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O2O营销模式(Online To Offline)
　　O2O营销模式又称离线商务模式，是指线上营销线上购买带动线下和线下。O2O通过打折、提供、服务预订等方式，把线下商店的消息推送给用户，从而将他们转换为自己的线下，这就特别适合必须到店消费的商品和，比如、健身、看电影和演出、美容美发等。2013年出现，即的O2O营销模式，正式将O2O营销模式带入了本地化进程当中。
　　随着互联网的快速发展，除了原有的，，之外，近来一种新型的O2O已快速在市场上发展起来。为什么这种模式能够悄然的产生?对于B2B，B2C商业模式下，买家在线拍下商品，卖家打包商品，找把订单发出，由物流快递人员把商品派送到手上，完成整个交易过程。这种消费模式已经发展很成熟，也被人们普遍接受，但是在美国这种电子商务非常发达的，在线消费交易比例只占8％，线下消费比例达到92％。正是由于消费者大部分的消费仍然是在实体店中实现，把线上的消费者吸引到线下实体店进行消费，这个部分有很大的发展空间，所以有商家开始了这种。
　　O2O对用户而言：
　　① 获取更丰富、更全面的商家及其服务的信息。
　　② 更加便捷的向商家在线咨询并进行预购。
　　③ 获得相比线下直接消费较为便宜的。
　　O2O对商家而言：
　　① 能够获得更多的和展示机会，吸引更多新客户到店消费。
　　② 推广效果可查、每笔交易可跟踪。
　　③ 掌握用户数据，大大提升对老客户的维护与营销效果。
　　④ 通过用户的、释疑更好了解用户心理。
　　⑤ 通过在线有效预订等方式，合理安排经营、节约成本。
　　⑥ 对拉动新品、新店的消费更加快捷。
　　⑦ 降低线下实体对黄金地段旺铺的依赖，大大减少支出。
对O2O平台本身而言：
　　① 与用户日常生活息息相关，并能给用户带来便捷、优惠、消费保障等作用，能吸引大量高用户。
　　② 对商家有强大的推广作用及其可衡量的推广效果，可吸引大量线下生活服务商家加入。
　　③ 数倍于、的。
　　④ 巨大的广告收入空间及形成规模后更多的。
　　O2O模式的益处在于，订单在线上产生，每笔交易可追踪，展开推广效果透明度高。让在线上选择心仪的服务再到线下享受服务。
　　另外，020电子商务模式的优势主要还体现在以下几个方面：
　　(1)对于实体而言：以互联网为媒介，利用其传输速度快，用户众多的特性，通过在线营销，增加了实体商家宣传的形式与机会，为线下实体店面降低了，大大提高营销的，而且减少它对地理位置的依赖性；同时，实体店面增加了争取客源的渠道，有利于实体店面经营优化，提高自身的。在线预付的方式，方便实体商家直接统计在线推广效果及，有利于实体商家合理规划经营。
　　(2)对于用户而言：不用出门，可以在线便捷的了解商家的信息及所提供服务的全面介绍，还有已消费客户的评价可以借鉴；能够通过网络直接在线咨询交流，减少客户的；还有在线购买服务，客户能获得比线下消费更便宜的价格。
　　(3)对于020经营者而言：一方面利用网络快速、便捷的特性，而且能为用户带日常生活实际所需的优惠信息，因此可以快速聚集大量的线上用户；能为商家提供有效的宣传效应，以及可以定量统计的营销效果，因而可以吸引大量线下实体商家，巨大的广告收入及为网站运营商带来更多盈利模式。
　　O2O营销模式的核心是在线预付。
　　数据显示，即使在最发达的美国，线下消费的依旧高达92%。 TrialPay创始人兼 Alex Rampell在描述庞大的线下时举例说，“普通的者每年花费约1000，假使普通美国人每年为4万美元，那么剩下的39000 美元到哪里了？答案是，大部分都在本地消费了，人们会把钱花在咖啡店、酒吧、健身房、、加油站、水电工、干洗店和发廊。”
　　这不仅仅是因为线下的不能装箱运送，更重要的是快递本身无法传递社交体验所带来的快乐。但如果能通过O2O模式，将线下商品及服务进行展示，并提供在线支付“预约消费”，这对于来说，不仅拓宽了选择的余地，还可以通过线上对比择选最令人期待的服务，以及依照消费者的区域性享受商家提供的更适合的服务。但如果没有线上展示，也许消费者会很难知晓商家信息，更不用提消费二字了。另外，目前正在运用O2O摸索前行的商家们，也常会使用比线下支付要更为优惠的手段吸引进行在线支付，这也为对消费者节约了不少的。
　　对于本地商家而言，原本的成效可以直接被转换成实际的，由于每笔完成的订单在确认页面都有“追踪码”，商家在更为轻松的获知的的同时，还能一并持续深入进行“客情维护”。其次，O2O是一个增量的市场，由于的企业数量庞大，而且地域性特别强，很难在平台做，就如同上很少出现酒吧、KTV、餐馆的关键词，但O2O模式的出现，会让这些的商家们一跃线上展开推广。
