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创业团队管理四点心得
Managershare：团队的关系和团队的重心选择，在创业时，尤其重要。创业的问题不在于说独自创业好，还是一个团队创业好。你更需要考虑的是你的项目现在需不需要伙伴，需要几个创业伙伴，或者说未来还要拉入几个合作伙伴。但是，不管几个人创业，你都需要学会处理团队关系，知道团队的重心选择，这些都是创业路上的重点。结合自己创业的经历，谈谈以下几点拙见。1.决策统一，确立领导力不论你们是几个人创业，创业伙伴是你多么好的朋友，公司都需要一个绝对领导人，要么是你，要么你的搭档。我也是和几个大学哥们儿合伙创业，起初的阶段，我想的是要充分尊重创业搭档的想法和意见，当然也是这样做的，基本上有什么问题，无论是大是小，都是大家一起讨论做决定。事实上，这样导致团队执行力直线下降，有时候搭档们有不同意见，员工就不知道该怎么了，严重损害公司正常运营秩序。记得当初在杭州刚大学毕业，几个人一起创业的时候，针对一个项目各自提出了不同的想法，各有各的道理，无法协调，最后采取了折衷的办法，结果自然是一团糟。后来痛定思痛，还是决定收回决定权，讨论的时候大家一起讨论，毕竟团队的力量是伟大的，但是在最终做决定的时候要坚持自己直接拍板，这样能确立统一性和领导力。起初，搭档们觉得我不尊重他们了，觉得我不尊重他们了，我一面坚持自己的作法，一面给他们解释，后来还是效果出来了，大家也就接受了。2.团队精力，适当集中一个人的精力总是有限的，而一个团队的精力往往也是有限的——尤其是在未知的领域里。我们创业初始，在西湖区找办公场地的时候，就曾犯过这样一个典型的错误，记忆深刻。虽然当时我们对写字楼租赁行业不是很熟悉，但是出于创业资金的紧张，还是不想花一笔服务费，几个人便觉得自己去找，原本以为在杭州西湖区找一间符合我们需求的写字楼会很容易，但是几个人跑了两个多星期，却一直没有找到合适的写字楼。直接的结果就是打击了大家的信心，最终一位初始的创业伙伴甚至离开了团队，资金链更加紧张了。虽然最后还是在一位学长推荐下找了西湖区的写字楼租赁中心，东正商务中心，才解决了我们的难题。而更让我们记忆犹新的是，东正商务中心的服务一切都是免费的，这与我们初始不找服务方的原因其实是完全不冲突的，这就是信息不对称的一个体现。如果能早点征求一些业内人士的帮助的话，我们的创业历程会更顺利一些。所以说，一个团队的精力，最后集中在一个熟悉或者相对熟悉的领域里，不要肆意浪费在未知的领域。3.个人利益服从团队利益，团队利益趋向创始团队首先是公司利益至上，创始团队都应该认定公司利益至上，然后才是个人利益。由于你是公司发起人，你的搭档是追随你而来，你应该在公司创始阶段跟各位创始人讲明创始团队将来利益分配问题，因为利益分配问题而导致搭档关系破裂的例子不在少数。如有可能的话，在利益分配上面尽量多为创始团队成员多考虑一点。4.创始团队归属感，身体力行做表率有时你的创业伙伴觉得是在帮你做事，其实就是说你的创业伙伴还没有产生归属感，他认为他在帮你，而不是你们一起努力奋斗自己的事业。有时候我们创业，肯能会有很铁的朋友出于感情过来帮我们，他们可能会对公司的事很上心，也像创始人一样很努力，但这仅仅是出于对朋友的帮助，在内心深处都是觉得在帮朋友。如果创业者有幸遇到这样的朋友，你应该感激他。当然不仅仅如此，你要想法设法的让创始团队产生团队归属感，让他们认定这是我们共同的事业，让大家都对我们的事业有信心，需要激发他们的内在原动力。还有一点创业路上会有很多大家想不到的坎坷，可能会有搭档坚持不下去的情况，这时候创始人怎么办？这种情况会很影响创业团队的士气，创始人要做的是尽量让这位搭档愉快的离开，并继续给剩下的团队成员打气。创始团队很多都是追随创始人，是被创始人个人魅力所吸引，所以创始人对创业团队很重要，创始人也要身体力行的给团队做表率。
最后，再和大家分享一句话“独利则败,众谋则泄;大柔非柔,至刚无刚”。凡事都要把握一个度，这个度的衡量标准取决于你的经验心得的沉淀。
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05版:共青视点
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& & 往期回顾 & && &&&
“项目化”值得长期坚持
中国青年报
