第7期 总335期
杂志在线已更新至332期
华为企业业务这3年
&今天是号，一个值得记住和纪念的日子。&华为企业业务BG CEO徐文伟曾在微博中这样记录道，&我第一次在全球市场大会上，宣讲了华为企业业务的战略、业务范围以及业务目标??今天，也是我以企业业务总裁的身份，开通微博并发表第一篇微博的日子。&
那是2年半之前。在察觉到通信技术和信息技术融合的大潮后，2011年华为做出了重大决策&&调整公司业务架构，设立运营商网络、企业业务和消费者业务三大业务部门，开拓运营商市场之外的新一片蓝海。
在驱动华为未来增长的&三驾马车&中，企业业务面对的市场规模最大。根据预测，未来几年，全球企业业务市场将达1.4万亿美元，与此相对应的是，消费者业务（终端）为2700亿美元，运营商业务为1500亿美元。为此，过去曾先后担任华为欧洲片区总裁、战略与Marketing总裁、销售与服务总裁等要职，在华为人称&大徐总&的徐文伟，负责领导华为企业业务BG（业务集团）。
在新业务部门成立近两年半后，企业业务BG由最初的几百人发展到约2万人规模。&企业业务在过去两年非常不容易。第一年是创立，很多产品和团队要从不同业务中划过来，创建组织和队伍，进行整合，同时还要招聘业界专家。第二年我们经历了与华赛公司这么大的整合，同时进行了客户群、市场及产品策略的调整和聚焦。& 徐文伟温和坦诚地对记者回顾说，&我们20年的运营商直销背景，存在一个转型问题。实际上，我们是从去年下半年开始，才逐步找到企业业务发展的道路。&
从今年起，企业业务明显进入快车道。&运营比较有序，节奏掌握得也比较好，团队信心也比较足了&。实际上，在日本参加企业业务行业盛会Interop展的徐文伟显得很开心。根据目前的业务进展，他预计，今年华为企业业务将同比增长40%以上。
Who are we?
&Who are we?&这是2011年网上一个让纽约街头行人读&Huawei&的有趣视频。
在此之前，虽然在中国和海外运营商市场已有很大名气，但华为在企业业务市场还属于&创业邦&，很多公司不知道&华为也做企业业务&，甚至在华为以往做生意较多的西欧国家，一些行业企业都不知道&华为（Huawei）&这个名字怎么念。
这个视频意在让更多人了解华为；而且&Who are we&念快了就成了&华为&，可以帮助老外来发音。
&这个故事告诉我们，&华为&这个品牌在企业业务市场要培育起来，是需要时间的。&华为企业业务BG网络产品线总裁刘少伟说，&尤其是行业客户，他们更看重我的同行用了谁，你在我们这个行业有什么应用。&
刘负责华为企业业务BG下属三大产品线之一的网络产品线，其他是UC&C产品线（统一通信与协作）、IT产品线 (存储、云计算与数据中心)。此外还有Marketing与解决方案部，提供企业无线、网络能源、垂直行业和水平解决方案。 &
在微博中，徐文伟记录了企业业务BG成立之后，自己参与新品牌形象创意讨论的点滴，并转发一位同事对创意的反馈&&&在广告和品牌路上，我们还有很长的路要走啊！&实际上，除了品牌认知度以外，对华为管理层而言，更为困难的是企业业务的运作模式。
&&道&看来都差不多，但实际运作中的&术&，差别就大了。只有身在其中，犯过错误，吃过苦头，才能体会到细节的不同。&徐文伟说。
在新业务部门成立第一年中，对于大多数出身运营商市场的企业业务BG管理层来说，一讲到&企业业务&，大家都没有概念，不仅什么都想做，而且认为自己什么都能做。
&运营商一个国家就三四个，山头明确，只要持续围着山头进攻，迟早总能成功。& 徐文伟说，&于是，当我们进入企业市场时，就像走进了&非洲大草原&，兴奋得不得了，因为到处都是&猎物&。大家拼命地跟在后面去追，可是到头来一个都没有抓到，因为力量太过分散。没有聚焦，也就不能成功。&
