岗位价值评估报告 ,内容来自筑龙网相关的培训课程、论坛帖子、行业资讯等。筑龙网为国内最权威最专业的建筑工程学习。交流平台，超过1000万设计师、工程师和造价师在筑龙网交流、学习更多相关资料请访问日更新500篇的!(发布于:日) 此时有人在和您一起浏览筑龙优搜库 填写您的问题 筑龙网以1040万会员的建筑社区为基础，为建筑师、工程师及相关人员提供建筑行业资讯、技术资料下载、招聘求职、技能培训、建材查询等服务，同时也是建筑人展示自我，增加业务合作与交流的平台 岗位价值评估报告相关专题推荐您所在的位置： > 浏览次数： 266 目前普遍运行的岗位价值评估，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列。 岗位价值评估产生的根源和意图，即为什么要进行这项工作，要解决什么问题呢？ 20世纪80年代以来，出于各种原因，工作分析和岗位评估作为企业管理经久不衰的热点之一，其中西方国家的公平报酬法的要求，即要求类似的工作内容需要同等报酬，在岗位评估的发展中起了巨大的推动作用。 报酬平等的概念不仅对雇员的工作士气、组织承诺、绩效起着重要的作用，也是报酬必须符合同工同酬的法律要求(如美国1963年的平等报酬法案及1964年的公民权利法案)。由于在性别平等报酬诉讼案中的作用，岗位评估倍受瞩目(ArveyR,BSexBiasin1986)。因此，岗位评估的方法和结果成为与性别相关的报酬歧视诉讼案中的决定性因素。同时，它也是是否遵守美国联邦和地方政府公平报酬法律的焦点(ReichenbergNE1986)。 20世纪80年代的岗位评估研究集中于岗位评估方案的心理测量特征，如Doverspike Carlisi，Barrett·Alexander等人于1983年关于岗位评估方案的可靠性研究；Grams和Schwab(1985)及Mount和Ellis(1987)对岗位评估计划中性别偏见的研究以及有效性的研究(GomezMejiaLR,PageRC1982)。 大多数岗位评估方案通过对一系列报酬要素的排序或评分，使衡量工作的价值成为可能，用于衡量工作价值的这些报酬要素通常属于技能、责任、努力和工作条件四大范畴。事实上，这四大类型的报酬要素也是美国1963年公平报酬法案的要求。 由此我们可见，岗位价值评估最根本的意图在于确定合理的薪酬定价。而公平合理的薪酬激励是让员工劳有所得，提高员工的积极性，最终实现企业的战略发展目标。当然岗位价值评估还有一些延伸的意义和价值，比如为职员的晋升通道进行指导，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工行为和努力方向等。 那么，目前的岗位价值评估体系是否实现了这样的目的意图呢？ 我们先来看看目前最流行的两个岗位价值评估工具，国际职位评估系统和海氏岗位价值评估体系。 国际职位评估系统（IPE）共有4个报酬影响因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响(Impact)、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 这是在其原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位人力资源咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，是按岗位的投入、过程和产出的逻辑思路进行的。即一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。然后，筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 海氏岗位价值评估系统则也是按岗位投入、过程、产出的全过程，进行影响薪酬的岗位因素进行选取，主要采用了3个因素：知能（技术知识、管理范围、人际关系），解决问题（思考的环境、思考的挑战），应负责任（行动的自由度、影响的范围、影响的性质）。 通过这两个工具基本上可以评定岗位之间的“相对价值”，尤其直线上下级岗位之间的相对价值。但现行的岗位价值评估体系的不足之处在于： 现行的评估工具对横向岗位价值之间的比较就较为欠缺。一个营销部长和一个生产部长之间价值就很难由此准确的反映出来，从投入来说他们需要的知识与能力之间的相对价值难于比较，从“解决问题”“沟通”“监督范围”这一生产过程，及“应付职责”的产出都缺乏横向科学的比较。这样很难针对企业战略及核心竞争力进行激励，如果企业是低成本战略或注重技术的核心竞争力，那么对不同的部门侧重就不同。但目前的评估体系不能体现这一点。 另外，岗位价值评估主要建立在内部比较的基础上制定的薪酬等级，外部因素只是一个参考，外部市场上价值相同的岗位在内部评价中所得到的点数却有高有低。在这种情况下，组织中各种岗位之间的内部公平性被理所当然地排在第一位，而外部公平性则只能排第二位。实际上岗位薪酬的确定就和产品定价一样，关键的不是基于成本和公司的盈利目标，更重要的是市场供需关系及竞争者定价。 因此，基于目前岗位价值评估方法下的薪酬设计就有缺陷，不能实现很好的激励效果和指导作用，不能实现岗位价值评估的价值。针对存在的问题我们提出以下改进思路 1、将岗位价值评估的重心从内部公平性向外部公平性 薪酬的外部公平性比内部公平性更重要。当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他会把自己付出和收获的相对数和市场上同一岗位的相对数相比较，当员工感觉不公平时，就会发生跳槽、消极怠工等现象。而内部不同岗位之间由于工作差异性较大，所以可比性较小。即使存在一些薪酬分配的不合理性，导致的影响相对外部的不公平性也较小。故应该把外部的公平性放在第一位，或仅仅参考外部市场的价格进行岗位薪酬定价。 近年来，国际上的许多企业采取的薪酬战略首先从外部市场入手，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果，而只是在更为宽泛的工作职能领域内部实现公平。它也不试图对跨职能的职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性，而是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。 2、基于企业战略及核心竞争力的岗位价值评估 目前岗位价值评估主要体现了纵向岗位（直线上下级）之间的相对价值，其实更重要的是实现横向岗位价值之间的比较，然后连接薪酬，实现激励的目的。通过将企业战略发展目标及核心竞争力，融入到岗位价值评估的参考因素里面。将各个岗位对核心竞争力的重要性，及各岗位在不同的战略发展阶段的重要性、困难度、任职资格等进行动态的岗位价值评估（这也与现行的岗位价值评估指导原则“一定的稳定性”不同的）。最终的目的是通过这样的岗位价值评估对应的薪酬激励，更好地实现企业的战略目标。 城市猎头： 热门城市： 热词推荐： 微信扫一扫 分享到朋友圈 上传我的文档  下载  收藏 高中语文老师，认教多年，在写作方面培训过很多学生！  下载此文档 正在努力加载中... 岗位说明书及岗位价值评估. 下载积分：3000 内容提示：岗位说明书及岗位价值评估. 文档格式：PPT| 浏览次数：27| 上传日期： 03:44:40| 文档星级： 该用户还上传了这些文档 岗位说明书及岗位价值评估. 官方公共微信& 如何进行岗位价值评估 如何进行岗位价值评估 关键字：&&  （1）、 岗位价值评估模型确认 根据高新技术企业的特点，我们主要选取了以&为能力付酬&为主，&为结果付酬&为辅的模型。 （2）、 明确岗位价值评估目的，成立岗位价值评估小组。 岗位价值评估目的一般是出于建立公平合理的薪酬体系的需要，通过岗位价值评估确定岗位等级以及薪酬分配的依据。如果本次是全公司范围的薪酬调整，那么则需要公司各个部门的负责人以及公司高层、人力资源部共同参与，在有条件的话前提下，可以聘请外部专家来协助完成。 明确组织成员后，需要人力资源部组织动员工作会，就岗位价值评估的目的、意义以及行动计划等向组内成员阐明，取得大家的支持和参与。 （3）、 岗位价值评估方法的选取。 职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 &简单明了，让评估者易于理解和操作； &与职位相关，评估内容基于岗位相关的工作内容或抽象的方面，能够从岗位实际工作内容中收集信息和依据； &易于沟通，便于评估者控制评估过程，使评估更便于进行； 人力资源部需要根据公司现有的资源、公司管理现状、岗位价值评估目的等选取可操作的评估方法。对于规模较小、职责划分不是很明确，出于时间和精力的考虑，可能以定性的岗位分类、岗位排列法或者岗位参照等方法就可以了。对于规模较大、管理细化的公司，有条件投入较多人力和物力来进行系统的岗位价值评估，可以选取相对更科学细化的因素比较法和因素计分法。在本案例中，我们选取因素计分法。 （4）、 岗位价值评估要素确定 根据因素计分法的步骤，我们首先确定岗位价值评估的主要因素，在本实例中我们选取知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境等六个因素。在选择因素的过程中，应考虑到以下原则： &因素应反映公司的价值取向 &因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 &因素应与职位相关 &因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的&多重计算& &因素应为职位区分提供一种方法 &因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素的定义如下： 要素一：知识与技能 该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备&技术&，从而更加有效地完成工作任务。 由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异，因而我们并未通过具体的正规教育年限来对知识与技能运用加以说明。经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。 知识与技能&类型&之间并未加以区别。例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。 注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 &知识&指理解并运用大量事实或规则的能力； &技能&指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。 要素二：影响/责任 该要素通过下述两个维度来进行职位评估： 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。 影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。 责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。 切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。 注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。 要素三：解决问题/制定决策 该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。 该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案；中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖的分析，运用概念性思考并发挥创造力。 在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因素的深度与广度。在此，我们采用下述定义： 任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤； 工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署要求在职者思考更加宽泛的组织问题； 职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体的运作领域。在&职责层次&职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。 此外，还应思考以下问题： 该职位所反复经历的问题类型的复杂程度； 是否存在多种解决问题的备选方案； 制定决策受公司政策与规程的限制程度；及用于协助解决问题的现有人力、物力资源。 注：应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的&典型&问题来对该要素加以评估。 要素四：行动自由 该要素旨在评估相关工作&层次&、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。 在该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。中等评级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。 注：该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过&定性&而非&定量&标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。 要素五：沟通技能 该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。 此外，该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。 注：该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预期的各种沟通。但务必注意，上司与下属之间的沟通除外。而且，尽管某些职位针对公司内部，而另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。 要素六：工作环境 该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在常规工作活动中遇到怀有&敌意&或不满情绪的客户。 各因素分级并确定点数。 为便于统计，我们将岗位价值评估的总点数定为1000分。同时请评估小组的人用德尔菲专家评定法评出每个因素所占的比重，并进行统计，算出各个因素所占比重的均分即所占的最终比例，求出对应的点数。得到如下图所示的评分表：表1 岗位价值评估各因素权重分配表 由于我公司正处于快速发展阶段，因此在知识与技能、影响责任以及解决问题/制定决策方面比较注重，因此在权重上给与更多的分值，各因素的比例依次为：0.3：0.2：0.2：0.1：0.1：0.1，因此各因素所对应的权重值为300、200、200、100、100、100。 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体见下： 依照此框架进行职位评估，要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序 按照评估因素分析后就可以对所有评价的岗位进行价值排序，再综合在岗人员的实际能力，就可以给所有员工确定一个基于岗位价值和自身能力的薪酬等级。 正在读取... 郑志宝 的近期作品[职业日志][职业日志][职业日志][新闻解读][职业日志][职业日志]最新资讯 心藏秋霜信念，脸布春风笑容。 郑志宝 的日志归档 [查看更多] 赞助商广告岗位价值评估的方法有哪些？ 岗位价值评估的方法有哪些？ 如题，岗位价值评估的方法有哪些？ /bbs/596925.html 即国际职位评估系统
它是一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献。
用于工资调查以衡量竞争力，建立工资水平及结构，招聘，职业发展的计划，升职和工作变动时的职位评估，组织发展时的职位评估。 即国际职位评估系统
它是一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献。
用于工资调查以衡量竞争力，建立工资水平及结构，招聘，职业发展的计划，升职和工作变动时的职位评估，组织发展时的职位评估。
具有四个要素：
1:Impact影响力
2:Communication沟通
3:Innovation创新精神
4:Knowledge知识技能
IPE=InternationalPoliticalEconomy国际政治经济学
国际政治经济学是国际关系学科下面的一个非常重要的分支。在现代国际关系理论中，国际政治经济学越来越成为国际关系研究中的显学。
(3)IPE=InternationalPetroleumExchange,是伦敦国际石油交易所的英文缩写
（4）IPE=IntelligentPeripheralEquipment-智能外围设备 如何进行岗位评估？
引言：在一个企业里，管理者必须要确定每个岗位的价值，或者换句话说需要知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个岗位在企业里的地位呢？对不同岗位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行岗位评估。本文从概念，方法，如何进行岗位评估以及实际应用中的问题等几个方面着手，全面介绍了岗位评估这个概念以及应用。