&&&&自2013年以来，团吉林省委将“项目化”理念引入到团的工作中，提出了“项目化、功能化、品牌化”的发展思路。实施一年多以来，得到了上级领导的充分肯定、党政机关的大力支持、社会各界的高度关注、团员青年的普遍欢迎。
&&&&项目化是解决“两大战略性课题”的工作统领
&&&&在提高团的吸引力和凝聚力方面，我们开展了“共青团影响力提升工程”项目。开展“精品文化惠青年”演出活动562场，联系“吉豹军团”网宣员2万多人，发布正面宣传评论30多万条。开展了&“青年创新创业工程”项目。按照“一园多区”和“一体两翼”模式建设的吉林青年创业园被评为全国青年创业示范园区和国家级科技企业孵化器。首创了针对青年电商创业的“e青系列”金融产品和针对复转青年军人的“戎青贷”金融产品。设立了“创投广场”服务平台，举办“创青春”吉林省首届青年创新创业大赛，选拔100余个优秀青年创新创业项目进入吉林青年创业园孵化。省创基会协调资金550万元、撬动各级各类社会资金6000万元投入青年创业。开展了&“红领巾相约中国梦主题教育实践工程”项目。创建“吉青·红领巾之家”100家，每天直接参与活动青少年达5万人以上。开展了&“重点青少年群体服务管理和预防犯罪工作保障计划”项目。为38个县（市、区）发放项目专项工作经费19万元，撬动地方和社会资金19万元，在全团率先启动青少年禁毒工作。开展了&“吉林青年志愿服务”项目。在首届中国青年志愿服务项目大赛中，吉林省总成绩位列全国第三，志愿服务项目已与社会各界达成对接资金92万元。
&&&&在扩大团的工作有效覆盖面方面，我们开展了&“团建基础工程”项目。新建由团省委直接管理或联系的团组织53个，覆盖团员青年3万人，新增团的工作经费160余万元。设计了社会+财政、团校+党校、团干+专家、团内+团外、测评+考核“五个结合”工作模式。开展了&“智慧共青团工程”项目。建立了省本级的内网协同办公平台，实现了集文件流转、工作督办、人事管理等内容于一体的网络化办公。开展了&“组织再造工程”项目。将青联组织界别由11个拓展到19个，设立了7个专门委员会，开展“省青联委员、省青企协会员县区行”、青年创业项目考察等活动10余场。开展了&“生态环保美丽吉林工程”项目。围绕吉林“绿色发展”理念，以青年林和城乡环境整治为重点，投入资金749.7万元，撬动社会资金1377.5万元，累计造林64348.4亩。开展了&“吉林省青少年发展研究计划”项目。配套课题经费近40万元，撬动高校、科研院所和社会力量，共同研究全省青少年成长和共青团工作中遇到的重大理论和实践问题。
&&&&通过实施工作项目化，吉林共青团各项工作与以往传统模式相比有了明显进步。一是资金总量进一步提高。全年支出规模6100万元，是以往的10倍以上。二是工作思路进一步转变。团组织由“等活”到“找活”，由“应付干”到“主动干”，工作的积极性和主动性进一步提高。三是基层工作进一步活跃。提高了基层团干部的视野和撬动社会资源的能力，提升了基层团的工作在地方党委的地位和重视程度。四是广大青年进一步凝聚。各类服务项目中受益青年的数量不断扩大，青年的参与热情不断提高，团组织凝聚青年的作用不断增强。五是干部作风进一步务实。推行项目化，做到按制度管人，严格执行《共青团吉林省委工作内容项目化管理办法》和《共青团吉林省委机关干部考核办法（试行）》，每项工作都保留了完整工作档案和严密的财务档案。在团内倡导了务实干事之风。
&&&&项目化是吉林共青团的重要工作经验
&&&&作为一种全新的工作理念，工作项目化的实施为我们提供了宝贵的工作经验：团的工作方向必须围绕中心。团干部要知道党政在想什么，然后将团的职责和任务与之结合起来，主动帮助思考和破解难题，这样才能得到党政的支持和认可。团的工作内容必须立足长远。要围绕广大青年最现实、最直接、最迫切的问题开展活动，并通过社会化方式形成社会功能，这样才能增强团的吸引力和凝聚力。团的工作效果必须虚功实做。引导性的东西虽然虚，但是可以将其摆进具体的项目中，使抽象的职能变得有形、能干、可抓。团的工作布局必须全团联动。提出思路、争取资源、搭建平台和营造氛围是团省委的职责，更重要的是激发基层的积极性、主动性和创造性，这样才能使工作和活动更具特色，形成百花齐放的局面。团的工作资源必须多方协调。要撬动更多社会资源共同参与团的工作，加强资源整合，形成工作合力。团的工作目标必须注重育人。团的工作最终落脚点是打造“阳光、实干、高效”的团干部队伍，结合点就是参与有目标指向、具体流程和结果考评的项目实践，这样才能真正培养出优秀的年轻干部。