　　从表面上看，O2O的关键似乎是网络上的信息发布，因为只有互联网才能把商家信息传播得更快，更远，更广，可以瞬间聚集强大的。但实际上，O2O的核心在于在线支付，一旦没有在线支付功能，O2O中的online不过是替他人做嫁衣罢了。就拿而言，如果没有能力提供在线支付，仅凭后的自家统计结果去和商家要钱，结果双方无法就实际购买的人数达成精确的统一而陷入纠纷。
　　不仅是支付本身的完成，是某次消费得以最终形成的唯一标志，更是消费数据唯一可靠的考核标准。尤其是对提供online服务的互联网而言，只有用户在线上完成支付，自身才可能从中获得，从而把的给offline的商业伙伴。无论，还是，均是在实现消费者能够在线支付后，才形成了完整的商业形态。而在以提供服务性消费为主，且不以广告为的O2O中，在线支付更是举足轻重。
　　在提及O2O模式时指出，“你如果不知道O2O至少知道，但团购只是冰山一角，只是第一步。” 眼下仍旧风靡的，便是让消费者在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。然而，团购其实只是O2O模式中的初级，二者区别在于，O2O是，而团购是低折扣的临时性，对于商家来说，团购这种没有可持续性，很难变成长期的经营方法。不过，也正是团购的如火如荼，方才拉开了O2O的序幕。
　　据发布的数据显示，到2010四季度，中国市场销售规模达到1728亿元，但其占中国的份额仅为4.5%。因此，实现线上与线下的融合，具有广阔的，与此同时，020模式的发展也正在逐步展现其多元化的一面来。
　　广州有家名为摩卡巴卡的公司，通过自建网络展示平台，将与产品直接从生产厂家供给家庭，据CEO杨建斌介绍，作为国内首家（Factory to Family）家电及家居品牌，降低了和家电卖场等费用的摩卡巴卡，能让以平价购买到高档家电和家居产品。与其他卖家有所不同的是，在官网上下单订购，而后享受到线下的上门，当然，消费者也可以先到设在天河的体验店，接受导购提供的“量身”建议与设计后，再行。成功的在线商店驱动了离线的商务，从某种程度而言，这对商家衡量产能降低亦有一定的帮助。
　　先简单介绍下B2C和C2C的概念：
　　B2C是Business-to-Customer的缩写，而其中文简称为“商对客”。“商对客”是的一种模式，也就是通常说的商业零售，直接面向销售和。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于互联网开展在线销售活动。B2C即企业通过互联网为消费者提供一个新型的——，消费者通过网络在网上购物、在网上支付。
　　网站组成:
　　B2C电子商务网站由三个基本部分组成：
　　1、为顾客提供在线购物场所的商场网站;
　　2、负责为客户所购商品进行的;
　　3、负责顾客身份的确认及货款的及认证系统。
　　代表网站：
　　——为人服务做平台
　　——自主经营卖产品
　　——自产自销做品牌
　　C2C实际是电子商务的专业用语，是个人与个人之间的电子商务。C指的是消费者，因为消费者的英文单词是Customer(Consumer)，所以简写为C，而C2C即 Customer(Consumer) to Customer(Consumer)。C2C的意思就是个人与个人之间的。比如一个消费者有一台，通过网络进行，把它出售给另外一个消费者，此种交易类型就称为C2C电子商务。
　　代表网站： 、、
　　毫无疑问，淘宝在C2C领域的领先地位暂时还没有人能够撼动。然而，淘宝却也不得不承受这份领先带来的沉甸甸压力。在领先与压力之间，淘宝在奋力往前走
　　虽然O2O模式与B2C、一样，均是在线支付，但不同的是，通过B2C、C2C购买的商品是被装箱快递至消费者手中，而O2O则是消费者在线上购买商品与服务后，需去线下享受服务。这是支付模式和为店主创造客流量的一种结合，对消费者来说，也是一种新的“发现”机制。
　　具体区别：
　　O2O是Online to offline分为四种运营模式：
　　1.Online to offline是线上交易到线下消费体验
　　2.offline to online是到线上交易
　　3.offline to Online to offline是线下营销到线上交易再到线下消费体验
　　4.Online to offline to online是或到线下再到线上消费体验
　　比如:保险直购O2O,O2O,大众点评O2O等
　　C2C是Consumer to Consumer就是个人对个人的，比如淘宝的小店铺。
　　B2C是Business to consumer是商家对个人，这个就很多了卓越、、京东等等都是。
　　B2C、C2C很重要的一点是都运用了。