薪酬的公平性要求保持外部和内部均公平，但正如公平理论所强调的人们的注意力往往集中在内部公平上，目前越来越多的企业实现岗位工资制，而如何保证岗位工资，即内部岗位价值的公平性，越来越受到从事人力资源管理工作的人重视，因此作为薪酬的基础——岗位评估显得日益重要。

一、岗位评估的概念
岗位评估（JobEvaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种岗位价值的评价方法。它是在岗位描述（JobDescription）的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
岗位评估有以下三大特点：
“对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者。
岗位评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。
岗位评估是先对性质不同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。
岗位评估应掌握的原则：
评估时要用公正、客观的心态来打分，注意公平性与差别性的协调与统一。
评估成员要对测评主因素、测评子因素的定义、等级、权重等关键词准确理解。
评估的对象是工作岗位，而不是工作岗位上的人。
在进行岗位评估时，要讨论每一测评因素的分数与定义，避免讨论工资，要注意倾听对方的意见和看法，在各自的看法取得相对统一后进行打分。
进行实地观察与访问时不要影响到工作的进行，观察与访问完成后向工作者表示感谢。
探讨及争论的内容应保密。

二、岗位评估的工具
常用的岗位评估工具有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（HayGroup）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
1、岗位参照法
岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：
①成立岗位评估小组；
②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位用其它办法进行岗位评估；
③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；
④将②、③选出的岗位定为标准岗位；
⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；
⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；
⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；
⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
2、岗位排列法
岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
3、岗位分类法
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
4、因素比较法
因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为：
①成立岗位评估小组；
②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；
③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；
④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；
⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；
⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素，一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。
5、因素计点/评分法
因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
因素的分级是因企业而定的，比如有的企业使用因素计点法时就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。
6、海氏（HayGroup）三要素评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的领导等。
②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能领导。
③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析人员等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两个因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
7、美世（Mercer）国际职位评估法
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系?的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

三、由谁来进行岗位评估?
岗位评估是一项较为复杂的工作,需具备一定的专业知识的人员进行,通常企业进行全面的岗位评估时,需要成立相应的有代表性和权威性的岗位评估委员会。委员会一般成员包括:
具备专业素质的外部专家－外部专家往往是岗位评估的培训师和主持者,他会提出适合企业实际的岗位评估方案；
企业的高层管理人员－高层管理者对企业整体有系统的考虑,是岗位评估的核心成员；
各部门负责人－各部门负责人是本部门岗位设置的第一人,他对岗位情况最为了解,但是缺乏对部门间岗位价值的横向考虑,有时会出现将本部门岗位评分过高的情况,所以需要高层管理者的评分对最终结果加以修正；
熟悉企业岗位情况的员工代表－员工代表来自企业基层,是某些岗位的任职者,所以他的意见往往更具备权威性,同时他们的参与也可以代表员工的意见。
在实际操作中,由于各类人员对岗位情况了解的有限性,可以采取成立核心组和专业组的方法,即按职能将各部门岗位分为行政组、后勤组、生产组、销售组等等由各专业级分别对各自熟悉的领域进行评分,再由核心组成员进行横向平衡。
评估小组成员在岗位评估过程中起着裁判员的作用,一名合格的小组成员必须具备三个条件：熟悉评判标准、了解岗位职责、客观公正。由于岗位评估的标准是固定的,而评估小组面对的岗位及其职责的差异化很大,不能直接拿死的标准去套岗位职责,特别是标准中存在一些定性描述的部分,需要统一认识,防止因理解偏差而做出不同的评价结果。这样就需要对评估小组成员进行严格的培训,培训内容主要包括：岗位评估的作用,岗位评估的流程,岗位评估中需注意的问题、主要立场和原则,评估工作的使用,对评估过程中出现分歧的处理原则等等,通过培训确保评估人员能够掌握统一的尺度和原则进行评判。

四、进行岗位评估的步骤
进行岗位评估，清岗和工作分析是两大基础性工作,清岗是指系统规划企业中所有岗位并为每个岗位定义一个标准的岗位名称；工作分析则是指对组织中的特定岗位的工作内容和职务规范（任职资格）进行研究并形成规范描述，清岗形成的岗位设置图和工作分析得出的岗位说明书是整个评估的基础资料。
有了以上两项基础资料，我们就可以进行正式的岗位评估阶段。
首先是评估的准备和筹划阶段，这个阶段主要包括：组建评估小组,选定评估工具和评估要素,对评估小组成员进行培训,并制定出岗位评估的工作计划和工作方式等前期工作；接下来岗位评估的实施阶段，按照选定的评估要素和评估工具，依次对标准岗位和非标准岗位进行评估，形成岗位评估的原始资料；最后是评估的调整和总结阶段,即对评估数据进行数学统计并综合几种评估方法的结果进行微调，得出符合企业实际和发展需要的岗位评估报告。(具体过程如图所示)