经过一年的摸索后，公司管理层形成共识。2012年一开年，华为的EMT（经营管理团队）&1号文&提出，华为企业业务要遵循&被集成&的战略，这是企业业务运作中一个根本性的转变。
在华为经营了20年的运营商市场，是以&直销&为主的&&销售和服务都不经过合作伙伴；但在企业市场，绝大部分业务要通过合作伙伴来做。这个游戏规则的转变，让企业业务BG的同事感触最深。
&这并不是企业业务市场的供应商们高风亮节。&刘少伟曾对记者解释说，&这是因为合作伙伴在这个市场确实起到关键作用。&
原来，在企业市场业务非常分散。我们可以用一只手把一个国家的运营商全都数过来，却无法覆盖数以万计的企业客户。所以，想要跟每家客户都建立直接联系，是任何一个企业都不能支撑的。而合作伙伴在客户关系的创建和维护、在服务和尾款回收等方面有着不可替代的作用。与此同时，从产品角度而言，运营商一般都有专才告诉华为，&这个盒子怎么做，我们要哪个功能&；但在企业市场，客户关注的是&你把我的问题解决掉，价格合理就OK&。所以，企业市场更讲究用行业解决方案来销售和服务。而合作伙伴在对行业的理解和解决方案构建方面，也起关键作用。
&实际上，企业市场在维护整体生态链的能力上，提出了更高要求。& 刘少伟总结说。&
于是，&被集成&成为华为企业业务BG的一个重要战略。徐文伟在微博中写道&坚持&被集成&，与广大合作伙伴共同成长&。
&应该说，我们明确提出&被集成&战略，就是让合作伙伴放心&&充分保护合作伙伴的利益，打消他们的疑虑。&徐文伟解释华为&被集成&战略的用意，&在企业业务市场，商业模式就是你一定要通过合作伙伴，而且是大量合作伙伴，心甘情愿地和你一起同舟共济、实现双赢才行。&&
徐文伟的微博中记录着华为企业业务与合作伙伴的一些重要时刻。像今年3月在上海，企业业务BG举办了第二届中国区合作伙伴大会，现场来了3500位渠道商等合作伙伴。
不过，发展渠道与合作伙伴并不是一朝一夕就能完成的，毕竟华为原来是直销基因，并不谙熟合作伙伴运营；再加上华为在企业业务市场是后进入者，很多渠道商对它还持观望态度，这都需要进一步细致的工作。
徐文伟说，每次出差，他都会去拜访当地的合作伙伴。&我告诉他们，你觉得华为存在什么问题，哪里做得不对，不符合行业规则的，我们改进，我是抱着虚心学习的态度来的。& 徐文伟说。同时，徐文伟也会对对方谈战略：未来三五年，谁会成为企业市场最重要的供应商呢？华为肯定是其中之一。如果你追求在三五年后成为企业市场的主要集成商，从战略上，现在就要考虑开始与华为合作。
& &华为也通过第三方机构开展合作伙伴满意度调查。&在这些调查中，我们不是看分数，而是看它反馈的问题。&徐文伟说。他们依据重要性优先选择10条，每条都有责任人，进行闭环管理。徐文伟要求，每3个月就对解决问题的进展进行评估。&要让提建议的人见到效果。否则，我们言而无信，合作伙伴早晚都会离我们而去&。根据渠道的反馈，华为目前正改善供应链和财经方面的问题。 &
与&被集成&战略随之而来的，是华为企业内部运作流程的改变。
例如售后服务，华为对运营商的服务可以做到随叫随到；但在企业业务市场，客户首先由合作伙伴维护，服务体系建设会有变化。&原来推出产品，我们只要把自己的员工培训好就可以了。&华为企业网络产品线营销运作部部长马达说，&现在，我们还需要采取多种方法&&培训、认证、渠道激励措施，让合作伙伴更深入地了解华为设备。&