　　O2O模式作为线下商务与互联网结合的新模式，解决了传统行业的问题。但是，O2O模式并非简单的互联网模式，此模式的实施对企业的线下能力是一个不小的挑战。可以说，线下能力的高低很大程度上决定了这个模式能否成功。而线下能力的高低又是因为线上的用户黏度决定的，拥有大量优势用户资源、本地化程度较高的将借助O2O模式，成为角逐未来电子商务市场的主力军。
　　O2O模式的关键点就在于，平台通过在线的方式吸引消费者，但真正消费的服务或者产品必须由消费者去线下体验，这就对线下服务提出更高的要求。而这些线上迅速崛起的创业型公司能否掌控稳定的服务体系也是一个很大的问题，比如美国发展迅速的短期租房网站Airbnb就因为线下的问题遭到了很多人的质疑。曾有一名房客“洗劫”了房东的房间。团队对线下风险把控的不足的同时也显示了这种模式的短板。大多数O2O模式的企业并不能掌握线下服务的，只相当于一个第三方中介，在中间起到协调作用。此外，在线支付、线下体验，很容易造成“付款前是上帝，后什么都不是”的窘境。比如定制类实体与消费者预定不符，一旦质量低于预期，甚至极为低劣，消费者会处于非常被动的境地。而体验式服务没有好的口碑和信誉也很难获得规模化的发展。对于O2O模式而言，线下的主体多半是服务类型的，而国内服务存在各种不规范的运营，虽然团购已经进行了先期教育，但是距离稳定完善的服务仍相去甚远，因此如何保障线上信息与线下商家服务对称，将会成为挑战O2O模式能否真正发展起来的一个关键节点。
　　O2O模式若以价格优势吸引消费者，此处仅以的模式看问题，商家如何权衡线上价格和线下价格的差异，不打破自身原有的，同时保证两方消费者的，或更重视哪方的消费者，才能吸引到最大客流量也是个难题。
　　这些难题同时决定了对O2O模式的商业运用需要高起点的局限性，其商业运用已经不仅仅是单纯网络平台的形成，具有本地化性质的商业运营网点的覆盖势必成为O2O模式的重要支撑，而此这些本地化运维中心出现，也同时解决了一个大规模的商业平台如何做到线上线下商家服务推广问题，因为在大规模本地化运维网点已经将一个大问题分解成了多个小问题，将商家合作、商业推广等等问题细化，保证审核关口前提下，可以最大限度的保证各种的、真实性。
　　而且借助于各种智能终端的应用，在最大限度积累消费用户和大规模的运营网点覆盖的前提下，保证用户可以走到哪、玩到哪、享受到哪，最大限度的提升，在无形中进行的再推广，用户的再积累，形成的良性循环链。
　　应用误区
O2O为了闭环而闭环
O2O平台越多越好
O2O可以托管代运营
O2O平台可以解决所有问题
　　百度凭借流量入口的优势，其很多业务进展都相当顺利。让商户自主通过百度的平台开展O2O业务是百度更愿意的方式。
　　1、由百度和新京报的京探网于2009年6月上线，定位于区域性生活服务平台，百度和新京报各占一半，具体内容由新京报提供和运营，百度提供的是则是和流量支持。
　　2、2010年11月，的LBS产品“百度身边”正式上线，以美食、购物、休闲娱乐、、健身、丽人、等类目为主，整体属于信息点评模式，并整合了各种优惠活动信息。
　　3、百度的C2C平台百度有望于2010年10月推出生活频道测试版，2011年4月正式转型生活服务平台，同年11月改名爱乐活，并分拆独立运营，百度联合IDG和向爱乐活注资5000万美元。
　　4、2010年6月，百度旗下的Hao123上线了团购导航，2011年6月，“hao123团购导航”被升级为“百度团购导航”，百度团购开始由单纯的导航向O2O的方向进化。
　　5、百度于2013年2月开始上线自营团购业务，2013年8月以1.6亿美元战略控股糯米网。
　　6、百度地图2008年上线，2010年4月开放API，开始引入第三方网站增加POI。百度的O2O战略以百度地图为中心，百度团购和百度旅游（包括）作为两翼，打造大平台和自营相结合的模式。
　　阿里系是涉足O2O最早的一家，也是布局链条最长的一家。其布局明显提速，先是推出了地图服务，本地生活平台丁丁网正式宣布获得与的投资，以及2014年阿里巴巴集团对进行，并将组建。
　　阿里O2O正在向“闭环”大迈进，整理如下：
　　1 、淘宝本地生活平台
　　2006年，阿里巴巴收购了由前员工李治国创办的口碑网。后调整成为淘宝本地生活平台，提供本地商户信息、、团购、租房、和演出等6类服务，并拥有本地生活、淘宝电影等两个移动客户端。
　　2、团购：聚划算、中团、
　　2011年2月宣布，此前专注于团购的“聚划算”重心将调解为线下区域化的团购，正式加入“千团大战”。
　　2011年7月，完成的B轮融资是由阿里巴巴领投，随后，阿里干嘉伟宣布加入美团网担任，负责管理与运营，加强线下队伍。
　　3、与线下
　　日，与共同宣布，阿里集团将以53.7亿元港币对进行。双方将打通线上线下的未来商业基础设施体系，并将组建。
　　1、线上线下比价：一淘网
　　淘宝旗下比价网站一淘网，提供有扫比价应用“一淘火眼”，可查询商品在网上和线下的差价。
　　2、支付工具：