岗位评估是一项系统工程，它涉及公司的整个组织结构，要求评估人员对企业岗位的实际情况有较为系统的了解，是一项耗时费力的工作，一般来说在专业咨询顾问的协助下，中等规模的企业也需要三个月的时间，所以对岗位进行评估企业切不可操之过急。

五、实际应用中的问题
问题之一：没有选择正确的评估工具
目前岗位评估的工具较多，主要分为两种类别：定性评估工具和定量评估工具。每一种评估工具都有一定的适用条件和范围，因此不是选择任何一种工具都能得出较好的评估结果。
例如，A公司是一家综合类企业集团，下属有大型生产企业、中型资产管理企业和小型贸易企业等多家企业。希望达到的目的是对其所属所有企业进行岗位评估，统一进行薪酬体系的制定。刚开始，A公司人员选取了因素评估法作为评估工具。由于因素评估法更多适用于单个专业性企业内部的岗位评估，而不能解决将不同规模、不同类型企业进行比较的问题。于是，评估的结果就单个企业孤立地看误差不大，但是无法进行集团下属各企业之间的比较。如果他选择点因素评估法作为评估工具才能解决这一问题。这是因为，点因素评估法在评估中将组织规模与类型作为一种因素充分考虑。借助这种因素，可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：在进行评估之前，根据企业的实际情况，对比可选的评估工具的适用条件和范围，选择适合的评估工具。特别要注意的是，对于企业所有岗位必须用相同的工具进行评估，否则评估的结果不具有可比性。
问题之二：错将职称当作岗位
职称和岗位是两个有本质区别的不同的概念。职称侧重于体现员工的技术水平，而岗位则侧重于体现员工的工作内容与责任。如果错将职称当作岗位，必然引起基础信息的失真，从而导致评估结果的失败。
比如，B公司是一家勘察设计类企业，技术人员较多，技术人员只有技术职称，没有岗位名称。在进行内部调研时，发现B公司过去的岗位评估都是将技术职称默认为岗位名称的。当按照技术职务进行岗位信息梳理时，发现梳理的结果十分混乱。这是因为，有些同一职称的员工所承担的工作内容与责任不一样，而有些不同职称的员工却承担同样的工作内容与责任。例如，有些工程师（职称）和高级工程师（职称）一样做项目负责人（岗位名称）。
为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：根据工作内容，对岗位进行重新梳理。
问题之三：没有严格按照工作内容进行岗位梳理
岗位评估存在的另一种错误，即不能严格按照工作内容来进行岗位划分。
仍以上述B公司为例，由于其技术专业较多，在进行岗位梳理的时候，公司内部人力资源部人员就将技术专业也作为一个划分的标准，从而导致岗位数目大大增多，无疑增添了岗位梳理的难度，甚至造成梳理结果的混乱。其实，不同专业的人员并不意味着工作内容有本质的区别，确实有区别的，运用工作内容这一划分标准也能充分体现出来。
为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：充分理解各专业技术人员的工作本质，严格按照工作内容这一条标准进行岗位划分。
问题之四：岗位评估对“人”不对“岗”
岗位评估的目的是为了明确岗位之间的相对价值，而与从事这一岗位的人员无关。但是在岗位评估时，很容易将“人”与“岗”混淆在一起
为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：
首先，尽量保证评估人员的客观公正性。
其次，在评估过程中，严格以确认了的岗位信息作为基础，不进行随意的修改。
问题之五：篡改岗位信息，而不是修正评估工具
当岗位评估的结果误差较大时，有些人力资源部人员为了方便起见，就根据预期的评估结果倒推应该的岗位信息，然后篡改岗位信息，这样评估结果貌似效果很好，却严重违背了岗位评估的客观原则和最终目的。
为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：在遵循经典评估工具原理的基础上，对工具进行合理的修正，可以以我们上文提到的采用十因素评估法进行岗位分析的B公司为例加以说明。
1、十因素评估法从知识、经验、活动范围、决策责任、工作失误的后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的员工人数和研究分析等十个因素进行评估，每个因素有相应的分数及权重的规定。由于B公司是设计单位，技术类岗位很多，有关技术的因素应该更为突出。因此，在因素评估法规定的各因素分值与权重的基础上进行适当的修正，将与技术相关的知识、经验等因素的相应分值与权重适当提高。
2、又由于十因素评估法中对于知识的评分，从种类和程度两个纬度规定了相应的分值，但不完整。比如，因素评估法规定了“了解一种基本的方法和简单的工作程序”和“深入应用多种方法和工作程序”的相应分值，但是没有规定“深入应用一种基本的方法和简单的工作程序”以及“了解多种方法和工作程序”的相应分值。而在设计单位后两种情况是较为普遍的，因此对十因素评估法中未包括的情况一一进行分值的补充规定。经过修正后的工具既符合本身的原理，又具有针对性，可以大大降低评估结果的误差。

有效评价各岗位的价值，是一切以岗位为基础的人力资源管理工作的基石，在进行这项工作时，要按企业的实际情况选择正确的方法，注意评估过程中的正确，客观，真实，避免上述的五个问题，这样才能使得岗位评估发挥其应有的作用。 1.关于IPE系统的因素
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。

美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择考虑到:

