是陈述华为本身的真相。这就离我们学习的目的相去甚远。
　　为什么说所有的历史都是当代史？因为历史学家著书讲述，从来都是在讲当下对现实的感悟，而不是在讲述历史本身。论述者的铺排过程最终都是为了推向自己的观点，而不是让后人记取的历史。这就不难理解人类为什么总是容易遗忘了。
　　一个弥补建议是，当我们在点评一个事实时，一定要做一个三部曲：首先要回答：是什么？其次就这个事实本身做一个评价：怎么样？最后谈给我们带来的启示：怎么办？
　　如果凡人能成功
　　就华为的事实本身，我们首先要回到华为成功的逻辑本身，事实到底是什么？目前为止，我还真没有看到合乎事实逻辑的“事实”，学者们都是在猜。也就是说在猜他们成功的原因应当是什么。
　　中国至今为止只有历史小说家、财经小说家，包括我在内，还没有出现基于中国实践真正的历史学家、管理学家……不用说在这个基础上，形成的管理思想家。这是我们无法真正学习到企业成功之道的原因。
　　我们所知道的只有传说，学习到的是这种传说带来的启示。所以从哲学的意义上来说，一个人的成功和一个企业的成功都是简单的。远不是人们想象的那样复杂。
　　因为上帝创造人的大脑本身，就是超自然的，是简单的。不相信可以看《科学的终结》。还不相信，就去看计算机的门电路，结构真的很简单，就是0和1，开和关。那么，任正非到底做对了什么？华为到底做对了什么？我们也应当从简单来把握他的事实。
　　任正非从南邮出来以后，抱有一个重要愿望：实现自我。由此开始走上了华为的创业之路。那年他43岁。
　　如果华为不成功，他是一事无成。由此我们不难推想他当时的心理：不成功，便一事无成。这本身就是熊彼德所说的企业家精神。
　　摆在他面前的，有很多选择：做商人赚钱，搞房地产赚钱，可任正非没有这样做。他选择了自认为值得他拼命做的事，那就是通讯业。
　　后来总是有人问任正非：你当年怎么会选择通讯业呢？他也总是回答说，早知道这行业越干越难，我就不会进来了。
　　后来渐渐自己想通了。国家搞四个现代化，肯定是通讯先行，而自己一定可以借助这个力量。因为我不比别人差，我又如此拼命，怎么会不行呢？没道理呀。所以后来人们总是这样评价说，任正非是凭着对通讯业的无知进来的。
　　世上有很多人，走对了；也有很多人，走错了。只是我们这个社会，记不住倒下的人，总相信走对者一定有他高瞻远瞩的战略。其实任正非和普通人，并没有太大的区别。他后来发展出来的高端思维与才干，和他经营的事业，接触到的人、接触到的事有关，甚至和遇到的困难有关。
　　所谓事业造就人，人造就事业。如果一定说些不同，那就是他能够博览群书，能够从任何谈话当中，吸收别人的知识和经验，所以他才能一直跟得上自己的事业发展的步伐。
　　他根本没有时间和人闲扯，他会有计划地去选书读，有计划地和人交流。他没有时间和人吃喝，他几乎从不喝酒，也从不抽烟，也不见他坐下来喝茶。他一直处在学习思考、求生存状态。也所以，他一直有着超乎寻常的对现实的担忧、对未来辉煌的向往，急迫感与成就感交织，被时不我待的使命感驱使着前行，放下名利，专心于自己的事。
　　正是这些使得任正非这样一个普通人物，能够做成一个伟大的事业。所以原来和他一起同事过的南邮的人，对任正非干成华为这样伟大的事业，感到非常吃惊。这种吃惊不是任正非早年显示出了这种能力，而恰恰是因为他压根就没有显示过这种才能，也没有人相信他有这种才能，以至于揣猜他身后是否有高人相助。
　　也许正是因为这种“普通”，43岁开始创业的任正非非常务实，他直奔主题，真奔目的。他要找到一种状态，一种目标，以及如何达到这种状态和目标的方法。