一位华为的售后服务人员特别向记者提到&华为认证&。在一些市场，客户已习惯使用竞争对手的产品，竞争对手的认证也被工程师普遍接受。&现在，我们也在推华为认证&。 &&
&被集成&战略甚至影响到华为产品包装这样意想不到的环节。原来，在运营商市场，华为创新了一种&带板运输&&&设备的板子都插好、调试好，然后直接运输到运营商指定的地方。但在企业市场，合作伙伴要根据实际需求，自行组装，他们并不认可带板运输；设备也要经过一次或多次转运才能抵达客户处，这要求产品的包装质量要更好，这都是华为在&犯了错误之后学到的细节&。
在被集成战略推出后，去年，大约55%的华为企业业务收入是通过合作伙伴完成的，今年华为准备把这个比例提升到65%。
华为IT产品线下的存储产品线Marketing部长经宁是去年&回归&华为的。之前，因为2008年华为与赛门铁克成立存储合资公司，经宁从华为到了华赛。去年，伴随华为出资5.3亿美元，购买华赛公司中赛门铁克49%股份之后，华赛5000人马，又进入到华为企业业务BG。
整合中，经宁感到，对产品线而言，比较大的挑战是对相似产品的处理，他亲历了其中几个的处理过程。例如，在原云计算产品线中有一款海量存储产品，是把它划入存储产品线，还是独立发展？大家在一起商讨后，决定这个产品划入存储产品线。
还有一个原华赛的集装箱数据中心产品，与能源与基础设施产品线的某个产品类似。在与能基产品线就已部署产品的售后支持达成一致意见后，存储产品线把这个项目关掉了。
原华赛的安全产品线也经历了发展路径的重新选择。在业界有一个讨论，安全是一个独立产品，还是一个路由器的属性？原华赛安全产品线要选择哪条路？根据刘少伟的介绍，最终安全产品线成为网络产品线下的一部分，一方面作为一个独立产业发展，另一方面，将被复制到多个华为产品中，成为华为的一种能力。
这样大的整合，前后用了不到一年时间。为什么能这么快？经宁说这与华为的文化有关。&华为是以客户为中心的，而不是以内部什么利益为中心。我们的主要原则是，面对客户，怎么做投入产出比最好？在这个原则下，没有什么是因为其他利益不能动的。&他说，&同时，华为的执行力很强。我们不会在很多事上磨磨蹭蹭，我们的管理层能迅速决策。&
在整合中，由于存储在企业市场被视为关键能力，存储研发团队同期还进行了扩张，从原先1000多人增加到目前3000人。徐文伟说，人员扩张了，但更要注意产品的聚焦。目前，存储产品重点应用到政府、电力、媒资和金融等几大主要行业，在每个行业中再进一步细分应用场景，配置合适的产品和方案。根据市场调研公司TBR的报告，华为存储在全球TOP 10中增速是最高的。
国家外汇管理局36家分局现在都在使用华为存储系统。该局监测中心刘少军说，从测试结果来看，华为在中端存储系统上的实力已经很强。未来，华为需要补齐的，是它的高端产品能力。经宁说，华为高端存储在今年上半年已上市，并在很短时间里得到多个客户应用。
徐文伟拍板，研发下一代数据中心交换机&&它是当时交换机性能的10倍。这是2011年企业业务BG刚成立不久后的一件事。
& &&当时做这个决定需要很大魄力。&华为企业网络产品线数据中心网络领域总经理孙路遥回忆说，&一方面做这个高端产品投入非常大，企业业务BG才成立，市场刚起步，需要花钱的地方很多；另一方面，一些关键技术那时还没有完全成熟，有一定的技术风险。&
在今天回忆当初这个决策时，徐文伟也认为那是一个有风险的大手笔，但他分析做出此决定的原因。&运营商市场是先有标准，后有产品；企业市场则是先有产品，看谁的产品领先，被客户选用的最多，就成了标准。这是两个市场的不同之处。所以，在企业市场中，更要追求卓越。要么不干，要干就是要做领先的产品，而且要快&。