&&&&当然，工作项目化中还有一些值得注意的问题。一是部分项目的设计与党政中心工作和青年切身需求结合不紧，没有抓住党和青年的痛点。二是项目设计和实施过程中自弹自唱，没有充分整合社会资源。三是项目设计偏向短期化，难以形成社会功能。四是对工作经验照搬照抄，创新性和地域特色不足。
&&&&项目化是值得长期坚持的努力方向
&&&&项目化在长期坚持的同时，还必须在以下方面进行持续不断的改进。一是进一步增强产品意识和产业意识，二是进一步增强整合资源的能力，三是进一步总结工作经验，四是进一步强化工作考核。（作者系团吉林省委书记）
<INPUT type=checkbox value=0 name=titlecheckbox sourceid="SourcePh" style="display:none">联想之星王明耀：判断文化领域创业项目，我有四个标尺_凤凰科技
联想之星王明耀：判断文化领域创业项目，我有四个标尺
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原标题：联想之星王明耀：判断文化领域创业项目，我有四个标尺
9月6日，在联想之星“未来之旅”之「青年文化」活动上，联想之星总经理、主管合伙人王明耀分享了联想之星在文化领域的布局思路。
他认为，现在年轻人、中老年人等各个群体的特点在不断发生变化，而新人群预示着投资机会，这个机会是跟文化娱乐相关的。虽然从体量的角度来看，纯文化的体量并不太大。但是，一方面，文化具有高速增长的趋势，另一方面，文化是一个切入点，可以跨界与很多大体量产业相结合。因此，文化非常有吸引力，加强文化领域的投资，也是在寻找未来的想象力。
对于优质文化创业项目的标准，王明耀总结了四点：撩到用户是基础、狂热程度是标准、持续性定成败、拓展性定空间。
那么，拥有哪些特质的创业者适合文化创业？王明耀也指出了四点：有文化的味道，有一点点情怀，有商业感觉，以及有系统打法。&
以下为王明耀演讲实录：&
各位朋友，大家好！今天探讨的是“文化”，这个词非常泛，文化本身有可能是娱乐、体育等等，所以从投资的角度，我们讨论的是特别广义的定义。
作为早期天使投资机构，我们为什么布局文化领域？文化领域有什么吸引我们的地方？我们怎么思考？我大概从这几个层面来讲。&
青年文化是文化领域的最大公约数
光说文化比较虚，我们怎么思考呢？最早的时候，我们最关注的关健词是“新消费”，消费是每个人日常都会发生的事情，而且这几年消费变得很热。有两个层面，第一个层面是消费升级，升级是我们最大的主题，中国的经济发展了，我们更有钱了，每个人收入增加了，消费升级是过去若干年以及未来若干年的核心主题。消费升级比较容易理解，在衣食住行里，以车为例，原来是开吉利，现在变成开宾利；服装方面人们开始追求品牌；饮食也一样，原来吃日料，几个人一共花几百块钱，现在一个人可能就要一千块钱。
除了消费主题，有些主题不能简单地叫做升级。比如音乐，我们喜欢古典音乐、现代音乐，现在嘻哈又比较火，那嘻哈一定就比古典音乐升级了吗？好像不是。音乐节也一样，之前有很多草原音乐节和其他各类音乐节，你也不能说现在的电子音乐就是升级，其实只是因为出现了新人群。以前我们说80后新锐，后来说95后新锐，而现在是00后的时代了，95后也没什么不得了。
不仅年轻人这个群体发生了变化，“新中年人”、“新老年人”也跟以前的中老年人不一样了，我们这代人老了之后跟现在这批老人肯定不一样，我们肯定不跳广场舞，很难想象现在的广场舞会在未来发生。人群在不断变化，新人群正是我们的投资机会，这个机会跟文化、娱乐最为相关。
从另外一个角度看消费，我们把消费分两类，一类是物质消费，包括衣食住行；一类是精神消费。人们的物质消费满足得差不多了之后，精神消费就会起来了，人的需求呈金字塔形状。
合在一起，核心就是文化娱乐，同时人群也在变化，包括少年、青年、中年、老年。
今天主要谈谈青年文化，因为青年是中坚力量。有统计表明，在北京，假如只有100个人，其中大概有71个人是青年，13个人是少年及以下年龄层，还有大概16个人属于老年范畴，所以青年是最大的公约数，今天我们要重点讨论青年文化。
联想之星在这个领域投资了很多项目。未来我们也会讨论怎样投资老年文化，已经有人投了广场舞；我们也有一两个项目是针对00后的，但青年是最大公约数。 & &&
纯文化体量虽不大，但可结合大体量产业