因素的取向反映出企业的经营价值导向
因素在一定程度上适用于所有岗位
因素反映出岗位价值的本质
因素之间有联系但是保持独立
[编辑]美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：

1、影响

2、沟通

3、创新

4、知识

5、危险性（可选）
href=\"/wiki/IPE%E8%AF%84%E4%BC%B0%E7%B3%BB%E7%BB%9F\"target=\"_blank\">/wiki/IPE%E8%AF%84%E4%BC%B0%E7%B3%BB%E7%BB%9F
来自于MBA知识库
2.IPE和HAY的区别。
首先你可以了解下HAY
href=\"/wiki/Hay\"target=\"_blank\">/wiki/Hay
这是HAY在MBA知识库的资料。
首先IPE是一套方法，
二HAY是一家管理咨询公司。没有任何可比性。
JEM（海氏法）、IPE（国际职位评估法）、GGS（全球职等系统）、JOBLINK（翰威特的多因素评分法）是目前全球范围内使用最广泛，也是公认相对比较科学的方法
上面四种岗位评估方法中，合益集团（Hay）和美世（Mercer）的IPE在国内应用最多。这两种方法不但可以得出岗位相对价值，为岗位分级和合理付薪提供依据，同时对定义岗位能力素质要求，为企业下一步建立能力素质模型，开发培训体系和职业生涯规划体系都有一定的借鉴意义。 href=\".cn\"target=\"_blank\">.cn 岗位评估方法虽然是种类繁多，但是它们存在着共同的理念。首先，我们必须找到正确的评估要素。那么这些评估要素从哪里来呢？通常的考虑是从“做多少事”、“任职资格”和“工作环境”三方面来提取。这两点考虑在各种评估方法中是共通的。　　无论采用哪种评估方法，要想获得成功，有一些操作要点必须引起充分的重视。　　首先要注意的是方法的适用范围问题。　　每种方法都有最优的适用范围，如排序法适用于50人左右的小企业；分类法多用于军队、政府部门、管理部门；点数法则广泛适用于企业等等。　　其次，沟通是职位评估过程中的关键。　　不少企业职位评估的结果难以获得员工的认同，问题出在哪里？很重要的一点是：管理者缺乏与员工深入的沟通。沟通应当存在于事前、事中和时候三个阶段。　　最后，职位评估的调整。　　著名培训专家谭小芳老师认为职位评估系统他并不是一成不变的，它应该是动态的、发展的。当企业战略、组织结构、劳动力市场供需等因素发生变化时，职位评价也应该适时修正和调整，否则，职位的相对价值就不能够准确评估，在此基础上制定的薪酬也是不公正的。　　另外，在职位评估过程中，无论哪一种方法，都必须注意一些关键的技术问题：第一，良好的职位分析是职位评估的基础；第二，关键职位的选择、评估要素的选择、要素等级划分和要素权重是职位评估中必须把握的关键环节。满意后请采纳回答即可。 目前，岗位价值评估的方法主要有五种：
Mercer--美世（CRG）评估法
Haygroup--海氏评估法
HewittAssociates---翰威特
WatsonWyatt---华信惠悦
28因素法
较为常用的是美世、28因素法。 美世国际职位评估系统（IPE）因素分析

影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。
该因素主要考虑以下三个维度：

－－组织规模
－－职位在组织内部的影响
－－职位的贡献大小

维度一：组织规模
组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估
组织类型为了确定组织规模的级别，需要：
1.确定本身属于哪一类型的组织
2.用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算
3.用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别

4.人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。

维度二：影响层次
维度各层级定义解释
交付性
根据明确的操作标准或说明交付工作成果岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。
$Y1`(|3s.u2.操作性
4q3W7W&V#I#W独立工作以达到操作性目标或服务标准在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。
3.战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。
4.战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。
5.远见性带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。

维度三：贡献
维度各层级定义1.有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献
2.部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献
3.直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响
4.显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响
5.首要：对于结果的取得起着决定性的作用在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度排序比较时，遵循下列步骤：
－将同一层级的岗位一同比较－首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序

目前国际上著名的人力资源咨询公司开发了不少岗位评价体系。如Haygroup，HewittAssociates（翰威特）、Mercer（美世）、WatsonWyatt（华信惠悦）等。Haygroup的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。

美世咨询公司的国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）已经开发出第三版，共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。是在系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。

HewittAssociates（翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。

全球职等系统（GGS）是WatsonWyatt（华信惠悦）公司专有的职位评估软件工具，该系统共分为25个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答详细的问题，进行职等归类；而后详细分析各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等多方面因素，进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估。

我们可以看出，在各种评估方法中，缺乏将岗位价值与公司战略紧密联系的逻辑关系，虽然海氏系统法体现了比较强的逻辑关系，但是过于关注问题和过程本身，而忽视战略。而其他的工具也多是过多关注岗位工作本身及所需知识技能等，缺乏一种战略性的思考。考虑到以上不足，我们试图构建一个将岗位价值与公司战略实施紧密联系的评估体系。由于平衡计分卡（BSC）是公司战略实施的有力工具，并且本身具备逻辑性非常强的因果关系，因此我们建立了基于平衡积分卡的岗位评估体系 IPE即国际职位评估系统
包括5个因素。常用4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新

具体的内容不能在这里给你说明，因为这是个版权问题。
目前应用的3.1版本，如果你肯花钱可以找美世咨询公司联系。他们好像是代理的。

HAY（海氏）比IPE更早，到如今也已经经历了5代了，现在应用的HAY系统是比较新的版本。
HAY系统也有好几个维度。海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