虽然产品技术门槛高，但他们分析，如果把公司相关所有积累都用起来，是能攻克难关的。最终，经过近15个月艰辛开发，在2012年5月美国Interop展上，这个产品发布了。之后，这款产品被作为&突破排头兵&，打开了农行金融骨干网以及欧洲客户的大门，带动了其他产品的销售。
在产品推出1年后，当它亮相今年6月日本Interop展角逐展会特别大奖时，还有业界企业向组委会提出质疑&&以现有技术条件，做不出这样的产品。最终华为以实物和充足的信息得到组委会的认可，下一代数据中心交换机获得日本Interop展数据中心与存储类特别奖。
为什么华为能抢先做出&下一代数据中心交换机&？除了与国际关键部件和芯片企业的紧密合作外，孙路遥说，这与华为近几年一直强调的公司研发公共大平台有关。
在华为，有个&2012实验室&。据说，任正非在观看完好莱坞大片《2012》之后，为实验室取了这个名字。它的寓意是，信息爆炸时代会像数字洪水一样，华为要想生存下来，就必须建造方舟。
&&2012实验室&下属的硬件工程院和软件工程院包含了很多公共平台部门，如产品工程、整机工程、OS、芯片等，华为多年来开发产品的经验和教训在这里得以积累，并在新产品开发中发挥巨大作用。&下一代数据中心交换机CloudEngine能在这么短的时间内研发出来，与采用公共平台的共性技术研发成果密切相关。&孙路遥介绍说，&华为利用大平台能力的开发模型，这么多年来证明是非常有效。&
华为企业业务下属的UC&C（统一通信与协作）产品线今年推出一款TE30视频会议终端，其中一个特点是能以512K带宽实现1080P的高清视频体验。统一通信与协作产品线营销运作部部长刘军说，这个特性是因采用华为专利&活动视频增强技术VME&和&H.264HP视频编码技术&实现的，相比业界节省50%带宽需求。而且，TE30还采用华为专利&超强纠错技术SEC&和&H .264SVC&技术，抗丢包能力比普通校验算法提升100%，在网络丢包20%情况下音视频质量不受影响。
&华为在很多关键前沿技术的研究是非常领先的。&徐文伟说，&大家可能没有意识到，&数学&在华为起了关键作用。我们认为未来很多技术和解决方案是要通过数学来解决的。为此，从1995年开始，我们就招聘了很多数学博士。我们在俄罗斯有个数学研究所，那里的专家通过数学核心算法，解决了无线2G、3G和LTE的共平台问题，我们是行业中第一个实现这个共平台的企业。&
徐文伟认为，华为有固定和移动网络、个人终端、IT技术.......&没有哪一家在产品线丰富度上能与我们相比&。这些产品如果能拉通、整合好，就会带来&蝴蝶效应&。
华为FusionCube融合一体机就是产品技术整合的一个典型案例。在华为研发大平台之下，华为IT产品线在一个半米高的空间内，把计算、存储、网络都融合到一个机框中。&这款一体机不是简单的集成，而是从架构上做到真正融合。& 华为IT产品线云计算领域FusionCube产品总经理王丰说。在研发中，它拉通、整合了华为自有的FusionStorage分布式存储、FusionSphere虚拟化技术、分布式计算架构以及高性能网络技术。
在ICT行业，Gartner公司提出了一个魔力象限（Magic Quadrant），它依据标准对特定市场的厂商进行分析。魔力象限的四个象限分别为领导者、挑战者、有前途者和利基领域者（Niche Players）。华为从上到下对这个魔力象限非常看重，各产品线在象限中的位置就是他们的动力之一。