为什么关注文化？从体量角度来看，纯文化体量其实不太大，游戏、动漫、电影、文学都是比较典型的例子。游戏现在增长得很多了，我们2010年投游戏的时候，只有几百亿的体量，现在有一两千亿了，听起来好像不少，电影票房现在一年也有个四五百亿。从投资的角度讲，行业里有太多大的领域，衣食住行，哪个不大？金融更大，2017年中报出来之后，我们发现中国有几千个上市公司，其中银行只有二十几家，但它们贡献了46%的利润，所以金融体量是很大的。从这个角度讲，文化领域本身体量的不是特别大。
那我们为什么投资文化领域呢？它的吸引力主要来自两点：
一是高速增长，今后这一趋势将越来越明显，因为当人们觉得攀比性的物质消费没意思了之后，肯定会开始消费文化。这点在南方城市表现得更明显，经济越发达的地方，文化氛围越浓厚，比如江浙地区，很多东西很有品位，大家玩得也很高级，文化趋势是会蔓延的。
第二，虽然纯文化体量不够大，但文化是一个切入点，可以跟很多产业相结合，迪斯尼就是最典型的案例，最早是动画片，然后到衍生产品，随后是游乐园，直接进入旅游行业。文化跟还可以跟酒店业结合，跟房地产结合等等。就拿腾讯来说，从收入的角度来看，它就是一个游戏公司，现在它为什么这么值钱？因为它现在有微信支付，跟金融相关，有了极大的想象力，所以就变成体量极大的公司。
这就是文化非常有吸引力的原因，我们要加强对它的投资，寻找未来的想象力。&
优质文化创业项目的四个特点
什么叫做好的文化创业项目？
第一点，撩到用户是基础。很多人跟我们聊文化项目，讲了很多逻辑，结果产品出来之后市场反映很平淡，这样肯定不行。文化项目一定要有嗨点，让大家感觉被撩到，这种感觉说不清楚，但它是基础，没有这个基础是不行的。
第二，狂热程度是标准。同样能撩到用户，但用户的狂热程度是不同的。同样都是有粉丝的人，大V有几千万粉丝，有些人发条消息只有几十条回复，有些人发条消息能有几十万条回复，这就是狂热。这是另外一种指标：粉丝的回应程度。我们考察一个项目，要看它到底能在多大程度上打动粉丝的内心。文化是有原生力的，狂热就是它的原生力，原生力使原本的小众文化可能成为大众文化。假如永远是小众文化，那可能不适合投资。最早周杰伦的歌只是一帮小孩听，现在变成大众文化了，甚至慢慢变成偏老一点的东西了，因为有狂热，这个市场会越来越大。这是判断文化项目很重要的一点。
第三，持续性定成败。文化项目能否成功，有没有持续性很重要。比如一些现象级的网红，我们会考虑其内容有没有持续性。IP是非常重要的点，能不能持续产生IP，内容是谁产生的，会不会出来一些大V，能不能做成平台，我们都有系统性的思考。有可持续性的内容，这个项目就能成功；否则就是一门生意，有一单算一单，那么它的价值就不会特别大。这跟体量是相关的。最近电影《战狼2》收获了50亿票房，看起来很大，但是作为一个公司，如果未来不能保证产出类似作品，价值也不会很大。文化创业项目，大家一定要思考持续性的问题。
第四，拓展性定空间。做文化项目要有拓展空间，才能做成大体量项目，否则也就是个小体量项目。比如映客应该是直播行业的龙头项目了，最近卖了五六十亿，价值也没有特别大。主要原因是映客没有办法结合大体量产业，就是粉丝打赏。跟其他领域的头部项目，比如滴滴相比，映客的体量就不算大。所以空间大不大要看能不能结合大体量产业，有结合就有体量，没法结合就只能做成一个好项目。这点很有意思，空间是由这点决定的。&
拥有这四点特质，你离文化创业成功就不远了
拥有哪些特质的人，做文化创业项目更容易成功？我们看了很多项目，不断修正、总结出了一些特点。
第一，要有文化的味道，要有一点敏感性。做文娱、文学类项目，创业者内心不丰富，是找不到感觉的。
第二，还要有一点点情怀。文化类项目不能只为赚钱，或者说不能只求短期赚钱，有些事情做了虽然能赚钱，但是破坏品位，那就不能做，要有一定的坚持。但为什么叫做一点点情怀？情怀不能多了，多了这事也成不了。做文化项目，就像熬一锅汤，没有盐，一点味道也没有，盐放多了，汤就没法喝了。我们希望创业者有一点情怀，但是不能多。
第三，有商业感觉。文化怎么跟钱结合？怎么能做大体量？没有商业感觉，就解决不了这些问题。很多人找不到商业感觉，这事就不太容易做成。
第四，有系统打法，这是最大的挑战。抓住点上的机会，按照制定好的战略去走，很好地控制自己的节奏，不过快或过慢，这些都非常难。
说白了，文化领域的创业者，要有文人的气质，但要把文人的劣根性去掉，找到企业家的感觉，综合起来才有可能成功，所以要求是很高的。
联想之星关注这个方向，也做了一些布局，大家可以和我们多交流。
相比其他领域的投资，做文化投资更有意思的地方在于，别的项目可能很枯燥，但文化项目相对会很有意思。最后送大家一句话，希望大家玩着文化把钱给挣了。