　　支付宝已经在手机摇一摇转账、NFC传感转账以及二维码扫描支付方面有所布局，并在线下和分众传媒、品折扣线下商场达成了合作。在虎嗅之前的报道《支付宝O2O的为与不为？》中，支付宝明确表示，支付宝在阿里O2O的定位是工具，向后端靠，提供与支付相关的场景应用。
　　3、淘宝地图服务
　　LBS在时代，基于地理信息的搜索，向用户推荐地图及地理位置信息相关的商户信息变得尤其重要。淘宝刚刚推出的地图服务，具有、找周边团购优惠、找本地商户等功能。其中团购优惠由聚划算提供，商家来自淘宝本地生活，地图由提供。
　　之前虎嗅曾经多次分析了腾讯O2O的路径选择与困难，如腾讯电商控股公司生活电商部总经理戴志康所言，以“二维码+账号体系+LBS+支付+关系链”构成的腾讯路径，其重要的环节包括：
　　微信+二维码。多次强调：腾讯和微信就是要大量推广二维码，这是线上和线下的关键入口，“微信扫描二维码”的成为腾讯O2O的代表型应用。
　　宣布与微信腾讯电商等进行深度整合，以O2O的方式打开市场。其核心业务“QQ彩贝”计划打通商户与用户的联系，实现，打通电商和生活服务平台的通用积分体系。
　　F团与高朋合并的公司获得4000万美元融资，Groupon主投，腾讯跟投。前后加起来，腾讯在团购业务的投资已经超过1亿。据搜狐IT的称，F团的业务未与微信进行，但并不意味团购不会成为腾讯扩张O2O的助推器，“F团高朋的团购业务将给腾讯带来丰富的商户资源，有助微信的发展”，电子商务观察员鲁振旺说到。
　　QQ地图
　　戴志康曾经讲过，手机最大的不一样是有位置，入口即地图，地图是让线下的人和线上的东西产生关系的非常有价值的手段。腾讯的思路是通过多样化方式提供的地图平台，开放的API允许更多开发者的接入和调用。
　　自从腾讯地图平台2011年开始立项街景服务，全球定位数据遍布除非洲外的其他大洲，据说最新的腾讯街景即将面世，支持手机，以后的应用可以调用腾讯的街景和地图接口，直接在应用里显示所在地方的实际街景数据。
　　虽然O2O是一个充满生机的，但是同时它也面临着很多需要克服的困难。
　　团购网站暴露出来的诚信问题层出不穷。某结果发现，团购网站问题多多，诸如付款后卷款走人、网上货品描述与实际不符、线上诱人线下限制、额外消费多、高标底价、发表虚假折扣信息、服务注水、退换货比较困难等等。这些问题在不同的O2O经营模式中都可能存在。
　　团购网看似门槛较低，但是真正发展壮大，还经营者具有战略眼光，能恪守诚信经营的原则。就如所说：“诚信既是无形的力量，也是无形的。”建立一套完善的诚信标准系统，对O2O的发展来讲，至关重要。
　　解决方案
　　（1）才整个O2O产业发展的角度来看，应该是建立完善的诚信机制。例如有第三方机构对O2O经营者进行监管，根据消费者的反馈情况和其他的调研数据，对其进行诚信评级，并且将评级结果及时展现给消费者，消除他们的不安全感，并促使其注重自身信誉的维护。工商部门在接到后，在第一时间做出反应，对涉嫌违法经营的O2O企业进行惩罚，并将惩罚结果公之于众。
　　（2）从消费者本身来说，应当多方了解O2O网站，查看他的信用情况，并谨慎消费。切莫被其低价诱惑，或者其他影响噱头所迷惑，以致做出不明智的消费举动。
　　拥有大量优质商家资源是O2O经营者的巨大优势，但是有时候为了获得商家资源，O2O经营者降低对商家资质的审核，造成很多损害的不良后果。
　　即使一些知名的团购网站也会爆出商家资质的问题。在团宝网上，一家名为济南品墨摄影工作室的商家推出28元团购摄影写真套餐，有之后，找到这个商家拍摄完照片，但是取到照片时候，这个商家却没了踪影。消费者再打，手机关机。
　　造成这一问题，固然是因为团购网站对商家资质不够严格，更重要的，还在于其对于O2O经营模式理解不到位。有些团购网站为了提升用户数量，扩大经营领域，不断在全国扩张，结果固然能够为消费者提供更多的或服务，但是却无法保证这些产品和服务的。O2O本身是非常强调经营的，在某个区域内做精做透，这样才能长久维持。对于O2O经营者无法把握住这一点，就一定会在经营中发生策略上的失误。
　　解决方案
　　（1）秉持本地化经营的原则，O2O经营者对商家资质进行审核就相对容易一些。
　　（2）与当地工商部门或消协进行合作，对商家的经营资质和经营行为进行审核。一旦发生商家信用问题，及时找出相关部门进行解决。有了和约束关系，商家的行为就会更加规范。
　　O2O的盈利模式相对清晰，但是也容易造成的千篇一律。团购网站就是典型案例。国内团购的发展是一哄而上，小本经营，使用相同的模式，最后造成所谓的“千团大战”，太过严重，以至于团购行业的冬天提前到来。
　　解决方案
　　（1）经营模式多元化。例如可以提供房屋短租、社会化租车、制定服装服务等多元化的服务，而且在上也非常灵活，有面向用户收费的，也有面向商家收费的，更有通过来收费的。根据具体的情况因地制宜地确定，因此，才能够共生共存，互利共赢。