&去年一年，企业业务进步很大，多个产品成为有前途者或者挑战者！&徐文伟在2012年的微博中说。现在，华为主力产品交换机和WLAN、统一通信、联络中心位于Gartner魔力象限中的挑战者象限位置；企业路由器销售收入连续两年全球第二，视频会议系统2012年销售收入全球前三。在中国市场，华为数据存储2013年一季度发货套数跃居中国市场第一；服务器2013年一季度出货量也进入中国前三。
&《王石哈佛论问道》中说，如果中国不能认真研究日本、学习日本，对日本没什么损失，但对我们却是个巨大的损失。&徐文伟在日本参加Interop展期间，与记者分享自己对日本的观察。他对王石这个观点非常认同。
今年，华为企业业务BG的一个重点是战略市场的拓展。&企业多的地方，才是我们企业业务的市场所在。& 徐文伟对中外记者都曾表达过这样的观点。从全球来看，华为企业业务的战略市场聚焦在中国、欧洲两个重点区域以及30多个重点国家。其中，徐文伟认为，在海外这块，欧洲和日本市场的发展潜力很大。
&来日本多了，你会发现，日本市场是愿意为高质量买单的。& 徐文伟说。他在微博中曾总结：要想在日本市场取得成功，产品要么最好/最领先，要么第一（第一个推出差异化的产品）。
去年4月，华为在日本成立企业业务部门，曾在拉美、俄罗斯和日本市场工作过的钟开生，成为负责日本企业业务的部长。
&日本是一个信息化很发达的国家，任何同质化产品想在这里取得市场已不太可能，我们在日本的真正想法是做差异化产品。& 钟开生坦率地说，&这不仅能利用华为后端强大的研发能力，还能结合日本当地合作伙伴对客户的理解和服务能力。&
最近，华为作为主要合作伙伴，帮助一家日本客户提供全球最快速度的互联网。今年6月，华为也与日本ICT市场最著名的系统集成商之一日商电子建立战略合作伙伴关系，这引起日本业界的广泛关注。据说，华为是通过差异化产品打动日商电子的。日商电子正在寻找云计算时代下的一体机。他们研究发现市场上一些一体机都是简单堆叠，很不满意，直到找到华为的FusionCube融合一体机。于是，日商电子与华为 &一拍即合&，双方决定共同推广这款特色产品，并在之后开发适合日本市场的其他差异化产品。
在日本Interop展中，华为把四大类上百款新品都带到日本。那些差异化产品，例如一体化的视讯系统 TE30、融合一体机FusionCube和获得展会特别奖的下一代数据中心交换机都受到很大关注。
对外界来说，以前的华为是神秘低调的，因为做运营商业务&不需要对大众宣传&。现在，向企业业务和消费者业务拓展的华为，决定打开大门。不过，有着工程师文化的华为，从上到下，有时坦率地令人惊讶。他们并不避讳与你讨论转型之中的困惑。 &
典型的是，关于咨询业务的讨论。那些全球顶级ICT企业几乎都有咨询业务，经典案例是IBM在2002年收购普华永道咨询业务，成功转型。最近5年从硬件转型为端到端方案的戴尔，也收购管理咨询企业佩罗系统，尝试融合像&橄榄球跟篮球一样&差别巨大的业务。
实际上，在华为企业业务BG，现在也有一支几十人的团队，为客户网络规划提出咨询建议。这支团队的分量较重，&因为没有的话，解决方案和设备会卖不好&。一些人称其为&咨询&团队，另一些称其为&服务&团队，&因为觉得我们还不足以有这样的实力来踏足咨询行业&。 &&
不过，华为管理层在当下明确表示：&我们不会介入咨询领域，那不是华为的特长。&也许这是时机尚未成熟时的措辞。毕竟，有了咨询团队，去拜访一家医院客户，&你可以见到院长谈业务，而不是仅仅见到IT设备部门谈方案&。
同样被讨论的，还有华为在业务软件上的能力。在成功运营20年的运营商领域，华为已具备从基础设施到上层业务软件在内的整体能力。但在华为企业业务BG，虽有大量软件，但都属于&嵌入式软件&&&为硬件基础设施服务，不涉及客户业务。看成功ICT企业，大多有业务软件这块金字招牌。业务软件可以提升对行业的理解，增加与客户沟通时的共同语言。