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刘强东最新演讲：死掉的创业公司，几乎都违背这4点最基本的经济常识&#160;
光有成功的用户体验，并不代表商业模式能成功推荐语'用户体验是第一位！如果能获得用户的认可，那付出再多也是值得的！'类似这样的话语，我们听了太多，也认同了太多。但实际情况真是这样的吗？来听听京东创始人刘强东最新演讲。刘强东：很多互联网创业公司严重违背了最基本的经济常识我从2004年做电商到今年已经快12年了，过去这么多年，有一点可以确定，就是未来不管是互联网怎么发展，出现什么样新的商业模式、新的概念，迄今为止没有任何一个人，没有任何一家公司和国家可以打破经济的基本规律。所以，今天和大家分享一下，根据我12年创业经历发现的一个基本规律，叫'一拖三'。不管是在哪行哪业，一家创业公司能够取得成功，有四点最重要，而且这四点基本能够判断一个全新的商业模式是否有价值。'潘谈会'现场一、团队人确实永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样，有的是为了好玩儿，有的是为了养家糊口，老潘出的书我也看过，最早创业只是为了让自己的家人生活得更好一点。大学毕业到工作两年之后，我的创业原因也非常简单，我的外婆那时候生病在床，需要很多钱治病，钱都要靠自己家人筹集。其实每家都没钱，我们那儿除了米和面没有别的，为了给外婆治病，基本就是舅舅家、姨家卖粮食。农村一旦一个家庭有老人生病，特别是卧床不起，三年五年需要打针吃药，老实说确实是一个沉重的负担。我就是想着赶紧创业，赶紧赚钱，不用让家里卖粮食，让外婆有钱治病。所以都是非常简单的目的。一直到2004年做了电商之后，自己开始了解什么叫商业模式，一直到2007年，我才知道什么叫风险投资，才拿到第一笔融资。2004年前，我们做了六年的传统零售，那时候内部制定了一个'倒三角'的体系。今天在做的创业者可能看到过这个图表，京东商城用了十几年的体系，最底下的是'团队'，是最基础的。今年，我们投资了几十家企业，有的成功，有的失败了。昨天，我们投资的一家企业关闭了，当然，并不是这个创业者自己的能力问题，确实是行业选择，对融资的把握，现金流的控制等等因素影响。作为一个初创企业，缺乏一些经验，我们相信，如果再有投资，我们会坚定再给他钱，因为我们看好这个团队，看好这个人，都是一帮很聪明的80后，很能吃苦，很有激情。对于任何一家企业，团队都是最重要的。比如IT行业，我们都知道IBM，在80年代、90年代初的时候，IBM卖一台电脑/PC机净利润可以赚到一万块钱，他主要卖大型机、小型机，卖一个都可以赚几十万美金。但是90年代 PC机还是暴利的时代，所有包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时候，IBM居然说要转型，要做服务，做软件。而且大家可以看到，转型了之后，整个IT行业就只有IBM，虽然最近半年IBM也遇到了新的困点，我想他们还需要一次转型。任何一家企业，一般7年-10年都会遇到一次大的转型。至少IBM在90年代，整个PC行业非常有利润的时候，他就预见到了未来，转型做了软件和服务，这奠定了IBM过去20年，在80年代做IT的那一拨厂商里面，只有IBM市值维持了20年的高利润，为股东提供了丰厚的回报。为什么？核心就是IBM的团队在适当的时候提前能够做出转型，找到行业的一个新的增长点，也发现IT行业开始从这个硬变软的过程。如果说创业失败了，只有一类企业，就是跟政策高度相关的一些行业，靠政策吃饭的行业，失败了可能确实不是因为团队。大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。我们中国很多企业经常会说，我这个企业困难是市场不好，消费转型等等，其实核心还是团队没跟得上。创始人对这家公司是要承担绝对的责任，所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是我们核心管理团队，特别是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。任何一个人的资源、能力是有一个极限的，每一家公司可能都有发展瓶颈的时候，团队很重要。二、用户体验不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。