从本质上讲，这两套岗位评估体系是一样的，都是比较科学的。只不过是名称不同，各维度的归类不同罢了。

IPE在美洲和亚洲应用较多，HAY系统在欧洲应用较多。 如何进行岗位评估？
引言：在一个企业里，管理者必须要确定每个岗位的价值，或者换句话说需要知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个岗位在企业里的地位呢？对不同岗位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行岗位评估。本文从概念，方法，如何进行岗位评估以及实际应用中的问题等几个方面着手，全面介绍了岗位评估这个概念以及应用。

薪酬的公平性要求保持外部和内部均公平，但正如公平理论所强调的人们的注意力往往集中在内部公平上，目前越来越多的企业实现岗位工资制，而如何保证岗位工资，即内部岗位价值的公平性，越来越受到从事人力资源管理工作的人重视，因此作为薪酬的基础——岗位评估显得日益重要。

一、岗位评估的概念
岗位评估（JobEvaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种岗位价值的评价方法。它是在岗位描述（JobDescription）的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
岗位评估有以下三大特点：
“对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者。
岗位评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。
岗位评估是先对性质不同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。
岗位评估应掌握的原则：
评估时要用公正、客观的心态来打分，注意公平性与差别性的协调与统一。
评估成员要对测评主因素、测评子因素的定义、等级、权重等关键词准确理解。
评估的对象是工作岗位，而不是工作岗位上的人。
在进行岗位评估时，要讨论每一测评因素的分数与定义，避免讨论工资，要注意倾听对方的意见和看法，在各自的看法取得相对统一后进行打分。
进行实地观察与访问时不要影响到工作的进行，观察与访问完成后向工作者表示感谢。
探讨及争论的内容应保密。

二、岗位评估的工具
常用的岗位评估工具有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（HayGroup）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
1、岗位参照法
岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：
①成立岗位评估小组；
②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位用其它办法进行岗位评估；
③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；
④将②、③选出的岗位定为标准岗位；
⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；
⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；
⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；
⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
2、岗位排列法
岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
3、岗位分类法
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
4、因素比较法
因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为：
①成立岗位评估小组；
②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；
③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；
④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；
⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；
⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素，一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。
5、因素计点/评分法
因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
因素的分级是因企业而定的，比如有的企业使用因素计点法时就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。
6、海氏（HayGroup）三要素评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的领导等。
②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能领导。
③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析人员等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两个因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
7、美世（Mercer）国际职位评估法
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

三、由谁来进行岗位评估?
岗位评估是一项较为复杂的工作,需具备一定的专业知识的人员进行,通常企业进行全面的岗位评估时,需要成立相应的有代表性和权威性的岗位评估委员会。委员会一般成员包括:
具备专业素质的外部专家－外部专家往往是岗位评估的培训师和主持者,他会提出适合企业实际的岗位评估方案；
企业的高层管理人员－高层管理者对企业整体有系统的考虑,是岗位评估的核心成员；
各部门负责人－各部门负责人是本部门岗位设置的第一人,他对岗位情况最为了解,但是缺乏对部门间岗位价值的横向考虑,有时会出现将本部门岗位评分过高的情况,所以需要高层管理者的评分对最终结果加以修正；
熟悉企业岗位情况的员工代表－员工代表来自企业基层,是某些岗位的任职者,所以他的意见往往更具备权威性,同时他们的参与也可以代表员工的意见。
在实际操作中,由于各类人员对岗位情况了解的有限性,可以采取成立核心组和专业组的方法,即按职能将各部门岗位分为行政组、后勤组、生产组、销售组等等由各专业级分别对各自熟悉的领域进行评分,再由核心组成员进行横向平衡。
评估小组成员在岗位评估过程中起着裁判员的作用,一名合格的小组成员必须具备三个条件：熟悉评判标准、了解岗位职责、客观公正。由于岗位评估的标准是固定的,而评估小组面对的岗位及其职责的差异化很大,不能直接拿死的标准去套岗位职责,特别是标准中存在一些定性描述的部分,需要统一认识,防止因理解偏差而做出不同的评价结果。这样就需要对评估小组成员进行严格的培训,培训内容主要包括：岗位评估的作用,岗位评估的流程,岗位评估中需注意的问题、主要立场和原则,评估工作的使用,对评估过程中出现分歧的处理原则等等,通过培训确保评估人员能够掌握统一的尺度和原则进行评判。

四、进行岗位评估的步骤
进行岗位评估，清岗和工作分析是两大基础性工作,清岗是指系统规划企业中所有岗位并为每个岗位定义一个标准的岗位名称；工作分析则是指对组织中的特定岗位的工作内容和职务规范（任职资格）进行研究并形成规范描述，清岗形成的岗位设置图和工作分析得出的岗位说明书是整个评估的基础资料。
有了以上两项基础资料，我们就可以进行正式的岗位评估阶段。
首先是评估的准备和筹划阶段，这个阶段主要包括：组建评估小组,选定评估工具和评估要素,对评估小组成员进行培训,并制定出岗位评估的工作计划和工作方式等前期工作；接下来岗位评估的实施阶段，按照选定的评估要素和评估工具，依次对标准岗位和非标准岗位进行评估，形成岗位评估的原始资料；最后是评估的调整和总结阶段,即对评估数据进行数学统计并综合几种评估方法的结果进行微调，得出符合企业实际和发展需要的岗位评估报告。(具体过程如图所示)

岗位评估是一项系统工程，它涉及公司的整个组织结构，要求评估人员对企业岗位的实际情况有较为系统的了解，是一项耗时费力的工作，一般来说在专业咨询顾问的协助下，中等规模的企业也需要三个月的时间，所以对岗位进行评估企业切不可操之过急。