此外，在品牌战略上，当年IBM在郭士纳时代提炼出一个&电子商务&，这个概念为IBM品牌和市场地位带来不可估量的回报，连一开始不看好它的郭士纳，也承认这是他所见过的&最精彩的品牌战略之一&。而华为目前还走着一条&务实&路线。他们认为，与概念相比，客户更关心如何把当下最热的BYOD（移动办公）、SDN（软件定义网络）、物联网、云计算进行部署。华为营销部门似乎更愿意展现&眼见为实&这件事。但品牌战略归根到底是需要概念和&引领范&的。
同样，在海外工作过的华为人也感受到西方公司的强大营销能力。&那些公司在合纵联盟、在各种标准组织中的活跃度很高，华为还在努力中，效果有待检验&。 &
&在航班上看了获奖影片《艺术家》，黑白无声片，相当不错。人生与行业一样，当时代进步、发生变革时，固守原有成功优势，必定被时代抛弃。&徐文伟在微博中说道。他透露，8月华为企业业务将会对全球有个重大发布&&有关未来网络的，它将彻底颠覆现有基于传统架构的网络。也许，这将是一次拉升华为企业业务品牌、建立&引领范&的契机。(完)
[ 作者：赵艳秋/文 ]从运营商业务到手机业务 为什么总是华为在成功？|华为手机|运营商_凤凰科技
从运营商业务到手机业务 为什么总是华为在成功？
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从2011年华为做出架构调整，从单一的运营商业务演化成包括运营商、企业和消费者在内的业务群，华为原来依赖的低成本、工程师文化、集体主义要经历了消费市场的各种冲击。
华为任正非凤凰科技讯 华为手机刚刚发布了年度最重要的旗舰产品MATE8。华为消费者BG CEO余承东再次宣称两年内要份额超过三星，高端战胜苹果。 赶三星，超苹果，这已经是手机圈子刷存在感的最传统节目，不值得当真。 哪怕华为去年凭着一款高端机型MATE7大大拉开和其他厂商的距离，离着苹果三星也还有几远。仅从收入看，华为消费者业务2014年销售收入122亿美元，苹果2015年第一季度净利润为180亿美元，华为消费者BG去年全年收入是苹果今年一季度净利润的2/3。而三星电子2014年的营收为1850亿美元，营业利润为224.5亿美元。 撇开这些泡沫，余承东还说了两个数字，第一，华为智能手机今年出货量要超过1亿台。第二，华为消费者BG今年营收超过200亿美元。这些数字的简单背景是智能手机增速已经大大放缓，哪怕一直高速增长的小米，今年也放弃了1亿台的出货目标。而华为消费者BG如果实现200亿美元的营收目标，基本在今年能够占到华为总体业务的三分之一。 从2011年华为做出架构调整，从单一的运营商业务演化成包括运营商业务、企业业务和消费者业务在内的业务群，迄今不足5年时间，从B2B到B2C的基因冲突，华为原来依赖的低成本、工程师文化、集体主义要经历消费市场的各种冲击， 华为如何在短时间内平滑的解决了各种冲突，并推进了新业务的高速增长？ 这大概离不开任正非的几个正确决定。