　　这就是德鲁克所讲的目标导向，目标是最高的，成就就是最好的。他要以此来证明自己是好样的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以让步，连利和名都可以放下。任正非由此变得强大了。
　　他也会由此内生一种精神的感召力，我们把这个叫做道德垂范。至少是在勤政上的垂范。也就是古人常所说的言教不如身教、己所不欲勿施于人。
　　如果当今中国的企业家有谁像任正非这样勤奋，这样一往无前，不达到目的不罢休，我相信他们都可以做到在各自领域中出类拔萃。
　　任正非到底能不能学？
　　西蒙讲了一个很重要的观点：基督教义和管理一样，简单。但是究竟有多少人得道升天了？
　　人们挡不住各种诱惑，在大事小事上，都会背离了这种原则。你所要求的你做不到，何以让别人做到呢？
　　华为只有一个人做过两次癌症手术。这让我想起了第一代丰田创造者，丰田佐吉，59岁去世；第二代丰田创造者，丰田喜一郎，61岁去世。
　　所以，华为如何唤不起全体受过良好教育的员工的良知呢？当我们去迷信别人的工具、管理方法时，我们真的要想一想。
　　所以说成功是简单的，不是复杂的。我们总可以找到解决问题的办法，关键是你专注这事，能够做到这样废寝忘食地投入工作，足以感召周边有智慧有想法的人心悦诚服地追随你。
　　任正非能，他也能够找到生存的法则，穷尽方法，不遗余力；跟随他的人也是如此。你想这么一群不是很笨的人走到一起，怎么可能找不到出路呢？哪怕是误打误撞，也会撞到一条出路呀。
　　对于任正非来说，活下来不是一个难事。我们把这个叫做“艰苦创业”。比如我们为见一个客户，在宾馆开个房间。见面结束了，再去住招待所。就是一张纸，也是正过来反过来用。可以这么说，如果任正非进军房地产，他照样能活下来；如果他经营大米烧饼店，也能。
　　说难听些，一个人把面子也放下了，他就战无不胜了。个人生存不是一件难事，就在于艰苦创出一番事业来。
　　如果是一群人
　　时间到了1995年。任正非发现，公司中的很多人他不认识了。何以把这种艰苦奋斗的方法，让更多的人感召得到？他做不到了。所以任正非内心非常清楚，干部是关键因素。事业能不能扎根，就在于你能不能带出一支队伍来。
　　任正非并非什么人都不见，什么人都漠视，他要把他眼皮底下的干部盯紧了。他每天盯着，吩咐他们做什么事情，教他们怎么做，检查他们怎么做，做的结果如何。
　　这样的做法，一直持续到2003年，甚至更久，他从来就没有放松过。我们中国人叫传帮带。单兵教练，一个一个的练。
　　更重要的是，他不仅要看你的行为，还要看你的动机。后来这发展为华为最独特的东西，就是华为的价值观评价体系。
　　任正非在处理人和事时，不会只是因为业绩好就去奖励你；有才能，还要看你的用心，你的品格；不会因为你的业绩不行了，没完成，就下放你。关键是看你的公司立场、你的事业立场、你的价值立场。
　　他在这一点是非常明白的。江山社稷，与“朕”是有区别的。我可以在情感上容忍你；但你的思想行为不符合公司立场、标准，我必须批评指正，直至把你教育过来。
　　任正非对人有极强的洞察力，听其言，观其行，绝不放过蛛丝马迹。他的大量工作，就放在关注他直接管理的副总上。
　　如果中国企业老板，20年如一日地去关注自己的团队成长，我相信，任何一个企业，都会成为大企业。而且一定是公司立场的要求，事业的要求，岗位职责的要求，不是我任正非的好恶。
　　这让他过于劳累。他心里非常清楚，当公司发展到1000多人，规模达到十几个亿时，他必须把重心放在干部建设管理和“传帮带”上。他根本无暇其他事情，只有全力以赴。没有任何业余时间，哪怕是半夜想起来，也会立即起来打电话，一直传达贯彻到底，常常打到凌晨再休息一会儿。