　　（2）在经营思路上，O2O经营者也不能仅仅锁定低价格路线，而是应当借助自身的媒体优势，帮助商家挖掘一些增值业务。很多商家并不是没有退出多元化的业务体系，但是因为不到位，这些服务没有获得用户。此时，O2O经营者就可以同商检协力合作进行多元化业务的开发。
　　（3）O2O本身是非常强调线下体验的，现有的团购网站并没有把握住这一精髓，仅仅依靠低价吸引用户。而O2O本身是可以做出很多“花样儿”的，在线下的客户咨询、免费体验等环节都有文章可做。关键看O2O经营者和商家是否有足够的进行探索。
方艳丽.020电子商务新模式的浅析(D).广东:吉林大学珠海学院.2013
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如何防止缺货发生
　　缺货，不可怕，可怕的是我们不重视这个问题，不去分析和了解问题的细节，只要思想上重视了，行动上积极了，缺货是一定可以被控制的。 中国论文网 http://www.xzbu.com/3/view-4647935.htm　　拥有10余年卖场采购工作经历，其间从事过基层销售、卖场管理、商品采购、采购管理、开店规划等相关工作，先后担任营业主管、行政经理、总经理助理、采购经理、采购总监、培训总监等职务，在现代零售行业拥有完整的从业经历，发表关于现代零售业及零供关系方面的论文百余万字，专著30多本，并为多家企业提供常年KA顾问服务。 　　缺货，不是什么稀奇事，跟卖场合作的供应商都可能会遇到这种问题。看起来，缺货是业务工作中的一个较为普通的现象，但是一旦缺货，卖场往往会对供应商给予严厉的处罚。卖场有个说法，“缺货就是犯罪。” 销售就是靠一个个货品卖出来的，明明顾客要买，缺货买不着；明明销量很好，缺货没得卖，这可不就是对“销售”在犯罪么？那么，导致供应商缺货的因素究竟有哪些，如何在自己的业务工作中尽量规避缺货的影响？ 　　我们先来了解一下卖场库存的有关定义： 　　库存天数： 　　单品库存天数=单品库存金额/单品日均销售（即单品DMS - day mean sales） 　　厂家库存天数=该厂家的库存金额/厂家的日均销售（某厂家） 　　门店库存天数=门店库存成本/门店日均销售成本（整体门店） 　　标准库存天数指标： 　　一般来说，一家卖场的标准“库存天数指标”会设定在20天（旺季）～30天（淡季），卖场借由设定标准库存天数来检讨各个部门、各个类别的商品库存是否超标，是否存在库存积压或者库存不足的问题，从而明确库存管理的方向和重点，监控库存的整体表现。 　　库存管理逻辑公式： 　　期末库存 =上期库存 + 本期进货 - 本期销售 - 本期退货 　　比如：期末库存为1500，那么根据上面公式就是 = 上期库存12000 + 本期进货20000 - 本期销售28000 - 本期退货2500 　　·最低库存金额= 日均销售额×安全库存天数 　　某商品的最低库存是 30000 = 该商品日均销售3000×10天 　　·本期最低订货量=最低库存金额30000 -期末库存 　　目前，卖场里常见的补货订单方式有两种，一种是手工订单，就是由门店的人手工来下订单，这种方式灵活及时，但是效率低下，准确率不够，而且厂家的送货成本太高，已经慢慢在被自动补货订单系统取代。自动补货系统称为OPL系统（Order Proposal List）或RPS系统（Reorder Proposal System），是由电脑自动抓取相关数据，生成建议订单。一般自动补货系统的计算公式逻辑会考虑以下因素，比如：本次建议订货数量=（订单送达厂商天数+厂商送货天数+订单周期+安全库存天数-促销天数）×DMS-库存量-在途量，再根据订货倍数（起订量、装箱数）折算， 取接近的整箱出订单。 　　所以，要做好库存管理，必须要了解卖场内部关于库存管理的规则；只有掌握了卖场的游戏规则，才能运用规则；掌控了规则，才可以掌控在卖场里的生意。一般来说发生缺货，大概有以下几个方面的原因： 　　订单的原因 　　这是在缺货中最常见的一种原因，可分为订单出不来、下的数量不够、订单设置不合理等问题点。卖场里的订单管理是比较复杂的一个事情：一方面，每个卖场对库存的管理要求不一样，另一方面，各个卖场的订单操作系统各有特点，所以，厂家需要认真地去熟悉每家卖场的订单管理规则。我们看了上面的自动订单运算逻辑就知道，要能出来正确的订单，需要各个数据的正常化： 　　* 卖场的订单多长时间能到厂家 　　* 厂商收到订单需要多长时间备货、送货（还要看是送到门店还是送到大仓） 　　* 如果是大仓配合，还要考虑从大仓配到门店需要几天 　　* 电脑里设置多长时间出一次订单（这个在合同里要跟采购明确下来） 　　* 你家的最低安全库存天数是多少（每个卖场、每个类别不一样，需要提前了解） 　　* 约定的起订量 　　这些参数的设置都关系到是否能导出准确的自动订单。