他选用正确的人，并有极大的包容力。 常有好事者问，为啥华为能出个余承东，因为看起来此人与华为整体气质实在相差甚远。 毫无疑问，华为是国内最低调的公司。任正非长年基本都少见媒体，也从未出席过任何国内论坛会议，大部分时候外界是通过任正非讲话来了解这家公司的。 但余承东却不同。自从2010年开始出任华为消费者BG CEO以来，他行事高调，屡有惊人之语。在华为内外掀起轩然大波。华为内部很多高管曾经对余承东有意见，甚或余承东还因此曾经历过被&禁言&风波，也出现过被&下课&的危机。余承东自陈：遇到的种种阻力也曾让他想停下来。 这些当然都会反馈到任正非那里。& 任正非说过一句：你抗拒什么，什么就会扩大。对于这家由传统B2B业务起家，和当下B2C的新业务要产生的种种尖锐冲突，他大概早有预料，所以他选了敢打敢拼、风格激进的拼命三郎式的余承东，即使余是他在高级管理层中批评最多的人之一。在内部会议上，任正非偶尔也会开玩笑批评：华为最会吹牛的就是余承东。 但是对于华为内部种种对于消费者BG以及余承东的非议，任正非表现出极强的包容力。 对此，任正非提纲挈领的说过一句：允许异见，就是战略储备。我对自己的批判远比我自己的决定要多。 余承东说，是任老板帮他挡了很多箭。 任正非反对路径依赖。 任正非并不反对余承东的大话和牛皮，但是他不允许余承东方向迷失。 任正非对于消费者BG流传最广的一次批评，是不要盲目对标三星、小米。因为小米的异军突起，华为消费者BG内部也曾经一度认为性价比是占领市场的杀手锏。更何况华为本来也是以价格战在通信设备市场闯出天下来。 路径依赖是大部分公司业务转型失败的根本原因，但任正非很严厉的制止了这种错误，他说华为已经浩浩荡荡走在大路上。 &有人愿意去磨豆腐，允许你在公司里搭个棚，我还可以动员员工买一点，二分五一斤，那能否支撑现在的人力资源架构？如果你做豆腐渣，整个公司会被拖垮。& 华为坚持的巨额研发投入。 硬件制造企业总不能逃脱上下游的制约。这几年，手机市场兴衰沉浮和背后与芯片厂商高通、联发科的博弈有很大关系。而华为很早就意识到了这种处境的危险。 华为最早做数据卡，要用到高通的基带解决方案。当时，高通为了制衡华为，也同时在扶持中兴。因为高通的供货不及时，极大的制约了华为的供货。从此华为成立了海思，做芯片研发。 到了智能手机时代，华为坚定了在高端机型上全部使用海思芯片，为了扶持海思半导体，华为终端已为此付出过代价。2012年巴塞罗那世界移动通信大会上，华为推出了当年的高端机型D1，当时是世界上第一款正式发布的四核手机，此款手机芯片就使用的是海思四核处理器K3V2。
余承东曾经希望靠这款机器一举树立在高端市场的地位，但最终事与愿违。这款芯片不但因为GPU的问题导致了游戏兼容性差，更重要的是工艺不成熟导致的发热和高功耗。 现在再回头提这款机器，它在华为终端历史上的意义是：帮助华为摸索到了高端机型整合海思芯片的经验。之后华为P系列和MATE系列依然使用了海思芯片，直到MATE8,使用的麒麟950，已经突破了高通的封锁，在性能上与之媲美。 芯片领域的突破无疑能为华为在手机乃至可穿戴领域进一步突破提供更大空间。 余承东大话说了很多，但接下来他却无比清晰和深刻的解释了华为手机的危与机：MATE7的热销除了华为的积累，更多是市场偶然因素促成。所以作为下一代产品的MATE8，必须要借着MATE7的东风，一鼓作气，再下一城。所以即使借助麒麟950芯片实现了性能的更高一步突破，但却定了一个相当有诚意且保守的价格。 他再提到1000万的销量预期时，不再像之前那样漫不经心，而是接着很认真的补充说，这主要还依赖于线下渠道的继续完善，在一二线城市布局完成后，要在渠道继续下沉到三四线。这是MATE81000万销量的重要保障之一。 他说，华为并没有度过危险期，要在MATE8和接下来的P9继续突破，华为才真正算站稳脚跟。这些藏在浮夸话语之后对于市场的冷静分析，恐怕才是任正非真正在意的事情。（更多关注微信号旁观者：qinshan110）
[责任编辑：马晓宁]
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