　　如果你一定要说有科学管理的话，这就是科学管理吧。没有比这更重要的了。
　　如果华为能做到
　　即便这样不分昼夜地做，任正非依然感到不尽人意。常常是按下葫芦，浮起瓢，摆不平。就像一个家里的家长一样，一群兄弟姐妹，给他(她)多，就会给他(她)少。利益成果，怎么去分配呢？
　　当任正非认识到这点，便产生了制定规则、让规则来分钱的想法。这和上帝干的是一样的事。我不再分钱了，做顶层设计了。
　　这和第一次创业不一样了。他在思考，自己身体力行外，能不能让下一层管理者也变成道德垂范者？
　　这显然是不现实的。中国几十年学雷锋，号称有成千上万的“活雷锋”，可能吗？我们不能把希望寄托在这个美好的假设上面。
　　他十分清楚：就是累死我，也不可能让这些人都像我任正非一样。他必须要制订组织规则了。这个时候，他才强调不要相信人了，要相信制度规则了。
　　1995年以后任正非全力要做的事，就是努力去建立规则，而且是成体系地建立规则。
　　接下来的问题是，你怎么去确定一个人干得好不好？在这么大一个分工体系当中，怎么去正确评价一个人的贡献和价值呢？
　　可以有一种选择，就是借助于市场法则，评价人的贡献。这就是中国经济学家创造的分层承包制。直至今天，华为人都知道，这种方式持续不了几年，因为它是以利益的给予做为激励杠杆的。
　　凡是利益金钱激励，一定是符合效应递减原则的。不具可持续发展性。华为非常英明，它压根就没有走这条路。那么就只剩下一条路可走――管理。
　　这就是最初通过人大教授帮他们建立的评价体系。这其实没有什么神秘的。你们看看朗讯怎么做的，就知道了，它叫做绩效管理循环。从本质上它不是一个评价，而是一个传帮带体系。
　　整个流程是：帮助你制定计划；监督执行情况；在这个过程中提供帮助；检查结果；查找问题原因；制定完善计划……以此循环往复。和日本企业做的也没有什么区别。
　　我这里想强调的是，这套体系，他们是怎么做到的，这才是我们向华为学习的！要知道，工具和方法到处都是，但是华为做到了。
　　这就是华为从军队当中学到的，干脆拿出一部分人来，其工作任务就是检查。它叫做四级人力资源管理委员会，也就是当年毛泽东在“三湾改编”当中提到的，把支部建到连上。人力资源管理委员会一直安排到基层，管的就是人，经理就是管事，财务管的是钱。
　　任正非有着清醒的管理意识。既然这个事是重要的，我必须配置资源干好这个事，垂直管理，从集团机关一直到基层。
　　如果这样还评价不出来，那人力资源的投放就是浪费，要求你无论如何也要帮我找到办法，把人力贡献的价值给评估出来，包括长期的和短期的。即便不能评价得很量化、很科学，但我也能把人给整直了。因为总有人在看，总有人在评。员工做得对还是不对，只要有人在议论这事，还是专职的，就没有管不住的人。
　　这就是他们从最初发展出来的两套评价体系，一套是人大一帮教授帮助他们建立的工作评价体系，还有一套是他们自己发展出来的所谓价值观、立场、思想评价系统。
　　华为的价值观评价体系不是抽象的，你的立场对不对，你有没有公司立场、组织原则，可以展开公开批评，谁也没有退路。作为人力资源管理者，你没有选择，你就是吃这碗饭的。而且老板带头公开批评。如曾经有一个管理者向下级部门推荐熟人，任正非公开骂人，直骂得那人抬不起头来。
　　如果你一定要走向未来
　　接下来，是我们到底用什么统一的原则要求人的问题。