电脑是死的，只会根据数据来运算，如果数据设置得不合理，出来的订单就没法准确。订单不准确，缺货就会常常发生。订单管理是库存管理的基础环节，一定要重视。建议大家可把各卖场的订单管理流程搜集起来，细细学习。这样，一旦订单出了问题，也能知道是哪里出了问题，就方便快速地解决，不然一拖一耗，缺货就发生了。 　　物流的原因 　　曾经遇到一个厂商，在沃尔玛里经常缺货，不光影响销售，而且常常面临缺货罚款，被搞得焦头烂额，经过实地跟踪走访，认真细致地分析，找出了问题点： 　　从收到订单到配货到大仓需要3天，从大仓到门店平均需要4天，其订单周期是10天一次，而最低安全库存天数设定的是5天，这个明显就不合理，这些物流的参数完全不合逻辑，一定会缺货的。经过协商，把订单周期调整为一周一次，最低安全库存天数设定为7天，很快就解决了这个问题，这样可保证每周有一批货到店里，店里始终保持有可卖一周的库存，即使路上耽误一下，或者订单出点小问题，都可以应付。 　　物流方面还可能存在问题的因素：如果是选择第三方物流公司的话，还涉及到对物流公司的衔接和管理；送货要提供的单据；满足的送货时间和送货要求，等等。如果这些不匹配，有订单也很可能货送不进去，物流不畅，就会发生缺货。以后的商业合作，更多是用物流模式在做对接，不得不重视这个问题，厂家应该派专人负责物流工作。 　　销售的原因 　　从整个生意的结构来看，进—销—存是一个完整的、循环往复的过程，任何一个环节的异常就会导致整个链条的异常，所谓缺货就是库存管理环节出了问题，而库存管理跟进货和销售环节的表现是密切相关的。如果商品卖得不好，动销太慢，那电脑里抓取的数据就会影响到采购的决策，为了控制不合理的库存，就会调整订单的各个参数（订单频率、起订量、安全库存等），这样就合乎销量差库存少的逻辑，但是库存越少就会导致销售越差，销售越差，就越没有订单，所以，这个恶性的循环千万不能出现，厂家要想自己的库存不出问题，前提条件就是要想办法把货卖好，货卖得越好，订单越正常，良性的销售决定一切！
　　客情的原因 　　如果说电脑认的是死数据，那么采购就是大活人，他会根据跟厂家合作的情况，通过自我感受来灵活地调整“对敌策略”。一般来说，厂家在卖场遇到的问题，不是不能解决，而是采购愿不愿意解决，通常客情关系好的，缺货也少，因为采购会替他解决或者告诉他怎么解决。客情到位的，问题也不是问题，客情不到位的，不是问题也是问题！客情的话题我们另文详述。 　　（编辑：袁航market@vip.sina.com） 　　下期预告： 　　前台、后台的说法始见于国际卖场，特别是沃尔玛的传播，使得这个概念深入人心。从实际情况来看，企业和卖场对此的理解和定义是有差异的，这会影响到用这个定义去做绩效评估。为了导正理解的源头，我们从卖场内部和企业方两个角度来剖析前台、后台的有关细节，以助于我们的业务人员更好地了解卖场的行为，从而检讨自身，做更好的应对。 　　是连，还是锁 　　观中国酒业连锁风潮 　　从2005年起，风行欧美、日本等发达国家的一种成熟业态——酒类连锁，逐渐被引入到国内，中国酒类行业正在发生着翻天覆地的新变革。 　　酒类连锁通过源头进货、压缩中间环节来实现产品的质优价廉，成为其开拓市场的主要利器。不仅给消费者带来实惠，而且解决了假酒的问题，让消费者买的放心、喝的安心。“毫无疑问，酒类连锁将是中国酒类行业的发展方向。”中国酒类流通协会负责人坦言。 　　然而事实上，中国酒水连锁却没有快速发展起来。早在2011年，第一批吃螃蟹的利客满关闭了16家门店，对后来者早早地敲响了警钟。 　　原因何在？让我们看看业内目前的典型代表——华致酒行。短短几年间，华致酒行销售额超10亿元，但是至今网点仅仅覆盖一线城市。究其根本，华致的定位更多是团购渠道，本质上依然属于礼品行，对于普通终端消费者来说，在产品形态一致的条件下，没有享受到更多的增值服务体验，终究达不成持久的品牌忠诚度和消费渴望。随着限酒令等相关措施的出台，团购市场更是大幅萎缩，让很多业内人士直呼行业寒冬已然降临。 　　如同一把双刃剑，酒类连锁的“连”，是网点铺设的优势集结，还是终端输出无法解决的困境之“锁”？ 　　随着广大消费者对于生活品质与日俱增的提升需求，消费者期待的不仅仅是真酒、好酒，更注重消费过程中的服务体验。如何满足消费者的需求，从而快速地推进酒类连锁在中国的发展，成为业界普遍关注的问题。 　　返璞归真，将产品与终端消费者之间画上直线， 或许能够指引我们找到答案。 　　从各方专业调查中我们可以看出，零售客户对于酒水卖场的要求可以粗略归纳为四项指标：产品、环境、服务以及便利性。具体表现为： 　　一、产品 　　1.高性价比； 　　2.种类齐全丰富； 　　3.储藏专业。 　　二、环境 　　1.门店形象良好； 　　2.购物环境自由； 　　3.店内环境舒适。 　　