经济发展了几百年，全世界任何一家公司成功的过程中都是因为提供了更好的用户体验，IBM就是如此，转型成功是IBM找到了大企业有一个软件和服务巨大需求，他的用户体验会做得更好，所以成功了。微软也是如此，苹果公司更是如此。三、成本任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。大家可以看看，最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网，就拿传统的行业比如航空公司来说，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱，投资航空公司的很少，航空公司资源很多，但是市值很低，大部分是亏损的。结果美国出来一个新的航空公司，最近十几年，除了中国之外，全球航空公司70-80%的利润被一家公司拿走了。为什么？就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后，通过他的管理，把航空的运营成本大幅度下降，给以票价很高的竞争力。全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式，其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换，物品和物品的交换，就是社会交换的过程，也就是零售的过程。大家知道，最近一二十年，美国有一家Costo，今天，我看到我们中国有家媒体报道这家公司为什么成功了，标题写的是Costo把毛利率压到了10%。这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。我从第一轮融资到我们上市，我有几个原则，首先一点，成本比毛利率更重要。当然很多人不明白，他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁，谁毛利率低就不投谁，看到我们商业模式毛利率这么低就全跑了。其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱，而沃尔玛今天是24%-26%的毛利率，因为Costo把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10%，因为他有巨额的会员费收益，他公司在全球的净利润主要来自会员费。Costo的成功是因为把零售行业的成本，过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，去销售产品，而且能够获取利润。这才是真正的核心竞争力。所以四五年前，在微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话：京东成本比毛利更重要我希望能够把京东的运营成本大幅度降低，因为自己的成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。四、效率四五年前，我说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。现在大家看一下我们的成本，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到10%。大家看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，我们成本降低50-60%。看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。所以大家按照这个原则，你可以说，今天市场上成功的公司都是做到了四点，在优秀的成功的团队基础之上，你只要把用户体验，成本或者效率三者，至少做到一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。什么叫没有减损，千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。我们最近内部在分析最火的O2O项目，很长时间内部一直是两派争议，我当时也是'怀疑派'，因为我一直算不过账来。比如上门洗车的例子，三个人，骑个小三轮，弄水骑到你家里去，弄半天，洗完走了，三个人大概一天只能洗两三辆车，本来你开到店里洗车的时候10-20块钱就洗完了，结果跑到你家里三个人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。