　　像德鲁克说的，所有人的意志、行为都必须指向一个结果。每一个部门也应该有这种指向：技术研发的方向、生产的方向、人力资源管理方向……乃至老板内心中有却还没有表达出来的方向。所以他说我们要有一个基本法，统一大家的意志。
　　后来任正非很谦虚地说，人大的教授很厉害，帮我们统一了观点。其实我们自己应该最清楚，就是帮助老板完成了思考，并把他内心的感受呼唤出来、表达出来而已，我们把这叫做公司内在的知识黏着。然后再经过大讨论，几易其稿，将使命完成了。
　　接下来，从华为的发展逻辑来推，必然会呼唤下一个事情，那就是每个职务的存在价值到底是什么？过去我们都是以专业化的方式划分，就是打补丁，某项工作忙不过来再分一个人过来干，从来就没有梳理过他们的职位配置。有了《华为基本法》做基础，有了指向，有了统一性，那我们对每一个分工就要条理化，于是华为就有了第三方职务评价系统。
　　关于每个职务的内容性质、要求、责权分配，世界知名的合益集团的企业管理经验，以咨询的方式适时切入，从而使得华为建立了指向未来发展的职务评价体系。
　　所以说，一路走过来看，整个华为的管理，主题就是人的管理。直到今天，任老板自己说他整个生产三要素主要力量不是资本，不是土地，而是人。而人力资源管理最重要的体系、公正的基础，就是建立在职务评价体系上，也就是建立在价值评价、公正评价人方面。
　　如果没有合益集团帮助建立的职务评价体系，就只能按级别来分配，按绩效拿奖金，这正是很多中国公司目前无法摆脱的一个困境。
　　综上所述，职务评价系统、资格评价系统、文化价值观评价系统和工作评价系统，华为在整个制度建设当中，四个体系的确立是一步步推出来的，也是彼此关联的。比如工作评价体系和职务评价体系是什么关系？职务是分工，工作是任务，你在组织中的定位有了，责任边界有了，工作性质有了，但是你到底执行什么任务？如果没有上司的传帮带、没有绩效管理循环、没有经验传授，你同样不能够做对。这样华为就解决了目前很多公司没有解决的问题，就是让更多的没有资产作为合法性来源的、没有品性作为合法性来源的广大干部有了行使权力的基础，这就是制度维系。
　　你需要做什么？做到什么程度？做到什么程度有什么奖励，这是一种“约束”。而我们很多公司谈的太多的是激励，谈的太少的是约束。你提不出这样制度化的要求，就只有靠物质和精神激励，最终的结果就是和稀泥。这正是我们的企业家和政治家所欠缺的。
　　其实一个企业的基本原理，Hay在很多年前(编者注：Edward N. Hay合益集团创始人)就已经发现了，对体力劳动者管理方式，标准如何设？偏差在哪里容易发生？如何纠正？我们缺了这一课，所以当知识劳动成为主体的时候，我们依然不知道如何做。
　　是Hay的帮助，让华为这个以知识劳动者为主体的职务标准特征给外化了出来，而这才是华为秘而不宣的成败关键！当然这也是他们用代价换来的东西。
　　所以从这个过程中走出来，华为的成长就立足在公平分配的基础上，而不是高工资的基础上。沿着这个逻辑，每一个跨部门间的每一件事情的合作，同样借助于IBM公司的经验数据库建立起来，这种合作不再依靠会议，不再依靠行政权力，而是依靠经验数据系统和专家知识系统。
　　一件事情、一个活动如何做，输入输出，该怎么做、会有什么结果等，都会被刻画出来，真正的无缝对接。含2000多个活动的标准分解、流程，华为经历3年搞出来的IPD模式，这也是很多企业没有懂的事情。
　　至此，华为走向未来已经没有悬念了。华为真正实现了从老总权威驱动到制度驱动的升级。
　　沿着这个逻辑，我们是否摸到了华为的真相？
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