三、体验式服务 　　1.免费品鉴； 　　2.专业导购； 　　3.亲切态度。 　　四、便利性 　　1.付款方式的便利； 　　2.交通、停车方便 　　当这些要求从四面八方的消费中采集汇总，一种新的酒类连锁趋势必将呼之欲出。 　　“中国白酒行业要想进一步发展，一定要不断地去创新，寻找市场的蓝海。最近两年，我们飘香最大的创新之一是正在打造的连锁体系——天地飘香酒行。”泸州老窖天地飘香营销机构总经理方翔说，这也是其团队一直以来孜孜不倦探索的结果。 　　顾问式经销商管理 　　在经销商公司中 　　建立第二战线 　　作为厂家的业务人员，若想真正意义上提升对经销商的管理水平，提升业绩，那么，就应该保持与每个渠道成员之间的良好关系。 　　潘文富 　　经销商课题研究者，拥有经销商业主和厂家业务经理的综合经历，并集合了数十位各行各业经销商作为研究顾问，充分把握经销商生存和发展状态，建立了目前国内最完整的经销商课题库，已出版经销商课题研究专著30余本。 　　对于厂家业务人员来说，搞定经销商，最简单最直接的思维就是直接搞定老板。老板搞定了，协议确定、打款、进货、配合度、任务增加等方面，应该就不成问题。 　　话虽这么说，但是在现实中，以普通厂家业务人员自身的实际综合能力，很难去搞定一个在年龄、阅历、社会地位、资源拥有量、个人财富都远在自己之上的经销商老板，甚至，在一些规模以上的经销商公司，普通厂家业务人员连经销商老板的面可能都见不着，更别提搞定了。 　　退一步来说，即便能搞定经销商老板，就万事大吉了吗？非也，阎王好见，小鬼难缠。就算老板表示说没问题，全力支持，全力配合，但是，老板不是执行者，也不是具体卖货的人。具体干活的，是老板的下属团队。在大多数经销商公司，老板对下属团队并没有足够的实际指挥能力，面对老板的指令和要求，下属员工有敷衍了事的、有阳奉阴违的、有拖拉磨洋工的、有假公济私的、有强调各类客观困难的，甚至还有公然抗命摆谱的，新品就是铺不下去，促销活动说安排不出来人，仓库说没位子放货，文员说某个单子找不到了，甚至老板答应的打款，财务都会说账上没钱，等等再说还有，员工对老板对公司有情绪，又不敢直接表露出来，于是就把气出在厂家的产品上，老板越是要求重视某个厂家的产品，业务员就越是要对着干。 　　总而言之，经销商老板是决定进货的，而经销商的下属，则是决定卖货的，少了哪一头都不行。 　　这里，作为厂家的业务人员，需要明确一个基本的道理，就是究竟什么是渠道。渠道不仅仅是产品的销售路线，还是由一个个机构（经销商、分销商、零售商）所组成的，每个机构又是由一个个人组成的，每个人都会涉及到你的产品销售工作，都会产生正面或是负面的作用力。严格意义上来说，渠道是由一群涉及到产品销售的人所组成的，从经销商老板到业务员到仓库主管，再到销售内勤文员，都是渠道成员，每个人都可以为某个厂家的销售工作加分或是减分。
　　作为厂家的业务人员，若想真正意义上提升对经销商的管理水平，提升业绩，那么，就应该保持与每个渠道成员之间的良好关系。不过，经销商公司里人员众多，厂家业务人员的时间和精力也是有限的，该从哪里下手呢？我们可以把经销商公司的人员结构进行划分，见图1。我们首先将经销商公司分为两大类，老板和股东属于第一战线，下属员工属于第二战线。厂家业务人员在经销商公司中建立第二战线，就是建立群众基础。在第二战线的下属员工队伍中，又可划分为前台人员和后台人员两大类。从业务关系上来看，前台人员与厂家的销售工作结合得较为紧密，关系建立可以产生直接的正面推动作用，但是，经销商的业务团队往往存在稳定系数差，油滑，过于看重当前的经济利益，对厂家业务人员存在一定抵触情绪等情况，直接接触，难度较大，且成本较高。 　　那么，第二战线中的后台人员呢？例如内勤文员、仓库主管、行政管理等，他们不直接涉入业务工作，与厂家业务人员的工作没有重叠，冲突少，矛盾也就相对少些，同时，后台人员的稳定系数要明显高于前台人员，有利于关系的长期培养和运用。更有一点，仓库主管和财务这类岗位，大多是经销商老板的嫡系，不但稳定系数高，且在公司内部有一定的地位，对老板具备一定的影响力，就连前台人员，看到仓管和财务，也得要给些面子，所以今后可借助他们的力量来逐渐实现对前台人员及老板的关系建立与提升。 　　在设计接触策略之前，前提是要有所了解，找到接触或是关系提升的机会点，在大多数经销商公司里，后台人员的工作岗位较为稳定，不用东奔西跑，每天的工作大多是重复性的，接触的人也就那么一个圈子。 　　再有，在职业技术方面，财务、仓库、内勤文员、行政管理这类后台人员，大多不是科班出身，学习机会也少，随着公司规模和发展速度的提升，在自身的职业技术方面，多少都有些欠缺，并且，老板对他们也有所要求，不过，要求是要求，很少有老板在后台人员职业技术能力提升方面有清晰的预算或是完整的学习体系。 　　作为厂家业务人员，在第二战线的建立方面，可分为三步走： 　　1.