有人说用户体验大幅提升了呀，但是你的好的用户体验是建立在成本上升，效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，但是这种商业模式也很难成功。再比如说京东，大家都知道我们用户体验很好，今天这么多人在京东有过消费，非常感激和谢谢大家。如果我们把用户体验做得更好一点，可以更简单一点，不用做几个快递公司，全部用顺丰发货，我所有的货都备无数，在全国弄500个库房，每个库房离你家只有500米，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定是最好的。但是这样，你的成本大幅提高，你运营的库存周转天数大幅度拉长。光有用户体验的成功，最后并不代表我们新的商业模式能够成功，这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。所以，不管做什么创业，不管干什么，一定要回归商业模式的本身。如果商业模式有问题，短时间可能很好，有一天出问题会更快，很显然已经违背了常理，这就是我们今天互联网发展的现状，已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是严重违背了最基本的经济常识的。今天在座的创业者的公司，任何人出现困难，我希望大家第一个时间反思自己的商业模式和团队有没有问题，如果经过思考，您能够确定商业模式没有问题，团队也没有什么大问题，剩下唯一要做的一定要坚守、坚守、再坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。商业模式有问题的话，或者团队出问题的话，先要解决这两个问题，否则再坚持下去就是无谓的坚持，浪费自己的青春。各位创业者在设计自己的公司的时候不妨回答一下这些问题：你的团队有没有比别人强一点？你的用户体验有没有比别人好？有没有降低行业成本？有没有提升行业的效率？四点都做到了，我告诉你，终究会成功！但是有两点你不仅没做到，而且是比别人成本更高了，效率更慢了，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。五、现在仍是创业最好的时刻一个国家，当GDP增速下来，出口不行，这些国家都发生一个重大的改变就是品牌崛起，松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的时候，三星、LG崛起也是韩国的GDP增速降到8%以下的时候。为什么？我刚才说了，是竞争促进了社会的进步，当过去的粗犷式的、消耗资源的几乎没有什么技术含量的，圈一块地，压榨农民工的方式就可以赚钱的日子，没有什么价值，失去了怎么办？逼迫创业者潜心思考生存的问题。未来20年，就是全球化的中国品牌崛起的时间，也只有走到那一天，中国才是真正全球化的一个国家。没有企业的全球化，这个国家在全世界的业态里仍然是相对比较有限的。未来十年技术高度发展，各行各业都会迎来很好的机会，这是我们在座创业者未来十年可以说是百年不遇的美好的、非常大的机会。大家不要想赚快钱，想跟风，比如今天上门洗车好了，我也去做；送盒饭好了，结果又去送盒饭了，全部都是抄袭已经同质化的竞争，这些注定是要失败的。每个创业者有没有静下心来好好分析，技术的进步在哪些行业会带来哪些机会？我该找什么样的合伙人，投资人，该从哪儿起步，要做一些分析，不能盲目抄袭、跟风。即使像BAT、京东已经存在的领域，你只要能找到一个有别于我们的一个特殊的竞争力，都可以做。2004年我做电商的时候只有36个兄弟，其他什么都没有，我们没有融资，没有技术。2004年，中国电商什么状况呢？阿里在2001年已经拿到10亿美金雅虎的投资，当当已经拿到C轮融资2750万美金，卓越网已经是7500万美元卖给亚马逊，美国有一个做IT起家的，专门做B2C的电商，叫新蛋，在美国销售额是20亿，每年净利润是5000万美金。而我们什么都不是。但是为什么我们还能够起来，核心就是我们一路走来没有抄袭、模仿任何一家公司的商业模式，我们一直按照我们的节奏来的。我们花了10年把品类全部扩充完，但是后来做B2C的，一上来花一年两年就上了几百万，几千万的商品，但其实企业后端的供应链根本没有。你必须要有创新，要做得跟别人不一样，无关于BAT跟京东在不在这个行业，在于你的创新有没有给客户带来有用的价值。
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