五、实际应用中的问题
问题之一：没有选择正确的评估工具
目前岗位评估的工具较多，主要分为两种类别：定性评估工具和定量评估工具。每一种评估工具都有一定的适用条件和范围，因此不是选择任何一种工具都能得出较好的评估结果。
例如，A公司是一家综合类企业集团，下属有大型生产企业、中型资产管理企业和小型贸易企业等多家企业。希望达到的目的是对其所属所有企业进行岗位评估，统一进行薪酬体系的制定。刚开始，A公司人员选取了因素评估法作为评估工具。由于因素评估法更多适用于单个专业性企业内部的岗位评估，而不能解决将不同规模、不同类型企业进行比较的问题。于是，评估的结果就单个企业孤立地看误差不大，但是无法进行集团下属各企业之间的比较。如果他选择点因素评估法作为评估工具才能解决这一问题。这是因为，点因素评估法在评估中将组织规模与类型作为一种因素充分考虑。借助这种因素，可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：在进行评估之前，根据企业的实际情况，对比可选的评估工具的适用条件和范围，选择适合的评估工具。特别要注意的是，对于企业所有岗位必须用相同的工具进行评估，否则评估的结果不具有可比性。
问题之二：错将职称当作岗位
职称和岗位是两个有本质区别的不同的概念。职称侧重于体现员工的技术水平，而岗位则侧重于体现员工的工作内容与责任。如果错将职称当作岗位，必然引起基础信息的失真，从而导致评估结果的失败。
比如，B公司是一家勘察设计类企业，技术人员较多，技术人员只有技术职称，没有岗位名称。在进行内部调研时，发现B公司过去的岗位评估都是将技术职称默认为岗位名称的。当按照技术职务进行岗位信息梳理时，发现梳理的结果十分混乱。这是因为，有些同一职称的员工所承担的工作内容与责任不一样，而有些不同职称的员工却承担同样的工作内容与责任。例如，有些工程师（职称）和高级工程师（职称）一样做项目负责人（岗位名称）。
为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：根据工作内容，对岗位进行重新梳理。
问题之三：没有严格按照工作内容进行岗位梳理
岗位评估存在的另一种错误，即不能严格按照工作内容来进行岗位划分。
仍以上述B公司为例，由于其技术专业较多，在进行岗位梳理的时候，公司内部人力资源部人员就将技术专业也作为一个划分的标准，从而导致岗位数目大大增多，无疑增添了岗位梳理的难度，甚至造成梳理结果的混乱。其实，不同专业的人员并不意味着工作内容有本质的区别，确实有区别的，运用工作内容这一划分标准也能充分体现出来。
为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：充分理解各专业技术人员的工作本质，严格按照工作内容这一条标准进行岗位划分。
问题之四：岗位评估对“人”不对“岗”
岗位评估的目的是为了明确岗位之间的相对价值，而与从事这一岗位的人员无关。但是在岗位评估时，很容易将“人”与“岗”混淆在一起
为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：
首先，尽量保证评估人员的客观公正性。
其次，在评估过程中，严格以确认了的岗位信息作为基础，不进行随意的修改。
问题之五：篡改岗位信息，而不是修正评估工具
当岗位评估的结果误差较大时，有些人力资源部人员为了方便起见，就根据预期的评估结果倒推应该的岗位信息，然后篡改岗位信息，这样评估结果貌似效果很好，却严重违背了岗位评估的客观原则和最终目的。
为避免这种问题的出现，通常的解决方案为：在遵循经典评估工具原理的基础上，对工具进行合理的修正，可以以我们上文提到的采用十因素评估法进行岗位分析的B公司为例加以说明。
1、十因素评估法从知识、经验、活动范围、决策责任、工作失误的后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的员工人数和研究分析等十个因素进行评估，每个因素有相应的分数及权重的规定。由于B公司是设计单位，技术类岗位很多，有关技术的因素应该更为突出。因此，在因素评估法规定的各因素分值与权重的基础上进行适当的修正，将与技术相关的知识、经验等因素的相应分值与权重适当提高。
2、又由于十因素评估法中对于知识的评分，从种类和程度两个纬度规定了相应的分值，但不完整。比如，因素评估法规定了“了解一种基本的方法和简单的工作程序”和“深入应用多种方法和工作程序”的相应分值，但是没有规定“深入应用一种基本的方法和简单的工作程序”以及“了解多种方法和工作程序”的相应分值。而在设计单位后两种情况是较为普遍的，因此对十因素评估法中未包括的情况一一进行分值的补充规定。经过修正后的工具既符合本身的原理，又具有针对性，可以大大降低评估结果的误差。

有效评价各岗位的价值，是一切以岗位为基础的人力资源管理工作的基石，在进行这项工作时，要按企业的实际情况选择正确的方法，注意评估过程中的正确，客观，真实，避免上述的五个问题，这样才能使得岗位评估发挥其应有的作用。 即国际职位评估系统
它是一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献。
用于工资调查以衡量竞争力，建立工资水平及结构，招聘，职业发展的计划，升职和工作变动时的职位评估，组织发展时的职位评估。 1.关于IPE系统的因素
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。

美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择考虑到:

因素的取向反映出企业的经营价值导向
因素在一定程度上适用于所有岗位
因素反映出岗位价值的本质
因素之间有联系但是保持独立
[编辑]美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：