打出个人品牌 　　所谓个人品牌，就是对个人的认可度，就是大家都认为这个人不错，即便厂家小一点，职务低一点，也没关系。这种个人品牌的建立，就是厂家业务人员完全靠自己的因素了，例如仪容仪表、礼貌、工作态度端正、没有明显的不良嗜好、没有抱怨牢骚挂在嘴边、良好的语言表达能力、认真利落的做事风格等。这些因素与背后的厂家无关，纯粹就是业务人员的个人修养。从某种意义上来说，一个大家眼里优秀的业务人员，应该也是个优秀的演员。 　　2.业务涉及点的主动礼仪 　　厂商之间的往来，有许多具体的执行工作，会涉及经销商后台多个岗位的员工，例如打款发货，需要财务主管的审批，出纳的手续办理，到货前，还需要涉及到仓管的库位预留，组织装卸工卸货，结算运费等工作。在这个阶段，厂家业务人员可别以为这些事情都是经销商员工自己的事情，而是要主动，要分析相关工作涉及到哪些工作岗位，以这次又要麻烦对方为名义，逐一进行致谢，虽然也就一句话的事，但至少能让对方心里舒服点嘛，再对比那些一直以来就是神龙见头不见尾的其他厂家业务人员来说，这个厂家的业务员会来事多了，在手头上能给予方便的事情也就给行个方便，否则，这些岗位的员工若是心里不爽，照样有办法卡一卡，拖一拖。 　　3.技术帮助服务 　　经销商后台员工，尤其是钱财物管理岗位的员工，多是自家亲戚，很少是对口的专业科班出身，职业技术能力有限，早期还可以基本应付，后来公司大了，上下游对接标准高了之后，技术方面难免有些捉襟见肘，不过，出于自身的安全感和依赖感（老板是我亲戚，我都在这里干了十几年了），自身也没有多少主动学习主动提升的意愿，遇到难度较大的问题时，要么抱怨对方越搞越复杂，要么抱怨工作越来越难做，然后想方设法维系低水平的现状，甚至有可能会拖累整个公司的后台体系水平。 　　对于这个情况，经销商老板也是知道的，从老板自己的内心深处来说，当然是希望他们能保持学习进步，跟上公司的发展，不能再用旧思想老办法，但是，这都是亲戚，都是老员工，话又不能说的太重，指望他们自己，又没多少主动学习提升的意愿，所以，在这个问题上，老板也是头疼。当然，若是有人能在这个问题上帮大家做些技术层面的提升，对于老板来说那是再好不过了。 　　厂家业务人员，完全可以在这个方面想想办法，帮助经销商后台员工提升职业技能，一举三得，帮助经销商老板解决后台员工与公司的协同发展问题，帮助经销商后台员工解决当前棘手且麻烦的工作问题，获取经销商老板及后台员工对厂家业务人员的好感。 　　那么，怎么样才能帮助经销商后台员工提升职业技能呢？许多厂家业务人员，在这方面也不是专家，甚至自己对仓库对财务很多方面也不懂，这里有三个简单的执行方案： 　　同行收集法。 　　厂家业务人员往往要同时负责多家经销商，在与各家经销商的后台人员交往时，注意他们在某类工作方面的工作方法和策略运用，无论是经验也好，还是事故教训也好，要在沟通中进行收集，然后整理成文，转送给其他经销商。这个对厂家业务人员自身没有专业方面的要求，只要能有心、能沟通、能收集、能整理撰写即可。对于经销商后台员工来说，同行的技术方法或是遭遇过的事故教训，对自己有着非常现实的参考价值。 　　送书。 　　这个更简单，也不用做收集工作，就是采购些专业对口的图书，直接当礼品赠送，财务类的、仓管类的、行政类的、人事类的等。当然，若是在赠送之前，把这些书翻阅一下，找出内容匹配度较高的章节，用荧光笔做一些标注，再折个页脚，送给对方时说一下，说我看了，这本书里面，有些内容有一定的参考价值，我都给标出来了那这本书送出来的意义又提升了一个档次。 　　厂家总部的技术支援体系。 　　所谓技术支援体系，就是建立一个技术中心，专司各类技术的研发、收集、整理等工作，然后给一线业务人员提供各类技术支援服务，这样，厂家业务人员可以源源不断地获得各类技术方案，可以实现对经销商后台员工提供系统的技术帮助，当然这样做的效果也是最好的，但前提是需要获得厂家总部的体系支持。 　　总而言之，以厂家业务人员的平均综合水平，直接搞定经销商老板难度是较大的，不如调转枪口，先把重点放在各类员工身上，再把员工群体进行分类，先从相对容易的后台人员开始。做这些事情，目的很简单，就是建立厂家业务人员在经销商员工群体中的个人认可度，或者说，尽量避免各类抵触对立事件的出现。其实，经销商员工能不给你捣乱，就已经算是帮忙了。 　　（编辑：袁航market@vip.sina.com） 　　经销商老板是决定进货的，而经销商的下属，则是决定卖货的，少了哪一头都不行。 　　下期预告： 　　在搞定后台人员之后，接下来就是经销商的前台业务人员了，他们的自身特性与后台员工存在诸多的区别，对于他们，该怎么去研究分析，怎么去做定位，怎么接近呢？在下期文章中，我们就这个问题，将展开分析讨论。
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