1、影响

2、沟通

3、创新

4、知识

5、危险性（可选）
href="/wiki/IPE%E8%AF%84%E4%BC%B0%E7%B3%BB%E7%BB%9F"target="_blank">/wiki/IPE%E8%AF%84%E4%BC%B0%E7%B3%BB%E7%BB%9F
来自于MBA知识库
2.IPE和HAY的区别。
首先你可以了解下HAY
href="/wiki/Hay"target="_blank">/wiki/Hay
这是HAY在MBA知识库的资料。
首先IPE是一套方法，
二HAY是一家管理咨询公司。没有任何可比性。
JEM（海氏法）、IPE（国际职位评估法）、GGS（全球职等系统）、JOBLINK（翰威特的多因素评分法）是目前全球范围内使用最广泛，也是公认相对比较科学的方法
上面四种岗位评估方法中，合益集团（Hay）和美世（Mercer）的IPE在国内应用最多。这两种方法不但可以得出岗位相对价值，为岗位分级和合理付薪提供依据，同时对定义岗位能力素质要求，为企业下一步建立能力素质模型，开发培训体系和职业生涯规划体系都有一定的借鉴意义。 目前，岗位价值评估的方法主要有五种：
Mercer--美世（CRG）评估法
Haygroup--海氏评估法
HewittAssociates---翰威特
WatsonWyatt---华信惠悦
28因素法
较为常用的是美世、28因素法。 岗位评估方法虽然是种类繁多，但是它们存在着共同的理念。首先，我们必须找到正确的评估要素。那么这些评估要素从哪里来呢？通常的考虑是从“做多少事”、“任职资格”和“工作环境”三方面来提取。这两点考虑在各种评估方法中是共通的。　　无论采用哪种评估方法，要想获得成功，有一些操作要点必须引起充分的重视。　　首先要注意的是方法的适用范围问题。　　每种方法都有最优的适用范围，如排序法适用于50人左右的小企业；分类法多用于军队、政府部门、管理部门；点数法则广泛适用于企业等等。　　其次，沟通是职位评估过程中的关键。　　不少企业职位评估的结果难以获得员工的认同，问题出在哪里？很重要的一点是：管理者缺乏与员工深入的沟通。沟通应当存在于事前、事中和时候三个阶段。　　最后，职位评估的调整。　　著名培训专家谭小芳老师认为职位评估系统他并不是一成不变的，它应该是动态的、发展的。当企业战略、组织结构、劳动力市场供需等因素发生变化时，职位评价也应该适时修正和调整，否则，职位的相对价值就不能够准确评估，在此基础上制定的薪酬也是不公正的。　　另外，在职位评估过程中，无论哪一种方法，都必须注意一些关键的技术问题：第一，良好的职位分析是职位评估的基础；第二，关键职位的选择、评估要素的选择、要素等级划分和要素权重是职位评估中必须把握的关键环节。满意后请采纳回答即可。 IPE即国际职位评估系统
包括5个因素。常用4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新

具体的内容不能在这里给你说明，因为这是个版权问题。
目前应用的3.1版本，如果你肯花钱可以找美世咨询公司联系。他们好像是代理的。

HAY（海氏）比IPE更早，到如今也已经经历了5代了，现在应用的HAY系统是比较新的版本。
HAY系统也有好几个维度。海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

从本质上讲，这两套岗位评估体系是一样的，都是比较科学的。只不过是名称不同，各维度的归类不同罢了。

IPE在美洲和亚洲应用较多，HAY系统在欧洲应用较多。 即国际职位评估系统
它是一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献。
用于工资调查以衡量竞争力，建立工资水平及结构，招聘，职业发展的计划，升职和工作变动时的职位评估，组织发展时的职位评估。
具有四个要素：
1:Impact影响力
2:Communication沟通
3:Innovation创新精神
4:Knowledge知识技能
IPE=InternationalPoliticalEconomy国际政治经济学
国际政治经济学是国际关系学科下面的一个非常重要的分支。在现代国际关系理论中，国际政治经济学越来越成为国际关系研究中的显学。
(3)IPE=InternationalPetroleumExchange,是伦敦国际石油交易所的英文缩写
（4）IPE=IntelligentPeripheralEquipment-智能外围设备 美世国际职位评估系统（IPE）因素分析

影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。
该因素主要考虑以下三个维度：

－－组织规模
－－职位在组织内部的影响
－－职位的贡献大小

维度一：组织规模
组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估
组织类型为了确定组织规模的级别，需要：
1.确定本身属于哪一类型的组织
2.用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算
3.用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别

4.人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。

维度二：影响层次
维度各层级定义解释
交付性
根据明确的操作标准或说明交付工作成果岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。
$Y1`(|3s.u2.操作性
4q3W7W&V#I#W独立工作以达到操作性目标或服务标准在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。
3.战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。
4.战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。
5.远见性带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。

维度三：贡献
维度各层级定义1.有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献
2.部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献
3.直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响
4.显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响
5.首要：对于结果的取得起着决定性的作用在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度排序比较时，遵循下列步骤：
－将同一层级的岗位一同比较－首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序

目前国际上著名的人力资源咨询公司开发了不少岗位评价体系。如Haygroup，HewittAssociates（翰威特）、Mercer（美世）、WatsonWyatt（华信惠悦）等。Haygroup的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。

美世咨询公司的国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）已经开发出第三版，共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。是在系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。

HewittAssociates（翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。

全球职等系统（GGS）是WatsonWyatt（华信惠悦）公司专有的职位评估软件工具，该系统共分为25个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答详细的问题，进行职等归类；而后详细分析各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等多方面因素，进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估。

我们可以看出，在各种评估方法中，缺乏将岗位价值与公司战略紧密联系的逻辑关系，虽然海氏系统法体现了比较强的逻辑关系，但是过于关注问题和过程本身，而忽视战略。而其他的工具也多是过多关注岗位工作本身及所需知识技能等，缺乏一种战略性的思考。考虑到以上不足，我们试图构建一个将岗位价值与公司战略实施紧密联系的评估体系。由于平衡计分卡（BSC）是公司战略实施的有力工具，并且本身具备逻辑性非常强的因果关系，因此我们建立了基于平衡积分卡的岗位评估体系 href=".cn"target="_blank">.cn}